Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка конкурентного статуса фирмы

Содержание:

Введение

Конкуренция является процессом борьбы между организациями за потребителей своей продукции или услуг. На современном этапе развития мировой экономики, характеризующейся «затовариванием» рынка, конкурентоспособность становится одним из самых главных факторов не только успеха, но и «выживания» предприятия. Само понятие «конкурентоспособность» распространилось далеко за пределы экономических отношений, став синонимом понятия «эффективность» во всех остальных аспектах общественной жизни.

Современным компаниям необходимы квалифицированные специалисты в области конкуренции и маркетинга, они необходимы для:

оценки позиций компании на рынке,
поиска потенциальных конкурентов и их оценки,
поиска потенциальных потребителей и их сегментирование,
прогнозирования,
разработки рекламных ходов,
для выявления потребностей потребителей
и тд.

Целью настоящей курсовой работы является рассмотрение и изучение конкурентных позиций и действий компаний на рынке.

Объектом исследования является термины, понятия, виды и типы конкуренции и конкурентных позиций.

Задачи исследования:

Изучить термины, понятия, виды и типы конкуренции и конкурентных позиций.
Изучить функции конкурентных позиций, их этапы и места их применения.
Изучить функции конкурентных позиций на примере жизнедеятельности организации.

Глава 1. Конкурентная позиция компании

1.1 Сущность и типы конкурентных позиций

В настоящее время понятие «конкурентная позиция» чаще всего используется в системе маркетинга, как области деятельности, направленной на достижение конкурентных преимуществ. Из зарубежных авторов к классикам данного направления можно отнести, прежде всего, Ф. Котлера , И. Ансоффа и Г. Асселя.

Конкурентная позиция -- в теории конкуренции положение фирмы по отношению к субъектам конкурентного окружения, образующееся из совокупности позиций, которые фирма занимает и отстаивает в конкурентной среде

Конкурентные позиции участников рынка выступают в теории конкуренции обобщённым выражением конкретного положения, которое они занимают в конкурентной среде по отношению к конкурентам и другому окружению в процессе их профессиональной деятельности по управлению собственным бизнесом.

Термин «позиция» имеет различные толкования в современной российской и зарубежной литературе по экономике, управлению и бизнесу.

Наряду с понятием «конкурентные позиции» встречаются термины:

«рыночные позиции»,
«ценовые позиции»,
«потребительские позиции»,
«маркетинговые позиции»,
«ресурсные позиции».

Каждую из перечисленных дефиниций следует использовать в соответствии с присущим им изначальным смыслом.

А. В. Бабошин даёт следующее определение: «Конкурентная позиция компании - фиксированное для определённого момента времени положение компании относительно её конкурентов. Она формируется в процессе осуществления субъектом предпринимательства конкурентных действий (воздействий на конкурентов и их противодействия), в ходе которых происходит реализация потенциала конкурентоспособности данной компании. Приобретение конкурентной позиции компанией влияет на изменение уровня, а также на возможности реализации конкурентоспособности последующих конкурентных действий».

Конкурентными являются позиции, занимаемые участниками рынка по отношению к конкурентам и остальному окружению (потребителям, поставщикам, работникам, государству, общественности), измеряемые с помощью сопоставления объёмов продаж товаров/услуг/работ конкурентов.

Конкурентные позиции фирмы могут быть:

-Устойчивыми и неустойчивыми;
-Прочными и непрочными;
-Сильными и слабыми.

Качественная и количественная определённость конкурентных позиций означает, что позиции субъектов бизнеса на конкурентном рынке всегда являются определёнными и соизмеримыми.

Многообразие направлений и предметов деятельности компании обусловливает и многообразие её конкурентных позиций по отраслям и товарным группам. Таким образом, одна и та же фирма может приобретать различные конкурентные позиции в системе бизнеса.

Также конкурентные позиции субъекта бизнеса способны меняться под воздействием: динамики сроков и скорости фирмы деловой деятельности, динамики конкурентного потенциала фирмы, изменения величины рентабельности (убыточности) фирмы.

Таким образом, конкурентное позиционирование компании - это совокупность конкурентных действий, направленных на изменение или удержание занимаемой конкурентной позиции.

На конкурентные позиции фирмы можно смотреть с разных точек зрения. Любая позиция компании это результаты ее жизнедеятельности и ее участие в экономических отношениях.

Из курса маркетинга предоставленного университетом МФПУ «Университет» в качествен учебной дисциплины «Маркетинг», были применены знания основ маркетинга для формирования точки зрения конкурентной позиции, а именно, конкурентная позиция с точки зрения целевой аудитории.

Цель маркетинга - знать и понимать клиента настолько хорошо, чтобы предлагаемые на рынок продукты или услуги полностью соответствовали потребностям покупателей и приносили доход компании. Если стоит задача увеличить доход от продаж, то необходимо выяснить - кто именно является нашей целевой аудиторией:

Что они хотят,
Что для них важно
Что им может помешать совершить покупку.

Таким образом, необходимо изучить сегменты рынка с точки зрения целевой аудитории, понять какие слои населения нуждаются в товарах и услугах фирмы, кто может их себе позволить, для кого они не востребована и как сделать так, что бы товары и услуги нашей фирмы стали востребованы и вытесняла товары и услуги фирм конкурентов.

Большинство компаний считают себя крупными на рынке, но действуют в масштабах региона или даже в пределах городов и их областей. Именно крупные компании работают в масштабах страны, анализируя рынок, а именно:

Потенциальных потребителей
Потенциальных конкурентов (сильных и слабых)
Логистические тонкости
Платежеспособность
И тд

Конкурентная позиция с точки зрения регионов на примере компаний «А» и «В».

Допустим обе эти компании крупные производители продукции «Х», но компания «А» отечественная, а компания «В» иностранная.

В крупных городах, таких как Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург и т.д., продукция компании «В» считается более надежной, престижной, удобной и доступной, не смотря на то, что компания «А» выпускает аналогичную или же самостоятельно разработанную продукцию, которая дешевле в производстве, дешевле в ценовом плане и так же доступна на рынках крупных городов. Но стоит провести анализ краев и районов и регионов по платежеспособным потребителям.

В итоге, в городах Ставропольского края с населением от 100 тыс. человек и более продукция компании «В» менее востребована из-за дороговизны, а отечественная продукция дешевле и неприхотлива в ремонте.

Касательно городов Дальнего Востока и конкретно Владивостока, продукция обоих компаний может быть вообще невостребована, поскольку преобладает высокое импортозамещение товарами из Японии, которые по качеству, срокам доставки, доступности и цене более выгодны.

Подводя итог можно сформулировать вывод:

Продукция отечественной компании «А» востребована в большинстве регионов и небольших городах, за счет совей дешевизны, простоты и доступности продукции, а продукция иностранной компании «В» засчет большей престижности и качества, чем у отечественного производителя. Но в то же время они обе проигрывают импортозамещению из Японии в городах и регионах Дальнего Востока.

Также можно сформулировать второй вывод по конкурентной позиции с точки зрения платежеспособности населения.

По данным «РосСтата» В областях платежеспособность населения на порядок ниже, чем в крупных городах как Москва и Санкт-Петербург.

Средняя заработная плата на душу населения по данным «РосСтата» на 2017 год.

№	Город	З/П, руб.
	Москва	65000-66000
	Санкт-Петербург	45500
	Белгород	27000
	Брянск	21000
	Владимир	23000
	Воронеж	26000
	Иваново	21000
	Калуга	27000
	Кострома	225000
	Курск	23000
	Липецк	25000
	Орел	17000

Следовательно, в большинстве своем население просто не в состоянии приобрести импортную продукцию, но способно покупать доступную отечественную. Однако, не стоит забывать, что эта информация не касается каждого жителя приведенных в таблице городов. Это усредненная информация, отражающая общую картину. Не взирая на показатели, более богатые слои населения в меньшинстве, но в состоянии позволить более дорогую и надежную продукцию.

1.2 Способы оценки конкурентной позиции

В настоящее время используются следующие подходы к оценке конкурентных позиций предприятия.

Изучение конкурентоспособности с позиций сравнительных преимуществ на базе теории равновесия. Данный подход основан на классической теории международного разделения труда, учитывающей закон сравнительных преимуществ. Согласно этому закону каждая страна специализируется на производстве и экспорте тех товаров, по которым ее издержки более низкие, хотя в отдельных случаях по абсолютной величине они могут быть выше, чем у конкурентов.

На практике определить сравнительные преимущества крайне затруднительно. Чаще всего используется подход, основанный на предположении о том, что чем ниже издержки производства в отрасли, тем большие преимущества имеет предприятие (отрасль) по сравнению с конкурентами. В конечном счете, сравнительные преимущества определяются по конечному результату взаимодействия предприятия с рынком с точки зрения достижения поставленных целей по следующим показателям: объем прибыли, норма прибыли, уровень продаж, доля рынка.

Теория равновесия по Маршаллу предполагает такое состояние предприятия, когда у него нет стимулов для кардинального изменения своего положения на рынке. В условиях равновесия все факторы производства используются с одинаковой эффективностью. Поэтому у конкурентов отсутствуют стимулы для вхождения в отрасль. Критерием конкурентоспособности в данной ситуации является наличие у предприятия факторов производства, которые могут быть использованы с большей, чем у конкурентов, эффективностью. Данный подход начал применяться в ОЭСР Комитетом по изучению экономического положения и проблем развития и предполагает использование таких показателей, как процентные ставки по банковским кредитам, относительная стоимость закупаемого оборудования и относительные ставки заработной платы.

Методологию, основанную на теории равновесия, можно использовать для оценки конкурентоспособности потенциала конкретного предприятия лишь ограниченно. Это объясняется тем, что теория была разработана для системы несовершенной конкуренции и базируется на утверждении о том, что отрасль должна прийти в состояние равновесия, что в реальности крайне редко наблюдается на длительный период времени.

Изучение конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции. Этот подход предполагает определение критерия эффективной конкуренции структурным и функциональным методами.

Согласно структурному методу оценка конкурентоспособности предприятия определяется по уровню монополизации отрасли, а именно: по степени концентрации производства и капитала и учету «входных барьеров». В международном маркетинге выделяются следующие базовые факторы, определяющие интенсивность конкуренции и уровень конкурентоспособности предприятия: потенциал рынка, легкость доступа, вид товара, «входные барьеры», однородность рынка, структура отрасли (конкурентные позиции предприятия), степень вовлечения предприятий в отрасль, возможность технологических нововведений, экономия на масштабе, диверсификация предприятий.

Функциональный метод основан на использовании экономических показателей деятельности предприятий. В рамках этого метода американская консалтинговая фирма «Dan and Bradstrit» предлагает использовать три группы показателей:

1) показатели эффективности производственно-сбытовой деятельности, которые включают в себя:

Соотношение чистой прибыли и чистых продаж;
Соотношение чистой прибыли и чистой стоимости материальных активов;
Соотношение чистой прибыли и чистого оборотного капитала;

2) Показатели эффективности использования основного и оборотного капитала, которые включают в себя:

Отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов;
Отношение чистых продаж к чистому оборотному капиталу;
Отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов;
Отношение основного капитала к стоимости материальных активов;
Отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу;

3) Показатели эффективности финансовой деятельности, которые включают в себя:

Отношение оборотного капитала к текущему долгу, погашенному в течение одного года;
Период оплаты текущих счетов;
Отношение текущего долга к стоимости текущих активов;
Отношение общего долга к стоимости материальных активов;
Отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов;
Отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу;

Данный метод позволяет оценить конкурентоспособность отдельных предприятий, входящих в более крупные объединения. В этом случае добавляется расчет показателя производительности труда (отношение величины добавленной стоимости к общему числу занятых на предприятии). Разрыв производительности труда подразделений крупных предприятий в 10% и более несет в себе серьезную угрозу конкурентоспособности. Кроме названного показателя в качестве критериев конкурентоспособности используют показатель рентабельности инвестиций и норму прибыли.

Изучение конкурентоспособности на базе теории качества товара. В особую группу выделяются методы, основанные на теории качества товара. Объективный подход к оценке качества предполагает сравнение товаров предприятия с аналогичными товарами конкурентов. Сравнение чаще всего осуществляется сопоставлением ряда потребительных параметров продуктов. Оценка конкурентоспособности предприятия по параметрам качества ее продукции проводится методом профилей, который основан на теории маркетинга и используется консалтинговыми фирмами Западной Европы.

Данный метод осуществляется в три этапа:

1) Устанавливают тип рынка, его требования к товару и степень удовлетворения запросов потребителей. Информацию собирают путем опроса достаточно представительных групп потребителей;

2) Определяют потребительские требования к продукту предприятия с целью обеспечения его максимальной рентабельности;

3) Проводят сравнительное исследование деятельности сбытового подразделения предприятия и всей сбытовой сети по товару. Сопоставляют параметры предлагаемого рынку продукта с параметрами товара-конкурента.

Первичным критерием эффективности системы сбыта предприятия является время прохождения товара от продавца к потребителю, которое предприятие всегда стремится минимизировать. В качестве еще одного метода оценки конкурентоспособности предприятия на базе теории качества товара выступает экспертно-диалоговая система оценки качества.

Матричные методы изучения конкурентоспособности. Эти методы применяются при изучении процессов конкуренции в динамике и в большинстве случаев основаны на концепции жизненного цикла товара и технологии. На каждой стадии жизненного цикла товара данные методы позволяют решать проблему эффективной реализации и формирования высокого конкурентного статуса предприятия. Примером использования данных методов является матричная методика оценки конкурентоспособности, разработанная американской маркетинговой организацией «Бостонская консалтинговая группа» (БКГ).

Матрица конкурентоспособности по методике БКГ строится по двум показателям, один из которых отражает временной период исследования конкуренции. На графике по вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали-относительные доли рынка в логарифмическом масштабе. Сильные конкурентные позиции будут у предприятий, занимающих значительную долю на быстрорастущем рынке. Другим примером использования матричных методов является подход Портера. Основная идея, положенная в основу данного подхода, звучит следующим образом: не обязательно иметь высокую долю рынка-необходимо осуществлять эффективную стратегию, используя небольшую долю рынка при меньших затратах и высоком доходе от инвестиций.

Экспертные методы изучения конкурентоспособности. Интегральную оценку конкурентоспособности предприятия можно осуществить с помощью методики, разработанной в Волгограде и успешно используемой в российской экономической практике.

Эта методика предполагает оценку конкурентоспособности в разрезе четырех групп базовых показателей:

1. Эффективность управления производственным процессом (Э_П);
2. Эффективность управления оборотными средствами (Ф_П);
3. Эффективность управления сбытом (Э_С);
4. Эффективность управления конкурентоспособностью товара (К_Т).

Для обеспечения репрезентативности оценки конкурентоспособности критерии и показатели, входящие в первые три группы, имеют коэффициенты весомости, которые определяются экспертным методом, способом последовательных сравнений. Значение коэффициентов вариации, по которым определяли согласие экспертов по выставленным коэффициентам весомости, не превышает 17%, что свидетельствует об объективности мнений. Данный метод реализуется в три этапа:

Рассчитываются показатели конкурентоспособности предприятия и переводятся в относительные величины (баллы). Используется 15-балльная шкала оценки;
Вычисляются критерии конкурентоспособности предприятия как средневзвешенные арифметические величины;
Рассчитывается интегральный коэффициент конкурентоспособности предприятия (К_кп)

На основе полученного значения К_КП делаются выводы об уровне конкурентоспособности потенциала предприятия и намечаются мероприятия по его укреплению.

Особое место в арсенале методов оценки конкурентного поведения занимает диагностика финансового положения компании на рынке. Этот показатель может давать прогноз относительно его агрессивности или пассивности того или иного конкурента.

Выделяют пять основных конкурентных стратегий (рисунок 1):

Рисунок 1: «Основные конкурентные стратегии»

Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек закупки и реализации товаров или услуг, что привлекает большое количество покупателей.
Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего числа покупателей.
Стратегия оптимальных издержек дает покупателям возможность получить за свои деньги большую ценность, а фирме - преимущества за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации товаров.
Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;
Сфокусированная стратегия дифференциации товарного ассортимента ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Компании, удерживающие свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные на атаку конкурентов, либо с целью защиты себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов должен меняться в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке:

Лидер рынка (компания, занимающая самую большую долю рынка);

Претенденты на лидерство (занимает среди конкурентов второе место и ведущий не легкую борьбу за увеличение своей доли на рынке);

Последователь рынка (также входит в группу ведущих компаний, которая стремиться удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку» отрасли);

Обслуживающий рыночную нишу (компании специализирующиеся на обслуживании узких сегментов рынка, на которые не претендуют другие компании-конкуренты).

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями и компаниями, занимающими нишу.

Лидер рынка.

Можно сказать, что эти предприятия обладают наибольшей долей рынка и опережают другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидеры всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Лидеры должен быть постоянно начеку. Другие компании время от времени «испытывают их на прочность» или стремятся обнаружить их слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночные лидеры могут легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место, что может привести к ухудшению их положении на рынке. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидерам. Лидирующие компании должны стремится удержать свои позиции, сохранить за собой и звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта.

Во-первых, компании должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компании могут стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться их сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свои текущие доли рынка с помощью искусных оборонительно наступательных действий (рисунок 2).

Рисунок 2: «Конкурентные стратегии лидера рынка»

Расширение общего объема рынка.

Обычно лидирующие компании выигрывает больше всего от расширения рыка в целом. В общем, лидеры рынка должны непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Поиск новых возможностей использования товара. Маркетолог может расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение интенсивности использования товара. Третья стратегия расширения рынка убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.

Увеличение доли рынка.

Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Поэтому нет ничего удивительного в том, что на подобных рынках обычная конкуренция превращается в настоящую маркетинговую войну. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства.

Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов - дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов - это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности компании. Но тут многое зависит от стратегии ее борьбы за такую долю рынка. Мы знаем, что существует множество компаний, владеющих большой долей рынка, прибыли которых невелики, и в то же время, многие компании, владеющие лишь небольшой долей являются высоко прибыльными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить полученную в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если назначенная компанией надбавка к цене покрывает затраты на выпуск товаров более высокого качества.

Кроме того, во многих отраслях существует всего одна или лишь несколько крупных высоко прибыльных компаний, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных компаний, и большое количество компаний средних размеров, получающих лишь небольшие прибыли.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ей рынке.

1.3 Повышение производительности

Производительность на рынке означает выжимание больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры компании - это еще не все. Снижения затрат нельзя добиться, если компания владеет другим предприятием, деятельность которого не связана с основной деятельностью компании, но зато связана с дополнительными затратами. Покупка и продажа вспомогательных предприятий часто отражает стремление основной компании укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Совершенствование структуры затрат. Чтобы оставаться конкурентоспособным лидеры рынка постоянно борются за снижение затрат.

Снижение капительных затрат. Компании снижают свои капитальные затраты делая меньше или делая быстрее. Работа по методу «прямо с колес» означает, что компания держит меньше капитала в связанном состоянии: в виде сырья и комплектующих, в незавершенном производстве и в виде товарных запасов. Кроме того, компания также снижает капитальные затраты, передавая часть работ другим исполнителям.

Снижение постоянных затрат. Для снижения этой группы затрат производится первоначальная оценка собственных и аналогичных затрат предприятий конкурентов в дальнейшем производится анализ расхождений в размерах затрат и оценивается возможные резервы их снижения (увольняемых работников не заменять другими, увольнения проводить за счет раннего ухода на пенсию, уволенным работникам предоставлять возможность переобучения).

Снижение переменных затрат.

Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше товаров, приносящих высокую прибыль. Продвижение на эти рынки сократит зависимость компании от других товаров.

Повышение ценности. Целью является повысить для потребителей привлекательность товара или места покупки. (Способность потребителя заказать необходимый товар высокого по цене и качеству)

1.4 Оборона лидирующей рыночной позиции

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Ей необходимо поддерживать свои затраты на низком уровне, а цены - в соответствии с тем уровнем ценности, который ассоциируется у потребителей с данной торговой маркой.

Нужно, образно говоря, «заткнуть щели» так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты.

Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

Попытки поднять конкурентный барьер через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и увеличение расходов на исследования и разработку собственных товарных марок на товары и услуги, на которые претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, вероятно, будет иметь;
Более выраженная персонификация обслуживания и использование определенных дополнений для увеличения комфортности обслуживания покупателей;
Попытка закрыть для конкурентов возможные свободные ниши рыночного пространства;
Сохранение разумных цен и привлекательного вида товаров;
Создание служб изучения спроса, чтобы опередить его рост и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов;
Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами; инвестирование, обеспечивающее конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие фирмы;
Патентование альтернативных технологий.

Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов.

В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководителей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании-лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, прообразом которых являются оборонительные стратегии из области военного искусства. На рисунке 3 показаны шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

$C:\Users\Admin\Desktop\САВЕЛИЙ фото колледж и универ\УНИВЕР\Курсовая по Конкуренции 2018. 2 курс Универ\рис 4. оборонительные стратегии.gif$

Рисунок 3: «Оборонительные стратегии»

Позиционная оборона. Основной вид обороны - оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения». Но защита текущей позиции или товара сама по себе срабатывает в редких случаях. Даже такие компании которые имеющие прочную репутацию торговой марки не всегда могут обеспечить беспрерывный рост прибыльность своих компаний. Эти марки должны постоянно совершенствоваться, адаптироваться к изменяющимся условиям и новым маркам, появляющимся на рынке.

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне. Искушенные конкуренты обычно наносят удары именно в эти слабые места компании-лидера. Используя фланговую оборону, компания должна тщательно следит за своими флангами и защищает ослабленные.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: «болезнь легче предупредить, чем излечить». Ответные действия лидера могут включать в себя:

Быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже);
Использование широкомасштабных кампаний по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента отобрать долю рынка;
Предложение лучших условий основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно;
Уступки дистрибьюторам, ведущие к отказу от реализации товаров фирм-соперников, снабжая их документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров»;
Заполнение вакантных мест на своей фирме за счет переманивания лучших специалистов у тех компаний, которые «слишком высовываются».

Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

Иногда компании, прежде чем наносить контрудар, предпочитают выдержать паузу. Это может выглядеть как опасная игра типа «подождем и посмотрим, что случиться дальше», однако, зачастую, у компаний могут быть веские основания не ввязываться в борьбу немедленно. Выжидая, компания может всесторонне оценить суть атаки, предприятий конкурентов, и найти ту брешь в его собственной обороне, нанесения удара в которую обеспечит успех контратаки.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя. Таким образом, расширяя сферу своей предпринимательской деятельности, предприятие будет способно охватить родственные области производства и обеспечить более сбалансированный рост и более прочные оборонительные позиции. Диверсификация рыночной деятельности на другие отрасли, не связанные с основной деятельностью компании, - еще одна альтернатива достижения «стратегической глубины» и развития предприятия.

Стягивание обороны. Крупные компании иногда приходят к выводу, что они не могут продолжать держать оборону абсолютно по всем позициям, поскольку при этом их ресурсы «размазаны» чересчур тонким слоем, и их конкуренты «отгрызают у них куски» сразу на нескольких фронтах. Поэтому их реакция сводится к сужению обороняемого «фронта» (или к стратегическому отступлению). Компания более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции.

Компании-претенденты.

Эти компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или «преследователями»). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или «последователей»). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

1.5 Определение стратегической цели и соперника

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером - преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей.

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть «урвать» вполне определенную долю рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке, с помощью преследования небольших местных компаний, с целью вытеснение этих компаний из данной сферы деятельности. Главное о чем следует помнить при выборе соперника, - компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Выбор наступательной стратегии.

Для более успешной атаки компания может использовать следующие основные типы наступательных стратегий (рисунок 4):

$C:\Users\Admin\Desktop\САВЕЛИЙ фото колледж и универ\УНИВЕР\Курсовая по Конкуренции 2018. 2 курс Универ\рис 5.виды позтиционной стретегии.gif$

Рисунок 4: «Виды наступательной стратегии»

Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
Использование слабостей конкурента;
Одновременное наступление на нескольких фронтах;
Захват незанятых пространств;
Тайная война;
Упреждающие удары.

Управление маркетингом включает в первую очередь комплекс действий, направленных на развитие фирмы. При этом имеются в виду не только развитие экономической составляющей деятельности организации, т.е. расширение сферы активности, увеличение продаж, рост прибыли, но и создание нового мышления ее персонала и руководителей, поскольку именно уровень мышления определяет интеллектуальный капитал фирмы, восприятие нового и прогрессивного. Это неосязаемая составляющая, которая гарантирует компании успешное будущее. Современная фирма активно использует инновации, внедрение которых на первых этапах, безусловно, требует затрат, но они окупаются в будущем и особенно при использовании слабых сторон конкурентов.

Наступление на слабые стороны противника. Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, необходимо: во-первых, попытаться отобрать долю рынка у более слабых противников; во-вторых, свести на нет конкурентные преимущества сильного противника. В этом случае размер успеха определяется тем, насколько сужена рыночная «брешь», пробитая конкурентом, т.е. в какой степени сокращен разрыв в преимуществах.

Достоинства наступления «сила против силы» определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуются конкурентная сила и ресурсы, достаточные, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении получения конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цен; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик) и сопровождающих услуг, способных привлечь новых потребителей; стимулирование выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, и т.д.

Есть и другой путь усиления агрессии против конкурентов в области цен. Он заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар по противнику, используя низкие цены обслуживания. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов, и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты, в этом изнурительном конкурентном соперничестве.

Использование слабых сторон противника. Существует несколько вариантов выигрыша в конкурентной борьбе за счет использования слабостей противника. Для этого необходимо:

Концентрироваться на территориях, где конкурент контролирует лишь незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;
Уделять особое внимание тому кругу покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать;
Работать с потребителями тех конкурентов, чей товарный портфель недостаточно хорош по качеству или полноте характеристик. В этом случае фирма, предлагающая покупателям более качественную продукцию, может заслужить предпочтение;
Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на высокое качество обслуживания претенденту будет сравнительно легко отвоевать клиентов у своего соперника;
Стараться атаковать конкурентов, плохо рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и имеющий известную товарную марку, часто может отвоевать покупателей у менее известных конкурентов;
Осваивать реализацию новых товаров, заполняя, таким образом, бреши в ассортименте товаров основных конкурентов. Иногда эти действия могут обернуться большим успехом и привести к созданию новых растущих сегментов рынка. Такая деятельность целесообразна тогда, когда новые модификации товаров удовлетворяют определенным нуждам потребителей, которые до этого игнорировались.

Глава 2. Оценка конкурентной позиции ПАО «Авто-ВАЗ»

2.1 Характеристика и конкурентные действия компании ПАО «Авто-ВАЗ»

К развитию автомобилестроения в СССР относились с полной серьезностью. Конкретно на предприятии «Авто-ВАЗ», основанному 20 июня 1966 года со дня основания шла работа по разработке автомобилей.

Уже в 1971 году с конвейера сошел первый автомобиль ВАЗ-2101 и именно на заводе «Авто-ВАЗ» в Тольятти была применена конвейерная система сборки транспортных средств, что значительно увеличило скорость выработки, а наличие на тот момент современного оборудования, позволяло добиваться отличного качества.

После распада СССР «Авто-ВАЗ» переживал не самые лучшие времена. Раздел капиталов, бандитский дележ и т.д. Но несмотря на все это, предприятие смогло выстоять и продолжить работать, но были значительные минусы. За тридцать с небольшим лет, технологии производства не изменились с точностью до никак, хотя уже в 1993 году у предприятия были достойные разработки для 1993 года и выйдя они в то время это был бы прорыв для отечественного автопрома, но вышли они с запозданием в 2006 году и это была Лада Калина 1 поколения.

Статус компании в период с 1991 по 2012 год:

Сильные стороны ПАО «Авто-ВАЗ»: низкие цены на автомобили и их обслуживание; государственная поддержка; отсутствие пошлин и квот на производство автомобилей внутри страны;
Слабые стороны ПАО «Авто-ВАЗ»: отсталые технологии, низкое качества автомобилей;
Огромное количество конкурентов;

На тот момент (период с 1991 по 2012 г.г.), главным преимуществом или же сильной конкурентной позицией ПАО «Авто-ВАЗ» была дешевизна производства автомобилей и примитивные технологии изготовления, не требующие огромных вложений и обслуживания.

Качественные и дорогостоящие иномарки только выходили на постсоветское пространство и в основном в крупных городах, а тем временем на протяжении всего этого периода в регионах, краях, областях и районах более востребованными были и есть до сих пор отечественные автомобили из-за простоты обслуживания, дешевизны во время покупки.

Так же сильной конкурентной позицией ПАО «Авто-ВАЗ» является поддержка государства, которое выделяет на разработку и реализацию проектов ссуды на безвозмездной основе.

Среди предприятий конкурентов, осуществляющих сборку легковых автомобилей иностранной конструкции на территории России, основными конкурентами ПАО «Авто-ВАЗ» являются:

ЗАО «Автотор» г. Калининград (Kia, BMW, Hummer, Cadillac, Chevrolet, Opel);
ЗАО «GM-АВТОВАЗ», г. Тольятти (Chevrolet);
ООО «ТАГАЗ», Ростовская обл. (Hyundai, Tagaz, Vortex);
ОАО «Автофрамос», г. Москва (Renault);
ООО «АК ДерВейс», Карачаево-Черкесская Республика (Derways, Lifan);
ЗАО «Форд Мотор Компани», Ленинградская обл. (Ford);
ООО «Фольксваген Рус», Калужская обл. (Skoda, VW, Audi);
ООО «Дженерал Моторз», Ленинградская обл. (Chevrolet, Opel);
ООО «Нисан Мотор Рус», г. Санкт-Петербург (Nissan);
ООО «ПСМА-Рус», г. Калуга (Peugeot, Citroen, Mitsubishi);
ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС», г. Санкт-Петербург (Hyundai);
ООО «ИМС», Московская обл., Раменский район (Great Wall, Hover H5).
Группа «Соллерс»:
ОАО «УАЗ», г. Ульяновск (UAZ);
ОАО «Соллерс-Набережные Челны», ООО «Соллерс-Елабуга», ООО «Форд Соллерс Холдинг»,
ООО «Форд Соллерс Елабуга», Респ. Татарстан, ООО «Соллерс-Дальний Восток», Приморский край (SsangYong: Rexton, Kyron, Actyon, Actyon Sport).

В мае 2012 года, ПАО «Авто-ВАЗ» начало полномасштабное сотрудничество с Альянсом «РЕНО-НИССАН», что в свою очередь укрепило конкурентную позицию предприятия с точки зрения рекламы. Потребители, любящие продукцию предприятия узнали об этом первыми. Через преданных потребителей, информационные сайты, телевидение более точно или отдаленно слышал каждый потенциальный потребитель.

После слияния с Альянсом «РЕНО-НИССАН» и начала сотрудничества, на заводе в Тольятти было заменено все оборудование по производству и сборке автомобилей на новое, что резко повысило качество новых автомобилей и их безопасность, что со временем значительно укрепило позиции ПАО «Авто-ВАЗ» на рынке бюджетных автомобилей.

На данный момент ПАО «Авто-ВАЗ» все более качественно и грамотно предпринимает конкурентные действия в конкурентной борьбе, например:

Ориентация на прогрессивную молодежь - ориентация на молодых граждан способных позволить себе автомобиль по качеству и внешне как иномарка, но отечественный и гораздо дешевле;
Ориентация на потребителя с низкой и средней платежеспособностью - ориентация на потребителей не способных позволить себе дорогие автомобили;
Ориентация на потребителя с высокой платежеспособностью - продажа автомобилей престижного класса;
Улучшение качества сборки и безопасности автомобилей - применение инновационных технологий, оборудования и опыта зарубежных партнеров альянса «РЕНО-НИССАН»;
Сотрудничество с французскими дизайнерами - разработка и реализация современного внешнего вида, который будет приятен практически каждому потенциальному потребителю;
Установка на автомобили современных двигателей отвечающих нормам экологичности, агрегатов и узлов.
Предоставление государством ссуд на безвозмездной основе - использование инвестиций государства на рекламу, разработку и реализацию современных проектов;
Организация рекламы на ТВ, социальных сетях, сайтах и т.д. - рекламирование продукции с целью привлечения новых покупателей и как следствие увеличения продаж;
Возможность предварительного «знакомства» с автомобилем по программе пробной езды «Тест-драйв» - предоставление возможности потенциальному покупателю прокатиться на тестовом автомобиле, что бы более подробно изучить поведение, характеристики и качество автомобиля;
Улучшение качества работы дилерских центров ПАО «Авто-ВАЗ» и их работников – качественный подбор сотрудников дилерского центра, полная и качественная передача информации о продукции компании от работника до покупателя;
Улучшение и предоставление сервисного обслуживания транспортных средств - качественное обслуживание автомобилей с помощью оригинальных технологий и запасных частей;
Выпуск запасных частей для ремонта или замены, а так же комплектующих - выпуск запасных частей для тех потребителей, кто в состоянии самостоятельно произвести легкий ремонт или стайлинг;
Сборка автомобилей компаний партнеров из альянса «РЕНО-НИССАН» в отдельных цехах - получение процентов с производства автомобилей партнеров и проценты с продаж;
Предприятие участвует в благотворительных и социальных программах по поддержке населения работающего на ПАО "Авто-ВАЗ", предоставляя им особые льготы.

2.2 Оценка конкурентной позиции компании ПАО «Авто-ВАЗ»

В разделе «Характеристика и конкурентные действия компании ПАО «Авто-ВАЗ»» настоящей курсовой работы были рассмотрены конкурентные действия и основные позиции компании ПАО «Авто-ВАЗ».

В сегменте бюджетных автомобилей, на сегодняшний день конкурентные действия компаний конкурентов мало чем отличаются от конкурентных действий ПАО «Авто-ВАЗ».

Основным видом деятельности конкурирующих предприятий, как и «Авто-ВАЗ-а», является производство и продажа легковых автомобилей различных марок. Продажи собираемых в России иномарок в начале 2007 г. активно росли. Так, калининградский "Автотор" выпустил в 5,7 раза больше машин, чем за четыре месяца 2006 г. Наблюдался рост продаж Renault Logan в 2,4 раза, Ford увеличил отгрузку Focus на 59,5%, "ИжАвто" - на 26,7% (Kia Spectra и Kia Rio). "ТагАЗ", собирающий автомобили Hyundai Accent, и Sonata, увеличил производство лишь на 6,3%.

Автомобильный рынок находится на стадии роста, а это значит, что товар добивается быстрого признания и увеличения спроса на него.

Как известно, эластичность спроса – это реакция потребителя на изменение цены... Каким образом отреагирует покупатель на изменение цены, на автомобильном рынке зависит от множества факторов, например, таких как предпочтения покупателя, наличия технологических новинок, насколько приемлема для покупателя установленная цена и насколько она оправдана. В значительной мере эластичность спроса зависит от сезонной динамики.

После слияния ПАО «Авто-ВАЗ» с альянсом «РЕНО-НИССАН», новинки предприятия становятся объектами обсуждений и сравнений с зарубежными автомобилями, пользуется спросом у людей с материальным достатком, относящихся к среднему и высшему классу общества, имеющих определенный статус и живущих в крупных городах. Автомобиль для них является частью имиджа, которая помогает им выглядеть престижно и респектабельно.

Сейчас автомобиль для нас не просто средство передвижения, но и показатель определенного материального достатка и принадлежности к определенному социальному слою общества, выражающий престиж того или иного статуса владельца автомобиля, и, вследствие наличия с людей с различным материальным достатком спрос на автомобильном рынке достаточно эластичен.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены и изучены основные и самые важные определения и понятия конкуренции, конкурентные позиции и их оценка, стратегии ведения грамотной добросовестной конкуренции. Также было рассмотрено и изучено положение ПАО «Авто-ВАЗ» на рынке.

Список литературы:

Рубин Ю.Б. Конкурентные позиции участников рынка в конкурентной среде // Современная конкуренция. - 2014. - № 2 (44). - С. 121-143.
Бабошин А.В. Конкурентные позиции субъектов предпринимательства в современной теории конкуренции // Современная конкуренция. - 2009. - № 2 (14). - С. 115-128
http://reconomica.ru/%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D1%81%D1%82%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0/%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%BD%D1%8F%D1%8F-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D0%B0-%D0%B2-%D1%80%D1%84-2017/#___2017 (Интернет источник);
https://studwood.ru/900746/marketing/ponyatie_suschnost_konkurentnoy_pozitsii_predpriyatiya_rynke (Интернет источник);
http://manager.bobrodobro.ru/80632 (Интернет источник);
http://megapredmet.ru/1-80695.html (Интернет источник);
https://studopedia.ru/14_123342_vopros---sposobi-otsenki-konkurentnoy-pozitsii.html (Интернет источник);
http://works.doklad.ru/view/QIbfIFaVJkc.html (Интернет источник);
http://trade.bobrodobro.ru/17268 (Интернет источник).