Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Переманивание наиболее ценных сотрудников (1.Хедхантинг: сущность, положительные и отрицательные стороны)

Содержание:

Введение

Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повышения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необходимые знания, то он уходит в другую компанию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации. Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто.

И в то же время компаниям любого уровня необходимы профессиональные управленцы. От квалификации и опыта топ-менеджмента зависит успех развития, а соответственно, и прибыль, которую принесут проекты, реализуемые компанией. Чем выше в карьерной иерархии должность и больше круг обязанностей сотрудника, тем тяжелее его найти традиционными методами рекрутинга. Некоторые компании решают эту задачу путем хедхантинга — переманивания перспективных сотрудников у компаний-конкурентов. «Охотиться за головами» можно собственными силами или при помощи высококлассных и, соответственно, высокооплачиваемых специалистов по переманиванию лучших кадров.

Поэтому избранная тема является актуальной и подлежит рассмотрению в курсовой работе.

Целью курсовой работы является исследование темы: «Переманивание наиболее ценных сотрудников».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи исследования:

— изучение хедхантинга: его сущности, положительных и отрицательных сторон;

— исследование правовых основ запрета на переманивание персонала;

— проведение анализа практики переманивания персонала.

Предметом исследования является персонал организации.

Объектом — различные компании.

Теоретической основой являются учебники и учебные пособия таких авторов, как Алавердов А. Р., Бержье Ж., Водянова В. В., Корнеев Л. А., Нешатаева Т. Н., Олейников Е. А., Гаранян А. С., Новиков В. С. и др., актуальные статьи на тему исследования из таких журналов, как «Генеральный директор», «Коммерческий директор», «Контур» и др.

1. Хедхантинг: сущность, положительные и отрицательные стороны

1.1. Хедхантинг: потребности, методика поиска и последствия

Необходимость привлечения специалистов из конкурентных фирм можно объяснить тем, что на старте любого проекта главным активом компании являются ее сотрудники^[1]. Большинство инвесторов, принимая решение о финансировании нового бизнеса, не в последнюю очередь смотрят на команду и оценивают ее возможности. Наличие в команде звезд индустрии существенно увеличивает шансы на положительный результат при рассмотрении заявок о кредите на развитие или раунде инвестиций. Но стоят такие специалисты недешево, и, чтобы завлечь их в новый бизнес, нужно быть готовым к затратам.

По мнению экспертов, прибегать к хантингу можно только тогда, когда к делу нужно привлечь директора или руководителя определенного проекта. В остальных случаях затраты могут превысить эффективность нового сотрудника, поскольку зарплата хедхантера составляет приблизительно 25% годовой зарплаты привлекаемого специалиста^[2]. Провести работу по поиску и привлечению на свою сторону нужного специалиста можно и собственными силами, однако к этому стоит прибегать в случае, если разговор будет вести непосредственный руководитель фирмы, который наверняка знаком с потенциальным работником.

Методика поиска: хедхантеры обычно работают по определенным отраслям. Существует немало агентств, которые предлагают услуги хедхантинга, но на деле проводят традиционный рекрутинг по завышенной цене^[3]. В то же время хедхантер — это всегда узнаваемое имя. Если предлагающий подобные услуги специалист неизвестен большинству потенциальных кандидатов, то вряд ли он сможет привлечь их внимание к новому предложению. Известным хедхантером на рынке интернет-проектов, например, является Алена Владимирская, владелец агентства PRUFFI.

На рынке труда не так много востребованных профессионалов в каждой конкретной отрасли, и хедхантер всегда поддерживает с ними контакт^[4]. Связи можно завязать в интернете, на специализированных ресурсах, а также на публичных мероприятиях, например конференциях и презентациях. На первом этапе задача хедхантера — не столько заинтересовать будущего кандидата перспективами, сколько узнать о нем максимум информации. При этом потенциальные кандидаты наверняка пользуются социальными сетями, в которых можно узнать много информации о потенциальных кандидатах, включая привычки, жизненные принципы и приоритеты.

Последствия хедхантинга непредсказуемы. Переманивание сотрудника из одной компании в другую, особенно если они являются прямыми конкурентами, всегда сопровождается негативными явлениями. Утрированно, но наиболее ярко подобную ситуацию можно проиллюстрировать переходом известного футболиста из одного клуба в другой. Например, Юрия Жиркова, вернувшегося из «Челси» не в родной ЦСКА, а в «Анжи», первые несколько матчей за новый клуб освистывал весь стадион^[5]. Потенциальные кандидаты, обрабатываемые хедхантером, прекрасно понимают все возможные последствия своего перехода. Именно поэтому чаще всего встают вопросы, связанные не с денежным вознаграждением, а с перспективами или действительно блестящей идеей. Классическим примером является история о том, как Стив Джобс переманил Джона Скалкли, бывшего руководителя Pepsi, в компанию Apple. После долгих, изнурительных переговоров Стив сказал Джону: «Ты действительно хочешь всю жизнь торговать газировкой или же хочешь изменить мир?» Скалли перешел в Apple, а спустя несколько лет уволил Джобса^[6]. Эта история показательна не только в плане мотивации кандидатов на переход из одной компании в другую, но и с точки зрения опасности, которую подобным образом привлеченные сотрудники несут самой организации.

Любой профессионал, сделавший карьеру в какой-либо компании, начав с низкой позиции и дойдя до вершины, является крайне лояльным сотрудником, и переманить в другую фирму его крайне сложно^[7]. В то же время сотрудник, которого отняли у конкурента, будет постоянно требовать привилегий, ощущая свою значимость. При малейшем недопонимании он может оставить компанию, не завершив начатые дела, что грозит финансовыми потерями всему бизнесу.

1.2. Переманивание сотрудника в компанию: доводы «за»

Переманивание сотрудников у конкурентов имеет несколько причин и положительных моментов для компании:

Причина № 1. Профессионализм^[8]. При подборе персонала в отдел продаж соискателей оценивают по их навыкам, знаниям и соответствию корпоративной культуре. Отвергать кандидата из-за опыта работы в конкурирующей компании незаконно. Что касается узких специалистов по продажам в определенной отрасли, они интересны своим опытом, возможно, наработанной клиентской базой и талантом привлекать новых клиентов. Например, приглашая на работу опытного менеджера по продажам строительного оборудования, вы рассчитываете на его технические знания, понимание специфики работы и профессиональные связи. Вы хотите получить не только базу данных и выстроенные отношения с потенциальными клиентами, но и высокий профессионализм и потенциал для успешного развития бизнеса.

Мотивируйте лучших сотрудников. Это необходимо, чтобы они оставались с вами на долгие годы^[9]. Как это сделать? Однозначного ответа нет. Конкурирующие компании предлагают примерно равные компенсационные пакеты для менеджеров по продажам. И это правильно: невозможно бесконечно повышать зарплату, чтобы привлекать ценные кадры. В компанию продавцы должны приходить и оставаться в ней в первую очередь не из-за денежного фактора.

Переманить от конкурентов наиболее успешных специалистов очень трудно^[10]. Их ценят, они признаны в своем коллективе, поэтому решают поменять работу, только если перед ними открываются новые интересные возможности. Легче всего соглашаются на смену места молодые сотрудники. Они хотят быстрых результатов и сразу реагируют на привлекательные предложения.

Малоэффективных работников обычно отпускают легко. Если же покинуть компанию собираются действительно результативные кадры, то их стараются их удержать — предлагают обсудить условия дальнейшей работы, ищут компромиссы.

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда^[11]. Трудности в подборе менеджера по продажам могут быть обусловлены спецификой отрасли, в которой работает компания. В некоторых сферах деятельности — рекрутменте, консалтинге, юриспруденции, производстве и реализации сложного оборудования — продавцам для эффективной работы с заказчиками нужны специальные знания. Таким компаниям подобрать хороших менеджеров по продажам совсем не просто. Стоит ли переманить сотрудника — решение в значительной мере зависит от того, насколько напряженная в данный момент ситуация на рынке труда. Однако в некоторых случаях это единственный возможный вариант^[12].

Приведем пример из банковской отрасли. Был период, когда на российский рынок одновременно пришли несколько крупных западных банков. Они довольно долго не могли укомплектовать штат, так как нуждались в сейлз-менеджерах с опытом продажи банковских продуктов и знанием иностранного языка. Свободных специалистов такого уровня на рынке труда явно недоставало. Все достойные кандидаты — это априори сотрудники конкурентов, и в таких обстоятельствах, когда нет возможности вырастить собственные кадры, предложить им сотрудничество — вполне обоснованный ход. Однако на узком рынке опытные специалисты наперечет, и невозможно бесконечно переманивать их с места на место. Когда это стало очевидно, банки начали приглашать работников из других областей и обучать их своей специфике. Такая своего рода подпитка узкой отрасли персоналом извне помогла выйти из кризисной ситуации. Это необходимое условие успешного развития любой индустрии^[13].

1.3. Причины перехода сотрудников компании к конкурентам

Причин, как правило, две — это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем^[14]. Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании. Как правило, это пассивные продавцы. Поиск новых клиентов для них — мука. В профессии они оказались по ошибке. Это неуверенные в себе люди, а уверенность — как раз одно из ключевых качеств продавца. Принимая на работу «неуверенных» продавцов, вы получаете слабых и бесперспективных сотрудников. Конфликты с работодателями. Продавцы, уволенные с предыдущего места или чем-то обиженные, переходя к конкурентам, часто пытаются отомстить — например, прихватив с собой базу данных, уводя заказчиков^[15]. Новые работодатели рассчитывают этим воспользоваться. Но на самом деле гнев и обида — краткосрочные мотиваторы, запала хватит разве что до первой или второй зарплаты. Кроме того, вы можете не знать об истинной причине увольнения менеджера с предыдущего места работы. Однажды мы расстались с сильным продавцом по этическим соображениям (у нас есть правила, нарушать которые запрещено, в частности мы не работаем за откат). У сотрудника была отличная профессиональная репутация, и конкуренты тут же переманили его, рассчитывая на богатый опыт работы в отрасли. Но и там он долго не задержался, попавшись уже на воровстве^[16].

Иногда продавцы склонны переоценивать степень своего личного влияния на закупщиков. То есть менеджер, работавший у конкурента, может думать, что закупают у него потому, что он невероятно хорош как продавец. А на практике оказывается, что у компании, которую он покинул, просто самая длинная кредитная линия. На взгляд экспертов, перебежчиками могут быть только посредственные менеджеры^[17]. Сильных продавцов компания будет удерживать. Если шанс взять сильного сейлз-менеджера один на тысячу, то почему он достанется именно вам? Среди посредственных продавцов есть те, кого эксперты называют «подбитые летчики» (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Характеристика «подбитых летчиков»^[18]

В недалеком или далеком прошлом они добивались высоких результатов, но остановились в развитии. Результатов уже нет, а денег хочется все больше и больше. Такие сотрудники лояльны к компании, но как только конкурент предложит лучшие условия, сразу же обо всем забудут.

Риски найма продавцов, ранее работавших на конкурента

Когда вы планируете переманить сотрудника, рассчитывая на его опыт и профессионализм, вы можете столкнуться с рядом проблем. Надежды на рост продаж не оправдаются. Как продавец забирает с собой клиентов, с которыми работал на предыдущем месте? В 99 % случаев — обещая сохранить прежнюю цену. При этом он может включить в договор еще и дополнительные сервисы, что приравнивается к предоставлению скидки^[19].

Если же к конкурентам ушел ваш сотрудник, предложите на два-три месяца специальную сниженную цену заказчикам, которых тот обслуживал. Скорее всего, они останутся с вами. От конкурента придут проблемные клиенты. Какие заказчики охотно следуют за продавцом? Те, кто рассчитывает на особые отношения, например отсрочку дебиторской задолженности. Так, в одной компании новый менеджер рассказывал, что на прежнем месте работы, чтобы удержать клиентов, им предоставляли 21 день отсрочки платежа, хотя на самом деле оплату могли отодвинуть всего на семь дней. Клиентам менеджера предоставили запрашиваемые условия, хотя ранее отсрочка составляла максимум десять дней. Постепенно эти условия стали известны другим заказчиками и распространились на остальных. Эффективность бизнеса снизилась. Тот менеджер уже не работает в компании, а привести отсрочку платежа к прежнему сроку так и не удается^[20].

Размываются корпоративные стандарты. Большинство, приглашая продавца от конкурентов, руководствуется принципом «деньги не пахнут». Победа любой ценой. Но цена, заплаченная за эту мнимую победу, бывает слишком высокой. Менеджеры, зная, что вы увели у конкурента сотрудника вместе с клиентской базой, делают вывод: если приносишь деньги, об этике можно забыть. Появляется повод для злоупотреблений. Например, продавец дает необоснованные скидки за откаты или открывает свой «бизнесок», используя корпоративные ресурсы. Компания, в которой на такие вещи смотрят сквозь пальцы, вряд ли найдет порядочного сильного сейлз-менеджера^[21].

Низкая лояльность сотрудника. Если продавец пришел к вам от соперников по бизнесу, как вы можете рассчитывать на то, что он не поступит с вами точно так же и не подыщет себе новое место в другой конкурирующей компании?^[22]

Какие продавцы не переходят к конкурентам

По наблюдениям экспертов, действительно успешные продавцы не переходят к конкурентам, а делают карьеру в смежных областях или вообще меняют направление деятельности. Целеустремленный сотрудник, переходя в другую отрасль, показывает, что готов работать на результат^[23]. Такое рвение, как правило, окупается — например тем, что новый работодатель дает дополнительное время на адаптацию. Из пяти менеджеров, перешедших от нас к конкурентам, значимых результатов не добился ни один. Успешными стали только те, кто сменил отрасль: один из наших бывших продавцов — исполнительный директор крупного интернет-проекта, другой — глава представительства иностранной компании.

Что предложить успешным менеджерам? В смене места работы много полезного: можно научиться чему-то новому или продвинуться по карьерной лестнице. Я считаю, что пять-семь лет — оптимальный период работы продавца в одной компании^[24]. Затем сотрудник обычно уходит на повышение или меняет работодателя.

Если мы по истечении этого срока не можем обеспечить сотрудникам профессиональный рост, трудоустраиваем их в других отраслях. Наших сейлз-менеджеров с удовольствием берут в других компаниях на лучшие условия.

2. Правовые основы запрета на переманивание персонала

2.1. Зарубежный опыт

В контрактах с иностранными контрагентами можно обнаружить условия, не свойственные обычной российской практике. В частности, за рубежом достаточно распространена так называемая оговорка о непереманивании (non-solicitation clause)^[25]. Ее суть заключается в ограничении прав компании (иногда также ее аффилированных лиц) в найме на работу сотрудников компании-контрагента. Ограничение устанавливается на какой-либо определенный период (как правило, на срок действия договора, хотя бывает, что оно действует некоторое время после истечения срока договора). Иногда ограничение имеет общий характер, иногда касается только работников, задействованных в реализации проектов, которые являются предметом договора.

Применение оговорок о непереманивании достаточно жестко ограничено императивными требованиями российского права. Российской стороне при заключении договоров имеет смысл настаивать на полном исключении подобных условий либо на включении такой формулировки, которая будет соответствовать требованиям российского законодательства.

Оговорки о непереманивании свойственны прежде всего договорам с иностранными консалтинговыми компаниями, а также с иностранными контрагентами в рамках проектов слияний и поглощений. Чаще всего эта оговорка встречается в контрактах, подчиненных иностранному праву. Но в последнее время ее можно найти и в договорах, заключаемых по российскому праву (прежде всего с крупными консалтинговыми компаниями, входящими в иностранные холдинги).

Если за нарушение оговорки о непереманивании предусмотрена неустойка, то ее размер может устанавливаться, например, в процентах от годового заработка того сотрудника, которого наняла компания-нарушитель. Хотя встречаются случаи, когда неустойка устанавливается в процентах от дохода «пострадавшей» компании (которая лишилась ценного сотрудника) – так было в деле Frank B. Hall & Co., Inc. v. Alexander & Alexander, Inc., рассмотренном Апелляционным судом США по восьмому округу^[26].

Обычно при заключении договоров, содержащих оговорку о непереманивании, на нее не обращают особого внимания. Во-первых, на момент заключения договора компания вряд ли преследует цель переманить чужих сотрудников. Во-вторых, с точки зрения российского законодательства подобная оговорка имеет скорее чисто декларативный характер. Поэтому российские юристы зачастую подсознательно оценивают данное условие как полностью лишенное рисков. Хотя в действительности оно все-таки несет в себе некоторые риски.

2.2. Российская практика

С точки зрения российского трудового законодательства контрагент, несмотря на оговорку о непереманивании, не может воспрепятствовать переходу своих сотрудников. Но он может применить к компании меры гражданско-правовой ответственности за нарушение ее договорного обязательства.

Требование исполнения оговорки о непереманивании. Обычно оговорка о непереманивании не регламентирует детально, каким образом в случае приема на работу бывшего сотрудника контрагента либо в случае начала переговоров с кандидатом, работающим у контрагента, сторона должна исполнить обязательство в натуре. Можно предположить, что в подобных случаях контрагент потребует от стороны, допустившей нарушение, прекратить переговоры с кандидатом (например, отозвать направленное ранее предложение о работе) или уволить работника, если он уже принят.

Но если договор подчинен материальному праву Российской Федерации, эти требования будут незаконными. Договор должен соответствовать обязательным для сторон правилам, установленным законом и иными правовыми актами (п. 1 ст. 422 ГК РФ). Основания для прекращения трудового договора устанавливаются Трудовым кодексом и федеральным законодательством^[27]. Российское законодательство не предполагает возможность прекращения трудового договора по иным основаниям, дополнительным по отношению к тем, которые прямо предусмотрены законом. Таким образом, увольнение принятого на работу бывшего работника контрагента во исполнение договора с этим контрагентом будет прямо противоречить закону. Отказ кандидату в приеме на работу со ссылкой в качестве причины на условие договора с контрагентом, запрещающее переманивать работников, тоже будет незаконным.

Возможны ли такие действия, если договор подчинен иностранному праву? Во-первых, в большинстве других юрисдикций подобные требования тоже противоречат трудовому законодательству. Во-вторых, даже если где-то это возможно и контрагент добьется подобного решения в иностранном суде или арбитраже, то привести его в исполнение на территории России будет практически невозможно. Арбитражный суд отказывает в приведении в исполнение решения иностранного суда, если его исполнение противоречило бы публичному порядку Российской Федерации (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). С учетом закрепленных Конституцией РФ, а также Трудовым кодексом принципов и гарантий прав работника, а также с учетом того, что исполнение оговорки о непереманивании в натуре противоречит российскому законодательству, очень высока вероятность отказа в приведении в исполнение соответствующего решения иностранного суда или арбитража.

В иностранной практике жесткие оговорки о непереманивании, ограничивающие всякое сотрудничество и взаимодействие бывших работников с контрагентами, довольно часто признаются ничтожными как слишком широкие и необоснованно ограничивающие конкуренцию.

Гражданско-правовая ответственность. Более вероятное последствие нарушения оговорки о непереманивании – привлечение к гражданско-правовой ответственности. В России пока нет значимой судебной практики по таким спорам, но опыт иностранных юрисдикций показывает, что подобные нарушения чреваты исками на достаточно крупные суммы. Договор может предусматривать выплату компанией-нарушителем неустойки или возмещения причиненных убытков. Но для привлечения российской компании к гражданско-правовой ответственности контрагенту необходимо будет доказать сам факт нарушения обязательства о непереманивании работника. При отсутствии документальных доказательств (например, переписки с конкретным работником) сделать это весьма затруднительно.

Компенсация убытков. Учитывая, что оговорка о переманивании пришла из иностранной практики, ответственность за ее нарушение тоже чаще всего устанавливается по модели, характерной для иностранных правопорядков. А именно: договор обычно предусматривает не неустойку, а возмещение убытков. Для российской компании этот вариант не очень рискован, если договор подчинен российскому праву и стороны договорились о подсудности споров российскому суду. Как известно, практика взыскания убытков в российских арбитражных судах скорее негативная: истцам очень трудно доказать точный размер убытков, а также причинно-следственную связь между нарушением и возникновением убытков (особенно если речь идет об упущенной выгоде). Правда, в настоящее время практика начала меняться: теперь истцам не обязательно доказывать размер убытков с точностью до копейки, суд может присудить примерный размер убытков с учетом конкретных обстоятельств спора (постановление Президиума ВАС РФ от 06.09.11 № 2929/11)^[28]. Но с доказыванием причинно-следственной связи ситуация по-прежнему сложная. Поэтому в тех случаях, когда причинно-следственная связь неочевидна (а возникновение убытков в связи с переманиванием сотрудника относится именно к таким ситуациям), удовлетворение требования о возмещении убытков по-прежнему маловероятно. Но если споры, возникающие из договора, подсудны иностранным судам или третейскому суду, то вероятность взыскания убытков серьезно повышается (во многих юрисдикциях действует более мягкий стандарт доказывания убытков, чем в России).

Оговорка о переманивании не ограничивает кадровую политику компании

Российская компания вправе отказать в приеме на работу бывшего сотрудника своего контрагента, только если этот кандидат не соответствует требованиям, предъявляемым к конкретной должности.

Вопросы заключения, изменения и прекращения трудовых отношений регулируются трудовым законодательством (абз. 1 ст. 11 ТК РФ). Трудовой кодекс не позволяет регулировать трудовые отношения гражданско-правовыми договорами, заключаемыми работодателем с третьими лицами. Прямое или косвенное ограничение прав работника в зависимости от обстоятельств, не связанных с его деловыми качествами, запрещается (ч. 2 ст. 3 ТК РФ). В частности, запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора (ст. 64 ТК РФ). При этом под деловыми качествами работника понимаются его способности выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных и личностных качеств (п. 10 постановления Пленума ВС РФ от 17.03.04 № 2 «О применении судами РФ Трудового кодекса РФ»)^[29]. Следовательно, заключение с контрагентом соглашения, включающего оговорку о непереманивании, не может рассматриваться как основание, связанное с деловыми качествами конкретного работника. В связи с этим отказ в приеме на работу бывшего работника контрагента по этому основанию будет незаконным.

Взыскание штрафных санкций. Если договор предусматривает неустойку, то риск ее взыскания зависит от того, насколько существен размер неустойки.

В случаях, когда договор подчинен российскому праву, компания-нарушитель может заявить о необходимости снижения неустойки из-за ее несоразмерности последствиям нарушения обязательства (ст. 333 ГК РФ). Правда, несоразмерность придется еще доказать – одного лишь заявления о ней (что было свойственно прежней судебной практике) теперь недостаточно (абз. 3 п. 1 постановления Пленума ВАС РФ от 22.12.11 № 81 «О некоторых вопросах применения статьи 333 ГК РФ»)^[30].

Если договор подчинен иностранному праву и спор будет рассматриваться в иностранном суде (арбитраже), то в случае чрезмерно высокого размера неустойки у компании будет возможность возражать против приведения решения в исполнение в России, ссылаясь на его противоречие российскому публичному порядку (п. 7 ч. 1 ст. 244 АПК РФ). Судебная практика подтверждает, что в выдаче исполнительного листа по решению иностранного суда (арбитража) может быть отказано, если установленный таким решением размер неустойки противоречит принципу соразмерности ответственности (постановления ФАС Западно-Сибирского округа от 28.09.11 по делу № А45-9266/2011 , Московского округа от 10.02.11 по делу № А40-166943/09-63-1135)^[31]. Но представляется, что теперь и в этих случаях, ссылаясь на несоразмерность неустойки, компания должна будет доказать этот факт (то есть фактически обосновать, какими в действительности могут быть убытки контрагента от потери конкретного сотрудника).

Ухудшение деловых отношений. Нарушение оговорки о непереманивании может повлечь за собой репутационные риски. Это вряд ли станет основанием для разрыва хозяйственных отношений с контрагентом (хотя, если речь идет о ком-то из его ключевых сотрудников, нельзя исключать и такой вариант), но может способствовать их охлаждению. Продление отношений на новый срок может оказаться под вопросом. Репутация компании, которая переманивает чужой персонал, может помешать и установлению новых деловых связей.

Меры предосторожности: защиту интересов компании необходимо выстроить как на стадии заключения договора, так и в период действия оговорки о непереманивании. Контрагента можно попытаться убедить исключить эту оговорку, аргументировав ее нецелесообразность с точки зрения российского права.

Смягчающие условия договора. Если контрагент настаивает на включении в договор оговорки о непереманивании и компания не может этого избежать, можно попытаться хотя бы ограничить ее действие. Это актуально, даже когда компания на стадии заключения договора не имеет никаких видов на персонал контрагента. Во-первых, не исключено, что интерес к приглашению кого-либо из сотрудников контрагента появится позже. Во-вторых, возможно, что инициатива будет исходить от самих работников контрагента.

Такой подход может быть свойствен и иностранным юрисдикциям. Так, Апелляционный суд Калифорнии (США), рассматривая иск одной компании к другой в связи с переманиванием инженера, заметил, что интерес работника в своей мобильности и улучшении условий важнее конкурирующих интересов работодателей, если ни работник, ни его новый работодатель не совершили незаконных действий в рамках смены работы (дело VL Systems v. Unisen, Inc., № G037334 можно найти по ссылке http://caselaw.findlaw.com/ca-court-of-appeal/1237684.html)^[32].

В частности, лучше, чтобы в договоре не было абсолютного запрета на прием бывших работников контрагента, потому что такая оговорка не зависит от того, кто являлся инициатором переговоров о переходе работника от одного работодателя к другому. Желательно прямо указать, что запрет на переманивание не считается нарушенным, если инициатором переговоров о работе стал сам работник контрагента (например, он отправил резюме в ответ на публичное объявление о вакансии). Убедить контрагента в том, что нужно установить такие ограничения, помогут следующие аргументы. С точки зрения российского трудового законодательства компания все равно не вправе отказать в приеме на работу, ссылаясь на оговорку о непереманивании. Поэтому в такой ситуации привлечение компании к договорной ответственности за прием на работу бывшего сотрудника контрагента будет фактически означать ответственность за исполнение императивных требований закона (имеются в виду требования трудового законодательства, не позволяющие отказывать работнику в приеме на работу по причинам, не связанным с его деловыми качествами). По общему правилу ответственность за правомерные действия недопустима (п. 3 ст. 1064 ГК РФ)^[33]. Поэтому в случае подчиненности договора российскому праву контрагент вряд ли сможет добиться компенсации за то, что компания приняла на работу его бывшего сотрудника, который сам проявил инициативу в смене работодателя (а это является правом работника, гарантированным Конституцией РФ).

Кроме того, по возможности лучше попытаться договориться о сокращенном сроке действия оговорки о непереманивании. И если оговорка распространяется не на одну компанию, но и на ее аффилированных лиц, стоит попробовать ограничить ее действие конкретным ограниченным списком аффилированных компаний.

Переманивание работников конкурентов не влечет за собой риск ответственности за недобросовестную конкуренцию

Само по себе приглашение на работу сотрудника другой компании не может рассматриваться как недобросовестная конкуренция. И мне неизвестны случаи привлечения к ответственности за так называемое переманивание работников в российской практике.

Согласно Федеральному закону от 26.07.06 № 135-ФЗ «О защите конкуренции», для признания действий недобросовестной конкуренцией необходимо наличие нескольких признаков одновременно, в том числе нарушение законодательства или обычаев делового оборота, а также причинение убытков конкуренту. В практике широко распространено приглашение сотрудников из конкурирующих компаний, но доказать, что переход человека в новую компанию причинил убытки, нелегко.

Другое дело, если новый работодатель через приглашенного работника получает доступ к конфиденциальной информации компании-конкурента или при переманивании персонала распространяет недостоверные сведения о ней. В этом случае можно говорить о недобросовестной конкуренции.

2.3. Инициатива ФАС России введения запрета на переманивание сотрудников

ФАС России не так давно выступила с идеей о прямом запрете недобросовестных практик переманивания сотрудников, но нормативно эта идея до сих пор не реализована^[34].

Российское законодательство не позволяет исполнить в судебном порядке запрет на работу в конкурирующей компании (невозможно по суду расторгнуть трудовой договор, заключенный с конкурирующей компанией). Однако для ограничения таких переходов в трудовые договоры или отдельные соглашения с работниками включаются положения о дополнительных выплатах за соблюдение условия о неконкуренции. Как показывает наша практика, финансового стимула может оказаться достаточно, чтобы работник выполнил принятое на себя обязательство.

Меры в случае найма бывшего работника контрагента . Кадровую службу необходимо предупреждать о том, что в отношении с конкретным контрагентом действует оговорка о непереманивании. Это поможет избежать конфликтов с контрагентом из-за обычных недоразумений – когда ее бывшего сотрудника нанимают случайно, просто не обратив внимание на его прежнее место работы, при том что у компании есть выбор среди других достойных кандидатов и нет принципиальной заинтересованности в конкретном работнике.

Когда запрет на переманивание не распространяется на случаи отклика работника на публичную оферту либо инициативы работника при ведении переговоров с компанией, для исключения потенциальных рисков компании необходимо обеспечить наличие соответствующих документов, подтверждающих отсутствие нарушений с ее стороны. В частности, перед наймом сотрудников лучше опубликовать объявление о вакансии в открытом источнике информации (на сайте компании и на специальных рекрутинговых сайтах)^[35].

Еще лучше, если у компании будет также заключен договор с агентством по подбору персонала на поиск работника для замещения определенной вакансии. Если конкретному работнику направляется письменное предложение о работе, то дата его отправки не должна предшествовать дате официальной публикации объявления о вакансии. Кроме того, лучше сохранять переписку с иными кандидатами, откликнувшимися на опубликованные вакансии (в случае спора это поможет доказать, что компания рассматривала несколько кандидатов и не «охотилась» прицельно на работника контрагента).

3. Анализ практики переманивания персонала

3.1. Исследования компании HeadHunter

Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма^[36].

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально «пробивают» необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).

Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.

Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.

Рис. 2.1^[37]

Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к «краже» персонала у конкурентов.

Рис. 2.2^[38]

Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность «нарваться» на «засланного казачка».

Рис. 2.3^[39]

Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.

Рис. 2.4

Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.

Рис. 2.5^[40]

Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.

Рис. 2.6

Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру.

В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.

Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?

«Не всегда вливались в корпоративную культуру»
«Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом»
«Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты»
«Был неэффективен в рамках нашей компании»
«Не вписывались по культуре и ценностям»
«Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются "летуны", которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация»
«На этапе предложения некоторые "отваливаются", т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами»
«Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате»
«Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру»
«Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента»
«Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте»
«Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании»
«Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства»
«Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну»
«Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы»
«Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы»
«Устраивались и "сливали" информацию в свою компанию, т.е., по сути, были "засланными казачками"»
«Быстро покидали компанию»
«У специалиста не получилось работать в более "беспокойных" условиях».

3.2. Анализ российской практики переманивания персонала

На рисунке 3.1 показано, как переманивались команды в России.

Олег Барановский, председатель правления «Банка расчётов и сбережений», рассказывает: «В банках чаще всего переманивают специалистов по работе с клиентами и руководителей дополнительных офисов. На втором месте — специалисты по валютному контролю, финансовому мониторингу, кредитам, юристы и айтишники. Правда, сегодня, когда у банков всё чаще отзывают лицензии, желания у специалистов перейти в другой банк убавилось: неизвестно, что с новым работодателем будет через полгода. Например, от нас в другой банк ушёл руководитель одного из контрольных управлений — за полгода до отзыва у него лицензии. Мы этого парня предупреждали, что там дела не очень хороши. Он сказал, мол, мне предложили лучшие условия по зарплате и более интересную работу. После отзыва лицензии у банка он попросился обратно. Но мы его не взяли, так как уже нашли хорошего специалиста на его место.

Рис. 3.1. Как переманивались команды в России^[41]

У нас большой опыт привлечения клиентских менеджеров из крупных банков, которые устали от бюрократии и низкой эффективности: большую часть рабочего времени им приходилось тратить на отчёты. У нас они могут заработать больше, потому что процентная часть зарплаты ограничена только их желанием и способностями.

К нам, среднему по размеру банку, рядовые сотрудники в основном переходят от конкурентов такого же уровня, потому что зарплаты на нетоповых позициях у нас выше. Например, средний заработок операциониста 50–70 тысяч против 30–40 тысяч в госбанках. Но топ-менеджеры из средних частных банков с удовольствием принимают предложения от крупных банков с госучастием. Заняв там даже должность руководителя управления, они делают отличный ход в своей карьере»^[42].

По мнению Владимира Орлова, генерального директора сервиса доставки еды Obed.ru: «Когда порог входа в профессию высок, проще переманить сотрудника, нежели растить его в компании. В основном это относится к узким специальностям, таким как инженеры, программисты, дизайнеры. Здесь требуется квалификация и специальные знания. Выучить с нуля их, конечно, можно, но это не будет стоить вложенных средств, поэтому особого смысла в этом нет.

В этот же список я бы добавил и менеджеров по продажам, в которых всегда есть нужда. Если, например, мне звонит кто-то и пытается что-то продать, причём делает это «самозабвенно», я сразу приглашаю его к нам работать. Когда-то я руководил отделом продаж крупного строительного проекта в Крыму. На тот момент (думаю, и сейчас) с кадрами там было совсем плохо. Помню, что разговорился с девушкой в магазине и взял её на работу. Потом она добилась отличных результатов. Но она, кроме обворожительной улыбки, ещё имела желание учиться и читать книги по технике продаж».

По мнению Юлии Саниной, директора по персоналу IT-компании «SAS Россия/СНГ»: «Мы не применяем агрессивную политику по привлечению кадров, не пытаемся продать себя и убедить востребованных специалистов перейти к нам, предлагая главным образом завышенный уровень компенсации. Мы себя не навязываем и никого не преследуем.

Но бывает, что рекрутинговые агентства, с которыми мы сотрудничаем, самостоятельно выходят на интересных для нас востребованных профессионалов, и мы готовы рассматривать таких кандидатов и платить за такие услуги. Это имеет смысл, когда в компании нет определённой экспертизы и нет быстрой возможности вырастить собственного специалиста».

По мнению Павла Рево, исполнительного директора процессинговой компании Uniteller: «Переманивать специалистов у конкурентов имеет смысл только в случае, если нужно быстро освоить какую-то новую нишу. Здесь нужен руководитель направления или целая команда сотрудников со специальными навыками и компетенциями, чтобы быстро наладить рабочий процесс. В иных ситуациях разумнее и экономичнее будет повысить квалификацию уже имеющегося персонала или обучить способного человека без опыта^[43].

Профессионал на то и профессионал, что уже трудоустроен на перспективном месте, следовательно, привлечь его можно только более перспективным предложением, возможностью получить уникальный опыт или значительно более высокой зарплатой. Приглашая сотрудника конкурентов, нужно быть готовыми раскошелиться и платить минимум в 1,5–2 раза больше «рыночной цены». Помимо финансовых затрат можно столкнуться с капризами и своенравием работника, самооценка которого, как правило, резко подскакивает после предложения перейти в другую компанию. И, кстати, с привлечёнными сотрудниками нужно быть настороже в будущем, поскольку если они один раз «предали» работодателя (на профессионала обычно везде рассчитывают), то смогут сделать это и во второй раз.

У нас было несколько случаев, когда мы переманивали сотрудников из других компаний, в основном специалистов по продажам. Один опыт был неудачным: мы предложили специалисту более высокую должность в нашей компании за примерно те же деньги. В итоге мы потратили время, а работник просто выбил повышение у своего руководства и не перешёл к нам. Но были и частично удачные опыты. Например, пригласили специалиста из другой компании для развития одного из направлений. И всё действительно получилось: то направление стало одним из самых успешных. Этот специалист проработал у нас два года, а потом ушёл на более выгодное место».

По мнению Рамина Алиева, директора рекламного агентства PM bSimple: «Хантинг в большей степени относится к топ-менеджменту и нестандартным позициям, на которые сложно найти персонал в открытом доступе. Сейчас мы испытываем потребность в хороших мобильных разработчиках — ищем их по всем фронтам.

Если позволяют средства, проще и выгоднее схантить всю команду, так как собирать новую вы будете минимум полгода с учётом внутренних притирок и перестановок. Однажды у нас был опыт переманивания у конкурентов продавцов. Это выгодно, если вы заняли позицию агрессивных продаж и вам нужно занять долю рынка в короткие сроки. При наличии хорошего бюджета, рекомендую целиться на более крупную рыбу. В 2011 году, когда я работал на сервис Vygoda, мы схантили целую группу сейлзов из «Групона». За месяц мы подняли продажи вдвое, на следующий месяц — ещё во столько же. Особое внимание мы уделяли первоначальному входу в команду: важно было создать атмосферу тепла и душевного гостеприимства^[44].

Но если же мы располагаем временем и нам нужны рядовые специалисты, мы определённо нацелены на выращивание их внутри. Это повышает мотивацию команды, даёт возможность роста и в целом содействует развитию бизнеса».

Виктория Китаева, HR-директор оператора Yota, отмечает: «В бизнесе сейчас довольно высокая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в IT-cфере. Тем не менее наша компании не переманивает людей любой ценой. Мы можем вести переговоры с сотрудниками других компаний, даже когда они не ожидают предложений о работе. Ситуации могут быть разные: мы нашли архивное резюме в открытых источниках или интересный профайл в социальных сетях, проверили свою базу данных или вышли на соискателя по рекомендации действующих сотрудников Yota.

Диалог с сотрудниками других компаний, которые рассматривают предложения о смене работы, тоже можно отнести к «переманиванию». Сомневающихся людей довольно много, и мы их склоняем к переходу к нам.

Интересный случай произошёл полтора года назад. Мы связались с человеком, который уже имел опыт общения с Yota и проходил собеседование. Но тогда он не получил обратной связи и был настроен скептически. Предложения о работе он не рассматривал, так как ожидал повышения. Наш HR внимательно выслушал кандидата, прояснил прошлую ситуацию и правильно выявил его мотивацию. В этом вопросе важнее всего найти точки соприкосновения и заинтересовать. Того специалиста привлекли масштабы технической задачи, возможность экспериментировать, использовать передовые технологии и развивать менеджерские навыки. По итогам общения он сделал выбор в пользу Yota, и мы ждали два месяца, пока он завершит дела на предыдущем месте работы и станет частью нашей команды»^[45].

Заключение

Таким образом, хедхантинг распространен во всем мире, при этом у него есть свои положительные и отрицательные стороны. Кроме того, в зарубежной практике на сегодняшний момент установлены законодательные ограничения на переманивание ценных сотрудников у компаний-конкурентов. В России законодательная база на сегодняшний момент не может запретить эти действия, чему пытается противодействовать ФАС России, но в этой области пока еще не принят законодательный акт.

Последствия хедхантинга непредсказуемы. Переманивание сотрудника из одной компании в другую, особенно если они являются прямыми конкурентами, всегда сопровождается негативными явлениями. Любой профессионал, сделавший карьеру в какой-либо компании, начав с низкой позиции и дойдя до вершины, является крайне лояльным сотрудником, и переманить в другую фирму его крайне сложно. В то же время сотрудник, которого отняли у конкурента, будет постоянно требовать привилегий, ощущая свою значимость. При малейшем недопонимании он может оставить компанию, не завершив начатые дела, что грозит финансовыми потерями всему бизнесу.

Переманивание сотрудников у конкурентов имеет несколько причин и положительных моментов для компании:

Причина № 1. Профессионализм.

Причина № 2. Нехватка кадров на рынке труда.

Причины перехода сотрудников компании к конкурентам: причин, как правило, две — это профессиональные неудачи и конфликт с работодателем. Неудачи на предыдущем месте работы. К конкурентам уходят менеджеры, которые не сумели проявить себя в компании.

В контрактах с иностранными контрагентами можно обнаружить условия, не свойственные обычной российской практике. В частности, за рубежом достаточно распространена так называемая оговорка о непереманивании (non-solicitation clause). Ее суть заключается в ограничении прав компании (иногда также ее аффилированных лиц) в найме на работу сотрудников компании-контрагента. Ограничение устанавливается на какой-либо определенный период (как правило, на срок действия договора, хотя бывает, что оно действует некоторое время после истечения срока договора). Иногда ограничение имеет общий характер, иногда касается только работников, задействованных в реализации проектов, которые являются предметом договора.

Список использованной литературы

Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации. — М.: Маркет ДС, 2013. – 176 с.
Бержье Ж. Промышленный шпионаж / перевод с франц. М. А. Тертерова. — М.: Междунар. отношения, 2011. — 176 с.
Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление / В. В. Водянова. — М. : ГУУ, 2012. — 177 с.
Гаранян А. С., Новиков В. С. Аспекты реальной конкуренции в России // Инновации в науке: сб. ст. по матер. VI междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012.
Гацко М. Ф. О соотношении понятий «угроза» и «опасность» / М. Ф. Гацко // Обозреватель—Observer. — 2011. — № 7 (90). — С. 24—29.
Гимпельсон В. Е. Движение рабочих мест в российской экономике: в поисках созидательного разрушения / В. Е. Гимпельсон, Р. И. Капелюшников, З. А. Рыжикова. — М. : Изд. дом ВШЭ, 2012. — 45 с.
Двадцать лет реформ глазами россиян (опыт многолетних социологических замеров) : аналит. докл. РАН / под ред. М. К. Горшкова, Р. Крумма, В. В. Петухова. — М. : Весь мир, 2011. — 304 с.
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669
Козырева П. М. Доверие и его роль в консолидации российского общества / П. М. Козырева // Социальные факторы консолидации Российского общества: социологическое измерение / под ред. М. К. Горшкова. — М. : Новый хронограф, 2013. — С. 160—199.
Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. — https://zakon.ru/blog/2013/11/25/
Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2014. — 116 с.
Корнеев Л. А. Промышленный шпионаж. — М.: Общество «Знание»,2012. — 123 с.
Корнилов М. Я. Экономическая безопасность России: основы теории и методологии исследования / М. Я. Корнилов. — М. : Изд-во РАГС, 2015. — 154 с.
Королев В. И. Методология построения модели угроз безопасности территориально-распределенных объектов / В. И. Королев // Технология техносферной безопасности : интернет-журнал. — 2013. — № 2 (48). — URL : http://ipb.mos.ru/ttb.
Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии / М. И. Королев. — М. : Экономика, 2011. — 348 с.
Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107
Кузнецов Д. А. Подходы к анализу угроз кадровой безопасности в фармации / Д. А. Кузнецов // Вестник новых медицинских технологий. — 2012. — Т. XIX, № 2. — С. 380—383.
Малышев И. Почему нельзя переманивать сотрудников у конкурентов // Генеральный директор. — 2014, № 10. — http://www.gd.ru/articles/3478-peremanivanie-sotrudnikov
Малышева Е. ФАС хочет запретить переманивать специалистов конкурентов // РБК. — http://www.rbc.ru/economics/22/04/2014/919789.shtml
Мальцева И. О. Трудовая мобильность и стабильность: насколько высока отдача от специфического человеческого капитала в России? / И. О. Мальцева. — М. : ГУ ВШЭ, 2013. — 48 с.
Нешатаева Т. Н. Иностранные предприниматели в России. Судебно арбитражная практика. — М.: Дело, 2013. — 216 с.
Озерникова Т. Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность: трансформация в условиях кризиса / Т. Г. Озерникова // Управленец. — 2014. — № 3—4. — С. 40—44.
Олейников Е. А. Экономическая безопасность: учебник. — М.: Классика плюс, 2014. — 205 с.
Переманивание сотрудников в свою компанию. Мнения и доводы// Коммерческий директор. — 2014, № 10. — http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov
Прохожев А. А. Общая теория национальной безопасности / А. А. Прохожев. — М. : Изд-во РАГС, 2015. — 344 с.
Скобликов П. А. Взыскание долгов и криминал. — М.: Юристъ, 2014. — 160 с.
Солодова Н. Г. Корпоративная культура и трудовая комфортность работников в условиях организационных преобразований / Н. Г. Солодова // Управление развитием персонала. — 2012. — № 1. — С. 52—56.
Шестакова О, Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. — http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala/
Ярочкин В. И. Секьюритология — наука о безопасности жизнедеятельности / В. И. Ярочкин. — М. : Ось-89, 2013. — 400 с.

Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации. — М.: Маркет ДС, 2013. – С. 24. ↑
Олейников Е. А. Экономическая безопасность: учебник. — М.: Классика плюс, 2014. — С. 15. ↑
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669 ↑
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669 ↑
Там же. ↑
Там же. ↑
Гимпельсон В. Е. Движение рабочих мест в российской экономике: в поисках созидательного разрушения / В. Е. Гимпельсон, Р. И. Капелюшников, З. А. Рыжикова. — М. : Изд. дом ВШЭ, 2012. — С. 7. ↑
Водянова В. В. Экономическая безопасность. Системное представление / В. В. Водянова. — М. : ГУУ, 2012. — С. 21. ↑
Гаранян А. С., Новиков В. С. Аспекты реальной конкуренции в России // Инновации в науке: сб. ст. по матер. VI междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2012. ↑
Гацко М. Ф. О соотношении понятий «угроза» и «опасность» / М. Ф. Гацко // Обозреватель—Observer. — 2011. — № 7 (90). — С. 24—29. ↑
Гимпельсон В. Е. Движение рабочих мест в российской экономике: в поисках созидательного разрушения / В. Е. Гимпельсон, Р. И. Капелюшников, З. А. Рыжикова. — М. : Изд. дом ВШЭ, 2012. — С. 7. ↑
Копейкин Г. К. Экономическая безопасность в системе управления персоналом / Г. К. Копейкин, В. К. Потемкин. — СПб. : СПбГУЭФ, 2014. — С. 19. ↑
Королев М. И. Экономическая безопасность фирмы: теория, практика, выбор стратегии / М. И. Королев. — М. : Экономика, 2011. — С. 52. ↑
Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107 ↑
Там же. ↑
Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107 ↑
Мальцева И. О. Трудовая мобильность и стабильность: насколько высока отдача от специфического человеческого капитала в России? / И. О. Мальцева. — М. : ГУ ВШЭ, 2013. — С. 10. ↑
Там же. ↑
Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107 ↑
Там же. ↑
Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107 ↑
Озерникова Т. Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность: трансформация в условиях кризиса / Т. Г. Озерникова // Управленец. — 2014. — № 3—4. — С. 40—44. ↑
Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107 ↑
Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107 ↑
Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. — https://zakon.ru/blog/2013/11/25/ ↑
Шестакова О, Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. — http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala/ ↑
Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. — https://zakon.ru/blog/2013/11/25/ ↑
Шестакова О, Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. — http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala/ ↑
Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. — https://zakon.ru/blog/2013/11/25/ ↑
Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. — https://zakon.ru/blog/2013/11/25/ ↑
Шестакова О, Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. — http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala/ ↑
Шестакова О, Спасеннов С. Запрет на переманивание персонала. — http://recepciya.ru/zapret-na-peremanivanie-personala/ ↑
Конкуренты переманивают сотрудников. Как установить правила игры. — https://zakon.ru/blog/2013/11/25/ ↑
Малышева Е. ФАС хочет запретить переманивать специалистов конкурентов // РБК. — http://www.rbc.ru/economics/22/04/2014/919789.shtml ↑
Малышева Е. ФАС хочет запретить переманивать специалистов конкурентов // РБК. — http://www.rbc.ru/economics/22/04/2014/919789.shtml ↑
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669 ↑
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669 ↑
Там же. ↑
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669 ↑
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669 ↑
Кочкин П. Свой среди чужих. Стоит ли привлекать на работу в компанию сотрудников из компаний-конкурентов? // Контур. — 4 сентября 2012. — https://kontur.ru/articles/107 ↑
Переманивание сотрудников в свою компанию. Мнения и доводы// Коммерческий директор. — 2014, № 10. — http://www.kom-dir.ru/article/62-peremanivanie-sotrudnikov ↑
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669 ↑
Малышев И. Почему нельзя переманивать сотрудников у конкурентов // Генеральный директор. — 2014, № 10. — http://www.gd.ru/articles/3478-peremanivanie-sotrudnikov ↑
Как переманить сотрудника у конкурента? — https://hh.ru/article/12669 ↑