Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время выбор как организационно-правовой формы организаций реального сектора экономики, так и применяемых ими инструментов мотивации персонала и повышения производительности труда происходит без разработки действенных и эффективных механизмов управления экономическими системами.

Вместе с тем, проблемы связанные с социальной ориентацией организаций и направлением экономики Российской Федерации на повышение уровня жизни населения страны, требуют действий, которые будут определять стратегический вектор соответствующего развития регионов.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. В настоящее время в условиях рыночной экономики мотивация персонала играет огромную роль в эффективном развитии организации. Без правильно выстроенной системы мотивации невозможно создание сплоченного коллектива, нацеленного на достижение высоких производственных результатов.

Персонал – это главный источник стабильного и эффективного развития организации. Предприятия –должны иметь правильно выстроенную систему мотивации, которая побуждает работников действовать на благо компании и минимизирует «утечку» кадров.

Цель исследовательской работы: изучение экономической эффективности системы мотивации и стимулирования в организации.

Задачи курсовой работы:

изучить сущность и виды мотивации и стимулирования труда.
сравнить стимулирования и мотивации труда.
анализировать стимулирования и мотивации труда в организации.
показать экономичесую эффективность системы мотивации и стимулирования в организации.
рекомендации мотивации и стимулирования труда
предложение по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности на предприятии
рекомендации по повышению эффективности программ в системе мотивации и стимулирования труда

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда.

1.1.Сущность и виды мотивации и стимулирования труда.

Стратегические задачи, которые планируется решить в ходе проведения реформирования, связанные с совершенствованием организационной и функциональной структуры отрасли, оптимизацией финансовых потоков, формированием конкурентной среды и обеспечением инвестиционной привлекательности ее субъектов.

Весьма значимые и одновременно кардинальные изменения влияют на основной ресурс предприятий– персонал. Мировой опыт стран, где произошло или происходит реформирование предприятий, основным мероприятием по уменьшению эксплуатационных расходов является сокращение персонала. На сегодняшнее время существует дилемма относительно «безболезненной» для персонала реализации программы реформирования отрасли.

Задачами управления персоналом предприятий в условиях трансформационных изменений должны стать обеспечение кадровой безопасности, социальной защиты персонала, обеспечения конкурентоспособности как отдельного работника, так и всего коллектива; адаптация персонала к изменениям, мотивация персонала. Решение данных задач актуализирует важную проблему управления персоналом и обусловливает необходимость комплексного и фундаментального подходов к их решению.

Изучению и разработке методических подходов к подготовке специалистов, способных действовать в условиях конкурентного рынка, имеющих соответствующую гибкость и креативность мышления, уделяют внимание отечественные и зарубежные ученые, в частности Амоша А., Антонюк В., Архипова Н., Балабанова Л., Виноградский М., Воронкова В., Гришнова А., ДеМарко Т., Десслер Г., Дорофиенко В., Журавлев П., Залознова Ю., Карташова Л., Кибанов А., Колот A., Криворучко А., Крушельницкая О., МакГрегор Д., Минцберг Г., Назарова Г., Новикова А., Пащенко Ю., Робертсон А., Храмов В., Шапиро С. и др.

Вопросы обеспечения кадровой безопасности предприятий, формирования и преодоления кадровых рисков и методик их оценки освещены в трудах отечественных и зарубежных авторов: Аминова А., Арефьевой О., Булановой Е., Донец Л., Карцева Н., Тепман Л., Штангерта А., Щербак В. и др.

Теоретические и методические подходы к оценке конкурентоспособности персонала, механизмов ее обеспечения на государственном, отраслевом и организационном уровнях раскрываются в научных трудах Глевацькои Н., Коломиец В., Максимова Г., Пронюшкинои Т. и др.

Исследованием текущего состояния и ключевых проблем развития железнодорожной отрасли, в том числе тех, которые связаны с ее реформированием, занимаются такие ученые, как Бараш Ю., Дейнека А., Дикань В., Кирдина А., Компаниец В., Позднякова Л., Украинская Л., Чебанова Н. и др. Вопросом мотивации персонала предприятия занимались такие исследователи, как, Замула И.В., Шиманская К.В. [1], Лазоренко Л.В. [2], Егоркина Т.А. [3], Вознюк А.М. [4], Миокова Г.И. [5], Дуда С.Т., Кицак Х.Р [6], Нижний И.М., Колодийчук А.В. [7], Капитонов Е. [8], Клименко М. П., Филатова А.А. [9] и другие.

Отдавая должное научной и практической значимости работ названных ученых, следует отметить, что в отечественной литературе и на практике хозяйствования предприятий железнодорожного транспорта недостаточно исследованы важные вопросы управления персоналом в условиях трансформационных процессов отрасли в контексте необходимости ее социальноэкономической модернизации.

В трудах ученых хотя и определяются пути и механизмы внедрения организационных, технико-технологических, экономических, социальных и других изменений в деятельности предприятий отрасли, однако выборочно-фрагментарный характер имеет рассмотрение кадровой составляющей этих процессов. Кроме того, многие вопросы, связанные с теорией, методологией и практикой обеспечения кадровой безопасности предприятий, снижение кадровых рисков, совершенствования мотивационной системы предприятий железнодорожной отрасли, управления конкурентоспособностью их коллективов и обеспечения адаптивности к новым условиям функционирования, нуждаются в дополнительной углубленной разработке. Решение обозначенных вопросов является важным и ценным в контексте формирования конкурентоспособной.

Результаты проведения социально-экономической модернизации предприятия тесно перекликаются с их социальноэкономической эффективностью, что важно в условиях растущей конкуренции на рынке перевозок. Общее значение персонала предприятия определено в сочетании нескольких теоретических подходов к нему: персонал как производительная (рабочая) сила, как источник увеличения стоимости капитала предприятий, как цель и субъект социально-ответственного хозяйствования предприятий.

Предпосылками изменения моделей развития и управления персоналом являются:

1) гуманизация экономического развития как модель развития современной социально-экономической системы;

2) формирование и распространение положений теории экономики на все уровни социально-экономических систем;

3) эволюционное управления социально-экономическими системами.

Управление персоналом на предприятиях является специфическим видом деятельности; процессом определенной последовательности осуществления; процессом, нацеленным на достижение как социальной, так и экономической эффективности и является двуполярным в сосредоточении внимания как на человеке – индивидууме, так и на коллективе.

Трансформационные процессы, осуществляемые на предприятиях отрасли в период реформирования, требуют изменения философии и основных положений кадровой политики. Определены стадии управления персоналом и расширен состав его подсистем за счет выделения подсистем «обеспечение кадровой безопасности» и «управление конкурентоспособностью коллектива».

Конкурентоспособность коллектива – это конкурентные преимущества индивидуумов, их сотрудничество в процессе совместной деятельности и синергетический подход к организации и результатам работы.

Уровнями управления конкурентоспособностью коллектива являются организационный, отраслевой и государственный, наличие которых позволило разработать организационно-экономическое обеспечение механизма управления конкурентоспособностью коллектива. В основе конкурентоспособности коллектива находится его интегральный интеллект, определяемый триединством внутреннего содержания персонала, характером межличностных отношений в коллективе и межгрупповых отношений, результативностью совместной деятельности участников коллектива.

Ключевым звеном интегрального интеллекта коллектива является интегральный интеллект личности. Раскрывая мероприятия по его развитию, предложено усовершенствовать модель этапов цикла подготовки специалистов для отрасли и направления сохранения отраслевой специфики образования.

Совершенствование методических основ оценки уровня конкурентоспособности коллектива предприятий, основанных на количественной оценке качественных характеристик и на определении частичных аналитических показателей, которые, в свою очередь, отражают фактический уровень каждой характеристики и резервы ее улучшения, что позволяет оценить возможность предприятия по привлечению высококвалифицированных кадров и увеличение доли рынка путем формирования и поддержания лояльности потребителей за счет увеличения гибкости, инновационности, информативности, качества

Установлено, что трансформационные процессы обусловливают возникновение трех видов кадровых рисков, а именно: риск снижения профессиональной компетентности, риск нарастания конфликтности, риск нехватки ресурсов соответствующего качества. Результатом эффективного управления мотивацией труда работников предприятий железнодорожного транспорта является повышение качества их трудовой жизни, что обусловливает изменение задач мотивации.

Внедрение эффективной системы мотивации труда, направленной на стимулирование работников к повышению производительности труда должно стать одним из главных направлений стратегии деятельности предприятия.

1.2. Сравнения стимулирования и мотивации труда.

В настоящее время вопросам формирования эффективной мотивации уделяется много внимания. Это не удивительно, поскольку собственники компаний не хотят платить заработную плату только за присутствие работника на рабочем месте, им нужен ощутимый результат от деятельности каждого сотрудника. Единого мнения о том, как добиться успеха в этой области, не существует, хотя большое количество специалистов по экономике труда занималось данной проблемой.

Эффективная мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели. Трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности.

Качество – комплексное интегрирующее понятие всех сторон продуктивной деятельности, направленной на удовлетворение многообразных потребностей общества и каждого человека.

Г. В. Ф. Гегель определил качество как логическую категорию, составляющую начальную ступень познания вещей и становления мира, как непосредственную характеристику бытия объекта. По определению Гегеля, «качество есть вообще тождественная с бытием определенность… Нечто есть благодаря своему качеству то, что оно есть, и, теряя своё качество, оно перестает быть тем, что оно есть» [4].

Если объединить эти два понятия: эффективная мотивация и качество, то получим основную проблему на большинстве предприятий – как побудить работника предприятия выполнять качественно и с большим удовольствием свою работу и выпускать качественную продукцию. Как правило, повышение качества продукции сопровождается возрастанием затрат на её создание (разработку и производство), но эта тенденция может быть предотвращена или её влияние уменьшено использованием достижений научно-технического прогресса, повышением уровня организации производства, производительности труда, которые ведут к снижению общественно необходимых затрат на единицу полезного эффекта продукции.

Труд лежит в основе создания всех материальных и духовных благ общества. И от того, как он организован, в решающей мере зависят темпы роста производительности труда и социальноэкономический прогресс страны. В наиболее общем понимании организованный труд есть труд, количественно и качественно распределенный между участниками производства. Для того чтобы организовать труд, необходимо, прежде всего, соединить рабочую силу со средствами производства, привлечь людей к труду. В процессе труда рабочая сила человека соединяется с орудиями труда, воздействуя на предмет труда.

Различия в используемых орудиях труда и свойствах предмета труда определяют конкретное содержание деятельности работника, организацию труда как отношение человека к природе. Воздействие человека на природу в процессе материального производства осуществляется с помощью весьма разнородных орудий труда. Особые свойства орудий и предметов труда определяют технически различную цель, своеобразие содержания и последовательность действия работников той или иной профессиональной группы, т. е. количество и качество труда, необходимые для достижения производственной цели.

Существенным фактором динамики производительности наёмного труда является организация его оплаты, в частности её уровень и связь с заранее обозначенными целями. На рынке труда заработная плата рассматривается как цена рабочей силы или как цена трудовых услуг, оказываемых наёмным работником работодателю. Роль этого фактора правильно может быть оценена лишь с учетом его принципиальных отличий от других факторов производства, таких как земля или капитал. К ключевым его особенностям относится, например, способность изменяться в процессе самого труда, т. е. в процессе применения этого фактора.

Так, квалификация работника может приобретаться, изменяться и повышаться не только до его вступления на рынок труда, но и в ходе пребывания здесь, в период занятости; ценность трудовых услуг может повышаться с опытом работы и т. д.

Рабочая сила наёмного труженика – это, как правило, величина переменная: в процессе её применения она может использоваться с разной результативностью, с разным эффектом. Таким образом, индивидуальная производительность труда работника не является некой постоянной, заранее заданной величиной. Как правило, она в некоторой мере эластична относительно конъюнктуры внутреннего рынка труда и, особенно, относительно заработной платы. Именно это обстоятельство и делает оплату труда на предприятии важным фактором его эффективности. Конечно, не только изменение заработка является способом мотивации производительности труда, но с позиций чисто рыночных отношений оно важнейший из подобных способов. С другой стороны, рост производительности труда, в свою очередь, создаёт предпосылки, материальную основу для дальнейшего повышения оплаты труда. Теоретики различных экономических воззрений априорно считали и считают цену рабочей силы довольно жесткой, негибкой величиной. Заработная плата – неэластичная категория, она слабо реагирует на повышение предложения труда и, если изменяется в современной экономике, то, в основном, только в сторону повышения.

Следует отметить, что при таком подходе фонд оплаты труда по данному сотруднику не вырос, однако его величина была поставлена в прямую зависимость от важных для предприятия показателей.

Создание эффективной системы мотивации на предприятиях позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом. Таким образом, индивидуальная производительность труда каждого работника зависит от его показателей и повышения его квалификации, стимулируя его качественно работать на результат.

Для эффективной мотивации в системе менеджмента качества данная система оплаты позволяет существенно увеличить и заинтересовать каждого работника в качественном выполнении своего труда.

Глава 2. Анализ стимулирования и мотивации труда в организации.

2.1. Характеристика финансово-экономической деятельности ОАО «Ростелеком»

Среди комплекса проблем экономики и менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

ОАО «Ростелеком» – одна из немногих российских организаций, которая заботится о развитии и благополучии своих сотрудников. Компания постоянно совершенствует систему стимулирования не только труда сотрудников, но и их инновационную деятельность. Целью компании является формирование организационных условий и мотивационных факторов для личного успеха каждого сотрудника, а также вовлечение персонала в решение стоящих перед Компанией задач, активное использование инициативы, опыт и знания собственных специалистов. Одним из способов реализации данной программы компания считает запуск масштабных программ развития сотрудников с высоким потенциалом роста, построение мотивационных схем таким образом, чтобы затраченные ресурсы приводили к росту производительности труда и реальным бизнес-результатам.

Так как материальная мотивация – один из действенных способов стимулирования деятельности работников, в Компании придают большое значение дополнительным видам мотивации сотрудников.

Кандидатуры передовых работников регулярно представляются к государственным и отраслевым наградам. В 2016 году государственные награды (ордена и медали) получили 5 человек; 232 работникам присвоено звание «Мастер связи», 69 работников награждены значком «Почетный радист» [1, 46]. В связи с присвоением наград и званий удостоившиеся сотрудники получили единовременное денежное вознаграждение.

Затраты на персонал в ОАО «Ростелеком», млн. руб. [1, 42] Затраты компании на работников возрастают с каждым годов в целях увеличения работоспособности и мотивации сотрудников. Важной составляющей мотивации работников является предоставление широкого спектра социальных гарантий.

Сотрудникам «Ростелекома» предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные российским законодательством: выплачиваются взносы в Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования, Фонд обязательного социального страхования, также обеспечивается обязательное страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

Компания также реализует корпоративные социальные программы, которые предоставляют сотрудникам дополнительные меры социальной защиты: • более 30 программ Добровольного медицинского страхования, составленных с учетом региональной специфики; • организация отдыха детей сотрудников; • покупка новогодних подарков для детей; • полная или частичная компенсация стоимости санаторно-курортных путевок; • материальная помощь на лечение и приобретение дорогостоящих медикаментов; • материальная помощь бывшим работникам-пенсионерам ко Дню пожилого человека [1, 35].

Для постоянных сотрудников также действует система негосударственного пенсионного обеспечения (НПО), которая обеспечивает дополнительную поддержку работникам после их выхода на пенсию и одновременно является дополнительным стимулом для качественного труда. В 2016 году в программе НПО участвовали 27% сотрудников Компании [1, 34]. По состоянию на конец 2016 года Компания перечисляла солидарные взносы в пользу 41,6 тыс. работников.

В 2013 году негосударственную пенсию получали 64,5 тыс. бывших сотрудников «Ростелекома». Отчисления в рамках данной программы за 2013 год составили 1 117 тыс. руб. Компания содействует и поощряет работу профсоюзов. В 2016 году при содействии профсоюзных организаций макрорегиональных филиалов в действующий Коллективный договор ОАО «Ростелеком» на 2014–2016 годы было внесено 17 изменений, призванных улучшить условия социального обеспечения сотрудников Компании. ОАО «Ростелеком» заинтересовано в повышении квалификации своих работников, поэтому осуществляет большие инвестиции в человеческий капитал персонала.

В 2016 году Компания продолжала развивать традиционные форматы обучения: Корпоративный университет, Институт внутренних тренеров, Корпоративную систему дистанционного обучения. Корпоративная система дистанционного обучения (КСДО) пополнилась 70 новыми курсами по внедряемым бизнес-процессам и новым информационным системам. В 2016 году обучение в рамках СДО прошли более 75 тыс. сотрудников, которые изучили более 260 тыс. курсов различной тематики. Наиболее яркими образовательными программами 2016 года стали уникальный курс мини-МБА для руководителей Корпоративного центра и макрорегиональных филиалов и модульный курс Лондонской бизнес-школы и Сбербанка «Финансы и менеджмент для банкиров», который стал доступен для сотрудников «Ростелекома» в результате активного сотрудничества Компании с ведущим банком Российской Федерации. «Ростелеком» сотрудничает с ведущими вузами страны, например, Московский физико-технический институт, Московском технический университет связи и информатики, Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики и др.

Около 50 тыс. человек в 2016 году прошли корпоративное обучение в целях повышения квалификации. Наиболее трудои время затратным является обучение топ-менеджеров (58,7 часов по сравнению с 23,5 руководителей).

Ежегодно объём затрат как в абсолютном, так и в относительном выражении, на обучение увеличивается. Компания уделяет огромное внимание повышению конкурентоспособности сотрудников, также созданию инновационной активности, так как компания осуществляет амбициозные инновационные проекты. Организация поощряет действенность и креативность своих работников, а также способствует их развитию. Опыт использования интранет-портала инноваций в 2015-2016 годах позволил смоделировать процесс сбора, обработки и рассмотрения идей сотрудников.

В 2016 году была сформирована нормативная база, регулирующая вопросы авторских прав, мотивации участников рационализаторской и инновационной деятельности, порядка внедрения решений. Предложения сотрудников, поступающие на портал, рассматриваются ответственными подразделениями, продолжается совершенствование и настройка информационной системы, обеспечивающей процесс рассмотрения идей и дистанционные коммуникации авторов инноваций со всеми экспертами, оценивающими предложения [1, 43].

Компания привлекает сотрудников к плодотворной работе путём предоставления безопасных условия труда. Ежегодно количество ассигнований на охрану труда увеличивается (с 605 899 тыс. руб. в 2014 до 678 715 тыс. руб. в 2016 г.). Комплекс мероприятий по охране труда позволил за последние годы добиться устойчивой тенденции к сокращению числа несчастных случаев на производстве. За период 2013–2016 годов у работников «Ростелекома» не было выявлено профессиональных заболеваний.

Действия организации по созданию благоприятных условий работы имеют положительный результат. Количество пострадавших сотрудников в 2016 году сократилось на 11%. Количество же смертельных исходов уменьшилось на 23%. Некоторые профессии в телекоммуникационной сфере сопряжены с высоким уровнем травматизма – это электромонтеры, занятые на работах по эксплуатации воздушных линий связи, а также кабельщики-спайщики. Численность сотрудников, занятых на таких работах, составляет 3 806 человек. Помимо вышеперечисленных гарантий безопасности труда, им предоставляются дополнительные льготы в виде права на досрочный выход на пенсию.

Таким образом, в ОАО «Ростелеком» действует широкая система стимулирования труда сотрудников, которая включает не только материальную составляющую, но и социальную, образовательную, корпоративную. Компания организует программы развития сотрудников с высоким потенциалом роста, построение мотивационных схем таким образом, чтобы затраченные ресурсы приводили к росту производительности труда и реальным бизнес-результатам. Ежегодно затрачиваются большие суммы средств на реализацию этих программ, а также на создание благоприятных условий труда и снижение риска производственного травматизма и смерти.

2.2 Экономическая эффективность системы мотивации и стимулирования в организации.

Основная цель внедрения программ адаптации персонала – это снижение издержек организации, это происходит из-за того, что новый сотрудник скорее входит в должность, отсюда уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей. Также издержки снижаются благодаря сокращению уровня текучести кадров От внедрения системы адаптации существует ряд выгод, как для компании, так и для сотрудников:

Для сотрудников – это получение полной информации для эффективной работы; снижение уровня неопределённости и беспокойства; повышение удовлетворённости работой и развитие позитивного отношения к компании в целом и т.д. •Для компании – это возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1–2 года; создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю. 4) Коучинг и наставничество.

Коучинг— это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека [2].

В современной практике часто путают понятия «коучер» и наставник. Однако наставник – более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а «коучер» не всегда является специалистом в области решения задач, он стимулирует процесс профессионального развития сотрудника через самостоятельное приобретение им знаний и опыта. Коуч не дает советов, не выступает в роли эксперта, не обучает, а лишь направляет. Результаты исследования «Manchester Inc.» показывают, что программы коучинга обеспечили улучшение многих параметров, например, производительности труда (это подтвердили 53 % участников исследования); качества выполняемой работы (48 %); качества обслуживания клиентов (39 %) и т.д. [1].

Показатели исследования объясняют стремление всё большего числа руководителей использовать коучинг как передовой и эффективный способ управленческого консультирования. Отмечая достоинства коучинга, необходимо отметить, что он имеет свои ограничения, связанные, в частности, с индивидуальными особенностями и возможностями каждого человека [4]. Введение системы коучинга на предприятии решает ряд задач, среди которых можно выделить профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице; межличностную коммуникацию; успешное ведение переговоров с деловыми партнерами; лидерство и построение своей команды. 5) Моральное стимулирование. Здесь, конечно же, возможности руководства ограничены лишь фантазией, здравым смыслом, а также целями и средствами компании.

К наиболее популярным вариантам нематериального стимулирования можно отнести такие, как: оплата мобильной связи, компенсация на обед, на проезд, наличие детского сада неподалёку, корпоративные вечеринки, поощрения за достижения в виде поездок за границу, подарки для детей сотрудников, тренинги, деловые игры, минисеминары, выдача грамот, вывешивание доски почёта и т.д. Все эти меры, прежде всего, нацелены на решение главной задачи – повышения желания сотрудников с рвением относиться к работе и удержания их без повышения заработной платы. Перед применением инструментов нематериального стимулирования очень важным является выявление потребностей сотрудников. [11]

Любая акция, даже которая на первый взгляд является самой творческой, самой нестандартной, самой «внезапной» и приятной, должна быть, в первую очередь, хорошо продумана и точно встроена в общую систему согласно сложившимся в ней потребностям и особенностям. Нематериальное стимулирование хорошо тем, что оно не вызывает такого привыкания, как материальное, соответственно, эффект от его применения выше, чем от классических методов мотивирования. Если правильно использовать нестандартные мотивирующие акции и инструменты компании, то создастся репутация организации, в которой к людям относятся как к личностям, а не как к «серой массе».

Отсюда в ответ организация получит лояльность со стороны своих сотрудников. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. А для значительного числа российских предприятий и фирм ситуация складывается в точности наоборот. Если провести на любом среднестатистическом предприятии России анонимный опрос, где задать рабочим вопросы: «Хотите ли Вы большего признания, более квалифицированного руководства, более интересной работы, больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности, больше возможностей для развития?», то нетрудно догадаться, что ответят большинство опрошенных.

Пока в России преимущественно используется традиционная тарифная система, причём во многих случаях заработная плата не зависит ни от сложности работ, ни от квалификации работников, а моральное и материальное стимулирование зачастую уходит далеко на задний план, а то и вовсе отсутствует. Да и размеры средней заработной платы в России не на высшем уровне, к примеру, за месяц работы москвичи получают вчетверо меньше от обычной зарплаты жителя Нью-Йорка [3]. Подводя итог всему вышесказанному, следует сделать вывод. В России всё более актуальной является проблема мотивирования работников, и в первую очередь, это является следствием неграмотного, неэффективного управления.

Особое внимание руководителей следует уделять проблеме лояльности персонала на предприятии. Для этого необходимо существенное совершенствование системы управления персоналом. Совершенствование системы управления подразумевает ведение грамотной политики в управлении; понимание корпоративной миссии компании; внедрение программ адаптации персонала на предприятии; использование коучинга как передового и эффективного способа управленческого консультирования; моральное стимулирование. Существующая система мотивирования в Российской Федерации, к сожалению, имеет противоположную направленность по сравнению с Западной Европой.

Глава 3. Рекомендации по разработке программ мотивации и стимулирования труда.

3.1 Предложение по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности на предприятии

Эффективность предприятий промышленности во многом определяется принятым стилем управления персоналом со стороны его руководства. На предприятиях республики сложились два основных стиля управления: индивидуально-централизованный и штабной (координационный).

Индивидуально-централизованный стиль управления свойственен большинству малых и средних предприятий, обладая следующими особенностями:

– управление осуществляется из единого центра и под единым началом (как правило – собственника или руководителя);

– используются методы прямого подчинения работников руководителю, четкое распределение полномочий и ответственности;

– наличие непосредственного контроля деятельности сотрудников.

Основой функционирования таких предприятий является мнение собственника или руководителя, определяющего правила, нормы, стимулы и другие инструменты влияния.

Основная задача функционирования предприятия заключается в повышении обоснованности сложных управленческих решений при выработке стратегий поведения на рынке, реализации инвестиционных проектов, определении объемов деятельности, участии в конкурсах и т.д. Вместе с тем индивидуально -централизованный и штабной стили управления представляют собой лишь первоначальный шаг к эффективной системе управления предприятий.

Так, все еще не получила своего развития структуризация и децентрализация функций управления предприятий, например, в виде передачи части средств и большей хозяйственной самостоятельности руководителям отдельных направлений и служб, которые в рамках самостоятельных процессов производства продукции или реализации самостоятельных проектов могли бы принимать инициативные управленческие решения. [7]

По-прежнему большая доля полномочий концентрируется в руках непосредственного руководителя предприятия или собственника, что зачастую мешает оперативности и обоснованности управленческих действий и, следовательно, снижает возможности своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Поэтому организационная структура не способствует рациональному взаимодействию между собой двух взаимодополняющих функций: стратегической – по развитию будущих возможностей, и оперативной – по реализации существующего производственного потенциала и конвертации его в рыночный рост и доходы.

Квалификация персонала раскрывает степень профессиональной подготовленности работников предприятия (менеджеров, служащих, рабочих) к выполнению конкретных видов работ, что проявляется в теоретических знаниях, практических навыках и профессиональном мастерстве. Квалификация персонала напрямую влияет на качество и эффективность функционирования предприятий.

Конечно, предприятий ОАО «Ростелеком» имеет неодинаковые возможности привлечения и развития персонала в зависимости от отрасли промышленности, своего масштаба деятельности, фондов оплаты и стимулирования труда работников и т. д. (табл. 1). В системах управления предприятий используются следующие традиционные методы работы с персоналом.

Основные направления работы с персоналом

Направление	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры персонала	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления. Новое штатное расписание. Формирование оптимального коллектива
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. Анкеты для получения первичной информации о кандидатах. Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о предприятии, стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в организацию	Справочник для работников. Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников. Программа по закреплению кадров. Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и др.). Оценка эффективности обучения
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов. Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового премирования персонала. Закрепление персонала
Повышение сотрудничества администрации и рабочих	Практика торжественного награждения отличившихся. Празднование знаменательных дат	Планы мероприятий. Информационные материалы о результатах работы с персоналом

1. Административно-организационные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положения о структурных подразделениях и должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью. [3]

2. Экономические методы управления, включающие материальное стимулирование труда работников:

– премиальные по результатам труда;

– использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда и т.д.

3. Социально-психологические методы управления:

– развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования благоприятного имиджа предприятия;

– введение корпоративной организации; – широкое использование социальных пакетов [9].

3.2 Рекомендации по повышению эффективности программ в системе мотивации и стимулирования труда

В в силу отсутствия возможностей работу с персоналом проводят непосредственно руководители, и перечень направлений таких работ определяется их профессиональной подготовкой и опытом. Исходными данными при подборе персонала и для оценки эффективности его деятельности на предприятии являются: штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты. На их основании делаются выводы о профпригодности сотрудника.

Отбор кадров на осуществляется посредством замещения штатных должностей и представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов и эффективности их использования на рабочих местах.

Однако следует отметить, что при подборе кадров на предприятиях имеет место субъективизм, поэтому нередко на работу принимаются люди, не удовлетворяющие условиям эффективной деятельности.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативность и предприимчивость в труде. Основным условием начисления премий работников является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе. На предприятиях республики еще не получили должного внимания направления, предполагающие постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала за счет все большего вовлечения его в процессы управления. [12]

Организационная структура управления есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, упорядоченных определенным образом. Однако это не только целостная упорядоченная совокупность относительно самостоятельных элементов системы управления, находящихся в силу взаимодействия в определенных отношениях между собой; она еще взаимоувязывает различные функции управления в соответствии с целями и задачами деятельности ОАО «Ростелеком».

Оргструктура управления определяет взаимоотношения между основными подразделениями предприятия, распределение прав, ответственности и обязанностей, влияет на результат производственно-хозяйственной деятельности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой управления, задействованы правильно, это ведет к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению качественно выполнить поставленные перед предприятием задачи. [21]

При разработке бизнес-планов и проектов причины возникновения и показатели рисков определяются исходя из степени квалификации разработчика этих документов. Такое положение объясняется еще недостаточной развитостью рыночной инфраструктуры в целом и инфраструктуры в частности.

Критерий выбора эффективности управленческих решений в этих сложных обстоятельствах во многом определяется личными склонностями и субъективными возможностями руководителя, который должен дать исчерпывающие ответы на ряд вопросов [9]:

– насколько велика степень существующей неопределенности, какие факторы на нее влияют;

– что конкретно следует предпринять, чтобы уменьшить степень неопределенности;

– каковы затраты времени, других ресурсов для снижения степени неопределенности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана и применена модель мотивации персонала. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Таким образом, необходимо совершенствовать систему мотивации труда, что определяет актуальность данной проблемы. В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Высокая текучесть кадров, низкий уровень исполнительской дисциплины, некачественный труд (брак), халатное отношение к труду, отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, низкая эффективность воздействия руководи телей на подчиненных, низкий уровень межличностных коммуникаций, сбои в производственном процессе, слабая перспектива карьерного роста, неудовлетворенность работой сотрудников, низкий профессиональный уровень персонала, безынициативность сотрудников, неудовлетворительный морально психологический климат, недостаточное внимание к обучению персонала, неразвитость соцкультбыта предприятия, низкий моральный дух в коллективе – все эти факторы являются индикаторами неэффективной системы мотивации к труду.

Для создания эффективной системы мотивации труда необходимо обратиться к основным теориям вопроса. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, К.Альдерфра, МакКлелланда и Герцберга. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь.

В теориях процесса делается акцент на развитие определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Наблюдается ухудшение организации заработной платы, в том числе руководителей предприятий, нарушение ее связей с результатами производства, что в целом с ее низким уровнем снижает воспроизводственную и стимулирующую функции. [13]

Заработная плата устанавливается с учетом интересов работодателя, а не работника. Действующая в настоящее время система стимулирования труда в ряде хозяйств устарела и не отвечает требованиям сегодняшнего дня. Для устранения иждивенчества, повышения творческой и трудовой активности работников управления, а также в целях лучшего пополнения бюджетов всех уровней на основе социально-экономического развития сельских территорий предлагается проведение следующих мероприятий. Зарплату муниципальных служащих увязать с категорией органа местного самоуправления, а также степенью решения ими социально-экономических проблем территории.

Таким образом, величину зарплаты работников управления определять в зависимости от достигнутого уровня объективно-контролируемых показателей (рост доходов местного бюджета за счет развития производства и предпринимательства, повышение занятости и доходов населения и др.).

Причем, фонд оплаты труда органов местного самоуправления лимитировать, определив его долю в расходной части бюджета. К числу показателей, увеличивающих среднее значение оплаты труда, относятся: увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10%; увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5%; освоение производства новых видов продукции или существенное усовершенствование технологий производства; сокращение расхода сырья и материалов; отсутствие рекламаций (брака) на выпускаемую продукцию.

К числу показателей, уменьшающих среднее значение оплаты труда, относятся: нарушение производственной и технологической дисциплины; нарушение трудовой дисциплины; невыполнение месячных заданий; необеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей.

Поэтому, важное значение имеет оценка труда руководителей и специалистов по их деловым качествам, способствующих тому, чтобы эффективность производства зависела не только от материальных ресурсов, но и от интеллектуального уровня руководителей отраслей и служб, специалистов, что также должно стимулироваться системой оплаты органов управления.

Реализация предложенного механизма стимулирования производства и мотивации персонала при соответствующей государственной поддержке будет способствовать наращиванию объемов производства и повышению экономической эффективности труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адаир Д. «Эффективная мотивация». – М.: ЭКСМО, 2003. – 353 с.
Алиев В.Г. «Мотивация труда сотруднико» / / Элитариум, 2005. – № 12. – С. 21-27. 3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Дело, 2002. – 288 с.
Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. – 2002. – № 7–8. – С. 9 – 10.
Безрукова Т.Л., Кузнецова Т.Е., Ващеулова Л.Ф., Шевелёв С.Ю. Интеллектуальный капитал в инновационных организациях: технология коучинга (монография). М.: ООО «Концепт», 2008. – 280 с.
Булатов А.С. Экономика. – М.: Юристъ. – 2002.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002. – №4.
Горностаев С. «Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации» / / Управление персоналом, 2005. – № 4. – 249 с. 6. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. – М.: Экономика. – 1990.
Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала взаимосвязь понятий// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №6.
Кондратенко Е.С. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в управлении персоналом банка // Современные наукоемкие технологии. – 2009. – № 2.
Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Зерцало, 1999. – 384 с
Кузнецова Т.Е., Безрукова Т.Л. Менеджмент развития персонала на основе технологии коучинга на примере предприятий Алтайского края // Вестник Алтайского аграрного университета. – 2008. – №7. – С. 83-88.
Кузнецов С.А. Анализ уровня заработной платы важнейшего стимулирующего фактора инновационной деятельности // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. – 2011. – №4. – С. 13-18.
Мельников Н.Н. Понятие крестьянского (фермерского) хозяйства // Журнал Российского права. – 2007. – №2.
Мескон М.К., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело – 1994.
Москвичев С.Г. Проблемы мотивации в психологических исследованиях. – Киев: Наук. Думка. – 1975.
Мордвин С.К. «Мотивация персонала в России» / / Элитариум, 2005. – № 4. – С. 5-9.
Мотивация персонала. Примеры нестандартных шагов // Журнал HR-Portal. – Электрон.дан. – 2011. – 2 ноября. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/blog/motivaciyakollektiva-primery-nestandartnyh-shagov. (дата обращения 22.11.15).
Мындря П.Н. Сравнительная оценка организационно-правовых форм хозяйствования в аграрном секторе муниципальной экономики // Управление и экономика в современных системах. – Волгоград: Глобус. – 2008.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА–М. – 2005.
Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М. – 2008.
Статистический ежегодник. Ставропольский край. – Ставрополь: Ставропольстат. – 2011.
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М. – 1991.
Дауни М. Эффективный Коучинг: Уроки коуча коучей/ пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2008 – 288 с.
Якокка Л., Новак У. Карьера менеджера. – Попурри, 2007. – 544 с. 6) Большой экономический словарь URL: http://www.slovopedia.com/2/203/239304.html (дата обращения 22.11.15).
Пьюселик Ф. Что определяет термин «мотивация» // Управление персоналом. – 2007. – №7.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. – М.: Смысл, 2003. – 860 с.
11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111111