Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала малых предприятий (Кадровый потенциал организации: сущность и основное содержание)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Качественное кадровое обеспечение предприятия сегодня становится обязательным условием завоевания устойчивых и лидирующих позиций на рынке. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания её конкурентных преимуществ.

Решения широкого круга вопросов, связанных с кадровым обеспечением и развитием кадрового потенциала выступает одной из основных предпосылок достижения стратегической цели организации. Разработка эффективной стратегии развития предприятия требует согласования экономических, технологических, информационных, структурных процессов и изменений в жизни организации, и вне ее, с процессами кадровыми. Обеспечение стратегических планов невозможно без кадровой составляющей и развития кадрового потенциала в требуемом направлении.

Мировой опыт убедительно свидетельствует, что на рубеже ХХ и ХХI веков принципиально изменился взгляд менеджеров на роль и место кадрового потенциала организации в реализации стратегических задач предприятия. Персонал, его знания, уровень квалификации, готовность к инновациям, создание новых знаний - признан главной производительной силой любого предприятия. Поэтому многократно возросла значимость выбора оптимальной кадровой политики, эффективности работы в кадровом обеспечении.

Цель исследования – состоит в обосновании формирования системы развития кадрового потенциала на энергетическом предприятие ООО «Волгодонская тепловая генерация» и выявлении путей его совершенствования.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих исследовательских задач:

- выявить роль и место развития кадрового потенциала, в кадровой политики и стратегии организации

- систематизировать научные подходы к оценке развития кадрового потенциала организации

- дать оценку существующему состоянию кадровой политики и кадровому составу в ООО «Волгодонская тепловая генерация»

- проанализировать организацию работы с персоналом в условиях кадрового дефицита в ООО «Волгодонская тепловая генерация»

- провести социологический опрос, с целью анализа проблем возникших работе по формированию и развитию кадрового потенциала в организации

- разработать предложения по усовершенствованию процессов повышения эффективности труда на основе формирования и развития лояльного кадрового потенциала

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования кадровый потенциал ООО «Волгодонская тепловая генерация».

Информационная база. Научные подходы к исследованию проблем кадрового обеспечения на уровне предприятия формировались на основе анализа и переосмысления выводов отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом.

Существенный вклад в разработку актуальных проблем теории и практики кадровой политики и управления персоналом внесли ученые кафедры государственной службы и кадровой политики:д.с.н., профессор – А.И. Турчинов; д.с.н., профессор –К.О. Магомедов; д.ф.н., профессор – В.М. Соколов; д.и.н., профессор –В.А. Сулемов; д.с.н., профессор –Е.П. Тавокин; д.с.н., профессор (МГУ им. М.В. Ломоносова) М.С. Халиков; кандидаты наук –Е.В. Данькова,Е.С. Дружинин, О.А. Ефанова, Ж.В. Ларионова, И.Н. Панин, М.Н. Панова, Н.Н. Шувалова, И.В. Мешкова.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Кадровый потенциал организации: сущность и основное содержание

Развитие кадрового потенциала в условиях рыночной экономики становится одним из важнейших условий занятия устойчивых и передовых позиций на рынке. Решение многих вопросов, связанных с развитием кадрового потенциала в современных условиях хозяйствования, позволяет достичь стратегической цели.

В отличие от мировой практики, в России остается распространенным традиционное представление об управлении персоналом как о деятельности по учету персонала и оформлению документации, которая осуществляется руководителями и работниками кадровых служб. Такие представления сегодня ограничены в условиях рыночного хозяйствования и не соответствуют реальному объему функций управления персоналом, в частности, формирования и развития кадровым потенциалом предприятия.

Результаты исследований «Актуальных проблем кадровой политики и управления персоналом в российских организациях», проведенным под руководством ученых кафедры государственной службы и кадровой политики РАГС при Президенте РФ» «…свидетельствуют о крайнем прагматичном отношении работодателей к работнику. Философия многих из них не простирается дальше господствовавших полтора-два столетия назад таких парадигм управления персоналом как «человек - расходный ресурс», «человек - ленивое существо», «человек - экономический ресурс»…

Без преувеличения можно сказать, что уже сегодня уровень культуры отношения российского общества, государства, организации и работодателя к профессионалу, профессиональному и кадровому потенциалу организации и общества определяет возможности находиться в числе ведущих промышленно развитых стран мира. К большому сожалению, приходится констатировать, что существующий уровень кадровой культуры в организациях, государственной политики в отношении кадрового потенциала не адекватен вызовам кадровой глобализации и создает реальные предпосылки для формирования угроз в области кадровой безопасности» [40, с. 4].

Сейчас отсутствует единое понимание сути развития кадрового потенциала. Более того, несмотря на употребление термина «развитие кадрового потенциала», очень редко, можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, определяют его в терминах действий, т.е., какие меры они под этим понимают [8]. Другие специалисты рассматривают развитие персонала как систему обеспечения постоянного повышения его квалификации или системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников[4].

Л.И. Михайлова, С.Г. Турчина рассматривают кадровый потенциал как составной элемент ресурсного потенциала организации, который составляет величину из имеющегося количественного состава работников с соответствующими качественными характеристиками[14].

Как писал М. Вебер, возможности определенной категории работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности, в соответствии с должностными обязанностями и установленными целями на определенном этапе развития[8].

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что кадровый потенциал - это совокупность количественных и качественных характеристик штатных работников предприятия, которые могут быть использованы для повышения эффективности его деятельности для получения доходови/или достижения социального эффекта.

К составляющим характеристикам кадрового потенциала можно отнести - численность, структуру, квалификацию, профессиональный состав, накопленный производственный опыт, навыки, образование, профессионализм, способность к творчеству, активность, разностороннее развитие. Это выражается в таких количественных, качественных и структурных характеристиках, которые определяются такими абсолютными и относительными показателями как: учетная и явочная численность работников на определенную дату; среднесписочная численность работников в определенном периоде; структура кадров; темпы роста численности работников за определенный период, средний стаж работы по специальности; текучесть кадров; фондовооруженность труда работников и т.п.

Эффективность управления физическим капиталом и финансовыми ресурсами во многом определяется эффективностью управления кадровыми ресурсами. Полноценное развитие предприятия возможно лишь в том случае, когда обеспечен баланс интересов собственников предприятия, наемных работников и государства.

На основе критического анализа научных подходов к определению понятия «развитие кадрового потенциала» можно сделать вывод, что правильнее всего будет рассмотрение данного понятия с двух основных сторон.

Во-первых, с точки зрения работника, развитие - одна из главных характеристик, отражающая и качественное изменение работника, которое связанно с появлением чего-то нового, которое происходит в результате управляющих действий и (или) со стороны самих работника для обеспечения их соответствия условиям деятельности, и качественное состояние работника в определенный момент времени.

Во-вторых, с позиций предприятия, развитие кадрового потенциала выступает как часть системы управления персоналом, которая включает объединение механизмов и методов воздействия предприятия на качество работников для достижения нового более высокого уровня кадрового потенциала, обеспечивает развитие предприятия для выполнения задач бизнеса.

Если обратиться к анализу понятия «развитие» с других точек зрения, т.е. философии, социологии, психологии, то развитие рассматривается, как безвозвратно направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их другое, более высокое состояние.

Развитие представляет собой необратимый процесс направленных и закономерных преобразований, который приводит к изменению психики и поведения человека. Необратимость, направленность, закономерность являются отличительными особенностями развития от всех других изменений.

Рисунок 1 – Развитие кадрового потенциала

Британская исследовательская группа «Амео» сформулировала характеристики развития (дискретность, необратимость, непрерывность, трансформационность (интеграция старого и нового) и его особенности применительно человека (вносит помехи в деловую среду каждый раз на более высоком уровне; требует подготовки способностей, условий, мотивации; сложность и неизбежность, поскольку для изменения определенных моделей поведения требуется усилие).

Поэтому, на наш взгляд, при определении понятия «развитие кадрового потенциала предприятия» следует отталкиваться от понятия «социальный процесс», которое очень близко по содержанию к нашему пониманию развития кадрового потенциала предприятия. Социальный процесс позволяет рассматривать все свойства исследуемого объекта в зависимости от времени. Методологическое сдвиги в социальных науках привели к выдвижению на первый план понятие «социального процесса», которое акцентирует внимание исследователя на динамических и временных аспектах явления. Согласно П. Сорокину, «под процессом понимается любой вид движения, модификации, трансформации, чередования или эволюции, любое изменение данного изучаемого, в течение определенного времени, будь то изменение его места в пространстве или модификация его количественных и качественных характеристик»[38, с. 28].

Развитие кадрового потенциала должно быть подкреплено экономической целесообразностью капиталовложений, связанных с наймом, обучением и возможностями работника раскрывать свой талант. Однако такие меры в период кризиса обычно рассматриваются как неэффективные расходы, и они большей частью не финансируются [24].

Основная цель развития кадрового потенциала - подбор для функциональных подсистем и производственных систем предприятия необходимых работников в необходимом количестве и достаточной квалификации. Это достигается результативной кадровой работой по подбору персонала, оценке, трудовой адаптации, стимулированию и мотивации, обучению, аттестации, организации труда и рабочего места, использованию персонала, планированию продвижения по службе, управлению кадровым резервом, управлению нововведениями в кадровой работе, безопасности и охране труда, а также высвобождению персонала.

Основная цель развития кадрового потенциала предприятия определяет подцели и принципы системы управления персоналом. Последние представляют собой правила, основные положения и нормы, которыми должны руководствоваться в своей работе руководители и специалисты в процессе управления кадрами. Развитие кадрового потенциала предусматривает реализацию стратегических аспектов управления предприятием, такие, например, как выработка и осуществление кадровой политики, внутри которой методы управления персоналом сохраняют объективные тенденции, социальные и экономические законы, которые опираются на научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации, т.е. весь арсенал научного знания, который и определяет возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Группу общих (базисных) принципов формирования кадрового потенциала составляют принципы: системности, равных возможностей, уважения к человеку, командного единства, правовой и социальной защиты[27].

1.2 Развитие и оценка персонала как важный фактор реализации кадровой политики и стратегии предприятия

Стратегия развития предприятий представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию целей и задач предприятия связанных с ее развитием, и включает в себя несколько частей, к ним относится система целей, в которую входят общие организационные цели и индивидуальные задачи. Для разработки эффективной стратегии развития предприятия необходимо учитывать множество разнообразных процессов (технологических, информационных, структурных, экономических) и изменений внутри организации и вне ее с кадровыми процессами.

Упоминая о термине «кадровая политика», нельзя проводить параллель с термином «управление персоналом». Понятие «управление персоналом» и «политика» сами по себе совсем не одинаковы. В данном случае кадровая политика является частью, одной из составляющих управления персоналом.

Основное содержание кадровой политики можно обобщить таким образом:

- обеспечение высококачественной рабочей силой, которое включает в себя как планирование и анализ текучести кадров, так и отбор, прием, высвобождение (выход на пенсию, увольнения);

- обучение работников и переподготовка, проведение аттестаций с оценкой уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- обеспечение техники безопасности, разнообразных социальных выплат.

Сущность кадровой стратегии (стратегия развития кадрового потенциала) можно определить как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Следует также отметить, что существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. В данном случае кадровые стратегии имеют самостоятельное значение и являются генеральными для организаций. Во-вторых, это организации, в которых персонал является одним из факторов их деятельности. В данном случае кадровая стратегия относится к группе функциональных, то есть подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она зависит от последней, развивает и детализирует ее.

Кадровая стратегия, независимо от типа, включает два исходных элемента: намерения и направления[31].

1) Стратегические намерения.

2) Стратегические направления как компонент стратегии.

Принципы, по которым формируется система управления кадровым потенциалом в организации, делится на две группы:

1) принципы, характеризующие требования к формированию кадрового потенциала;

2) принципы, определяющие направления развития потенциала.

Эти обе группы принципов связаны между собой взаимодействием, что зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом. Существует современный инструментарий исследования состояния действующей системы управления персоналом, ее формирование, обоснование и функционирования[30] .

Повышение уровня конкурентоспособности предприятия в условиях современного кризиса может быть достигнуто за счет двух принципиальных подходов. Первый подход: ликвидация существующих недостатков в организационной структуре предприятия, которые мешают развитию кадрового потенциала или даже развитию человеческого капитала. На уровне предприятия этот подход реализуется путем устранения структурных подразделений и работников, которые не соответствуют стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации. Второй подход: создание привлекательного имиджа предприятия. Есть основания считать этот подход наиболее продуктивным, поскольку он реализует ряд важных принципов.

Так, принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия означает его реорганизацию, направленную на сокращение персонала, что является обычной практикой на предприятии во время кризиса. Однако эта мера может быть как эффективной, так и неэффективной[33].

Соблюдение принципа формирования уникального кадрового потенциала во время кризиса предприятия повышает конкурентоспособность предприятия. При этом ценность интеллектуального и информационного потенциал кадрового состава предприятия растет по экспоненте в зависимости от масштаба инвестиций и приобретения персоналом практического опыта. Высокий интеллектуальный уровень предприятия в любой сфере привлекает талантливых людей, что дает возможность для создания уникального сочетания профессиональных способностей, что собственно и создает ядро кадрового потенциала предприятия с высокой конкурентоспособностью.

Принципы развития кадрового потенциала, которые учитывают стратегические аспекты управления предприятия, в сочетании с механизмами формирования кадрового потенциала дают возможность разработать модель формирования и использования кадрового потенциала на предприятиях энергетической отрасли.

Традиционно, в процессе управления персоналом обозначают несколько основных направлений деятельности:

1) планированиекадров;

2) поиск и подбор кадров;

3) адаптация новых работников и социализация новых работников внутри новой для них компании;

4) нормирование труда;

5) система мотивации (в виде широкого набора средств мотивации работников, от материальных стимулов к расширению полномочий);

6) обучение и развитие персонала;

7) оценка выполнения: сравнение результатов работы с установленными стандартами;

8) перемещения работников внутри предприятия, горизонтальная и вертикальная ротация кадров, повышение и понижение в должности с учетом способностей работника и его ценности;

9) создание и поддержание на ложном уровне организационной культуры.

В достижении стратегических целей организации развитие кадрового потенциала играет все более важную роль. Возникает необходимость планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала. Поэтому именно планирование является отправной точкой этих процессов. Кадровое планирование является фундаментом политики в отношении персонала, обеспечивает системный подход к поиску и подбору кадров. Менеджеры по управлению персонала или директор, определяют потребность в персонале, которая зависит от основных целей предприятия и его стратегического курса. Под планированием и совершенствованием кадров понимают такие действия, которые нацелены на существование на каждом участке предприятия достаточного количества работников с соответствующей квалификацией и мотивацией, потенциал которых соответствовал бы потребностям управления процессами, характерным для данной организации.

Поэтому задача эффективного найма, содержания, обучения персонала и развития кадрового потенциала компании обычно состоит из таких ключевых мероприятий:

1) подбор персонала и формирование базы кадрового потенциала на основе использования современных технологий и методов работы (позволит предприятиям оптимизировать процедуры набора персонала и разработать комплексную систему взаимодействия с наиболее перспективными и талантливыми специалистами. Благодаря этому организация может привлекать наиболее квалифицированных работников и обеспечивать планирование карьерного роста);

2) управление корпоративным обучением (позволит формировать интегрированные процессы обучения и эффективно управлять ими, обеспечивая подготовку персонала к решению будущих задач. Речь идет об обучении, которое наряду с поддержкой традиционных форм получения знаний, предлагает прогрессивные технологии обучения. Возможности смешанного типа обучения делают процесс профессионального развития работников более эффективным, быстрым и гибким. Применение «электронного» (дистанционного) обучения позволяет значительно снизить расходы в этой сфере развития персонала);

3) управление эффективностью (обеспечивает сквозную интеграцию процессов управления персоналом с бизнес-процессами в масштабе всей компании. Технологии управления эффективностью связывают систему сбалансированных показателей компании, общие корпоративные цели и цели каждого работника. На основе оценки эффективности деятельности сотрудников, руководство может применять методы управления наградами;

3) управление вознаграждениями. Предусматривают предоставление работникам различных стимулов (материальных и нематериальных) в зависимости от эффективности труда. Это может быть применение гибких схем оплаты труда и программ долгосрочного участия в прибыли компании, предоставление пакетов социальных льгот. Такие подходы не только повышают эффективность управления, но и помогают сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.

Для обеспечения выполнения стратегических задач предприятию следует своевременно проводить оценку и анализ кадрового потенциала. Для определения кадрового потенциала предприятия необходимо выделить показатели, характеризующие все аспекты.

Оценка развития кадрового потенциала компании служит трем целям:

1) административной, которая возникает как реакция на результат оценки деятельности. На результаты труда работника таких реакций может быть несколько: повышение по службе; перевода на другую работу; направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации; поощрения; наказания, снижение по службе; прекращения трудового договора (контракта). Без максимально объективной оценки трудового потенциала работника и результатов его труда такие решения будут несправедливыми;

2) информационной, которая обеспечивает потребность человека в знание оценки своего труда для того, чтобы работник смог скорректировать свое поведение;

3) мотивационной, состоящей в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.

Как было указано выше, развитие кадрового потенциала крупных предприятий, особенно в энергетической сфере предусматривает такие основные направления: определение потребности в персонале; привлечение персонала и его отбор; составление должностных инструкций работника; подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников предприятия; мотивацию персонала (рисунок 2).

Рисунок 2 - Основные направления развития кадрового потенциала предприятия в целях его оценки

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПОЛИТИКИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

ООО "Волгодонская тепловая генерация" Юридический адрес: 347360, Ростовская обл., г. Волгодонск, ул. 4-я Заводская, 2

Анализ учредительных и организационных документов показал, что основными целями деятельности ООО «Волгодонская тепловая генерация» являются: хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли; надежное обеспечение потребителей электроэнергией.

В настоящее время ООО «Волгодонская тепловая генерация» занимается всем спектром деятельности, связанным с генерацией электрической и тепловой энергии, обеспечивая бесперебойное энергоснабжение потребителей, подключенных к электрическим и тепловым сетям. Так, основные виды деятельности ООО «Волгодонская тепловая генерация» в соответствии с уставом:

-производство электрической и тепловой энергии;

-передача электрической и тепловой энергии;

-поставка (продажа) электрической и тепловой энергии в соответствии с диспетчерскими графиками электрических и тепловых нагрузок;

-получение (покупка) электрической энергии с оптового рынка электрической энергии (мощности);

-получение (покупка) тепло- и электроэнергии от производителей;

-обеспечение энергоснабжения потребителей, подключенных к электрическим и тепловым сетям ООО «Волгодонская тепловая генерация»;

-обеспечение эксплуатации энергетического оборудования в соответствии с действующими нормативными требованиями, проведение своевременного и качественного его ремонта и пр.

Среднесписочная численность работников компании – 95 чел.

С начала года уволено по категориям работающих:

- руководители, 14 человек (35%);

- специалисты, 10 человек (25%);

- служащие, 0 человек (0%);

- рабочие, 16 человек (40%).

Причины увольнения следующие:

- достижение пенсионного возраста, 10 человек (25%);

- пенсия по инвалидности, 1 человек (2,5%);

- смерть, 1 человек (2,5%);

- собственное желание, 28 человека (70%).

Рисунок 3 - Структура персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация»

Как видно на рисунке 3, структура персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» за период исследования оставалась относительно стабильной. Наибольшие изменения в удельном весе категорий персонала пришлись на категорию «специалисты», численность которых возросла на 2,2%. Удельный вес рабочего персонала сократился с 67,0% в 2017 году до 65,5% в 2018 году. [28, с. 7]. Возрастной состав кадрового потенциала ООО «Волгодонская тепловая генерация» все еще сохраняет признаки перспективности с точки зрения его дальнейшего использования, однако содержит резервы для улучшения. По сути, он отражает существующую вообще в электроэнергетике России ситуацию с кадрами.

Наряду с этим возникает проблема неудовлетворительного состояния социальной эффективности управления предприятием, из-за чего повышается текучесть кадров. В целом, по убеждению руководства ООО «Волгодонская тепловая генерация», существующий качественный состав работников позволяет решать текущие и предстоящие задачи предприятия.

Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности кадрового потенциала преследует такие цели, как:

- деятельность компании с большей отдачей через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также обучения работников, вновь принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний;

- систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;

- подготовка кандидатов кадрового резерва;

- оптимизация расходов Общества на обучение, установление взаимных прав и обязанностей ООО «Волгодонская тепловая генерация» и ее работников.

Согласно Положению принятому ООО «Волгодонская тепловая генерация», основными задачами обучения персонала определены:

- разработка и внедрение системы обучения, выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;

- построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов ООО «Волгодонская тепловая генерация»;

- создание оптимальных условий для профессионального развития сотрудников на занимаемых позициях;

- организация участия работников ООО «Волгодонская тепловая генерация» в открытых конференциях, семинарах, выставках и других мероприятиях;

- развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества, повышения уровня корпоративной культуры;

- мотивация работников к повышению эффективности работы;

- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

- систематическое обновление знаний работников;

- повышение профессиональной культуры персонала;

- повышение профессионального рейтинга сотрудников в ООО «Волгодонская тепловая генерация»;

- организация, сопровождение и контроль результативности всех видов обучений;

- включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процессе обучения персонала.

Обучение и развитие персонала проводится по нескольким направлениям:

- обязательное обучение (вызванное необходимостью поддержания безопасности Общества) включает в себя:

- обучение рабочих Общества - освоение смежной профессии, переподготовка, повышение разряда, обучение и аттестация работников, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности);

- обучение ИТР и специалистов Общества (переподготовка, повышение квалификации, аттестации, повторные проверки знаний)

- повышение квалификации работников, связанное со стратегическими задачами Общества, включает в себя участие в долгосрочных и краткосрочных обучающих программах и мероприятиях;

- обучение кадрового резерва.

Формы обучения персонала в Обществе: внутренняя и внешняя.

Внутреннее обучение проводится на территории Общества в специально отведенных для этих целей помещениях или на рабочем месте и включает в себя:

- профессиональное обучение рабочих на производстве;

-корпоративное обучение, связанное с оперативными задачами Общества;

-мероприятия, необходимые для эффективного оперативного управления и связанные со стратегическими задачами Общества (лекции, семинары, тренинги, адаптационные курсы для вновь принятых работников). Данный вид обучения проводится силами приглашенных тренеров, специалистов, являющихся сотрудниками провайдеров образовательных услуг.

Внешнее обучение проводится на территории учебных заведений и провайдеров образовательных услуг (или на арендуемых ими площадях) и включает в себя:

-обучение по программам специализированных учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, конференции, семинары, тренинги);

-освоение смежной профессии, переподготовка, повышение разряда, обучение и аттестация работников Общества по нормам и правилам промышленной безопасности;

-обучение по долгосрочным академическим программам (программы повышения квалификации руководителей высшего и среднего звена, специалистов более 3 месяцев (более 100 академических часов), а также второе высшее образование, послевузовское образование, МВА и т.п.).

Наряду с развитием кадрового потенциала путем повышения его квалификации одним из двух важнейших элементов кадровой политики ООО «Волгодонская тепловая генерация» является система материального стимулирования персонала. Она обеспечивает достижение разнообразных целей компании, основываясь на зависимости показателей работы ООО «Волгодонская тепловая генерация» от личного вклада каждого работника. В отношении мотивации и оплаты труда основными правилами ООО «Волгодонская тепловая генерация» являются:

- наличие и соблюдение общих правил по отношению к оплате труда всех сотрудников Общества;

- различные способы мотивации персонала, которые, путем повышения эффективности деятельности каждого работника, деятельности структурных подразделений и Общества в целом, способствуют достижению задач и целей ООО «Волгодонская тепловая генерация»;

- высокоэффективным пакетом материальных и нематериальных компенсаций с учетом особенностей региона и специфики деятельности ООО «Волгодонская тепловая генерация»;

- учет потребностей и интересов сотрудников при планировании и воплощении системы вознаграждений и оплаты труда;

- создание и укрепления в глазах персонала образа ответственного и надежного работодателя.

Стремление поддерживать высокий уровень материальной обеспеченности персонала, помогает привлекать и оставлять на предприятии высокопрофессиональных работников, создавая таким образом крепкий фундамент для экономической эффективности Общества. Являясь основным источником дохода персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Отсюда, правильное формирование заработной платы и вознаграждения по итогам работы непосредственно влияет на производительность труда, стимулирует повышение квалификации персонала. Для обеспечения роста производительности труда, руководство организации должно связать размер заработной платы, с показателями производительности труда, объемом выпускаемой продукции. Система вознаграждения за труд не должна ограничивать перспективные усилия на обеспечение производительности труда. Особенно это касается управленческого персонала. Малоэффективная работа некоторых структурных подразделений предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу, из чего следует вывод, что количество отработанного времени не является показателем эффективной работы подразделения по умолчанию, и никак не должно положительно влиять на действующий механизм оплаты труда персонала предприятия.

Исходя из этого, решить проблему возможно с помощью подбора таких условий, при которых достигается оптимизация стимулов. Существующая практика не предусматривает бесконечного роста заработной платы как цены рабочей силы. Поскольку материальные стимулы порой ограничены, необходимо возрождать институты общественного признания заслуг работника, его вклада в общее дело. Ниже представлены результаты проведенного исследования в ООО «Волгодонская тепловая генерация» с точи зрения оптимизации стимулов на примере заработной платы.

Организация оплаты труда работников ООО «Волгодонская тепловая генерация» производится на основе тарифных ставок и должностных окладов. Отнесение выполняемых работ к конкретным тарифным разрядам (должностям) осуществляется с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), Квалификационного справочника профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, и Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

Коллективным договором предусмотрена персональная ответственность руководителя предприятия за своевременность выплаты работникам заработной платы. В ООО «Волгодонская тепловая генерация» выплата заработной платы производится только в денежной форме (на банковские карты). В структуру фонда заработной платы персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» входит постоянная база заработной платы с привязкой к отработанному времени, премиальные выплаты, выплаты стимулирующего характера. Структура фонда заработной платы персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - −Структура фонда заработной платы персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация»

Постоянная часть заработной платы персонала начисленной за отработанное время и выполненную работу в 2018 составил 70 %, хотя в 2016 году составлял 53 %, в связи с чем было обосновано сокращение уровня премиальных выплат. Выплаты различного стимулирующего характера персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» составляют:

- надбавки к постоянной части зарплаты за профмастерство, почетное звание, ученую степень, выслугу лет и другое;

- единовременные премии и вознаграждения, независимо от источников их выплаты, включая годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы) и по итогам работы за год;

- единовременная материальная помощь, выплачивается большинству работников (например, к отпуску), а также вознаграждения к юбилейным датам, праздникам, торжественным событиям (включая подарки и материальную помощь).

Выплаты стимулирующего характера по своей структуре делятся на относящиеся, на себестоимость продукции предприятия и выплачиваемые за счет прибыли. Выплаты, включаемые в себестоимость продукции, в 2016 году составляли 47,5% от общего объема выплат стимулирующего характера и в 2018 году возросли до 69,1%. Выплачиваемые за счет прибыли напротив сократились с 52,5% в 2016 году до 30,9% в 2018 году.

Для руководства ООО «Волгодонская тепловая генерация» управление персоналом – это, в первую очередь, построение оптимальной системы управления трудовыми ресурсами и профессионального развития коллектива в целях обеспечения надежности и эффективности производства. По-прежнему обязательным условием для достижения стабильно высоких результатов и профессионального роста является обучение и развитие персонала.

Таблица 1

Профессиональное обучение персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» в 2018 г., чел.

Показатели	2018
Профессиональное обучение рабочих
Всего прошли профессиональное обучение, в т.ч.	25
- профессиональную подготовку
- переподготовку
- обучение вторым (смежным) профессиям
- повышение квалификации	25
Из общего числа обученных прошли обязательное обучение в соответствии с действующим законодательством РФ, локальными нормативными актами	25
Профессиональное обучение руководителей, специалистов и других служащих
Всего приняли участие в программах дополнительного профессионального обучения, в т.ч.	56
- повысили квалификацию	14
- прошли профессиональную переподготовку
- прошли обучение на краткосрочных семинарах	40
- продолжают обучение по заочной, вечерней форме	2
Из общего числа обученных прошли обязательное обучение в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, локальными нормативными актами	14

Предприятие предоставляет «…возможность обучения для всех сотрудников на всех этапах профессиональной деятельности. За 2016 год по всем формам обучения было обучено около 340 человек. Фактические затраты за 2016 год на обучение и повышение квалификации 2 354 тыс. руб. (таблица 1 и 2) [25].

Таблица 2

Затраты на обучение персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» в 2018 г., в тыс. руб.

Показатели	2018
Всего затрат на обучение персонала, в т.ч.	4498
- обучение	2798
- командировочные расходы, связанные с обучением	1700
Из общей суммы затрат на обучение (без учета командировочных расходов) затраты на обязательное обучение в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, локальными нормативными актами	1456

Рисунок 5- − Затраты на обучение и развитие персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» за 2016-2018 гг., в тыс. руб.

Профессиональное обучение персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» направлено на повышение качества профессионального состава работников, носит непрерывный характер и проводится на протяжении их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления знаний, умений и навыков в соответствии с требованиями производства. Процедурой организации профессионального обучения занимается отдел по работе с персоналом. Рассмотрим виды профессионального обучения для руководителей и специалистов ООО «Волгодонская тепловая генерация» (таблица 3).

Таблица 3

Виды профессионального обучения в ООО «Волгодонская тепловая генерация»

Классификационный признак	Виды обучения согласно классификационному признаку
В зависимости от участников процесса обучения	- Внутреннее - готовится и проводится работниками предприятия; - Внешнее - готовится и проводится с привлечением внешних специалистов, учебных заведений; - Самообучение - готовится и проводится работником самостоятельно при консультационной и методической помощи со стороны учебных заведений повышения квалификации
В зависимости от сочетания учебного процесса и работы на предприятии	- С отрывом от производства - во время прохождения обучения работник освобождается от своих обязанностей; - Без отрыва от производства - во время учебы работник совмещает его с выполнением своих основных обязанностей.
В зависимости от целевого назначения	- Повышение квалификации - получение работником новых знаний, умений и формирование у него новых навыков в рамках своей профессии, специальности; - Стажировка проводится на родственных предприятиях, в ВУЗах, научных организациях, за границей с целью освоения передового опыта в работе; - Переподготовка - обучение работника, имеющего образование, новой необходимой специальности (профессии)
В зависимости от времени обучения	- Краткосрочное - обучение не более 5 дней; - Среднесрочное - обучение не более 6 месяцев; - Долгосрочное - обучение более 6 месяцев.
В зависимости от количества участников обучения	- Индивидуальное; - Групповое.

То есть на предприятии существует достаточно широкий спектр видов профессионального обучения. Сравним общие количественные показатели подготовки кадров ООО «Волгодонская тепловая генерация» за 2017-2018 гг. [25, с. 9]. За 2017 год по всем формам обучения было обучено около 170 человек или около 28% сотрудников. Большое количество персонала в 2018 году обучались непосредственно на производстве, увеличилось на 41% по сравнению с 2017 годом. Количество работников, которые в 2018 году прошли переподготовку, увеличилось почти на 44% по сравнению с 2017 годом, то есть на предприятии наблюдается положительная тенденция роста числа обученных лиц на производстве. Однако наблюдается негативная тенденция к уменьшению количества лиц управленческого персонала, которые повысили свою квалификацию. Соответственно, число руководителей, повышающих свою квалификацию, уменьшилось почти на 27%, а специалистов - на 3%. Но в сегодняшних рыночных условиях этого недостаточно, то есть количество работников, которые повышают свой профессиональный уровень должно быть значительно больше, а программа осуществления обучения персонала направлена на поддержку качественного фактора подготовки кадров.

Одной из главных проблем, которая тормозит профессиональное обучение работников на энергетических предприятиях - недостаточное финансирование со стороны работодателя и, как следствие, ухудшение качества образования. Согласно законодательству РФ обязанности по финансированию профессионального обучения возлагаются только на работодателя, отсюда и рост количества предприятий, которые не имеет возможности повышать квалификацию персонала в соответствии требованиям современного производства. Препятствием в развитии системы профессионального обучения является нежелание многих работников повышать уровень своего профессионального обучения, отсутствие эффективной системы стимулирования продвижения по службе. В случае создания работодателем условии для профессионального обучения, работники порой отказываются проходить курсы повышения квалификации, особенно, если это происходит в нерабочее время.

Профессиональное обучение работников предприятия носит непрерывный характер и проводится в течение их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления их знаний, умений и навыков согласно требованиям производства. Планирование объемов финансирования профессионального обучения персонала в Обществе осуществляется согласно плану-графику обучения на основании расчетов размеров стоимости обучения одного сотрудника (в зависимости от уровня его должности и квалификации) по определенным профессиям, специальностям, видам и формам обучения, которые сложились во время планирования и прогнозных показателей инфляции.

Отдел по работе с персоналом предоставляет проект общего плана на рассмотрение и утверждение всех заинтересованных в принятие решения лиц по подразделениям. При планировании обучения на год, все подразделения ООО «Волгодонская тепловая генерация» соответственно совместно с отделом по работе с персоналом и планово-экономическим отделом планируют предстоящие затраты на обучение.

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в Обществе, а при необходимости – в образовательных учреждениях. Вопросы обучения регулируются соответствующим договором с учебным заведением. Организация обучения персонала непосредственно в Обществе включает следующие этапы:

- подготовка учебно-материальной базы;

- разработка и согласование в установленном порядке рабочих учебных планов и программ;

- отбор преподавательских кадров и инструкторов производственного обучения;

- подготовка расписания занятий, графика консультаций;

- определение объемов финансирования обучения персонала на предприятии;

- выбор форм и методов профессионального обучения персонала предприятия;

- комплектование учебных групп (для курсового обучения);

- осуществление контроля за учебным процессом.

В качестве перспективной формы обучения персонала на предприятии с конца 2016 г. стала рассматриваться модульная система, которая предусматривает самостоятельное изучение слушателем (из числа специалистов и управленцев) учебного материала по индивидуальному плану. Организация обучения персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» осуществляется на основе оценки эффективности обучения по стандарту ИСО-10015:2007, и соответственно Положению по обучению и развитию персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация»». Согласно этому стандарту, основными направлениями профессионального обучения руководителей, специалистов, служащих и рабочих Общества являются:

- получение базового высшего профессионального образования;

- содействие в получении второго высшего профильного образования по прошествии не менее одного года после начала работы в Обществе;

- подготовка, переподготовка, повышение квалификации и другие виды обучения в отраслевых учебных заведениях, институтах и на факультетах повышения квалификации, в учебных центрах в России и за рубежом;

- обучение по индивидуальным планам подготовки.

Работу по профессиональному обучению руководителей, специалистов и рабочих ООО «Волгодонская тепловая генерация» организует отдел по работе с персоналом. Работа осуществляется в несколько этапов:

1) определение потребности в обучении персонала;

2) планирование обучения;

3) выбор видов обучения и форм с учетом пожеланий работников по подготовке, переподготовке и повышению квалификационного уровня;

4) определение учебных заведений, учреждений, организаций, предприятий, для организации обучения персонала предприятия за его пределами;

5) разработка план-графика профессионального обучения персонала предприятия на год;

6) организация направления на учебу;

7) контроль процесса обучения, оценка эффективности обучения.

При разработке планов-графиков выбор учебных заведений, тематик и сроков обучения проводится на следующих условиях:

- периодичность обучения - не реже одного раза в три года;

- тематика выбирается с учетом актуальности (требования надзорных органов, появление новых нормативных актов, изучение новых технологий и методов работы).

Также при разработке план-графика на год в данном графике отражаются:

- категория слушателей (рабочие, специалисты, руководящие работники);

- вид обучения (подготовка, переподготовка и повышение квалификации);

- форма обучения (курсовая или индивидуальная);

- направления обучения;

- количество слушателей;

- место (база) обучения (собственное предприятие или другая учебная база);

- ориентировочные сроки и стоимость обучения;

- ответственные за организацию обучения.

На этапе планирования отдел по работе с персоналом в срок до 10 августа текущего года формирует и предоставляет:

1) к руководству Общества:

- предложения в план-график обучения руководителей, специалистов и служащих по тематикам, предъявляемым отделом по работе с персоналом;

- предложения в план-график обучения руководителей, специалистов и служащих по тематикам, которые не включены в предложения отдела по работе с персоналом;

2) в университет:

- предложения в план-график комплектования групп повышения квалификации руководителей и специалистов.

Отдел по работе с персоналом на основании заявок от структурных подразделений в срок до 01 сентября каждого текущего года формирует сводный проект плана-графика обучения по предложенным тематикам, а также формирует план-график обучения по тематикам, которые не включены в предложения отдела по работе с персоналом. Отдел по работе с персоналом ООО «Волгодонская тепловая генерация» в десятидневный срок после получения плана-графика производит его корректировки и направляет на утверждение директору ООО «Волгодонская тепловая генерация».

Отделом по работе с персоналом эти графики доводятся до работников, направляемых на обучение, и их непосредственных руководителей. На основании утвержденных планов-графиков отделом по работе с персоналом производится расчет средств, необходимых для оплаты обучения. Копии указанных планов-графиков и расчет средств передаются в планово-экономический отдел для формирования плана расходов на следующий год.

На втором этапе (организация направления на учебу) отделом по работе с персоналом ООО «Волгодонская тепловая генерация» заключаются договоры с учебными заведениями на оказание услуг в соответствии с планом-графиком обучения руководителей, специалистов и служащих.

Отделом по работе с персоналом до 15 числа каждого месяца составляется информация о работниках, которые направляются на обучение по установленной форме, и предоставляется руководителям подразделений. На работников, направляемых на обучение, издаются приказы и оформляются командировочные документы. Приказ, подписанный директором, доводится до сведения работника под роспись.

Работник, успешно завершил обучение, представляет в отдел по работе с персоналом ООО «Волгодонская тепловая генерация» документ, удостоверяющий факт прохождения обучения (сертификат, свидетельство). На основании данного документа работником отдела кадров вносятся:

- запись в соответствующий раздел личной карточки работника (унифицированная форма П-2);

- информация в АСУП (система управления персоналом);

- копия документа в личное дело работника.

Отделом кадров на основании анкет и дополнительного устного опроса того кто учился, проводится анализ эффективности обучения, производятся предложения и в письменном виде предоставляются на рассмотрение заместителю директора по общим вопросам ООО «Волгодонская тепловая генерация». Эффективность обучения определяется сложением количества баллов по вариантам ответа:

- 80 - 100 баллов - высокая эффективность обучения;

- 50 - 80 баллов - средняя эффективность обучения;

- менее 50 баллов - неэффективное обучение.

Организация работы по профессиональному обучению рабочих ООО «Волгодонская тепловая генерация» также осуществляется в три этапа, однако отличается от организации работы по профессиональному обучению руководителей, специалистов и служащих.

На этапе планирования отдел по работе с персоналом ООО «Волгодонская тепловая генерация» в срок до 20 августа текущего года формирует и предоставляет в Центр по подготовке кадров (г. Ростов-на-Дону) заявки установленной формы по рабочим профессиям, обучение по которым предлагает Центр по подготовке кадров в соответствии с лицензиями, выданными специализированными органами. Заявки формируются по всем видам обучения рабочих. Периодичность обучения рабочих - не реже одного раза в три года.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ВОЛГОДОНСКАЯ ТЕПЛОВАЯ ГЕНЕРАЦИЯ»

На основе проведенного выше анализа состояния дел по развитию кадрового потенциала представляется необходимым углубить исследования по таким направлениям:

1) внутрифирменное профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия с обязательной и первоочередной привязкой к процессам формирования человеческого капитала в компании;

2) формализация и регламентация проекта по формированию кадрового резерва в ООО «Волгодонская тепловая генерация».

С целью проведения итогового анализа ситуации в сфере кадровой политики на предприятии в декабре 2018 г. было проведено анкетирование персонала, при этом вопросы составлялись так, что бы отличались только формулировкой и порядком следования задаваемых вопросов.

Самыми важными стимулами к труду и развитию для персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» являлись:

1) размер заработка;

2) возможность должностного продвижения;

3) благоприятные отношения с коллегами;

4) принятие участия в управлении компанией.

При этом положительно были отмечено следующее:

1) психологические взаимоотношения в коллективе;

2) положительное отношение руководства;

3) организация процесса труда.

Недовольство же сотрудники высказали следующим:

1) низкой заработной платой;

2) трудностями при продвижения по карьерной лестнице;

3) санитарно-гигиеническими условиями;

4) уровнем оснащенности современной техникой

Рисунок 6 - Удовлетворенность персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» разнообразными сторонами работы (в декабре 2018 г.)

Анализ анкет сотрудников выявил, что уровень зарплаты, режим работы, и продвижение по службе вызывает у персонала озабоченность. Поэтому в Обществе уже с конца 2018 и в январе 2019 гг. были проведены работы, направленные на исключение этих фактов, такие как:

- формирование резерва по кадровому составу;

- ремонт помещений, установка климатической техники, капитальный ремонт столовой;

- оснащение современной оргтехникой.

Рисунок 7 - Результаты опроса работников ООО «Волгодонская тепловая генерация» о работе в Обществе, в баллах

Одним из актуальных заданий по кадровому развитию в Обществе является пересмотр содержания программ обучения и самого процесса обучения во время перехода к интегрированной системе качества. Рассмотрим это детальнее. Так, разработка и внедрение интегрированных систем качества (далее - ИСК) на энергетических предприятиях – это актуальная задача сегодняшнего дня. Это связано с необходимостью гармонизации и повышения национальной нормативной базы с европейскими и международными стандартами в условиях членства России в ВТО и Таможенном союзе. Решения данных задач является залогом повышения эффективности управления любой организации.

При подготовке к внедрению ИСК в ООО «Волгодонская тепловая генерация» был проанализирован состав персонала, условно разделив его на группы. Автор пришел к выводу, что персонал предприятия требует обучения и повышения квалификации; определили формы обучения и рекомендовали такое содержание обучения (таблица 4). Наиболее целесообразными для специалистов Общества является подготовка, переподготовка, стажировка, повышение квалификации и др.

Таблица 4

Рекомендуемые содержания и формы обучения персонала в ООО «Волгодонская тепловая генерация»

Группы персонала

Формы обучения

Содержание программ обучения (модули, темы)

Высшее руководство

Директор, главный инженер, заместители директора

Конференции

Семинары тренинги

Второе высшее образование

Современные тенденции управления качеством;

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика;

Интегрированные системы качества (ИСК);

Этапы разработки ИСК

Руководители производственных подразделений,

Начальник производственно-технического отдела Начальник отдела ОРЭМ

Циклы повышения квалификации

Семинары

Конференции

Второе высшее образование

Интегрированные системы качества (ИСК);

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика; требования к документации;

Основы финансового и кадрового планирования

Современные методики мотивации

Руководители непроизводственных подразделений: начальник отдела по работе с персоналом, начальник отдела логистики (инженерного центра)

Циклы повышения квалификации

Семинары

Современные тенденции управления качеством

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Требования стандартов

Интегрированные системы качества (ИСК)

Документация ИСК

Основы финансового и кадрового планирования

Современные методики мотивации

Персонал производственных подразделений

Подготовка Переподготовка

Циклы повышения квалификации

Семинары стажировка

Второе высшее образование

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика

Персонал непроизводственных подразделений

Семинары

Обучение на рабочем месте

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика

Руководители административных подразделений (бухгалтерия, служба отдела по работе с персоналом)

Обучение на рабочем месте

Современные тенденции и практика финансового и кадрового планирования

Энергоменеджмент по стандарту ISO 50001;

Надлежащая производственная практика

Сотрудники административных подразделений

Обучение на рабочем месте

Современные тенденции и практика финансового и кадрового планирования

Надлежащая производственная практика

Подготовка персонала проводится в тех случаях, когда нужно повысить квалификацию сотрудникам, которые ею не обладают. Прежде всего, она ориентирована на вновь принятых сотрудников. Должна осуществляться путем закреплением неопытного работника за опытным квалифицированным специалистом на период обучения или посещением курсов с отрывомили без отрыва от производства. Переподготовка – это форма обучения квалифицированного персонала с целью изменения его профессионального профиля. Применяется в случае изменения профиля работы организации (сотрудника) или в том случае, когда необходимо перевести сотрудника в другое структурное подразделение.

Стажировка (кратковременное и долговременное) на рабочих местах или в сторонних компаниях, фирмах, организациях в течение 1-4 недель. Также может быть использована как форма подготовки специалистов в условиях внедрения и функционирования систем менеджмента качества на производственных или энергогенерирующих предприятиях.

Обучение в рамках компании является особой формой подготовки персонала, которая предусматривает разработку программ обучения для конкретного предприятия. На предприятиях энергетической сферы организуются такие виды обучения сотрудников, обеспечивающих его непрерывность (таблица 5).

Таблица 5

Принятые в энергетической отрасли виды обучения сотрудников, обеспечивающих его непрерывность

Методы	Характерные черты
Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование подготовки на рабочем месте. Основу этого планирования составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложена цель подготовки
Производственный инструктаж	Подготовка, введение, адаптация, ознакомление учащегося, с новой рабочей обстановкой
Изменение работником места работы (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены работником места работы
Использование работников как ассистентов	Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя определенной доли ответственности
Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях, в проектных группах, которые созданы на предприятии для разработки крупных задач, ограниченных сроком исполнения

Повышение квалификации предназначено для работников, которые уже имеют определенную профессиональную квалификацию. Применяется для повышения профессионализма или, когда повышается уровень самого предприятия, приобретение и оснащение современным оборудованием и т.п. Обычно применяется на конкретных лиц или группу лиц. Как правило, проводится на курсах повышения квалификации или с помощью семинаров и тренингов, которые проводят более опытные специалисты.

В результате наших исследований можно порекомендовать руководителю ООО «Волгодонская тепловая генерация», предусмотреть специальный отдел или должность для специалиста, который бы отвечал за подготовку и краткосрочное обучение (преимущественно, бизнес-обучение и тим-билдинг) персонала Общества и выполнял бы следующие функции при решении этого вопроса:

- организация разработки соответствующей документации для процедуры «Обучение и аттестация персонала», разработка программ обучения, графиков проведения обучения и инструктажей, аттестации сотрудников структурных подразделений своего предприятия;

- организация проведения занятий сотрудников предприятия;

- хранение всех материалов, используемых при обучении;

- организация участия сотрудников в обучении на семинарах, конференциях и других мероприятиях вне и внутри предприятия;

- составление протоколов проведения учебного мероприятия и инструктажей;

- обеспечить сохранность всех программ, протоколов проведения обучения и инструктажей по каждому структурному подразделению и по предприятию в целом;

- занесение в учетную карту сотрудника данных об обучении или инструктаже и постоянное обновление информации;

- хранение копий документов о повышении квалификации;

- отчет руководству по результативности принятых мер[33].

На основе проведенного выше исследования системы обучения персонала ООО «Волгодонская тепловая генерация» можно сделать вывод, что система обучения на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

В целях совершенствования организации обучения персонала в ООО «Волгодонская тепловая генерация» можно порекомендовать следующее:

1) Для всесторонней оценки потребности работников Общества в обучении рекомендуется использовать следующие меры:

- регулярная оценка результатов работы, в ходе которой могут оказаться как сильные, так и слабые стороны в работе каждого отдельного сотрудника;

- анализ источников проблем, мешающих эффективной работе персонала - информация о существующих проблемах и их источниках должна использоваться при определении тематики и методов обучения, категорий работников, направляемых на обучение;

- изучение мнений и предложений работников - сбор информации должен осуществляться с помощью регулярного анкетирования.

2) Для относительно более точной оценки результатов обучения рекомендуется использовать следующие виды оценок:

- эмоциональная оценка обучения сразу после его окончания (определение того, нравится или нет работнику программа обучения, полезна она с практической точки зрения);

- поведенческая оценка на основе мнения непосредственного руководителя работника (выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются и передаются коллегам знания и навыки, полученные в ходе обучения);

- оценка непосредственного результата обучения - достигнута / не была достигнута цель обучения (например, снижение брака на производстве, увеличение производительности труда).

3) Внедрение непрерывного обучения персонала (СНОП).

СНОП можно представить следующим образом (рисунок 8).

Рисунок 8 - Этапы СНОП

ЭТАП-1 - планирование обучения персонала. Здесь происходит выполнение следующие задачи:

1) Анализ потребности в обучении персонала предприятия, происходит с помощью сопоставления:

- умений и навыков, знаний, которые присущи персоналу;

- умений и навыков, знаний, которые пригодятся в целях организации.

2) Составление планов обучения, включающие:

- проработку программ обучения. В программы следует включить пункты, которые определят потребности в профессиональном обучении персонала организации, а также характеристиками будущих учеников.

По итогам работы данного этапа появится готовый, детальный план обучения всего персонала предприятия.

ЭТАП-2 - реализация обучения персонала. Данный этап предусматривает осуществление планов обучения персонала, предусмотренных этапом-1. Спецификой этапа будет является то, что он проявляет недочеты составленных планов и при будущей работе позволяет избежать недостатков.

ЭТАП-3 – работы СНОП представлен работой по оценке качества обучения.

Такой подход к обучению позволяет учесть как стратегические, так и тактические планы компании, планировать развитие персонала и формировать кадровые резервы. СНОП следует считать системой только тогда, когда на предприятии соблюдается определенная последовательность действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного научного исследования можно сделать такие обобщающие выводы.

1) Система развития кадрового обеспечения предприятия электроэнергетики охватывает четыре взаимосвязанных блока: подсистему формирования кадрового потенциала, управления развитием кадрового потенциала предприятия, управление качеством трудовой жизни и подсистему управления использованием кадрового потенциала. Практика хозяйствования свидетельствует, что в результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива. Использование указанных составляющих системы кадрового обеспечения имеет практическое значение для эффективного функционирования современного предприятия.

2) Кадровый потенциал - это совокупность количественных и качественных характеристик штатных работников предприятия, которые могут быть использованы для повышения эффективности его деятельности с целью получения прибыли или достижения социального эффекта. К составляющим характеристикам кадрового потенциала можно отнести - численность, структуру, знания, профессиональный состав, квалификацию, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, разностороннее развитие, активность.

3) Существующий качественный состав работников позволяет решать текущие и предстоящие задачи предприятия. Предприятие предоставляет «…возможность обучения для всех сотрудников на всех этапах профессиональной деятельности. За 2018год по всем формам обучения было обучено около 240 человек. Фактические затраты за 2018 год на обучение и повышение квалификации 2 900 тыс. руб.»

4) В современных условиях необходимо акцентировать внимание на качественных характеристиках кадрового потенциала предприятия. Возрастной состав персонала предприятия все еще сохраняет признаки перспективности с точки зрения его дальнейшего использования, однако содержит резервы для улучшения. По сути, он отражает существующую вообще в электроэнергетике России ситуацию с кадрами. Данные табл. 4. показали, что на предприятии 35-40% составляют работники в возрасте 45 лет и старше. Наряду с этим возникает проблема неутешительного состояния социальной эффективности управления предприятием из-за чего повышается текучесть кадров.

Профессиональное обучение кадров в ООО «Волгодонская тепловая генерация» направлено на повышение качества профессионального состава работников, носит непрерывный характер и проводится на протяжении их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления знаний, умений и навыков в соответствии с требованиями производства.

5) Обозначены такие три перспективные направления повышения качества кадрового обеспечения, как: формирование и использование кадрового резерва; повышение квалификации управленческих кадров; производственно-экономическое обучение кадров.

Установлено, что достижение основной цели, стоящей перед дальнейшими усилиями по развитию кадрового потенциала предприятия развитию его человеческого капитала, связано с формированием кадрового резерва и стимулированием эффективности труда, а именно повышением трудовой активности и лояльности сотрудников компании. При этом главной целью работы с кадровым резервом является качественный и своевременный подбор и выдвижение руководителей и специалистов. Развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников стало частью программы формирования кадрового резерва.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Банных М. В., Тукова Е. А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. №1 (53). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/metody-motivatsii-i-stimulirovaniya-truda-vorganizatsii.
Вайсбурд В. А. Экономика труда: учебное пособие – М.: Издательство «Омега-Л», 2015. – 376 с.
Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Н. Ветлужских – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 152 с.
Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения: Как разработать цели и КPI / Е. Н. Ветлужских. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 217 с.
Вторушин Н. А., Потапов А. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: настоящее и будущее // Вестник науки Сибири. 2016. №4 (19). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-trudovoydeyatelnosti-nastoyaschee-i-buduschee.
Гаврилова С. В. Организация труда персонала: учебное пособие/ Гаврилова С. В., Иванова-Швец Л. Н. – М.: Евразийский открытый институт, 2015. – 224 c.
Глик Д. И. Эффективная работа с персоналом / Глик Д. И. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2014. – 143 c.
Гусарова М. С., Копытова А. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии. Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. – №4 – 33 с.
Дашкова Е. С. Материальное стимулирование работников системы здравоохранения: проблемы и пути решения. Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2016. – №2. – С. 9-12.
Егорова Е. А. Экономика и социология труда: учебное пособие / Е. А. Егорова, О. А. Золотарева, О. В. Кучмаева – М.: Евразийский открытый институт, 2016. – 318 c.
Зоткина Н. С. Мотивация и стимулирование работников предприятий строительной сферы деятельности. – Тюмень, РИО ТюмГАСУ, 2015. – 175 с.
Зоткина Н. С. Организация, нормирование и оплата труда в строительстве: учебное пособие. / Н. С. Зоткина. – 2-е изд., перераб. и доп. – Тюмень: РИО ФГБОУ ВПО «ТюмГАСУ», 2014. – 209 с.
Зубарев Г. А. Управление мотивацией: институциональные проблемы. Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2016. – № 1. – С. 134-138.
Иванова Т. Б. Рынок труда в России: учебное пособие/ Иванова Т. Б. – М.: Российский университет дружбы народов, 2015. – 224 c.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2014 – 512 с.
Кибанов А. Я, Баткаева И. А., Митрофанова Е. А, Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 524 с.
Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под. ред. А. Я. Кибанова. – Москва: проспект, 2015. – 64 с.
Киселева В. А. Взаимосвязь фактора справедливости и несправедливости мотивации и производительности труда / В. А. Киселева, А. В. Кружилин // Вестник ЮурГУ, Серия «Экономика и менеджмент», выпуск 19, 2014. – № 28. – C.81-86.
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: Измерительная концепция и измеряющие методики: Учеб. Пособие. – 2-е изд. – М. РИОР: ИНФРА-М, 2015. – 251 + IX с. + Доп. Материалы URL: http:/www.znanium.com
Копытова А.В. Алгоритм формирования рациональной для предприятия системы стимулирования трудовой активности работников. Биржа интеллектуальной собственности. 2016 – №3 Т.XIV. – С. 31-37
Копытова А. В. К вопросу о разработке нормативных документов, регламентирующих стимулирование работников предприятия. Актуальные проблемы строительства, экологии и энергосбережения в условиях Западной Сибири: сборник материалов международной научно-практической конференции. – В 3-х т. – Т. I. – Тюмень: РИО ТюмГАСУ, 2015. – С. 130-134
Копытова А. В. К вопросу о целях и задачах системы стимулирования работников современных российских предприятий. Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития: сборник материалов XVII Международной научно-практической конференции / Под общ. ред. С. С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015.- С. 104-107.
Копытова А. В. О критериях рациональности системы стимулирования организации с позиции работодателя и работника. Современные проблемы науки и образования. – 2016. №1. URL: www.science-education.ru/121-18700
Корнейчук Г. А. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала/ Корнейчук Г. А., Козинцева С. В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. – 160 c.
Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала / Кошелев А. Н. – М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 224 c.
Криворотов В.В. Система показателей мотивации персонала, влияющих на конкурентоспособность предприятия / В. В. Криворотов, А. В. Калина, А. В. Пахтусов // Вестник УРФУ. Серия: Экономика и управление. – 2016. – №4.
Макарова А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А. О. Макарова // Молодой ученый. – 2015. –№6. – С. 376-379
Миляева Л. Г. Методические подходы к совершенствованию системы оплаты труда персонала предприятия. – Мотивация и оплата труда. 2014. –№1. – С. 39 – 46 101. Минева О. К. Нормирование и оплата труда в системе управления персоналом высших учебных заведений: дис. д-ра экон. наук: 08.00.05
Модорский А. В. Обеспечение взаимосвязи заработной платы и результативности производства в вертикально интегрированных нефтегазодобывающих компаниях :дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / А. В. Модорский – Пермь, 2015. – 210 с.
Мотивация персонала 2017: HR бренд способен привлечь лучшие кадры / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – http://www.kellyservices.ru/RU/Business-Services/Business-ResourceCenter/Workforce-Trends/Movation-2017/?hid=CA
Одегов Ю. Г., Федченко А. А., Дашкова Е. С. Проектирование системы мотивации в организации. – Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. – № 2. – С. 32-39
Половинко В. С., Тимошенко О. Ю. Формирование современной системы стимулирования на основе метода каскадирования целей. Нормирование и оплата труда в промышленности. 2014. – №2 – С. 5-12
Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. – М.: «МЦНО». – 2016 – № 6(25) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/6(25).pdf
Ребров А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учеб.пособие / А. В. Ребров. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 346 с.
Решетникова И. Г., Гусарова М. С. Вопросы разработки кадровой политики организации. Современные проблемы управления: материалы всероссийской научно- практической конференции. – Тюмень: РИО ФГБОУ ВПО «ТюмГАСУ», 2016. – С. 129-133
Сотникова С. И. Мотивация карьеры: ценности, цели, стимулы. Мотивация и оплата труда. 2015. – №3. – С. 162–176.
Социология управления: учебное пособие / Н. В. Майорова [и др.]. – Воронеж: Научная книга, 2015. – 403 c.
Станишевская С. П. Развитие мотивационной функции заработной платы: микроэкономический аспект: монография / С. П. Станишевская, Д. А. Губанов. – Перм. Гос. Ун-т. – Пермь, 2014. – 192 с.
Управление персоналом: глоссарий терминологический словарь. Сост. А. Н. Сорочайкин, Л. В. Ермолина. – Самара: Изд-во «Самарский университет», 2017. – 104 с.
Федченко А. А. Вознаграждение персонала в рамках компенсационного пакета организации. Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. – №4. – С. 18 – 24
Цветочкина И. А., Барышев Р. А. Повышение эффективности системы мотивации сотрудников в бюджетных организациях // Статистика иэкономика. 2016. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/povyshenieeffektivnosti-sistemy-motivatsii-sotrudnikov-v-byudzhetnyh-organizatsiyah (дата обращения: 09.03.2018).
Шапиро С. А. Организационное поведение: учебное пособие / С.А. Шапиро. – М.: КНОРУС, 2016. – 352 с.
Шевченко Т. В. Нестандартные методы оценки персонала / Шевченко Т.В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. – 108 c.