Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность и классификация корпоративной культуры).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы определена тем обстоятельством, что необходимость изучения корпоративной культуры и ее влияния на эффективность работы компаний определяется переходным состоянием социально-экономических отношений в стране, бурным ростом корпораций.

Понятия «корпоративная идентичность», «корпоративный имидж», «корпоративная стратегия» закрепились в русском языке, что вызывает интерес к исследованию истоков корпоративности с точки зрения культурологии.

Определение понятия корпоративной культуры требует анализа его составных частей. Слово «корпорация» происходит от английского «corporation», которое, в свою очередь, было заимствовано из латыни (лат. corpus – «тело», corporare – «воплощать»).

В значении «объединение людей для какой-либо цели» активно используется в английском языке с середины XV в., в современном понимании («юридическое лицо», за которым может быть муниципалитет, компания) – с 1610-х гг. Первое упоминание корпорации как субъекта права этимологи находят в Парламентских Свитках 1461 г.

Во втором значении слово синонимично понятию «коллективный» и означает то, что разделяют все члены группы.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и прикладных основ формирования корпоративной культуры организации в современных условиях.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

определить сущность и классификацию корпоративной культуры;
охарактеризовать модели формирования корпоративной культуры, ее основные элементы и критерии анализа;
дать организационно-экономическую характеристику АО «Самаранефтегаз»;
провести анализ корпоративной культуры на предприятии АО «Самаранефтегаз»;
выявить проблемы и наметить направления развития корпоративной культуры в компании.

Объектом курсовой работы выступила корпоративная культура компании АО «Самаранефтегаз».

Предметом исследования выступили проблемы формирования и развития корпоративной культуры компании.

Научно-методическую основу исследования составили научные труды ведущих зарубежных и отечественных ученых по корпоративной культуры, таких как: Е.А. Белимова, А.В. Богомолов, Н.А. Зайцева, А.Я. Кибанов, В.В. Музыченко, А.А.Тагибова и др.

В качестве методов исследования были использованы методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения, системного подхода; экономико-статистические методы сбора и обработки информации и аналитические методы системного анализа. Для обработки информации и сравнения результатов использовался стандартный пакет программ «Microsoft Office».

Структурно исследование состоит из введения двух глав включающих в себя подпункты, заключения, списка источников и приложений.

1. Теоретические аспекты формирования и развития корпоративной культуры

1.1 Сущность и классификация корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» плотно вошел в научные дисциплины и стал одним из центральных объектов как теоретико-методологического осмысления, так и прикладных практик. Появление данной категории напрямую связано с теми трансформациями, которые претерпели корпорации под влиянием социокультурных факторов [1, с. 60].

Одной из особенностей изучения корпоративной культуры является тесная взаимосвязь теоретических и эмпирических методик. Специфика этого феномена заключается в том, что в нем соединяются и взаимодействуют теоретические методы, опирающиеся на эмпирический анализ. Усложнение деятельности корпорации способствовало возникновению все новых теорий. Это говорит о том, что исследование корпоративной культуры выражает состояние социальной реальности не только через теоретические выводы, но через практические показатели, базирующиеся на конкретных данных. Факты, полученные эмпирическими способами, служат основой для теоретического анализа корпоративной культуры [8, с. 24].

Другой особенностью исследований корпоративной культуры является то, что они проводятся в определенной среде социума и направлены на установление реально существующих фактов [7, с. 15]. Анализ представляет собой конкретное действие, каждое из которых затрагивает уникальную сферу деятельности корпорации, что, конечно, не исключает некоторых теоретических обобщений. Следующая особенность изучения корпоративной культуры заключается в том, что для получения необходимых фактов исследователь «проникает» непосредственно в рассматриваемый объект, его отличительную социальную реальность.

Меняясь со временем, природа внутренней среды корпорации трансформировала понимание субъекта и объекта в отношениях. Субъектом стал выступать не работник в трактовке Ф. Тейлора и его последователей, а личность – носитель знаний и компетенций, культуры и ценностей [2, с. 417]. Объектом стала культура корпорации. Функционируя на основании корпоративных стратегий, ценностей и установок, консолидирующих взаимодействия субъектов корпорации, она выступает духовным и практическим механизмом управления [3, с. 47].

Одним из первых к проблематике культуры в системе корпоративного функционирования обратился М. Вебер. Разрабатывая и обосновывая аспекты «рациональной организации свободного труда», ученый определил взаимосвязь морали, этики, ценностных установок и экономического благополучия («Протестантская этика и дух капитализма»). Бюрократические установки базировались на ценностях протестантской этики: строгой дисциплине, точности, ответственности, исполнительности, и рассматривались М. Вебером как основа иерархической системы корпоративного взаимодействия [17].

Практически тех же позиций придерживались и основоположники менеджмента – Ф. Тейлор и А. Файоль, в концепциях которых модель промышленной организации рассматривалась как монополярная система с жесткой иерархией установленных ролей и статусов, где человек трактовался не как личность, а только как работник, обладающий ограниченным производственным функционалом.

Начиная с 1920-1930-х гг., когда в системе зарождающегося менеджмента появились работы, заложившие основы теории человеческих отношений (Р. Блейк, Р. Ликерт, К. Мацуксита, Э. Мэйо, Я. Морено и др.), социокультурная составляющая стала механизмом управления, обусловившим динамику развития потенциала человеческих ресурсов в системе функционирования корпораций. Постепенно начали формироваться представления об организации – корпорации как социальной общности или социальном институте, в котором «человеческий фактор» доминирует. Впоследствии, с 1950-х гг., социокультурные факторы стали объектом изучения исследователей - представителей поведенческого направления – школы социальных систем менеджмента: А. Арджириса, Р. Лайкерта, Д. Макгрегора, А. Маслоу, Ф. Херцберга [17].

В контексте этих научных направлений рассматривалась и организационная культура. Данное понятие определяется некоторыми учеными как основополагающее для корпоративной культуры, тенденция самостоятельности которой сформировалась только к 1970-м гг. Организационная культура трактуется как культурологический феномен, ценностно ориентированное явление, свойственное организациям любого вида. С развитием научных подходов начинали выделять более узкое, уточняющее понятие «корпоративная культура», то есть именно тот спектр социокультурологических явлений, который характерен только для крупных организаций – корпораций, холдингов и т. п.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается не только как современная форма управления, но и как новая субкультурная форма. В данном контексте понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» стали объектами научного дискурса. В литературе (особенной учебной) эти категории часто употребляются как синонимы, порой подменяя друг друга [6, с. 263]. Однако часть ученых разделяют данные понятия, а соответственно, и сущность социокультурных проблем, в которой отражен смысл этих феноменов [8, с. 24]. Действительно, исследование этимологии терминов обусловливает сущностное понимание этих категорий.

История формирования и процесс развития корпорации как социального института, а также последующее выделение корпоративной культуры в отдельную область, содержащую в основе духовные ценности, креативность и ориентиры на творческую реализацию и успешность, являются прямым отражением развития социумного направления (социологической модели «доиндустриального – индустриального – постиндустриального» транзита). Социальный транзит, определивший генезис корпоративной и организационной культуры, в рамках которого были сформированы особенности функционирования корпоративной культуры, обусловил динамику и парадигмальные изменения, привнесенные в систему корпоративного управления [6, с. 263].

При всей общности понятий, раскрывающих культуру корпорации как института экономической и социальной сфер, культура корпоративной системы управления, культура организации деятельности и культура бизнеса имеют принципиальные различия при практическом выражении. Для организационной культуры индивидуальной особенностью являются базовые ценностные установки, которые определяют общую идеологию бизнеса, функционал профессий и компетенций.

Сущность корпоративной культуры находится в плоскости ментальности и психологии поведения членов корпорации и охватывает такие «тонкие структуры», как традиции, обычаи, личностные предпочтения, образцы поведения, этика, мораль и т. п., то есть является приоритетом не инструментальных (субъективных) постэкономических форм управления и организации корпоративной деятельности [2, с. 416]. Многосложность корпоративной культуры в основном связана с «молодостью» ее как объекта научных исследований и методологических практик. Несмотря на то, что термин «корпоративная культура» возник в XIX в., он в течение 100 лет практически не использовался в научных трудах [8, с. 25].

Корпоративная культура включает всю систему социально-трудовых отношений [1, с. 62]:

социализированную стратегическую цель фирмы;
эталоны поведения персонала;
структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические);
способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации;
систему стимулов;
систему обучения персонала и др.

Выделяют следующие виды корпоративной культуры: бюрократическая, предпринимательская, партиципативная.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации документами, четкими правилами, процедурами; оценкой персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов [2, с. 418].

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству [2, с. 262].

Партиципативная организационная культура ориентирует профессионалов на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, с другой - чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания - самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование [12]. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время.

Таким образом, проведенный анализ, позволяет констатировать отсутствие единого подхода к трактовке корпоративной культуры как зарубежными, так и отечественными учеными.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому она должна быть предметом самого пристального внимания руководства. Менеджмент призван не только соответствовать корпоративной культуре, так как сильно зависит от нее, но и, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие.

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

1.2. Модели формирования корпоративной культуры, ее основные элементы и критерии анализа

Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Так интересны подходы А.В. Богомолова, Е.А. Белимовой и Е.Б. Кушекбаева о том, что при построении новой культуры в существующей организации следует использовать следующее [2, с. 417]:

изменить или сформулировать заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает их фирма, каковы ее ценности и подходы к работе;
продемонстрировать сотрудникам приверженность руководства к корпоративной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками;
создать условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если мы декларируем, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, необходимо поощрять сотрудников за совместное решение задач и не допускать явной внутренней конкуренции;
учитывать особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников. Организациям, декларирующим клиентоориентированность, не стоит брать на работу конфликтных специалистов;
поощрять как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды.

Ронзина М.Д. выделяет следующие элементы корпоративной культуры [15]:

корпоративные ценности;
нормы и правила поведения сотрудников;
обычаи и традиции организации;
«легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации.

Алавердов А.Р. выделяет три составляющих элемента всякой корпоративной культуры [10]:

корпоративные ценности;
нормы и стандарты трудового повеления;
традиции и ритуалы внутрифирменного управления.

Однако корпоративная культура, как указывает В.В. Козлов, базируется на миссии компании [5, с. 104]. Миссия в таком случае является своего рола исходной точкой формирования корпоративной культуры. Миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение. Видение же, в свою очередь – это картинка будущего, то каким идеальным представляется положения дел к котором) стремится компания.

Кибанов А.Я. выделяет также три элемента корпоративной культуры [13]:

базовые предположения отражают внутреннее видение сотрудниками компании окружающей обстановки:
ценности определяют, какое повеление человек считает допустимым, а какое – недопустимым;
символика, посредством которой ценностные ориентации перелаются окружающим.

Кибанов А.Я. считает, что на ценности человека можно влиять посредством символов[13]. Мы в этом вопросе принимаем точку зрения С.В. Василенко и считаем, что ценности, как и мотивы, есть глубинные внутренние конструкты личности, которые не могут быть изменены посредством простого внешнего воздействия [3, с. 98]. Ценности можно либо поддерживать, либо порицать, направляя трудовое поведение сотрудника в нужное русло посредством норм организационного поведения. Ценности необходимо диагностировать на входе в организацию, то есть при подборе персонала, чтобы не допускать присутствия в организации людей с неприемлемыми для компании ценностными установками.

Корпоративная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критерии ее анализа следующие: «толщина» – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации культур; разделяемость взглядов – показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и так далее, абсолютно принимаемых всеми членами организации; «широта» – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых эта культура доминирующая, к общему числу членов организации [7, с. 16].

К критерию анализа следует отнести: конфликт – ситуацию, в которой определяющей становится не одна организационная культура, а две (несколько); следует учитывать, что конфликт организационных культур может быть не только негативным, но и позитивным в зависимости от стратегии организации: для нормально функционирующей, то есть финансово устойчивой организации, имеющей необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения [7, с. 18].

Имеет значение критерий анализа: «сила» – степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать по таким признакам, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как достичь успеха в определенном деле; беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и др.) [13].

Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы [2, с. 420]:

игнорируют культуру, препятствующую эффективному выполнению выбранной стратегии;
систему управления подстраивают под существующую организационную культуру;
подход основан на признании барьеров, создаваемых культурой, для проведения желаемой стратегии и выработке альтернатив по «обходу» этих барьеров без серьезных изменений в самой стратегии;
пытаются изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
стратегию подстраивают под существующую культуру.

Корпоративная культура закрепляется и поддерживается так называемой фирменной философией, отражающей нравственно-деловое кредо организации, фиксирующей ее ценности и цели деятельности в функционально-специализированных областях. Приобщение сотрудников к корпоративной культуре, воспитание в них готовности действовать в ее духе и демонстрировать соответствующие образцы организационного поведения считаются в современной науке и практике управления ключевым направлением работы менеджера. В корпоративной культуре проявляется и культура личности, в том числе культура мышления, речи, исполнения, законопослушность, соблюдение норм служебной этики.

Компания, придерживающаяся партнерской корпоративной культуры, ориентируется на долгосрочные перспективы, а сотрудники представляют в ней основную ценность. Партнерская организация стремится раскрыть творческий потенциал каждого работника и создать все условия для появления трудового подъема. Восприятие справедливости как ценности в такой организации выражается в выполнении следующих базовых условий [14]:

хозяйственная деятельность в соответствии с законодательством, честные и открытые отношения;
определенный уровень гарантии занятости;
достойная оплата труда;
внимательное и уважительное отношение к работникам со стороны руководства выполнение данных им обещаний.

Понимание товарищества как ценности в партнерской культуре позволяет поддерживать здоровый организационный климат, способствует созданию позитивных межличностных отношений и командной работы как внутри отделов, так и между подразделениями компании.

Еще один элемент партнерской корпоративной культуры – демократический стиль управления (активный стиль лидерства, ориентированный на достижение заинтересованности работников в успешной деятельности организации) [3, с. 54].

Главная особенность партнерской корпоративной культуры состоит в ее назначении (миссии), что также соответствует национальным традициям отечественного хозяйствования [9, с. 109].

Таким образом, под корпоративной культурой мы понимаем набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией миссии, нормах поведения и ценностях.

Подводя итог первой главы исследования можно сказать, что необходимость изучения корпоративной культуры и ее влияния на эффективность работы компаний определяется переходным состоянием социально-экономических отношений в стране, бурным ростом корпораций.

Слово «корпорация» происходит от английского «corporation», которое, в свою очередь, было заимствовано из латыни (лат. corpus – «тело», corporare – «воплощать»). В значении «объединение людей для какой-либо цели» активно используется в английском языке с середины XV в., в современном понимании («юридическое лицо», за которым может быть муниципалитет, компания) – с 1610-х гг. Первое упоминание корпорации как субъекта права этимологи находят в Парламентских Свитках 1461 г.

Во втором значении слово синонимично понятию «коллективный» и означает то, что разделяют все члены группы.

Базовым определением культуры для нас является следующее: культура – исторически развивающихся система, надбиологических программ человеческой деятельности, общения и поведения, которые выступают условием изменения социальной жизни и воспроизводства во всех ее основных направлениях. Политика компании по поддержанию и внедрению определенного типа культуры должна быть направлена на сплоченность коллектива и ставить профессиональный рост сотрудника в зависимость от его лояльности по отношению к корпоративной культуре. На степень принятия корпоративной культуры индивидом также влияет и совпадение целей организации и работника, прежде всего в плане удовлетворения потребностей.

У людей легче вырабатывается приверженность организации, ее корпоративной культуре, если эта организация экономически успешна, дает сотруднику ощущение уверенности в завтрашнем дне. Человек способен освоить элементы корпоративной культуры, тогда когда он длительно пребывает в организации. Поэтому высокая текучесть кадров не способствует ни усвоению, ни формированию приверженности к тому или иному типу организационной культуры.

2. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации АО «Самаранефтегаз»

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Самаранефтегаз»

Акционерное Общество «Самаранефтегаз» (АО «Самаранефтегаз»), является дочерним обществом НК «Роснефть», которое на сегодняшний день является крупнейшим нефтедобывающим предприятием на территории Самарской области, расположенным по адресу: 443071, Самарская область, город Самара, Волжский проспект, дом 50 [16].

Предметом деятельности Общества является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями. Общество осуществляет в том числе следующие основные виды деятельности:

проведение геолого-поисковых и геолого-разведочных работ с целью поисков месторождений нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых;
добыча, транспортировка и переработка нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых, а также леса;
производство нефтепродуктов, нефтехимической и другой продукции, включая сжиженный природный газ, продукты газопереработки и газохимии, электроэнергию, продукты деревообработки, товары народного потребления и оказание услуг населению;
хранение и реализация (включая продажу на внутреннем рынке и на экспорт) нефти, газа в сжиженном и газообразном виде, нефтепродуктов, продуктов газопереработки и газохимии, угля, электроэнергии, продуктов деревообработки, иных продуктов переработки углеводородного и другого сырья.

Предприятие продолжает планомерно наращивать добычу углеводородного сырья, несмотря на то, что многие месторождения в регионе находятся на поздней стадии разработки [11].

Уставный капитал АО «Самаранефтегаз» составляет 3582486,50 рублей.

В таблице приложения 1 представлены данные основных финансовых показателей АО «Самаранефтегаз» за период 2017 – 2019 гг., анализируя которые можно отметить, что по сравнению с предыдущим отчетным годом основные финансовые показатели АО «Самаранефтегаз» улучшились.

На рисунке 1 представлена схема организационной структуры управления АО «Самаранефтегаз».

Рис. 1. Организационная структура управления АО «Самаранефтегаз»

Высший орган управления АО «Самаранефтегаз» – Общее собрание акционеров, к его компетенции относятся наиболее существенные вопросы деятельности Компании.

Совет директоров АО «Самаранефтегаз» – орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью Компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости Компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов Компании и контролирует ее.

Правление АО «Самаранефтегаз» – коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Компании.

Генеральный директор АО «Самаранефтегаз» – единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления Компании.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия, к компетенции которой относится проверка и анализ финансового состояния Компании, функционирования системы внутреннего контроля и системы управления рисками, проверка законности хозяйственных операций.

Вопросы формирования, компетенции и организации деятельности органов управления и контроля предусмотрены Уставом АО «Самаранефтегаз», а также соответствующими внутренними документами Компании:

Положением об Общем собрании акционеров АО «Самаранефтегаз»;
Положением о Совете директоров АО «Самаранефтегаз»;
Положением о Правлении АО «Самаранефтегаз»;
Положением о Генеральном директоре АО «Самаранефтегаз»;
Положением о Ревизионной комиссии АО «Самаранефтегаз».

При Совете директоров АО «Самаранефтегаз» создано два комитета, обеспечивающие эффективность деятельности Совета директоров: Комитет по аудиту и Комитет по кадрам и вознаграждениям.

Персонал АО «Самаранефтегаз» рассматривается как важнейший стратегический ресурс, поскольку конкурентоспособность компании напрямую зависит от состояния ее кадров. Политика управления персоналом Компании базируется на концепции управления человеческими ресурсами, с точки зрения которой, существенное значение имеет повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях обеспечения постоянного профессионального роста, высокой работоспособности и эффективности труда персонала и, как следствие, роста уровня производительности труда.

Списочная численность работников АО «Самаранефтегаз» на 01.01.2021 г. составляет – 5378 человек. Количество неработающих пенсионеров, состоящих на учете в Обществе по итогам 2020 года – 3383 человека.

Состав персонала по категориям, за 2019 – 2020 гг. представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Состав персонала АО «Самаранефтегаз по категориям

Состав персонала АО «Самаранефтегаз по возрасту за 2019 – 2020 гг. представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Состав персонала АО «Самаранефтегаз по возрасту

Средний возраст персонала Компании – 42,3 года. Состав персонала по уровню образования за 2019 – 2020 гг. представлен на рисунке 4.

Рис. 4. Состав персонала АО «Самаранефтегаз» по уровню образования

Количество работников, имеющих энергетическое образование – 1691 человек. В настоящее время обучаются в аспирантуре СамГТУ – 3 сотрудника Общества, получают высшее образование – 164 работника, второе высшее образование (по профилю занимаемой должности) – 27 работников.

В целом по АО «Самаранефтегаз» характерна кадровая стабильность (стабильность кадрового состава) – текучесть кадров, которая складывается из увольнений по неуважительным причинам, аналогична уровню 2019 года (2,99%) и составила за 12 месяцев 2020 года – 3,19 %. Данный показатель позволяет сделать вывод об удовлетворенности персоналом производственной средой и условиями труда.

Учитывая, что 41 % общей численности персонала АО «Самаранефтегаз» составляют работники в возрасте от 45 лет и старше, одной из стратегически важных задач в работе с персоналом является организация заблаговременной подготовки персонала для замещения должностей работников, планирующих выход на пенсию по возрасту.

Из числа работников, состоящих в кадровом резерве 2020 года переведены на вышестоящую должность внутри структурных подразделений Компании – 183 человека, получили повышение разрядов – 163 рабочих.

Количество работающего персонала, прошедших профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации за 2020 год – 3563 чел. (2019 год – 3324 чел.).

Затраты на подготовку и дополнительное образование персонала, в том числе консультационные услуги и конференции за 2020 год составили – 22 550,0 тыс. руб. (2019 год – 20 118,0 тыс. руб.)

Количество работников, состоящих в кадровом резерве и прошедших обучение в 2020 году – 165 чел. Затраты на их подготовку составили 4 420,0 тыс. руб., что составляет 19,6 % всех затрат на подготовку кадров АО «Самаранефтегаз».

Затраты на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации на одного работника по Компании за 2020 год составили – 4 193 руб. (за 2019 год – 3 623 руб.)

Количество студентов-выпускников ВУЗов за 2019 год принято на работу – 11 чел., выпускников техникумов (колледжей) – 4 чел.

Количество студентов, прошедших практику в 2020 году, всего – 257 чел. ( в 2019 году – 327 чел.)

Количество студентов СамГТУ, прошедших лабораторные занятия на филиалах Компании в силу эпидемиологической ситуации в 2020 году составило всего – 200 чел. (в 2019 году – 412 чел).

Использование рабочего времени. В целом, потери рабочего времени в Обществe в связи с отсутствием работников на рабочих местах по тем или иным причинам составили в 2020 году – 1,98 % (в 2019 – 1,91 %). На одного работника АО «Самаранефтегаз» приходится 7,23 дней нетрудоспособности (6,97 дня – по 2019 году).

Награды. Результативная работа сотрудников Общества не остается без внимания – 17 % работников (922 чел.) получили в течение года ту или иную награду. Государственные и ведомственные награды получили 52 работника, министерств РТ – 51 сотрудник.

Большинство работников, не достигших предпенсионного возраста, то есть кому до пенсии более 10 лет (в том числе и молодежь) являются участниками Национального негосударственного пенсионного фонда (далее – ННПФ).

На конец 2020 года численность работников, вступивших в ННПФ за счет собственных средств на таких основаниях, снизилась и составила 48,9 % общего числа работников, кто мог бы перечислять средства в ННПФ по данной схеме (в 2019 г. этот показатель составлял 56,9 %).

Работники, которым осталось до пенсии 10 лет и менее, являясь участниками ННПФ, получают на свои индивидуальные счета в ННПФ дополнительные средства, перечисляемые АО «Самаранефтегаз». В 2020 году доля таких сотрудников достигла 96,3 % (в 2019 г. – 95,4 %).

Современные рыночные отношения диктуют необходимость внедрения системы ценностей, называемой корпоративная культура. Поэтому грамотная разработка и реализация корпоративной культуры способствует повышению результативности работы предприятия. Следовательно, чтоб предать организации собственный и неповторимый вид в глазах партнеров и клиентов, корпоративная культура, анализ которой представлен в следующем разделе исследования является достаточно важным фактором.

2.2. Анализ корпоративной культуры на предприятии

АО «Самаранефтегаз»

С целью анализа корпоративной культуры на предприятии АО «Самаранефтегаз» нами было проведено исследование корпоративной культуры данной компании и ее взаимосвязи с результативностью труда. Для решения поставленных задач использовались следующие методы исследования: тестирование, анкетирование, а также эмпирические методы.

Инструмент оценки организационной культуры (ОСАI) . Камерона и Р. Куинна базируется на классификации корпоративной культуры по значениям шкал «стабильность – гибкость», «внутренняя ориентация – внешняя ориентация» и предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры [12]:

1) важнейшие характеристики организации;

2) общий стиль лидерства в организации;

3) управление наемными работниками;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха.

Этот инструмент позволяет оценить как текущее состояние корпоративной культуры в компании, так и желаемое ее состояние в будущем.

Корпоративная культура АО «Самаранефтегаз» «законсервировалась», она не может быстро адаптироваться к внешним изменениям. Ей не хватает гибкости. В центре внимания – процедуры, правила, четко прописанные регламенты (см. красный многоугольник: рис. 5).

Рис. 5. «Текущий» (красный многоугольник) и «желаемый» (зеленый многоугольник) профили АО «Самаранефтегаз»

С целью определения взаимосвязи корпоративной культуры АО «Самаранефтегаз» с результативностью труда персонала было проведено тестирование среди работников предприятия. Выборочную совокупность составили 63 сотрудника АО «Самаранефтегаз» в возрасте от 20 до 45 лет.

В ходе исследования учитывался тот аспект, что определенную роль в формировании организационной культуры играет стаж работы сотрудников в коллективе. В частности, наличие большого стажа можно рассматривать в качестве показателя сформированности большей части ценностей и норм организационной культуры, и наоборот. На вопрос о стаже работы в своей организации 3% респондентов ответили «менее 1 года»; 77% опрошенных выбрали вариант «от 1 года до 5 лет»; варианты «от 5 до 10 лет» и «свыше 10 лет» выбрали по 10% респондентов каждый (табл. 2 приложения 1).

Сотрудникам предлагалось оценить уровень трудовой дисциплины в своем коллективе. Низким и ниже среднего считают его соответственно 37% и 30%, как средний, высокий или выше среднего обозначили данный уровень соответственно 13%, 12% и 8% (рис. 6).

Рис. 6. Уровень трудовой дисциплины в АО «Самаранефтегаз» по мнению работников-респондентов

Рассмотрим более детально те факторы, которые могут способствовать увеличению степени сплоченности коллектива и тем самым создать благоприятную основу для формирования корпоративной культуры.

На вопрос: «На Ваш взгляд, что может повлиять на большее сплочение рабочего коллектива?» 48% респондентов выбрали вариант «проведение корпоративных мероприятий», 13% указали на «участие работника в делах организации и помощи руководству»; 19% отметили «дружеские отношения в коллективе» и 20% затруднились с ответом (рис. 7).

Рис. 7. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «На Ваш взгляд, что может повлиять на большее сплочение рабочего коллектива?»

Таким образом, проведение корпоративных мероприятий может использоваться в системе управления коллективом в качестве метода внедрения ценностей и норм организационной культуры и укрепления ее основополагающих принципов.

На вопрос: «Как бы Вы могли охарактеризовать коллектив, в котором работаете?» большинство опрошенных ответили, что он внутри разделен на группы (62%); тогда как 30% выбрали вариант «разобщенный (каждый сам по себе)» и только 8% считают его сплоченным. При этом следует учесть, что разделение на группы свойственно многим организациям, поэтому данный аспект может и не оказывать негативного воздействия на становление организационной культуры (рис. 8).

Рис. 8. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «Как бы Вы могли охарактеризовать коллектив, в котором работаете?»

При раскрытии вопроса о том, какими способами руководство организации вводит желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, большинство выбрало вариант «через организационные собрания» (68%), 12% указало на организационные собрания менеджеров, тогда как 8% респондентов выбрали вариант «через новые пункты в основном уставе организации». При этом каждый десятый респондент затруднился с ответом (12%).

Доминирование организационных собраний может оказать позитивное воздействие на формирование организационной культуры, так как повышается вероятность того, что нормы и ценности корпоративной культуры не будут оставаться только на бумаге, а будут восприниматься персоналом должным образом. При этом стоит отметить, что в каждом десятом случае они все-таки принимают формализованный характер.

На вопрос: «Как руководитель Вашей организации поощряет выполнения желательных установок ценностей и норм поведения?» 38% опрошенных выбрал вариант «словесная похвала»; 15% указали на «денежное вознаграждение»; 5% – на «выдачу похвальных грамот» (рис. 9).

Рис. 9. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «Как руководитель Вашей организации поощряет выполнения желательных установок ценностей и норм поведения?»

Стоит отметить, что 42% респондентов отметили отсутствие каких-либо поощрений со стороны руководства. Однако сам факт наличия различных видов наград и отличий является показателем обратной связи между персоналом и руководством. Согласно данным существует явная необходимость их увеличения, так как с их помощью возможно привитие основополагающих ценностей и норм корпоративной культуры.

На вопрос о присутствии в организации каких-либо мер наказания 82% опрошенных указали на наличие только административных мер воздействия; 2% обозначили «дисциплинарные» меры и 16% респондентов затруднились с ответом. В данном случае указанные меры можно применять руководству с целью укрепления организационной культуры, а также в качестве механизма искоренения негативных проявлений в ее сфере.

Переходя к анализу следующих вопросов, стоит отметить, что демократические принципы руководства и управления персоналом организации будут способствовать более быстрому внедрению основополагающих принципов организационной культуры. Итоги исследования показали в этом аспекте следующие особенности. На вопрос: «Советуется ли Ваше руководство при принятии решений с рабочим коллективом?» 13% респондентов выбрали вариант «да»; 43% вариант «нет» и 44% опрошенных указали вариант «иногда», что является показателем недостаточно полно сформированных демократических элементов в управлении (рис. 10).

Рис. 10. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «Советуется ли Ваше руководство при принятии решений с рабочим коллективом?»

Недостаточно полно сформированные демократические элементы в управлении подтверждают и результаты по следующему вопросу анкеты. На вопрос: «Какого стиля придерживается ваше руководство во взаимоотношении с работниками?» 8% опрошенных выбрали вариант «авторитарный (руководитель принимает все решения единолично)»; 19% ответили «демократический (руководитель принимает решения, советуясь с подчиненными)». Две трети респондентов указало на вариант «либеральный (руководитель не вмешивается в дела коллектива)» (73%) (рис. 11).

Рис. 11. Ответы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопросы: «Какого стиля придерживается ваше руководство во взаимоотношении с работниками?»

По нашему мнению, большая роль в этом вопросе должна отдаваться уровню удовлетворенности стилем и методами руководства со стороны подчиненных. Согласно полученным данным по 20% ответов получили варианты «удовлетворены в большей степени» и «удовлетворены»; 38% опрошенных выбрали вариант «удовлетворены в меньшей степени» и 22% - вариант «не удовлетворены».

Для оценки удовлетворенности персонала, в АО «Самаранефтегаз» было проведено анкетирование. Все факторы, оказывающие влияние на удовлетворенность сотрудников предприятия работой, были разделены на следующие группы:

обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности;
обусловленные действием социальных мотивов трудовой деятельности;
обусловленные действием мотивов самоактуализации.

В анкете респондентам предлагалось выразить свое мнение согласия или несогласия с обусловленными факторами. Полученные результаты удовлетворенности сотрудников АО «Самаранефтегаз»: общие – представлены в таблице 3 приложения 1.

В результате и проведенного исследования был выявлен ряд факторов, которые имеют основополагающее значение в формировании доверия сотрудников к предприятию. Сложившаяся ситуация, по нашему мнению, является следствием неправильно выстроенной кадровой политики и недостаточным вниманием со стороны руководителей к коллективу предприятия.

Сотрудники же с низким уровнем удовлетворенности не склонны доверять предприятию, не видят нужды участвовать в жизни предприятия, не стремятся более качественно выполнять работу, могут легко покинуть его, что в свою очередь напрямую влияет на эффективность работы.

Таким образом, требуется принятие действенных мер по улучшению социально-психологического климата, а именно, по формированию доверия персонала АО «Самаранефтегаз».

Отсутствие должного уровня развития и функционирования корпоративной культуры можно рассматривать в качестве одного из последствий недостаточно развитых и сформированных демократических принципов управления и взаимодействия с персоналом.

Большое значение в управлении персоналом и влияния на сам процесс труда непосредственно имеют условия труда в организации. С данным положением согласно большинство опрошенных (92%); тогда как только 2% остановило свой выбор на варианте «нет» и 6% сотрудников затруднились ответить.

Однако, несмотря на достаточно высокий процент согласившихся с тезисом о влиянии условий труда на работу, процент удовлетворенности ими значительно меньше.

На вопрос: «Устраивают ли вас условия труда в Вашей организации?» 30% респондентов указали на вариант «да»; также по 30% получили варианты «скорее да, чем нет» и «скорее нет, чем да»; в то время как 10% опрошенных ответили «нет».

Наличие в организации конфликтных отношений может негативно сказаться как на формирование организационной культуры, так и на уже укрепившиеся нормы и ценности. Поэтому в анкету нами был включен блок вопросов по конфликтности.

На вопрос: «Как часто возникают конфликты в Вашей организации?» большинство респондентов ответили «редко» (82%); 10% выбрали вариант «очень редко»; по 3% распределилось между вариантами «часто» и «не возникают»; 2% респондентов остановились на варианте «очень часто». В целом мы можем говорить об отсутствии большой степени конфликтности в межличностном взаимодействии персонала.

На вопрос: «Что для Вас является наиболее значимым в Вашей работе?» 42% человек указали вариант «заработная плата»; 20% отметили вариант «карьерный рост»; для 14% респондентов значим «оплачиваемый отпуск»; для 10% – «гибкий график работы»; тогда как 5% ответили «дружеские отношения с коллективом»; 4% – «хорошее отношение с руководителем»; 3% – «повышение квалификации»; 2% – «самореализация» (рис. 12).

Рис. 12. Ответ работников-респондентов АО «Самаранефтегаз» на вопрос: «Что для Вас является наиболее значимым в Вашей работе?»

Большое значение при целенаправленном формировании корпоративной культуры руководством играет учет интересов и ценностей сотрудников. С одной стороны, руководство может опираться на них при внедрении норм организационной культуры. С другой стороны, они могут быть использованы в качестве мотивации при освоении норм корпоративной культуры.

Таким образом, заработная плата может быть использована в качестве стимула для применения принципов организационной культуры на практике.

Итак, уровень реализации трудовой дисциплины на практике является значимым компонентом организационной культуры, который, согласно результатам исследования, оценивается ниже среднего. Зафиксировано наличие внутренней дифференциации коллектива, которая не наносит существенный ущерб организационной культуре. Однако имеет место и некоторая разобщенность персонала, которая, на наш взгляд, имеет противоположный эффект воздействия.

2.3. Пути совершенствования корпоративной культуры в развитии

АО «Самаранефтегаз»

Предпосылкой совершенствования корпоративной культуры АО «Самаранефтегаз» является выявление необходимых направлений изменений корпоративной культуры предприятия.

Наличие в АО «Самаранефтегаз» конфликтных отношений может негативно сказаться как на формирование корпоративной культуры, так и на уже сложившиеся нормы и ценности, однако согласно результатам исследования, данная проблема не имеет столь широкого распространения в организациях. При этом большое значение при целенаправленном формировании организационной культуры руководством играет учет интересов и ценностей сотрудников.

Опираясь на рекомендации С.В. Василенко [3] и Н.Н. Зайцевой [4] в качестве мер, которые будут способствовать реализации норм и ценностей корпоративной культуры на практике, и минимизировать проблемы, препятствующие ее внедрению, руководству АО «Самаранефтегаз» стоит предложить следующие:

1) руководству необходимо использовать механизм обучения и повышения квалификации персонала не только как способ развития у них профессиональных качеств, но и как инструмент распространения и закрепления значимых трудовых ценностей и норм;

2) необходимо использовать такие современные методы обучения как тренинги, деловые игры, посредством которых можно будет производить моделирование значимых для организации ролей и образцов трудового поведения в целом;

3) разработать систему стимулирования персонала с «привязкой» к необходимым образцам поведения организационным ценностям;

4) руководству необходимо чутко реагировать на проблемы в ходе формирования организационной культуры. С этой целью оно должно установить и поддерживать обратную связь с персоналом, который, как правило, наиболее чутко реагирует на организационные кризисы.

С целью развития корпоративной культуры организации рекомендуется создание внутреннего Кодекса. Кодекс образует систему эффективной кадровой документации, нацеленную на формирование и поддержание организационной культуры, охватывающую все стадии работы с персоналом: подбор, адаптацию, обучение, развитие, мотивацию, разрешение трудовых споров и так далее. Целью Кодекса является разъяснение, какие принципы должны лежать в основе каждого этапа управления персоналом, исходя из ценностей и миссии Компании.

Кодекс создается отделом персонала, визируется юристом Компании и утверждается генеральным директором Компании с учетом мнения выборного органа работников (если таковой имеется в компании). Кодекс вводится в действие приказом. Приказ содержит указание на лиц, ответственных за ознакомление работающих и новых сотрудников с кодексом, за хранение кодекса, за исполнение норм кодекса.

Кодекс является самостоятельным документом, служащим отправной точкой для формирования и поддержания организационной культуры на всех этапах управления персоналом (подбор, адаптация, развитие, обучение, мотивация, трудовое поведение, разрешение трудовых споров). Кодекс излагает принципы, на которых строится корпоративная культура, и которые базируются на миссии и ценностях компании, а затем последовательно реализуются во всей кадровой документации.

Для создания благоприятного психологического климата в коллективе АО «Самаранефтегаз» предлагается создать Комнату отдыха, в которой так же будет расположены: корпоративная библиотека и корпоративный музей. Цель создания комнаты отдыха: эффективное снятие эмоционального и психологического напряжения сотрудников предприятия, восстановление работоспособности, возможность личного общения. При создании комнаты отдыха необходимо выделить и оформить помещение.

В комнате отдыха должны быть обязательно:

записи с мягкими расслабляющими мелодиями, с пением птиц, звуками воды, природы, спортивными и молодежными песнями, с энергичной танцевальной музыкой;
видеозаписи с изображением ландшафтов; можно использовать ароматерапию: запахи леса, цветов и т.п.

Предлагаем также проведение различных тренингов, включая:

обучение сотрудников приемам психотерапевтической самопомощи;
профилактическую поддержку сотрудников, желающих избавиться от никотиновой зависимости;
психологические беседы, просматривание слайдов, посвященные разнообразным аспектам здорового образа жизни.

В задачи создания корпоративной библиотеки входит:

поднять профессиональный уровень сотрудников;
аккумулировать всю внутреннюю информацию и познания сотрудников;
сократить затраты на внешних консультантов для обучения персонала;
содействовать укреплению корпоративных стандартов.

При создании библиотеки необходимо: выделить мебель для организации деятельности; приобрести специальную профессиональную литературу; оформить подписку на профессиональном периодическом издании; обратится к сотрудникам с просьбой пополнять библиотечный фонд, если у них есть желание и возможность. Выделить стеллаж для обмена между сотрудниками литературой по интересам.

Цель создания корпоративного музея: обратить внимание и вызвать интерес к истории, а также повысить авторитет АО «Самаранефтегаз» в среде сотрудников. Для создания музея необходимо выделить мебель для организации деятельности; собрать необходимый материал об истории компании; привлечь к сбору материала сотрудников предприятия.

Комнату отдыха, корпоративную библиотеку и музей можно посещать как в рабочее время, так и вне рабочего времени. Ответственными, за организацию работы предлагается назначить: менеджера по персоналу и специалиста по связям с общественностью.

Ограничиться только вышеуказанными мерами было бы недостаточно.

Важным элементом формирования корпоративной культуры является демократичный стиль руководства, однако он в большей степени оценивался респондентами как либеральный, нежели демократический; а более половины участников опроса отметили тот факт, что руководство практически не советуется с сотрудниками при принятии решений.

Так же необходимо улучшить условия труда сотрудников АО «Самаранефтегаз», а для этого следует закупить и установить современную терминал-систему, приобрести функциональную и удобную мебель для менеджеров, продумать дизайнерское решение оформления рабочего места каждого сотрудника.

Кроме этого, следует проводить политику «Работа – второй дом, компания – одна семья»; так же администрация для сплочения коллектива может и должна организовывать массовые мероприятия, в которых будут принимать участие все сотрудники.

Зависимость экономического эффекта от ценностей культуры организации носит декларативный характер, связь корпоративной культуры с результатами деятельности организации достаточно слабый. Поэтому, актуализация проблемы культуры организации предполагает полную или частичную изменение высшего звена управления. Это подтверждается если не формированием новой корпоративной культуры, то отходом от традиционной. Более того, проблема реформирования культуры организации напрямую связана с возрастом топ-менеджеров, их квалификацией и образованием.

В конечном итоге, рост компетенции персонала означает рост прибыли, доходности предприятия, а это значит достижение главной цели корпоративной культуры.

Подводя итоги второй главы исследования, необходимо отметить, что АО «Самаранефтегаз» – крупнейшая и одна из самых быстрорастущих нефтяных компаний России. С целью исследования взаимосвязи корпоративной культуры АО «Самаранефтегаз» с результативностью труда персонала было проведено тестирование среди работников предприятия. Выборочную совокупность составили 63 сотрудника АО «Самаранефтегаз» в возрасте от 20 до 45 лет. Анализ корпоративной культуры АО «Самаранефтегаз» выявила ее застойность, отсутствие гибкости.

Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию развития предприятия, является весомым составляющей эффективного ведения бизнеса и хозяйствования. Согласно этому предложен перечень мер по поддержке развития корпоративной культуры на предприятии, реализация которого будет способствовать сближению коллектива, выявлению сути проблем и конструктивному их решению, восстановления равновесия социально психологического климата коллектива, повышению трудовой деятельности сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования необходимо отметить, что необходимость изучения корпоративной культуры и ее влияния на эффективность работы компаний определяется переходным состоянием социально-экономических отношений в стране, бурным ростом корпораций.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность ценностей, убеждений, стандартов и норм, разделяемых всеми членами организации, а к основным элементам корпоративной культуры отнести миссию, базовые цели этический кодекс и корпоративный стиль организации. Политика компании по поддержанию и внедрению определенного типа культуры должна быть направлена на сплоченность коллектива и ставить профессиональный рост сотрудника в зависимость от его лояльности по отношению к корпоративной культуре. На степень принятия корпоративной культуры индивидом также влияет и совпадение целей организации и работника, прежде всего в плане удовлетворения потребностей.

АО «Самаранефтегаз» – крупнейшая и одна из самых быстрорастущих нефтяных компаний России. АО «Самаранефтегаз» сегодня – это важный игрок на энергетическом рынке, осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России. Компания является производителем и поставщиком широкого спектра товаров для множества отраслей, как в России, так и за рубежом.

Анализ корпоративной культуры АО «Самаранефтегаз» выявила ее застойность, отсутствие гибкости.

С целью исследования взаимосвязи корпоративной культуры АО «Самаранефтегаз» с результативностью труда персонала было проведено тестирование среди работников предприятия. Выборочную совокупность составили 63 сотрудника АО «Самаранефтегаз» в возрасте от 20 до 45 лет.

По результатам проведенного исследования в АО «Самаранефтегаз» выяснено, что в результате и проведенного исследования был выявлен ряд факторов, которые имеют основополагающее значение в формировании доверия сотрудников к предприятию.

Результаты тестирования показали, что уровень реализации трудовой дисциплины в АО «Самаранефтегаз» оказался ниже средней отметки, что негативно сказывается на корпоративной культуре предприятия. Наряду с этим существенный ущерб корпоративной культуре АО «Самаранефтегаз» наносит наличие внутренней дифференциации коллектива, разобщенность персонала. Сложившаяся ситуация, по нашему мнению, является следствием неправильно выстроенной кадровой политики и недостаточным вниманием со стороны руководителей к коллективу предприятия. Сотрудники же с низким уровнем удовлетворенности не склонны доверять предприятию, не видят нужды участвовать в жизни предприятия, не стремится более качественно выполнять работу, могут легко покинуть его, что в свою очередь напрямую влияет на эффективность работы. В связи с этим требуется принятие действенных мер по совершенствованию корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура играет одну из главных ролей в системе управления человеческими ресурсами компании. Задача управления человеческими ресурсами заключается в необходимости обеспечить максимальное соответствие организационного поведения персонала миссии компании и стратегии ее социально-экономического развития.

Устойчивость корпоративной культуры зависит от ее силы, складывающейся из таких параметров как разделяемость, всесторонняя проработка элементов, способность менять ориентиры формы и методы управления при появлении новых целей, внедрении инноваций.

Чем сильнее организационная культура, тем большей устойчивостью она обладает по отношению к внешним попыткам ее разрушить, и тем быстрее она приспосабливается к различного рода инновациям.

Такая культура является мощным фактором мобилизации персонала, требует от него постоянного профессионального роста, высокой культуры деловых отношений, удовлетворяет потребности в самореализации и успехе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Белимова Е.А. Управление человеческими ресурсами: инновационный подход / Е.А. Белимова, В.А. Алексеева // Экономика. Инновации. Управление качеством. – 2019. – № 3. – С. 59-62
Богомолов А.В. Формирование и значение корпоративной культуры в системе управления / А.В.Богомолов, Е.А. Белимова, Е.Б. Кушекбаев // Вестник ВГУИТ. – 2018. – № 1. – С. 416-421
Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко– М.: «Дашков и К», 2017. – 136 с.
Зайцева Н.А. Подбор персонала и корпоративная культура: как найти «своих» людей / Н.А. Зайцева // Управление корпоративной культурой. – 2017. – № 3 (11). – С. 416-421
Козлов В.В. Корпоративная культура: классификация и модели организаций, корпоративный кодекс компании, лидер и теории лидерства, формирование стилей управленческой деятельности / В.В. Козлов. – М.: Альфа-Пресс, 2016 – 304 с.
Легостаева И.В. Подходы к пониманию корпоративной культуры / И.В. Легостаева // Академический вестник. – 2018. – № 2(24). – С. 262-269
Музыченко В.В. Диагностика корпоративной культуры компании – предпосылка успеха в бизнесе / В.В. Музыченко // Восточно-европейский научный вестник. – 2018. – № 4. – С. 14-20
Тагибова А.А. Особенности исследования корпоративной культуры / А.А. Тагибова // Теория и практика общественного развития. – 2018. – № 11. – С. 23-29
Querubin S.Y. Developing corpo-rate culture in a training department: a qualitative case study of internal and outsourced staff / Querubin S.Y., Jon K.W. // Global Confer-ence on Business and Finance. - 2018. – No 1. – Рр. 109-113
Алавердов А.Р. Человеческий капитал как фактор обеспечения конкурентоспособности предпринимательства / А.Р. Алавердов. URL: http://rpp.nashaucheba.ru/docs/index-8619.html (Дата обращения: 17.03.2021)
АО «Самаранефтегаз» URL: http://samneftegaz.ru/ (Дата обращения: 19.03.2021)
Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой URL: https://www.slideshare.net/olegbs/ss-12744724 (Дата обращения: 17.03.2021)
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. URL: http://econom-lib.ru/4.php (Дата обращения: 17.03.2021)
Мельничук А.В.. Макушкин С.А.. Даниленко Р.А. Управление персоналом / А.В. Мельничук, С.А. Макушкин, Р.А. Даниленко. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=19988579 (Дата обращения: 17.03.2021)
Ронзина М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом / М.Д. Ронзина. URL: http://sbiblio.com/BIBLIO/archive/rosina_korpora/ (Дата обращения 17.03.2021)
Роснефть. Новости дочерних обществ URL: https://www.rosneft.ru/press/subsidiaries/item/183519/ (Дата обращения: 17.03.2021)
Ситников Д.К. Понятие корпоративной культуры Вооруженных сил Российской Федерации и современные подходы к ее изучению / Д.К. Ситников. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=17279546 (Дата обращения: 17.03.2021)

Приложение 1

Таблица 1

Основные финансовые показатели АО «Самаранефтегаз» за период 2017 – 2019 гг.

Показатели	2017 – 2018, млн. руб.	2018 – 2019, млн. руб.	Изменение, %
Выручка от реализации	155 651 827	156 582 730	+59,8
В том числе реализация нефти	119 579 905	151 551 810	+6,7
В том числе реализация газа	1 752 891	1 523 093	-13,12
Прибыль (убыток) от продажи товаров, работ, услуг	55 268 327	56 298 551	+1,9

Таблица 2

Стаж работы работников-респондентов АО «Самаранефтегаз»

Показатели	Стаж работы, %
Менее 1 года	3
От 1 года до 5 лет	77
От 5 лет до 10 лет	10
Среднее	10

Таблица 3

Оценка удовлетворенности сотрудников АО «Самаранефтегаз» работой по профессиональному статусу в структуре и общий, %

	Уровень удовлетворенности трудом сотрудников
Факторы	Адми-нистра-ция	От-дел про-даж	ПТО	Общий показатель степени удовлетворенности трудом
Обусловленные действием рационалистических мотивов трудовой деятельности	2,3	1,5	1,6	1,7
Обусловленные действием социальных мотивов трудовой деятельности	2,2	1,4	1,4	1,5
Обусловленные действием мотивов самоактуализации	2,3	1,6	1,8	1,8
Обобщающий показатель степени удовлетворенности трудом	2,3	1,5	1,6	1,7