"Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Вопросы мотивации труда приобретают все большую актуальность и практическую значимость в современном мире. Мотивация труда тесно связана с потребностями любого человека и является главным условием того или иного человека включения в производственную деятельность, а также одним из лучших способов решения социальных проблем.

На данном этапе человеческого развития идут поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Такой процесс основывается в основном на двух фактах:

1. на анализе и переоценке сложившихся представлений о побуждениях к трудовой деятельности;
2. на научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации труда.

Сегодня именно опыт развитых стран говорит о том, что методы организации и управления являются главным объектом конкурентной борьбы. Именно они позволяют:

1. оптимально мобилизовать технический потенциал;
2. эффективно мобилизоваться производственный потенциал;
3. определить пути развития.

Мотивация – это очень важная и многоаспектная научно-прикладная категория. На сегодняшний день каждый руководитель организации для более эффективной работ должен знать:

суть мотивации;

1. внутреннюю динамику мотивации;
2. специфические признаки мотивации;
3. современные проблемы мотивации;
4. практическое использование мотивации.

Актуальность проблем мотивации признается наукой, а также практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит:

1. повышение творческой активности работника;
2. повышение социальной активности работника;
3. эффективность работы всех предприятий совершенно разных форм собственности.

Практика на данном этапе развития знает много способов стимулирования и мотивации персонала. И количество этих способов растёт с каждым годом. Необходимо отметить, что факторы мотивации людей могут меняться изо дня в день. Никто определенно не может сказать до сих пор:

1. как действует механизм мотивации;
2. какой силы должен быть мотивирующей фактор;
3. когда мотивирующий фактор сработает;
4. почему мотивирующий фактор срабатывает.

Проблемам мотивации и стимулирования человека посвящено множество зарубежной и отечественной литературы. Существует огромное множество мнений и точек зрения на природу мотивации и стимуляции. Именно это подогревает ещё больший интерес к проблеме стимулирования и мотивации человека к эффективной трудовой деятельности.

Объектом изучения является мотивация персонала в российском ресторанном менеджменте,

предметом – неэкономические методы мотивации в российском ресторанном бизнесе класса Макдональдс.

Ведущими в курсовой работе является аналитический метод, основанный на изучении научных и практических исследований, посвященной данной теме, а также анализ фактических материалов сети Макдональдс, связанных с проблемой неэкономической мотивации персонала.

Цель данной работы – обнаружить эффективную систему мотивации персонала, способную улучшить деятельность российских ресторанов быстрого питания в период экономического кризиса.

Выполнение поставленной цели подразумевает решение следующих задач:

• исследовать теоретический материал по теме функций мотивации в менеджменте;
• выделить и систематизировать неэкономические методы мотивации, активно применяемые в современном российском ресторанном бизнесе;
• провести анализ системы мотивации компании «McDonald’s»;
• составить рекомендации для оптимизации деятельности российских отделений сетевых ресторанов класса фаст-фуд в период экономического кризиса.

Для написания данной работы использовались следующие исследовательские методы:

1. социологические (в частности – метод сбора и обработки информации, анализ и обобщение информации);
2. общенаучные (в частности — дедуктивный анализ);
3. аналитические (в частности — анализ и ситнез);
4. экономико-статистические (в частности — группировка, выборка и сравнение).

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА :ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.

1.1. Сущность, структура, виды мотивации в организации. Основные принципы и требования при разработке системы мотивации персонала

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. 

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

KPI сам по себе – это еще не система мотивирования, это лишь инструмент системы управления. По сути, любой показатель принято сейчас называть KPI. KPI – это ключевые индикаторы деятельности. Особенность настройки системы управления на KPI в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях.

Целевые KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели. Именно о целевых KPI идет речь в этой статье.

Процессные KPI. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.

Проектные KPI. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него. KPI внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей.

Внедрение KPI предполагает переход на целевое управление компанией, когда стратегические, операционные, проектные цели, важные задачи и инициативы транслируются на уровень руководителей высшего и среднего звена управления, на уровень исполнителей. Таким образом, за счет персонализации ответственности, делегирования полномочий повышается эффективность работы каждого сотрудника. Такая система "управления ответственностью каждого сотрудника" особенно актуальна сейчас, в период ожидаемого сокращения спроса, урезания бюджетов, сокращений персонала, когда станет ощутима ценность и отдача от каждого сотрудника компании.

Особенность целевого управления состоит в том, что целевые показатели закрепляются за руководителями подразделений или конкретными должностными лицами, и за выполнение целевых показателей персонал отвечает своей переменной частью заработной платы.

Одним из возможных вариантов достижения компанией своих целевых ориентиров является достижение всеми участниками (подразделениями, проектными командами, отдельными должностными лицами) целевых значений своих показателей. Другими словами, если весь персонал выполнил свои KPI, то компании ничего не остается, как достигать поставленных показателей.

В компаниях, в которых отсутствует целевое управление и четко определенная ответственность за выполнение своих целей, более низкая управляемость, трудно рассчитать требуемые ресурсы, компания держится на героях. В таких компаниях все время что-то неожиданно случается, обычно находится множество причин, почему это происходит, и ответственность перекладывается с одного на другого.

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

Процесс разработки системы мотивации

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка)

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI)

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника)

Рис.1.Процесс разработки системы мотивации

Рассмотрим каждый этап более детально^[1]: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, - это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ - установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант - должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения - это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров - предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности - KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.). 

1.2. Влияние KPI-мотивации на показатели деятельности организации.

Разработка системы управления на базе KPI основывается на ряде бизнес-технологий, среди которых следует выделить управление по целям (Management by Objectives (MBO)) и управление эффективностью (Business Performance Management (BPM)). Отмеченные технологии объединяют следующие принципы, которыми целесообразно руководствоваться при разработке системы KPI: системность, смартизованность, сбалансированность.

Системность. Предполагает четкую постановку стратегических, операционных, проектных целей и задач различным категориям персонала. Причем цели могут ставиться как отдельно на уровне компании, подразделений, конкретных исполнителей, так и декомпозироваться с верхнего уровня на уровень нижестоящих исполнителей.

Смартизованность. При постановки целей и задач учитываются принципы SMART^[2]:

Specific - цели должны быть конкретными и учитывать специфику компании, подразделения, функционал конкретных исполнителей.

Measurable - измеримые. Для целей должны быть определены понятные для персонала показатели их достижения.

Achievable - цели должны быть достижимые и реалистичные. Ничто так не демотивирует персонал, как постановка неисполнимых целей. У персонала должны быть инструменты для управления поставленными целями или задачами (ресурсы, время, информация, знания, компетенции и др.).

Result-oriented - ориентация на результат, а не на усилия или участие в процессе. В результате выполнения цели, задачи должен быть получен заранее определенный объективный результат.

Time-based - установка четких временных ориентиров для целей.

Сбалансированность. Стратегические и операционные цели должны быть сбалансированы. Причем технология BPM предполагает сбалансированность и согласованность процессной структуры, функционального дизайна и организационной структуры компании со стратегическими и операционными целями.

Например, для достижения сбалансированности стратегических целей может использоваться сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard (BSC)), которая предполагает планирование и контроль исполнения показателей в финансовой, клиентской, процессной проекциях, а также в проекции развития.

Примерами целевых показателей в финансовой проекции может быть чистая прибыль, рентабельность активов, получаемый доход, выручка от новых магазинов. Клиентская проекция ориентирована на задачи маркетинга, продаж, производства, качества, технологов и может включать показатели освоения новых сегментов рынка, привлечения новых клиентов, вывода новых продуктов или услуг, ввода новых объектов. Процессная проекция предполагает развитие, оптимизацию, реинжиниринг процессов, функционала, необходимого для выполнения стратегических и операционных целей компании. Проекция развития включает проектные цели в области обучения и развития персонала, в том числе и внедрение системы мотивации на базе KPI. Проектными целями могут быть показатели выполнения как вех проекта, так и проекта в целом.

Успешность внедрения KPI не зависит от численности персонала. Важно, чтобы выполнялось другое условие – достигнута определенная зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. Кто-то из классиков управления сказал, что мы не можем управлять тем, что не можем посчитать. KPI – это счетные показатели эффективности. Они могут быть количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но KPI обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость данных.

Эффективность системы KPI будет заметна при реализации проектов по существенному масштабированию бизнеса, диверсификации продукта, выходу в регионы, увеличению на порядок своей рыночной доли и т. д.

Система KPI работать не будет, если^[3]:

руководство компании не принимало участия в построении дерева целей;

KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели;

KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки;

KPI внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего);

KPI не привязаны к системе мотивирования;

KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI; д

остижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период времени больше чем три месяца – люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам.

KPI – непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде.

Часто корпоративная культура рассматривается персоналом как надуманный, абстрактный атрибут, о котором все говорят, которым, вроде, нужно заниматься, но получаемый конкретный результат непонятен. Так происходит по многим причинам, но в том числе и потому, что персонал не видит связи между заявленными ценностями, корпоративными атрибутами и своими повседневными задачами.

Система KPI повышает управляемость компании и создает предпосылки для укрепления корпоративной культуры за счет четкой постановки целей на всех уровнях, за счет делегирования полномочий и закрепления ответственности, за счет улучшения коммуникаций, повышения вовлеченности персонала в процесс управления компанией, подразделениями, проектами.

Опыт показывает, что внедрение системы KPI редко противоречит корпоративной культуре компании.

Встречается сопротивление персонала, обусловленное нежеланием перемен. В этом случае надо обучать персонал, доказывать преимущества системы мотивации на базе KPI^[4].

Не надо забывать, что внедрение целевого управления, системы мотивации на базе KPI - это уже опробованные бизнес-технологии и при их внедрении необходимо четко представлять риски, с которыми может столкнуться компания, и учитывать их при внедрении. Такими мероприятиями могут быть: обучение персонала, включая руководство компании, доработка контуров учета, управленческой отчетности, регламентирующей базы, коммуникаций, включая разработку системы признания и поощрения за эффективные идеи и рацпредложения.

Кроме оптимизации показателей премирования, возможно внедрение других элементов бизнес-технологии Business Performance Management. Например, улучшение системы стратегического и операционного планирования и контроля исполнения, оптимизации бизнес-процессов, сокращения затрат, минимизации потерь, разграничения зон ответственности и уточнения выполняемого сотрудниками функционала, повышения вовлеченности персонала и других проектов изменений.

В настоящее время набирает популярность технология ценностного управления, получившая название Winning the Hearts (зажечь сердца людей), направленная на повышение вовлеченности и эффективности персонала. Зарубежный опыт свидетельствует, что сотрудники, понимающие и разделяющие ценности компании (в которых учитываются личные ценности сотрудников), любящие свою компанию и выполняемую работу, показывают более высокую производительность труда. В таких компаниях низкая текучесть персонала, постоянно выполняются высокие целевые показатели, персоналу интересно работать в таких компаниях. Другими словами, система KPI - это только начало преобразования компании.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Анализ системы мотивации, кадрового состава организации, фонда оплаты труда.

Фастфуд-сети — прибыльный бизнес, обороты которого насчитывают сотни миллиардов долларов. Существует по меньшей мере 10 глобальных и сотни локальных сетей заведений быстрого питания. Потребителей привлекают скорость обслуживания, вкус блюд и просто мода. Их не смущает, что диетологи и медицинские работники всего мира называют такую пищу вредной для здоровья, а интернет заполнен статьями и документальными фильмами на эту тему. Можно говорить о феномене сетей быстрого питания и об этике построения бизнеса в этом направлении.

23 января 2016 года корпорация McDonald’s опубликовала результаты своего бизнеса за четвертый квартал и закончившийся 2015 год.

Результаты за 2015 год:

• Снижение сравнительных продаж на 1%, что отражает отрицательный гостевой трафик во всех основных сегментах.
• Уменьшение консолидированной выручки на 2%.
• Снижение консолидированной операционной прибыли на 9%, главным образом из-за проблем с поставщиками в регионе APMEA (Азия / Тихий океан, Ближний Восток и Африка) и слабой операционной деятельностью в США.
• Разводненная прибыль на акцию $4.82, уменьшение на 13%.
• Акционерам выплатили $6.4 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций.

Результаты за четвертый квартал 2015 года:

• Снижение глобальных сравнительных продаж на 0,9% по той же причине, что и снижение аналогичного годового показателя.
• Снижение консолидированной выручки на 7%.
• Снижение консолидированной операционной прибыли на 20%.
• Разводненная прибыль на акцию $1.13, снижение на 19%.
• Акционерам выплачена сумма $1.8 миллиарда в виде дивидендов и обратного выкупа акций.

На данный момент McDonald's остается самой узнаваемой в мире франшизой быстрого питания. По статистике, в сети работал каждый восьмой американец. Кроме того, это один из мировых лидеров по количеству заведений, уступающий в этом отношении лишь Subway. Однако в последние несколько лет все чаще появляется информация о снижении прибыли сети, что, по мнению аналитиков, свидетельствует о кризисе бренда и усталости аудитории от его продукции.

Работу контролирует консультант по производству, он решает все вопросы, связанные с внешней средой. За весь персонал отвечает директор. Он следит и контролирует всю работу внутри. Заместитель директора – это первый ассистент директора. Все направления координируют вторые ассистенты.

В McDonald's существуют несколько направлений:

1. Обучение
2. MR
3. Безопасность пищи
4. Маркетинг и реклама

Направление обучение – это обучение всех работников McDonald's. Со временем его обучают на все позиции в (гриль, тостер, прилавок, фритюр и т. д.). Второй ассистент обучения должен отслеживать, чтобы работников во время обучали на все позиции. Он занимается развитием работников и инструкторов McDonald's. Чтобы развивать работников, для них заводят прогресс-листы. В них указано, что должен знать каждый работник и инструктор.

Обучение работников в McDonald's проводят инструктора, их для этого специально обучают.

Направление MR – это кассовая комната. Второй ассистент контролирует, как считывают кассы, сдают инкассированные деньги в банк. Следит за работой всех кассовых аппаратов. Контролирует сумму денежной наличности в сейфе.

Направление безопасность пищи – это направление отвечает за безопасность пищи. Следит, чтобы мясо дожаривалось, продукты хранились в нужных температурных режимах, оборудование работало исправно. Контролирует правильность заполнения бланков безопасности пищи. «MCDONALD’S» всегда следит за безопасностью пищи и уделяет этому много внимания. Начиная от выбора качественного поставщика сырья до правильности процедур в McDonald's, которые выполняют работники.

Направление маркетинг – это направление отвечает за рекламу в McDonald's. Все рекламные материалы приходят из головного офиса компании, а второй ассистент отвечает за правильное расположение рекламы. Контролирует как хозяйки общаются с детьми.

Каждому второму ассистенту помогают свинг-менеджеры и свит-менеджеры. Им дают задания по своему направлению, которые они выполняют.

Организационную структуру можно считать функциональной, но имеет свои минусы: каждый второй ассистент только занимается своим направлением, когда возникает вопрос по этому направлению, а этого ассистента нет в McDonald's, его никто не может решить.

В компании также есть карьерный рост, все менеджеры и директора McDonald's вышли из простых работников. Переходя на каждый новый уровень, работники проходят специальные классы. Где получают теоретическую базу. Компания очень много внимания и денег уделяет обучению персонала.

Основные задачи управления предприятием «MCDONALD’S» являются: поступательное и динамичное развитие; повышение капитализации предприятия; получение высокой и стабильной прибыли.

Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

1. По категориям (см. рисунок 3):
2. руководители организации - более 10%;
3. специалисты - около 85%;
4. обслуживающие работники – около 5%.
5. По образованию (см. рисунок 2):
6. высшее – 78%;
7. среднее профессиональное – 15%;
8. начальное профессиональное – 2%;
9. среднее – 5%.
10. По возрасту (см. рисунок 2):
11. до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
12. 30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);
13. Старше 50 лет – 15% (обслуживающий персонал).

Рис.2. Численность работников по категориям

Рис.3. Качественный состав работников по образованию

Рис.4.Состав работников по возрасту

Эффективное использование потенциала работников включает:

1. совершенствование работы с персоналом;
2. планирование работы с персоналом;
3. развитие квалификации работников;
4. поддержка квалификации работников;
5. поддержка способностей работников;
6. развитие способностей работников.

Основными задачами кадровой службы в компании:

1. мощная кадровая политика;
2. создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;
3. создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;
4. совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;
5. взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников.

В «MCDONALD’S» разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

1. специальную профессиональную подготовку
2. специальную управленческую подготовку
3. развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

«MCDONALD’S» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Общепринятые нормы и ценности «MCDONALD’S» расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

1. облегчает процесс вхождения в должность;
2. адаптирует к новой корпоративной культуре.

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных филиалах проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые имеют продолжительный опыт работы.

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

1. рубрика по ПСС;
2. разделы структурных подразделений;
3. внутренние информационные документы;
4. внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник –> менеджмент».

В «MCDONALD’S» действует система подготовки кадрового резерва. В её основе – ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

1. раскрыть трудовой потенциал;
2. занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Анализ обеспеченности «MCDONALD’S» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников «MCDONALD’S» сведена в таблицу (см. Таблица 1.).

Таблица 1 - Информация о численности работников «MCDONALD’S»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность, чел.	27	25	21
принято	6	3	7
выбыло	5	7	9
Коэффициент текучести	58 : 1105 x 100 = 5,2%	69 : 1073 x 100 = 6,4%	76 : 1017 x 100 = 7,4%

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:

,

где - текучесть персонала;

- количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Таблица 2 - Расчет коэффициента текучести персонала «MCDONALD’S»

на период с 2014 по 2016 г.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность, чел.	27	25	27
принято	6	3	7
выбыло	10	13	15
Коэффициент текучести	10 : 27 x 100 = 37%	13: 25 x 100 = 52%	15 : 27 x 100 = 55%

Как видим текучесть персона достигла максимальных границ.

На первый взгляд текучесть персонала наносит организации только ущерб. Но всегда ли это исключительно негативное явление, влекущее для нее чрезмерные затраты и потери? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.

Естественная текучесть (3 - 6% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых «исправительных» мер со стороны руководства и кадровой службы. Высокая (излишняя) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Из таблицы видно, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом людей разваливаются сложившиеся связи в коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

1.2. Оценка эффективности мотивации персонала в организации.

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников «MCDONALD’S» была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

1. ведущие мотивы (или потребности) работников;
2. выявить степень выраженности потребности каждого работника в достижении успеха.

Работникам «MCDONALD’S» была предложена анкета с вопросами. Она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 10 работников.

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова. Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников, какие мотивы являются ведущими.

Таблица 3 - Результаты проведенного анкетирования

факторы труда	низкая степень удовлетворенности, чел.	средняя степень удовлетворенности, чел.	высокая степень удовлетворенности, чел.
отношения в трудовом коллективе	2	3	5
размер оплаты труда	1	7	2
рабочее место	˗	6	4
руководство предприятия	˗	7	3
служебная карьера	9	1	˗

Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова (см. Приложение…).

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

1. Высокая (17-23 балла по итогам теста);
2. Средняя (9-16 балла по итогам теста);
3. Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 13% от общего количества опрошенных.
2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 38% от общего количества опрошенных.
3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 49% от общего количества опрошенных.

Рис.5. Степень потребности

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

1. практически у половины сотрудников отсутствует потребность к достижениям;
2. 38% проявляют среднюю степень;
3. 13% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

1. Большинство сотрудников 67% из числа опрошенных удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники «MCDONALD’S» в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Больше половины сотрудников (55% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы.
2. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.
3. Большинство (80% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом.
4. Большая часть сотрудников (60% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

Третий этап исследования – изучение удовлетворенностью работой и условий труда.

Непосредственно исследование удовлетворенности персонала проводилось с помощью специально разработанного опросника, включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой, содержанием, организацией и условиями работы, графиком работы, политикой организации и руководства, климатом в коллективе, возможностью профессионального и карьерного роста и др.

Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет.

Что касается удовлетворенности режимом работы, то показатели выглядят следующим образом: 14% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 12% - скорее удовлетворены, 4% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 42% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы.

Рис.6.

Можно сделать вывод, что в организации не продуман режим работы, который в целом является важным показателем текучести кадров для организации.

На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки корпоративной культуры «MCDONALD’S»:

1. Недовольство большинства персонала условиями работы;
2. Нет обратной связи с руководством;
3. Уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;
4. В «MCDONALD’S» особых перспектив карьерного роста нет.
5. Большая часть сотрудников не удовлетворены графиком работы.

На основе проведенного выше исследования системы персонала организации «MCDONALD’S» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования.

Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала – открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:

1. наладить постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации в организации;
2. наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;
3. наладить поддержание благоприятного психологического климата в коллективе путём развития системы управления конфликтами;
4. ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;
5. начать применять координационные механизмы в работе коллектива;
6. установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;
7. создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения.

Размер полученной прибыли в «MCDONALD’S» в большей степени зависит от того, насколько эффективно работают свинг-менеджеры «MCDONALD’S». Поэтому рекомендовано усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно:

1. Выплачивать свинг-менеджерам «MCDONALD’S ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

- за наибольший объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.;

- за второй по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + бета) руб.;

- за третий по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа) руб.

2. Выплачивать Свит-менеджерам «MCDONALD’S» ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

- за наибольший объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 3бета) руб.;

- за второй по величине объем реализованной продукции в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.

3. Выплачивать кассирам «MCDONALD’S» ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

- за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении - (альфа + бета) руб.

В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить:

- усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности;

- повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала;

- усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и введение новых функций отдела кадров: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.

Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты:

1. постановка целей;
2. применение гибких графиков;
3. улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:

1. повышает эффективность труда;
2. задаёт рациональную технологию труда;
3. исключает ошибки трудовой деятельности.

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно предложить рекомендации по совершенствованию стимулирования труда работников «MCDONALD’S».

Проанализировав существующую систему стимулирования в «MCDONALD’S», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования «MCDONALD’S», которые представлены в таблице.

Таблица 4 - Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в организации

Проблемы	Мероприятия, направленные на решение выявленных проблем	Ответственные за подготовку и проведение мероприятий
Отсутствие сплоченности коллектива «MCDONALD’S»	Смотр-конкурс профессионального мастерства	Заместитель руководителя, начальники отделов, менедже по персоналу
Неудовлетворительные условия труда «MCDONALD’S»	Оборудование комнаты отдыха	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу
Отсутствие обратной связи о результатах деятельности «MCDONALD’S»	Коллективные совещания, собрания, празднование Дня работника обшественного питания	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу

В целях повышения заинтересованности персонала «MCDONALD’S» к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива.

Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы «MCDONALD’S». Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения. Проведение Дня работника является ежегодным массовым мероприятием. Праздники – важная часть деятельности любой организации. Праздничные мероприятия и корпоративные праздники побуждают людей быть более лояльными к своей компании и дают много положительных эмоций.

Таким образом, разработанные мероприятия нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными. Внедрение этих мероприятий предусматривает нормативно-правовое и документальное сопровождение.

Непосредственный процесс внедрения мероприятия «Смотр-конкурс профессионального мастерства» делится на пять этапов:

1. Подготовительный этап.
2. «Запуск» смотра-конкурса.
3. «Финишная прямая».
4. Проведение смотра-конкурса.
5. Подведение итогов смотра-конкурса.

Смета расходов на предлагаемые мероприятия представлена в таблице.

Таблица 5 - Затраты на мероприятия в тыс. руб.

Статьи затрат	Смотр-конкурс проф. мастерства	День работника обественного питания	Оборудование комнаты отдыха
Накладные расходы для организации выступления команд	20,0	–	–
Оформление фудкорта и музыкальное сопровождение	23,0	–	–
Услуги фотографа и видеооператора	20,0	–	–
Подарки, сувениры, дипломы	55,0	–	–
Канцелярские расходы	–	2,5	–
Оформление площадки для празднования	–	12,0	–
Тамада и музыкальное сопровождение	–	22,5	–
Подарки и грамоты	–	17,0	–
Расходы на фуршет	–	50,0	–
Ремонт помещения	–	–	50,0
Услуги дизайнера	–	–	15,0
Покупка мебели и оборудования	–	–	133,0
Итого	118,0	104,0	198,0

В качестве социальных приемов совершенствования нематериального стимулирования можно предложить также:

1. подарки ко дню рождения;
2. похвала и поддержка со стороны руководителя;
3. похвала и поддержка со стороны коллектива;
4. престижность труда;
5. размеры и планировка служебного кабинета;
6. подарки к праздникам, юбилеям.

Пример расчета затрат на социальные приемы повышения стимулирования труда приведены в таблице

Таблица 6 - Расчет затрат на социальные приемы повышения мотивации труда персонала в «MCDONALD’S» в тыс. руб.

Социальные приемы воздействия	Сумма
Новогодние подарки для детей в возрасте до 14 лет	35 000
Юбилеи работников	20 000
Подарки к праздникам	40 000
Итого	95 000

Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице.

Таблица 7 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия	Предполагаемый эффект
	Для организации	Для персонала
Премирование	Повышение производительности труда	Заинтересованность в результатах труда
Доплата за стаж	Закрепление работника в организации	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники	Повышение авторитета у работников	Признательность к вниманию руководства

Считаю, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Следующим шагом будет разработка графика сменности. В нем вы должны для каждого сотрудника, в отношении которого вводится суммированный учет, определить время начала и окончания работы, продолжительность смены, время междусменного отдыха. Обычно на каждый учетный период составляется свой график. Однако если его содержание не меняется, можно на все учетные периоды утвердить единый график сменности.

Представим образец разработанного графика для операторов.

Количество смен - 2.

Продолжительность смены - 8 часов.

Продолжительность перерыва для отдыха и питания в течение смены - 1 час.

Время начала и окончания смены:

I - с 08.00 до 17.00

II - с 17.00 до 23.00

Время начала и окончания смены 30.04.2015 (рабочая смена, предшествующая праздничному дню):

I - с 08.00 до 16.00

II - с 16.00 до 23.00

Условные обозначения:

«в» - выходной день;

«I», «II» - первая смена, вторая смена.

Таблица 8 - Распределение смен по дням недели

N п/п

Фамилия, инициалы, должность работника

Табельный номер

Распределение смен по дням недели

Итого отработано за месяц

В том числе ночные часы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Дни

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Часы

1

10

I

I

в

в

I

I

I

I

I

в

в

I

I

I

I

22

-

I

в

в

I

I

I

I

I

в

в

I

I

I

I

I

175

2

15

II

II

в

в

II

II

II

II

II

в

в

II

II

II

II

22

42

II

в

в

II

II

II

II

II

в

в

II

II

II

II

II

175

Хорошо отдохнувший сотрудник может работать гораздо эффективнее.

Первое – операторам предоставляется четкое время на обед.

Второе – придерживаться сменного режима работы. В таком случае работник находится полдня на ногах, постоянно общаясь с покупателями, остальное время – за кассой.

График составляется так, чтобы у работника выпадали выходные не только на вторник либо четверг, но также на воскресенье и субботу. График должен дарить работникам возможность восстановления сил. Некоторые утверждают, что главный приоритет – обслуживание клиентов.

При эффективном графике труда снижаются текучесть кадров и затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

По данным «Центра кадровых решений», проведение кадровой работы, с использованием наших предложенных мероприятий, увеличится рост производительности труда минимум на 15%, увеличится приток клиентов, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, мы можем оценить эффективность данного мероприятия.

Таблица 9 - Оценка эффективности внедрения предложенных мероприятий

Показатели	2016 г.	Прогноз
Численность персонала, чел.	21	26
Принято	7	3
Уволено	15	3

По данным, в таблице можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 3 чел., при условии сохранения численности будет принято 3 чел.

Рис.7. Оценка эффективности внедрения предложенных мероприятий

Подобное обстоятельство может рассматриваться как показатель значительного притока клиентов, поскольку сознательно прилагались усилия по привлечению заказчиков, для чего был осуществлен целый ряд мероприятий по мотивации персонала, гарантирующее максимальный приток целевой аудитории заказчикови и соответственно, увеличение объемов продаж и увеличение прибыли мин. на 7%.

Рис.8. Прогноз увеличения прибыли

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного работника или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Система мотивации включает в себя мероприятия по стимулированию сотрудников к производительному труду.

Данная проблема проанализирована на примере системы мотивации персонала, применяемая в ресторанах быстрого питания «McDonald’s». В ходе исследования было отмечено, что применяемая система мотивации способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию компании, является самоорганизующейся, постоянно совершенствующейся.

Ежегодно в «McDonald’s» проводится программа поддержки образования. Эта программа призвана поощрить и финансово поддержать сотрудников, успешно совмещающих работу в компании с учебой в вузах.

Каждому сотруднику предоставляется бесплатный обед. Так как большинство сотрудников в компании «McDonald’s» – студенты, наличие бесплатного обеда становится довольно значимым стимулом.

Таким образом, корпорация «McDonald’s» сформулировала и успешно использует различные рычаги в системе мотивации персонала, которые и дают ей возможность являться одной из самых преуспевающих брэндов в мире. Однако, можно выделить несколько моментов, проработка и улучшение которых, несомненно, повысит мотивацию сотрудников, что в конечном итоге позволит добиться большей производительности труда и повысит качество предоставляемых услуг. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Грицунова С.В., Карташов А.Н. Совершенствования механизма управления работой с молодыми специалистами крупных предпринимательских структур // Интернет-журнал «Мир Науки», Выпуск 2 — 2015 (апрель — май — июнь)
2. Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом: учебник / А. А. Когдин. – 2-е изд. – М.: Глобус, 2012. – С.66
3. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.121
4. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С.76
5. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С.187
6. Погорельцева Ю.А. Key performance indicators, kpi показатели функционирования. модуль «профессиональные компетенции» на примере автотранспортного предприятия // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии: сб. ст. по матер. LII междунар. науч.-практ. конф. № 5(51). – Новосибирск: СибАК, 2015.
7. Тищенко, А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013.-365 с.
8. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2013.–362 с.
9. Травин, В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 271с.
10. Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. – Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2012 – 448 с.
11. Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. – М.: Дело, 2012. – 643 с.
12. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа «Интел – Синтез», 2013.-463 с.
13. Практический журнал по управлению финансами компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// URL: http://fd.ru
14. Характерные черты современного менеджмента // Библиотека центра креативных технологий [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058
15. Показатели эффективности деятельности предприятия и его работников (KPI)[электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://svoy-business.com/personal/rabota-s-personalom/pokazateli-effekti.
16. Что такое KPI [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.htm

1. Показатели эффективности деятельности предприятия и его работников (KPI)[электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://svoy-business.com/personal/rabota-s-personalom/pokazateli-effekti. ↑

2. Что такое KPI [электронный ресурс] – Режим доступа – URL: http://predp.com/fin/terms/chto-takoe-kpi.htm ↑

3. Погорельцева Ю.А. Key performance indicators, kpi показатели функционирования. модуль «профессиональные компетенции» на примере автотранспортного предприятия // Личность, семья и общество: вопросы педагогики и психологии: сб. ст. по матер. LII междунар. науч.-практ. конф. № 5(51). – Новосибирск: СибАК, 2015. ↑

4. Грицунова С.В., Карташов А.Н. Совершенствования механизма управления работой с молодыми специалистами крупных предпринимательских структур // Интернет-журнал «Мир Науки», Выпуск 2 — 2015 (апрель — май — июнь) ↑