Планирование потребности в материально-технических ресурсах

Содержание:

Введение

Обеспечение эффективности управления материальными ресурсами и их запасами должно осуществляться на основе оптимизации материальных потоков, что предполагает выбор наилучших форм их организации с учетом условий и особенностей технологического процесса.

Основная цель оптимизации – обеспечение своевременной доставки различных материальных ресурсов в необходимом количестве в нужные пункты с минимумом затрат на осуществление этого процесса.

При разработке службой контроллинга методов оптимизации необходимо учитывать основные факторы, влияющие на организацию потоков материальных ресурсов предприятия:

• объемы операционной деятельности предприятия;

• широта ассортимента производимой продукции;

• сложность производимой продукции по составу используемых сырьевых материальных ингредиентов;

• число технологических структурных подразделений предприятия;

• характер технологии производства продукции;

• продолжительность производственного цикла;

• частота поставки сырья и материалов на предприятие;

интенсивность спроса на производимую продукцию;

• уровень развития складского хозяйства предприятия;

• уровень технической оснащенности погрузочно-разгрузочных работ и т.п.

Важным вопросом оптимизации потоков материальных ресурсов является синхронизация

их поставки и сбалансированность объемов отдельных видов ресурсов, что во многом определяет качество и своевременность производства.

Планирование обеспечения предприятия материальными ресурсами предполагает:

• изучение внешней и внутренней среды предприятия;

• прогнозирование и определение потребности во всех видах материальных

ресурсов, планирование оптимальных хозяйственных связей;

• оптимизация производственных запасов;

• планирование потребности в материалах;

• оперативное планирование снабжения.

Для исследования рынка сырья и материалов необходимо проводить систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации о предложении конкретных видов материалов и их ассортименте, о ценах на сырье, материалы, топливо и полуфабрикаты.

При исследовании рынка предприятие должно дать количественную оценку предложений необходимых ему материальных ресурсов в ассортименте и по предлагаемым ценам. Важное место в изучении рынка занимает анализ издержек по доставке материалов.

Исследование рынка сырья и материалов имеет стратегический характер, поскольку решается вопрос о закупке материальных ресурсов. Вырабатывая стратегию снабжения, предприятие сравнивает собственные расходы на производство необходимых изделий с ценой аналогичных изделий у конкурентов.

ГЛАВА 1

1.1 Принципы и методы внутрифирменного планирования.

Рациональное планирование основывается на базе научных принципов.

Под принципами внутрифирменного планирования понимают основные теоретические положения, методологические подходы, которыми руководствуется предприятие, его работники в процессе планирования.

А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия: единство, непрерывность, гибкость, точность. Позднее Р. Акофф обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.

Исследования современной теории управления позволили выделить следующие принципы осуществления плановой деятельности предприятия (табл. 1.).

Таблица 1

Основные принципы планирования и их содержание

Принципы	Содержание
1. Единство	Планирование в организации должно иметь системный характер. Система предполагает существование совокупности взаимосвязанных
	элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Единство планов характеризуется общностью экономических целей и обеспечением эффективного взаимодействия всех подразделений на горизонтальном и вертикальном уровнях
2. Участие	Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой функции
3. Непрерывность	Предполагает постоянное осуществления процесса планирования в рамках установленного цикла и следование планов друг за другом
4. Гибкость	Заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Реализация этого принципа предполагает своевременную корректировку планов с учетом изменяющимися внутренних и внешних условий
5. Точность	Предприятие в целом и его структурные подразделения должны иметь четкие ориентиры для хозяйственной деятельности. Этот принцип также определяет требования к качеству исходной информации. От которой зависит точность составления планов
Современные принципы планирования:
6. Маржинальность	Ориентация плана на достижение максимально возможного результатов
7. Ориентация во времени	Планы должны иметь свои четко определенные границы во времени
8. Обязательность исполнения	План приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем
9. Целенаправленность	Построение системы целей и обеспечение их достижения посредством создания дерева цели
10. Комплектность	Одновременное рассмотрение всех аспектов (технический, организационный, кадровый, финансовый, экономический, психологический и др.)
11. Экономичность	Использование экономических критериев при выборе плановых решений из множества возможных вариантов
12. Информативность	Создание системы информационного обеспечения для процесса принятия обоснованных плановых решений

В рыночной экономике выделяют следующие методы внутрифирменного планирования :

• научные методы, которые базируются на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования;
• экспериментальные методы, на основе анализа и обобщения опытных данных;
• нормативные методы, базируются на применении исходных

нормативов;

• балансовые методы, предусматривают взаимную увязку плановых показателей при составлении балансов (материально-технический баланс, энергетический и т.д.);
• системно-аналитические методы - основаны на расчетах;
• программно-целевые методы;
• экономико-математические методы; • инженерно-экономические методы;
• проектно-вариантные методы.

Каждый из этих методов, судя по названию, имеет несколько приоритетных требований к основному планируемому результату.

Существование многообразных видов и форм планирования является следствием многоуровневости и многоаспектности процесса управления.

Виды планирования различаются, как правило, по содержанию и форме проявления. Можно выделить следующие виды планирования, применяемые на практике (см. табл. 2).

Таблица 2 Классификация видов планирования

Признак классификации	Виды планирования
1. Обязательность плановых решений	1.1. Директивное планирование 1.2. Индикативное планирование
2. Содержание плановых решений	2.1. Стратегическое планирование 2.2. Тактическое планирование 2.3. Оперативно-календарное планирование 2.4. Бюджетное планирование 2.5. Бизнес- планирование
3. Степень охвата объектов планирования	3.1. Общее планирование 3.2. Частное планирование
4. Предмет планирования	4.1. Целевое планирование 4.2. Планирование средств 4.3. Программное планирование 4.4. Планирование действий
5. Сроки планирования	5.1. Перспективное планирование 5.1.1. Долгосрочное планирование 5.1.2. Среднесрочное планирование 5.2. Текущее планирование 5.2.1. Краткосрочное планирование
6. Сферы функционирования	6.1. Планирование производства 6.2. Планирование сбыта 6.3. Планирование финансов 6.4. Планирование персонала и др
7. Временная организация целей	7.1. Реактивное 7.2. Инактивное 7.3. Преактивное 7.4. Интерактивное
8. По степени неопределенности	8.1 Детерминированные системы 8.2. Вероятностные системы

Нормативная база планирования - представляет собой комплекс норм и нормативов использования материальных, трудовых финансовых ресурсов на предприятии; определяет порядок и методы формирования, обновления и применения норм и нормативов.

Технико-экономическое планирование = тактическое планирование – является средством реализации стратегии предприятия и представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании ресурсного и рыночного потенциала.

Технико-экономическое планирование является средством реализации стратегического плана, то есть его можно рассматривать как синоним тактического планирования. Оно заключается в планировании деятельности п/п в целом и его бизнес-единиц.

Технико-экономическое планирование определяет и организует производственно-хозяйственную деятельность предприятиях, строится на тех же принципах, что и в целом ВФП.

Период технико-экономическое планирование зависит от степени неопределенности: чем больше неопределенность, тем меньше горизонт планирования.

Целью технико-экономического планирования является: реализация выработанных стратегий путем разработки плана развития предприятия. Главными задачами технико-экономического планирования являются:

• Разработка на основе выбранного бизнес-портфеля ассортимента и номенклатуры.

• Определение потребностей в ресурсах.

• Определение потребностей в инвестициях.

• Обеспечение снижения издержек производства и себестоимости выпускаемой продукции.

• Обеспечение соответствующего качества жизни персонала п/п.

Процесс составления технико-экономического плана содержит следующие этапы:

1. Подготовительный этап - осуществляется подготовка исходных данных для технико-экономического планирования:

• проводится анализ внешней и внутренней среды;

• осуществляется расчет производственных мощностей;

• определяется номенклатура и ассортимент продукции;

• разрабатываются организационно-технические мероприятия;

• рассчитываются технико-экономические нормы и нормативы

2. Исполнительный этап - уточнение норм и нормативов с учетом планов развития производства, осуществление расчетов по всем разделам плана и их взаимная увязка на основе учета всех изменений.

3. Заключительный этап - утверждение годовых планов, разработка оперативных планов. Анализ, контроль и корректировка текущей деятельности.

Система планирования каждого предприятия отличается структурой и содержанием плановой деятельности, то есть так называемой технологией планирования, но при этом имеет общую методологическую базу. В соответствии с общепринятыми принципами и методическими подходами, технологическая схема планирования для предприятий большинства отраслей народного хозяйства складывается в следующей логической последовательности .

Для вновь создаваемых предприятий первичным плановым документом является бизнес-план, который впоследствии становится основой для формирования стратегического плана развития.

Стратегическое планирование предполагает обоснование целей и разработку стратегий развития на основе анализа ситуации, сложившейся вокруг и внутри предприятия, задаёт перспективные направления развития, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, инновационную, производственную и финансовую деятельность.

Средством реализации стратегических планов является тактическое планирование. В отечественной практике тактическое планирование имеет богатый исторический опыт и именуется как технико-экономическое планирование. Оно представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности коллектива предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании ресурсного и рыночного потенциала.

Таким образом, тактическое планирование должно основываться в первую очередь на данных, полученных в результате процесса стратегического планирования. На основе этих данных формируются маркетинговый план и план технического развития и организации производства.

Маркетинговое планирование предусматривает планирование ассортимента продукции, сбыта и распределения, стимулирования продаж, финансовых показателей, кадрового обеспечения.

Текущий (годовой) план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков.

Годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение таких вопросов, как проведение маркетинговых исследований, реализацию продуктовой, ценовой, товарораспределительной и коммуникационной политики. Результатом разработки маркетингового плана является сформированный портфель заказов на плановый период и обоснованная величина коммерческих расходов (расходы, связанные с маркетинговой, сбытовой деятельностью деятельностью).

Одновременно с разработкой маркетингового плана специалистами формируется и план технического и организационного развития предприятия, являющийся средством реализации инновационной и инвестиционной стратегии предприятия. Инновационная деятельность предприятия не ограничивается только созданием нового продукта, но также и предполагает изменения в применяемых технологиях, в структуре основных фондов предприятия, в организации труда и управления. Таким образом, обеспечивается обновление, развитие конкурентоспособных производственных мощностей предприятия.

На основе разработки плана технического и организационного развития предприятия формируется инвестиционный план, в котором учитываются необходимые капиталовложения и источники их финансирования.

Вся совокупность мероприятий, предусмотренных в маркетинговом плане и плане технического и организационного развития, подлежит дальнейшей детализации в оперативных планах подразделений с указанием сроков, исполнителей и требуемых ресурсов.

В свою очередь формирование производственной программы предприятия основывается на результатах маркетингового планирования и плана технического и организационного развития. Так, портфель заказов, сформированный по результатам выполненных рыночных исследований и предварительной работы с клиентами, а также рассчитанные величины производственных мощностей предприятия с учетом их запланированного обновления, являются главными ограничителями плана производства и реализации продукции.

План производства и реализации продукции, представленный в виде производственной программы, - это обоснованный детальный план, характеризующий объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров, выполнения работ и оказания услуг.

Именно на основе производственной программы формируются ресурсные планы предприятия. Укрупненно они могут быть представлены планом материально-технического обеспечения и планом по труду и кадрам.

В плане материально-технического обеспечения определяется потребность в материальных ресурсах, планируется их закупка и поставка. Данный план составляется с учетом конкурентов, поставщиков, условий которые обеспечивают государственные и муниципальные органы власти в рамках данной деятельности.

В плане по труду и кадрам определяется численность персонала с учетом изменений, предусмотренных планом технического и организационного развития, а также рассчитывается плановый фонд заработной платы по отдельным категориям работников и в целом по предприятию.

Заключительным в структуре тактического плана является финансовый план предприятия, для формирования которого сводятся затраты, рассчитанные по всем разделам тактического плана, составляется смета затрат предприятия, калькулируется себестоимость продукции, а также учитываются поступления по планируемым видам деятельности. Таким образом, процесс составления финансового плана предполагает формирование плана по себестоимости, плана по финансовым результатам, определяются направления распределения прибыли.

Тактический план предприятия составляется на период до двух лет и является основой оперативного планирования, разрабатываемого не только с учетом годовой производственной программы и ресурсных планов предприятия, но и на основе бюджетных ограничений.

Содержанием оперативно-производственного планирования является формирование на основе тактического плана предприятия оперативных – месячных, декадных, суточных, сменных и часовых планов и графиков по отдельным цехам, а внутри цехов – по производственным участкам, бригадам, рабочим местам.

Оперативное планирование осуществляется в два этапа. На первой стадии осуществляется оперативно-календарное планирование, где распределяются годовые плановые задания по производственным подразделениям и срокам выполнения, разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. На второй стадии, именуемой как диспетчирование, осуществляется контроль хода производства, выпуска продукции, расхода ресурсов и организация выполнения оперативно-календарных планов.

На стадии оперативно-производственного планирования обеспечивается гибкость с точки зрения сбоев в производстве и изменения рыночных факторов. Именно на данном этапе возможно совмещение всех основных функций управления для осуществления активного мониторинга условий хозяйствования в целях принятия своевременных управленческих решений и контроля за их выполнением на местах.

1.2 Цели и виды ресурсов

Цели ресурсного обеспечения системы менеджмента:

своевременное обеспечение потребителей фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества;

улучшение использования ресурсов - повышение производительности труда, фондоотдачи, сокращение длительности производительных циклов, обеспечение ритмичности процессов, сокращение оборачиваемости оборотных средств, полное использование вторичных ресурсов, повышение эффективности инвестиций.

Виды ресурсов:

трудовые ресурсы - промышленно-производственный персонал (основные и вспомогательные рабочие, инженерно-технические работники и служащие, младший обслуживающий персонал, ученики) и непромышленный персонал;

материальные ресурсы (сырье, материалы, топливно-энергетические ресурсы, запасные части);

основные производственные фонды - здания и сооружения, передаточные устройства, силовые машины, технологическое оборудование, транспортные средства, средства автоматизации управления, измерительные приборы, хозяйственный инвентарь и пр.);

финансовые ресурсы - собственный капитал, заемный капитал, нематериальные активы и п.р.;

совокупные ресурсы - сумма предыдущих видов ресурсов в денежном выражении.

Наличие и состав ресурсов определяется объемом конкретного вида ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и сроками поставок.

Процесс движения ресурсов включает:

формирование ресурсов, т.е. привлечение ресурсов для выполнения маркетинговых исследований, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, производства товаров и выполнения услуг, капитального строительства, гарантийного обслуживания товара фирмы. В свою очередь, привлечение ресурсов для производства товаров, выполнения услуг подразделяется на ресурсы для непосредственного изготовления товаров, выполнения услуг, ремонтно-эксплуатационных нужд, непроизводственных нужд; для капитального строительства - на новое строительство, расширение производства, техническое перевооружение, реконструкцию;

использование ресурсов по одному из перечисленных направлений;

восстановление ресурсов;

утилизация или списание ресурсов.

Факторы улучшения использования ресурсов:

применение к процессам движения ресурсов совокупности научных подходов и принципов менеджмента;

оптимизация формирования и использования ресурсов путем применения методов нормирования, моделирования, прогнозирования, факторного, функционально-строительного анализа, экономического обоснования мероприятий по оптимизации, балансовых методов, сетевых моделей и др. методов;

совершенствование конструкции товара;

совершенствование технологии путем применения лазерных, электрофизических, электрохимических, электронно-лучевых, плазменных, биологических, радиационных и других прогрессивных методов, обеспечивающих минимум отходов и затрат труда;

применение материалов с заранее заданными свойствами;

типизация технологий путем унификации элементов конструкций технологических процессов и оборудования, оснастки, организации производства;

совершенствование управления ресурсами;

применение оптимальных для данных условий методов обеспечения ресурсами;

стимулирование улучшения использования ресурсов.

Методы обеспечения ресурсами:

через товарно-сырьевые биржи;

прямые связи, аукционы, конкурсы;

собственное производство или подготовка;

спонсорство и др.

1.3 Функции ресурсного обеспечения

Успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества внутрифирменного планирования, которое включает определение перспективных целей, способ их достижения и ресурсного обеспечения. Каждый предприниматель решает три задачи что, как и для кого производить. Не интуиция, импровизация, не спонтанные ситуативные действия, а систематическая подготовка решений о целях, средствах и действиях фирмы путём сравнительной оценки альтернатив и ожидаемых условий составляет сущность планирования бизнеса. Функции предприятия определяются видом его деятельности. Вполне естественно, что описание ресурсного обеспечения предприятия заключается в перечислении относящихся к нему задач.

Функции ресурсного обеспечения деятельности предприятия заключаются в координации спроса и предложения на конкретный товар при минимизации издержек, как в стратегическом, так и в тактическом отношениях, а также в поддержании на должном уровне отношений фирмы с конкретными поставщиками и клиентами.

Из данного определения вытекают, по крайней мере, 2 задачи ресурсного обеспечения - диалог и выбор. Под диалогом понимаются отношения предприятия с поставщиками сырья и материалов и с потребителями выпускаемой продукции. Различаются внутренний и внешний диалоги - т. е. передача службам фирмы поступивших от внешних партнеров (как поставщиков, так и клиентов) пожеланий, и ограничений касательно использования материальных, технологических и трудовых ресурсов.

Очевидно также, что деятельность по ресурсному обеспечению охватывает длительный период; в то же время ресурсного обеспечения должно обеспечить быстрое и эффективное занятие фирмой тактических позиций. А главное здесь является сбор и обработка информации. Именно в этом заключается будущее ресурсного обеспечения как целостной системы по управлению информацией, состыковке ее элементов и задействованию их для достижения целей фирмы, контролю за использованием средств, постоянному отслеживанию движения вперед.

Таким образом, ресурсного обеспечения находится в самом сердце осуществляемого компанией в различных областях выбора, в центре предпринимаемых действий; несомненно, оно представляет собой важный фактор разработки общей политики фирмы. При этом, выполняя функцию контроля, МГО утрачивает материальный характер.

Перед ресурсным обеспечением всех компаний, организаций стоит одна и та же важнейшая задача: ликвидация производственных сбоев, обусловленных нестыковкой движения товаров, материалов, информации и компетенций. Ресурсного обеспечения - это способ организации деятельности предприятия, позволяющий объединить усилия различных единиц, производящих и реализующих товары и услуги, с целью оптимизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов, используемых фирмой для реализации своих экономических целей.

1.4 Планирование ресурсного обеспечения

Для осуществления ресурсного обеспечения необходимо разработать определенный инструментарий, позволяющий управлять уровнем предлагаемой услуги, а также уровнем соответствующих затрат. В этой связи первоочередной интерес представляют системы планирования информации.

Планирование - процесс принятия решений на основании ожиданий - позволяет достичь ожидаемых результатов путем воздействия на сложную совокупность взаимозависимых механизмов.

В процессе стратегического планирования принимаются решения, касающиеся структуры сети товародвижения либо капиталовложений, необходимых для придания большей гибкости системе материального обращения.

Оперативное планирование ресурсного обеспечения представляет собой средство регулирования и контроля задействованного в производстве сырья и готовых изделий. Его цель состоит в развитии контактов между различными службами компании, усилении координации их деятельности и повышении их мотивации по отношению к задачам ресурсного обеспечения.

Стратегическое планирование деятельности в сфере ресурсного обеспечения должно помочь компании научиться приспосабливаться к изменениям в окружающей среде. Примерами стратегических решений, вызванных изменениями среды, можно считать решение о перемещении центра реализации в связи со сдвигами в территориальном распределении клиентуры, а также разработку гибкого производства. Нацеленного на более быстрое удовлетворение постоянно усложняющихся требований рынка.

Задача оперативного планирования ресурсного обеспечения состоит в обеспечении максимально эффективного использования ресурсов и средств, направляемых на удовлетворение сиюминутных потребностей. Типичными вариантами планирования этого типа являются разработка программы выпуска некоторого оборудования или разработка календарного графика отправки продукции потребителю. Порой методологический инструментарий ресурсного обеспечения разрабатывается одновременно для принятия решений стратегического характера и для планирования текущих потребностей. Так, представленная модель производства и реализации может обеспечить разработку оптимального сценария размещения заводов и складов с точки зрения глобальной стратегии компании. Зачастую эта же модель может способствовать решению оперативной задачи - оптимизации оборота сырья и товаров с целью сокращения запасов и времени складирования.

Три аспекта ресурсного обеспечения

Таблица 1.

Мероприятия по планированию	Управленческие мероприятия	Мероприятия по прием. товаров
Прогнозирование спроса конечной продукции Корректировка по поступившим заказам. Календарное планирование транспортных перевозок готовых заказов. Управление потоками гот. продукции. Оперативное планирование продукции. Оперативное планирование производства. Календарное планирование снабжения. Управление полоток. п/фабрикатов Составление планов снабжения.	Управленческая обработка заказов клиентов. Контроль за рейсами с товаром Учет и инвентаризация запасов товаров Заказы регион. складов центр. складам. Заказы произв. подразделениям. Контроль за предоставил. услуг. Учет полуфабрикатов и запасов. Управленческая обработка заказов поставщикам. Контроль за предоставлением услуг.	Подготовка заказов к реализации. Осуществление поставок. Размещение и содержание товаров на складе. Поставка с центр. складов на регион. Перевозки и перег-ки товаров до поступ. на центр. склады. Упаковка товаров. Межцеховые и меж-завод. перевозки. Перевозки сырья и комплектующих. Поставка сырья из пункта добычи в пункты переработки. Подготовка поставщиками заказов к отгрузке.

Ведущие специалисты теории экономики и логистики предлагают следующую модель многоэтапного планирования ресурсного обеспечения:

1) Стратегическое планирование. Основано на долгосрочных прогнозах спроса, движения издержек, изменений хозяйственной среды и пределов загрузки производственных мощностей. Это позволяет осуществить оптимальную стратегию в области маркетинга, производства и Финансирования.

2) Тактическое планирование. Применяется в пределах временного периода от нескольких месяцев до одного года. Она помогает сформулировать взаимоувязанные задачи по получению годовой прибыли для службы компании. а также разработать совокупность частных планов для оперативных служб закупки, производства, перевозок, содержания техники. и т.п. Тактическое планы легко поддаются пересмотру в течение года, по мере выявления реального спроса.

3) Оперативное планирование. Дает возможность распределить полученные заказы между различными производственными подразделениями так, чтобы обеспечить конкретное удовлетворение текущих потребностей. Физическое распределение готовых изделий улучшается благодаря внедрению схемы "склад - поставки". Разработка подобного интегрированного подхода к оптимизации управления материальными потоками представляет собой один из основных способов использования потенциала ресурсного обеспечения в целях увеличения обшей конкурентоспособности

1.5 Оперативное планирование материально-технического обеспечения

Основной задачей материально-технического обеспечения предприятия является полное и своевременное удовлетворение потребностей производства в материальных ресурсах. Эффективная организация МТО является условием равномерной работы предприятия и обеспечения выпуска продукции требуемого качества, объема, соблюдения сроков поставок в соответствии с условиями договоров с потребителями. Следовательно, от организации и планирования МТО зависит конкурентоспособность предприятия, в частности высокая надежность его взаимодействия с партнерами, но бизнесу.

Теоретически планирование операций по МТО можно представить в виде схематичного деления на 5 в основном не связанных друг с другом элементов:

1) прогнозирование спроса;

2) планирование производства;

3) планирование физического распределения продукции;

4) планирование снабжения:

5) система оценок результатов функционирования системы МТО.

Сюда же относятся две подсистемы: 1) учета и контроля выполнения заказов, поступающих от клиентов, и 2) учета и контроля выполнения заказов фирмы ее поставщиками. Элементы перечислены в хронологическом порядке выполнения соответствующих задач. Чем ниже место элемента (см. рис. 1), тем короче временной горизонт осуществляемых данной службой операций.

Рассмотрим кратко каждый элемент.

Рис.1 Общая схема планирования МТО (распределение - производство-снабжение)

Прогнозирование спроса. На этом этапе производится анализ ретроспективы спроса, опираясь на учет и анализ заказов, полученных фирмой ранее (в течение как можно более длительного срока). При этом следует параллельно произвести два вида работ: установить различия в типах продукции и, возможно, потребителей, а также выбрать из всей широкой гаммы существующих методов прогнозирования те, которые могут быть использованы в конкретных условиях. Третий этап сводится к тестированию и отбору подходящих методов составления прогноза с учетом полученных знаний о ретроспективе спроса и о типах товаров. Здесь также проводится сопоставление полученных результатов с реальным спросом, зафиксированным в течение данного периода.

Планирование производства. Специалисты в области автоматизации управления производством предлагают подход, вписывающийся в схему "планирование - исполнение - контроль". Суть его состоит в том, что система готовит планы, исполнение которых возлагается на различные службы: службу закупок, службу производства, службу оборудования и т. п. Затем реальные показатели сравниваются с плановыми для выявления и ликвидации расхождений.

Этот метод основывается на двух основных принципах:

1) управление осуществляется на основе запланированных показателей, а не на экстраполированных данных:

2) в управлении учитывается взаимозависимость составляющих одного и того же готового изделия.

Планирование Физического распределения продукции (или ресурсного обеспечения сбыта). Под системой ресурсного обеспечения сбыта следует понимать сеть производящих услуги единиц , деятельность которых направлена на удовлетворение торгового спроса при заданном уровне издержек и качестве товаров. Эта деятельность осуществляется в рамках системы оперативного планирования , увязанной с производством товаров и с материальным снабжением.

Прежде всего, на основе данных, полученных при прогнозировании спроса и в ходе учета заказов, разрабатывается общий план ресурсного обеспечения сбыта. При этом устанавливается объем наличных ресурсов у внешних и внутренних поставщиков. Полученные цифры позволяют убедиться в том, что движение материальных потоков в должном объеме действительно может быть обеспечено в течение рассматриваемого периода.

Следующий этап процесса - разработка программ движения потоков изделий по всей распределительной сети, от производственных единиц до центров конечной продажи, даже до клиентуры. Эта стадия сопряжена с определением потребностей в складировании. Здесь же учитываются потребности в транспортных средствах. На этой стадии составляется программа массовых перемещений товаров, а затем оптимизируются масштабы складских помещений и их географическое размещение. Календарный график подготовки товаров к отгрузке и поставок потребителю может быть разработан на основании рабочих программ, применяемых региональными центрами реализации.

Планирование транспортных операций способствует сокращению их издержек при одновременном поддержании заданного уровня услуги. Это достигается благодаря следующим мерам:

- оптимальное распределение перевозок по различным типам и видам товародвижения, отбор наиболее квалифицированных перевозчиков;

- оптимизация структуры парка транспортных средств, контроль над их использованием и содержанием;

- разработка маршрутов, позволяющих максимально полно использовать транспортные средства и рабочее время с соблюдением действующего социального законодательства;

- разработка ежедневного оптимального календарного графика маршрутов с составлением отчетов-прогнозов и отбором среди различных типов транспортных средств.

Планирование снабжения. Заключается в составлении заказ-нарядов на закупки с уточнением данных относительно количества закупаемых товаров, а также периодически заказов и штрафных санкций вследствие просроченных поставок. Типичный вариант оперативного планирования - составление программы снабжения под имеющиеся заказы с учетом ограничений со стороны наличных запасов в производстве и в торговой сети.

Оценка результатов функционирования системы ресурсного обеспечения. Цели оценки результатов заключаются в следующем:

- информирование всех заинтересованных представителей руководства о достигнутых результатах, оцененных с точки зрения уровня производительности и издержек, а также окупаемости вложенных средств; соотнесение реальных показателей с плановыми с целью осуществления необходимых корректировок;

- обеспечение руководства и функциональных служб компании методом количественного выражения поставленных целей. Доведение соответствующих целевых показаний до каждого уровня управления:

- усиление отдельных компонентов общего процесса планирования ресурсного обеспечения на основе координации задач, стоящих перед различными участниками физического оборота;

- улучшение взаимодействия представителей различных уровней и эшелонов управления, а также развитие системы их стимулирования путем внедрения принципов управления по целям;

- обеспечение научно обоснованного принятия решений на базе моделирования основных возможных вариантов.

Глава 2

​​​​​​​2.1 Расчет производственной мощности и напряженности плана.

Расчеты производственной мощности выполняются с учетом многих факторов, оказывающих непосредственное воздействие на эффективность производства.

Результаты расчетов используются для следующих целей:

- разработки научно обоснованных оптимальных планов производства и реализации продукции;

- определения потребности в оборудовании и разработки планов его распределения; - выявления возможностей расширения кооперирования производства;

- вскрытия внутрипроизводственных резервов на предприятии; - выявления «узких мест» на предприятии.

Таким образом, экономически обоснованные планы производства и реализации продукции, распределение дополнительной техники, возможность оказания помощи другим предприятиям в увеличении выпуска продукции должны решаться, прежде всего, с учетом фактического коэффициента использования производственной мощности конкретного предприятия. Показатель «производственная мощность предприятия» – это объективный ограничитель для субъективной оценки потребностей предприятия, оценки результатов его производственно-хозяйственной деятельности. Если на предприятии низкий коэффициент использования производственной мощности, то, следовательно, имеются резервы увеличения выпуска продукции в плановом периоде, имеются возможности для участия в производственной кооперации. Необходимо также отметить, что коэффициент использования производственной мощности объективно отражает уровень напряженности производственной программы предприятия.

Вследствие всего этого цехи стараются занизить свои производственные возможности с целью получения неоправданно больших объемов новых капитальных вложений, а, следовательно, создания неоправданно больших резервов производственного оборудования (на всякий случай). Все это приводит к снижению коэффициента экстенсивного использования оборудования и на этой основе снижаются фондоотдача и другие показатели экономической эффективности производства. Производственная мощность предприятия определяется по производительности ведущего цеха или нескольких цехов. Мощность ведущих цехов принимается в целом за производственную мощность данного предприятия. Ведущими являются такие производственные цехи, в которых сосредоточена наибольшая часть основных средств и где на изготовление продукции затрачивается наибольшее количество труда. Производственная мощность ведущего цеха определяется по мощности ведущей группы 12 оборудования, на которой, как правило, в таких цехах выполняются самые трудоемкие технологические операции и это оборудование имеет максимальный удельный вес в общем его количестве или в стоимости основных фондов ведущего цеха [7,8]. При выборе ведущего цеха для определения производственной мощности принимается во внимание специфика промышленного предприятия. От того, насколько правильно выбраны ведущие производственные цехи, участки, группы оборудования, зависит объективность показателя производственной мощности, реальность планов производства промышленной продукции и эффективность использования капитальных вложений (инвестиций). Перечень ведущих производственных цехов, групп оборудования, по которому следует рассчитывать производственные мощности предприятий той или иной отрасли промышленности, разрабатывается соответствующими проектными и научно-исследовательскими организациями и утверждается в отраслевых инструкциях. Решение вопроса о ведущих цехах и группах оборудования, по которым следует определять производственную мощность предприятия в отдельных отраслях промышленности, позволяет добиться единообразия методики расчета производственных мощностей в общегосударственном масштабе, без чего невозможна разработка научно обоснованных планов развития отрасли, предприятия. Для наиболее полного использования производственной мощности предприятия, установленной по ведущим цехам, необходимо, чтобы мощности ведущих цехов предприятия полностью соответствовали пропускной способности других производственных цехов и вспомогательных цехов (служб, участков). Поэтому производственную мощность предприятия следует определять с учетом ликвидации «узких мест» в производстве с разработкой необходимых мероприятий.

Ликвидация «узких мест» может производиться различным образом: в одних случаях для ликвидации «узкого места» необходимо провести модернизацию оборудования; в других – пересмотреть технологические процессы и нормы; в третьих – сократить номенклатуру работ за счет кооперированных поставок, а иногда путем увеличения сменности на данном участке работ.

Правильно рассчитанная производственная мощность промышленного предприятия, подкрепленная детально разработанным планом ликвидации «узких мест» с указанием эффективности их ликвидации и сроков устранения, дает перспективу роста производства продукции на действующем оборудовании. Она нацеливает службы предприятия на борьбу за максимальное использование резервов производственных мощностей. Для определения степени соответствия производственной мощности конкретных видов оборудования пропускной способности ведущего вида оборудования, выявления «узких мест» производятся расчеты их сопряженности. Причем такие расчеты выполняются также применительно и к вспомогательным цехам, участкам и хозяйствам. На практике предприятия устанавливают производственную мощность цехам не по ведущей группе оборудования, а по группе станков, имеющих среднюю производительность, нередко и по «узкому месту», что ведет к значительному занижению показателя «производственная мощность» участка, цеха, предприятия [9]. Чаще всего «узкое место» появляется на участке, где работает изношенное оборудование, т. е. оборудование с длительным сроком эксплуатации. На машиностроительных заводах удельный вес таких станков достигает 25-30% и более. Из-за плохого технического состояния станки часто выходят из строя, и продолжительное время находятся в ремонте. Мощности основных цехов рассчитываются по оборудованию, занятому изготовлением основной продукции и полуфабрикатов, без включения оборудования вспомогательных и обслуживающих цехов. Мощности вспомогательных и обслуживающих цехов, производств рассчитываются особо и определяются не выпуском товарной продукции предприятия, а объемом услуг, оказываемых основному производству. Производственная мощность предприятия рассчитывается применительно к передовой в данной отрасли технологии с учетом лучшей организации производства, полного использования времени и производительности оборудования и пропускной способности производственных площадей. Нормы производительности машин определяются их технической характеристикой и принимаются едиными для всех предприятий отрасли. Вместо отраслевых норм производительности оборудования (при их отсутствии) в расчетах используются другие данные: паспортные, проектные или расчетнотехнические. Если же достигнутая производительность оборудования выше отраслевых норм, то принимается показатель производительности, достигнутый за три месяца, предшествующие планируемому периоду, в которых были лучшие показатели работы.

Следовательно, производственная мощность – это максимально возможная величина выпуска продукции, объема выполняемых работ. При этом любые потери времени работы оборудования сверх плановых величин, даже если они возникли по не зависящим от предприятия причинам, не должны учитываться при расчете производственной мощности предприятия. Так предусмотрено для того, чтобы предприятия принимали все меры к совершенствованию организации производства, труда и управления, увеличению фондов времени работы оборудования. Например, сокращали продолжительность разного вида ремонта – капитального, среднего, малого; минимизировали потери времени в результате преждевременного выхода оборудования из строя вследствие аварии или низкой квалификации рабочих, его обслуживающих; снижали затраты времени на переналадку оборудования и текущий плановый ремонт. Единицы измерения производственной мощности и методы ее расчета зависят от типа производства, характера выпускаемой продукции. Наиболее простым и точным является исчисление производственной мощности в натуральных единицах – изделиях, деталях, тонно-километрах, автомобиле часах. Основные пути улучшения использования производственных мощностей состоят во вскрытии экстенсивных и интенсивных резервов, а также в повышении общеобразовательного и технического уровня рабочих.

Экстенсивные резервы находят свое конкретное выражение в следующем: - увеличении количества единиц установленного и оборудования;

- совершенствовании организации ремонта оборудования;

- повышении сменности работы цехов и участков;

- сокращении производственных циклов сборочно-монтажных работ;

- улучшении складирования и рациональном использовании производственных площадей;

- изменении технологии и передаче части работ на менее загруженные группы оборудования в цехе;

- развитии рационального кооперирования заводов, цехов и участков. Экстенсивные резервы улучшения использования оборудования должны использоваться в первую очередь, так как вовлечение их в производство не требует больших капитальных вложений. Ведь эти резервы являются конкретным содержанием такого фактора повышения экономической эффективности производства, как совершенствование организации производства, труда и управления. Надо сократить, прежде всего, количество бездействующего оборудования, внедрить хорошо продуманную систему планово-предупредительного ремонта оборудования, повысить сменность работы, особенно высокопроизводительного оборудования, повысить уровень механизации сборочно-монтажных работ, усовершенствовать организацию работ вспомогательных и обслуживающих цехов и служб завода, увеличить удельный вес производственной площади в общей площади предприятия, повысить коэффициент использования производственной мощности за счет расширения кооперированных связей как внутриотраслевых, так и межотраслевых. Все эти мероприятия могут приветен к росту фондоотдачи, эффективности производства, они легко реализуемы в производственной и экономической деятельности предприятия.

На каждом предприятии есть бездействующее оборудование: оно либо еще не установлено, либо установлено, но бездействует. Причинами наличия неустановленного оборудования являются:

- невыполнение планов капитального строительства и графиков строительно-монтажных работ;

- приобретение оборудования без учета реальной потребности в нем;

- изменение номенклатуры выпускаемой продукции.

Причины простоя установленного оборудования определяются на основании данных учета его работы, который обычно ведется цеховыми механиками. Но этим учетом охватываются только длительные простои оборудования, практически превышающие половину рабочей смены (хотя формально в учет должны попадать простои продолжительностью 1 час и более). Большинство простоев, длящихся менее часа, не учитываются, а они составляют большую часть всех потерь времени работы оборудования. Поэтому, чтобы выяснить причины и действительную величину простоев оборудования, проводят фотографию работы оборудования. Анализ этих фотографий, проведенный на нескольких машиностроительных заводах Ростовской области, показал, что наибольший удельный вес простоев приходится на недостатки в организации производства. Потери времени работы оборудования по этой причине должны быть сведены к минимуму или полностью ликвидированы. Значительный удельный вес простоя составляет пребывание оборудования в ремонте. Это связано с тем, что более половины парка оборудования эксплуатируется свыше 10 лет. Основными резервами, связанными со снижением простоев оборудования по причине ремонта, являются улучшение организации ремонта на заводе и увеличение межремонтного периода работы оборудования путем совершенствования его эксплуатации. Необходимо увеличить выпуск запасных частей, сменных узлов, деталей, централизовать и специализировать ремонт, создать на ремонтных предприятиях обменный фонд оборудования. Вторым направлением улучшения использования производственных мощностей являются интенсивные резервы. Если экстенсивные резервы имеют свои естественные границы, то интенсивные резервы практически неисчерпаемы.

Интенсивные резервы находят свое конкретное выражение в следующем:

- совершенствовании конструкции выпускаемых изделий;

- углублении специализации заводов, цехов и участков с целью увеличения серийности производства и внедрения прогрессивной технологии;

- расширении унификации, нормализации и стандартизации изделий;

- обновлении и модернизации оборудования;

- повышении технической оснащенности производства;

- научной организации труда на рабочих местах.

Повышение эффективности использования производственной мощности – проблема комплексная. Она охватывает не только вопросы капитальных вложений (инвестиций) и использования оборудования, но и тесно связана с вопросами организации, планирования, технической подготовки и управления производством, а также повышения заинтересованности предприятия в лучшем использовании оборудования. Более рациональному использованию производственной мощности способствует установленный налог на имущество предприятия, куда входит и стоимость производственного оборудования

Исходные данные, принятые для расчета производственной мощности и напряженности планов

Наименование показателя	Един. измерения	Показатели
		Базовый год	Планируемый год
1	2	3	4
Объем СМР, выполняемых собственными силами	млн. руб.	9.2	9.7
Доля работ, выполняемых механизированным способом (m)	коэфф.	0.4
Коэффициент простоев машин -цело сменных - внутрисменных	Кц’ Кв’	0.03 0.10
Коэффициенты потерь рабочего времени - цело сменных - внутрисменных	Кц’’ Кв’’	0.10 0.5
Суммарная техническая мощность машинного парка на конец года, в % к среднегодовой (ТМК)	%	110
Суммарная техническая мощность машинного парка на конец года, в % к среднегодовой (ТМК)	%	110
Численность рабочих, занятых на СМР на конец года, в % к среднегодовой численности (ТТК)	%	90
Прирост мощности за счет интенсивных факторов (в % от мощности на конец базового года)	МИ	2
Изменение мощности за счет изменения оснащенности машинами (в % от мощности на конец базового года)	ММ	1
Изменение мощности за счет изменения численности рабочих (в % от мощности на конец базового года)	МТ	-2
Коэффициент изменения структуры работ в планируемом году	КСТР	0.95
Коэффициент использования среднегодовой плановой мощности	Кимтм

Мф = Оф (m/Км + (1-m)/Кт)

где Оф - объем СМР, выполненный в базисном году

Км и Кт - коэффициенты использования машинных и трудовых ресурсов, определяются специальными расчетами или экспертной, выборочной оценкой.

m - доля работ, выполненных механизированным способом

Мф = 9.2 (0.4/0.927 + (1-0.4)/0.45) = 16.2

Км= (1 + Кц) * (1-Кв) - для машин

Кт = (1 - Кц) * (1-Кв) - для трудовых ресурсов

Км = (1+ 0.003) * (1-0.10) = 0.927

Кт =(1-0.10)*(1-0.5) = 0.45

Мф = 9.2 ( 0.4 /0.927 + (1-0.4)/0.45) = 16.2

Уф – это коэффициент использования мощности.

Уф < 1 (100%)

Уф = Оф/Мф

Уф = 9.2/16.2 = 0.57

Вывод: данное предприятие использует свою мощность всего на 57% из 100%.

Мфк = Мф* [m* Тмк +(1-m)*Ттк]/100 (1)

Где Мф - фактическая среднегодовая производственная мощность (объем работ)

m - доля работ, выполненных механизированным способом

Тмк - суммарная техническая мощность машинного парка на конец базового периода, в % к среднегодовой мощности

Ттк - тоже, по численности рабочих

Мфк = 16.2 * [0.4*110+(1-0.4)*90] / 100= 15.9

Мфкс=Мфк * Кстр (2),

где Кстр – коэффициент изменения планируемой структуры работ (лучше всего определять по изменению трудоемкости)

Мфкс= 15.9 * 0.95=15.1

Мп = Мфкс + ∆Ми ±∆Мм ±∆Мт (4),

где Мфкс – результат расчетов по формуле (2);

∆Ми - прирост интенсивности за счет интенсивных факторов (прироста производительности mpуда, применения машин и так далее);

∆Мм и ∆Мт - изменение производственной мощности за счет изменения оснащенности машинами и численности рабочих.

Мп = 15.1 +2 + 1 – 2 = 16.1

Mn = 15.1 + (2+1-2)/100 * 15.1 =15.3

Рассчитываем сбалансированность производственной мощности (Ксб™) по формуле:

Ксб^тм =Мп*Ким^тм/Опл

где: Ксб >1 - условие достаточности

Мп –результат расчетов по формулам (4) ;

Опл - планируемый объем СМР, выполненный собственными силами;

Ким™ - коэффициент использования среднегодовой плановой мощности.

Ксб^тм = 16.1 * (0.91/9.7)= 1.5

Вывод: Предприятию достаточно мощности для выполнения запланированного объема работ.

Напряженность плана определяется коэффициентом (Кн), рассчитываемым по формуле:

Кн = Апл / Ант, Кн=1 – оптимальное значение, т.е. чем значение ближе к единице, тем план более напряжен.

Где Апл и Ант – планируемый показатель и его нормативное значение соответственно.

Кн = 9.7/16.1= 0.6

Вывод: на данном предприятии не достаточное напряжение плана 60% из100%

На данном предприятии наблюдается дисбаланс, необходима разработка мер направленных на его устранение:

- Пересмотреть план, по возможности увеличить его.

- Расширить основные фонды.

- Провести модернизацию.

2.2. Расчет плана производства и реализации продукции

Известна трудоемкость изделий (Т) в часах и годовой выпуск изделия (Q) в штуках.

Определить план производства:

	T	Q
А	20	80
Б	30	73
В	10	58

1. ;

Кб = Тб/Та = 30/20 = 1.5

Кв = Тв/Та = 10/20 = 0.5

Ка = Та/Та = 20/20 = 1

2. .

Пм = ∑ = Ка *Qa + Kб * Qб + Кв*Qв = 80+109.5+29= 218 (шт)

Ответ: План производства составляет 218шт.

Заключение

Выбор и определение потребности ресурсов долгосрочного использования является важным этапом стратегического планирования.

На современных предприятиях широко используются разнообразные экономические ресурсы: основные производственные фонды и оборотные средства, или, говоря рыночным языком, основной и оборотный капитал. Прежде всего, это -- средства производства, предметы труда и рабочая сила, земля, здания, сооружения, технологическое оборудование, рабочий инструмент, трудовые ресурсы, материальные запасы и т.п.

Для производства любого товара предприятие должно своевременно приобрести у своих поставщиков необходимые экономические ресурсы. Существуют отдельные рынки для каждого вида и качества производственных ресурсов. Основными покупателями ресурсов являются различные фирмы, предприятия и другие организации. Их спрос на услуги тех или иных ресурсов есть вторичная потребность, имеющая определенное происхождение, так как все производители потребляют ресурсы для изготовления других продуктов.

Список литературы.

1. Гордон M.П. ,Тишкин Е.М. ,Усков Н.С. Как осуществить экономическую доставку товара отечественному и зарубежному покупателю. Москва. "Транспорт" 1993.

2.Эрв Мате, Даниель Тиксье. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. Москва. Прогресс. 1993

3. Эддоус М. И др. Методы принятия решений. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

4. Смирнов Э.А. Разработка Управленческих решений. - М.: ЮНИТИ, 2000

5. Ильясов И.И. Система Эвристических приемов решения задач. -М.: РОУ 1992

6. Советский энциклопедический словарь / Гл. Ред. А.М.Прохоров. - 3-е изд. - М.: Советская энциклопедия, 1985.

7. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и статистика, 1992.