Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

Введение

В настоящее время, безусловно, важнейшим ресурсом любого предприятия являются ее сотрудники. Однако далеко не всем руководителям удается грамотно ими управлять. Залог успеха предприятия напрямую зависит от того, насколько эффективен труд работников. Сотрудники, в свою очередь, должны быть непосредственно заинтересованы в этом. Именно поэтому, в современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты.

Мотивация и стимулирование труда помогает побудить сотрудников работать добросовестно, заинтересовать их, и тем самым, направить на достижение целей предприятия.

На сегодняшний момент существует огромное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем их диапазон растет постоянно. Для мотивации сотрудников предприятия используют не только финансовые, но и нематериальные методы вознаграждения.

Крупные компании, корпорации и холдинги часто сталкиваются со сложностями трудовой мотивации. Это проявляется в неудовлетворенности работой, не качественном выполнении должностных обязанностей, а иногда даже в смене места работы. Труд сотрудников, работающих в сфере производства очень специфичен и имеет свои особенности. Необходимо тщательно подбирать некие рычаги воздействия, которые будут учитывать все отступления от стандартов, так как всеми известными стандартными методами мотивации уже не обойтись. Именно по этой причине, для крупных компаний тема мотивации является актуальной.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании.

Цель курсовой работы – разработка эффективного применения методов мотивации на предприятии.

Задачи:

Рассмотреть понятие и сущность мотивации.
Рассмотреть основные виды мотивации.
Провести анализ кадрового потенциала предприятия ОАО «НПК Уралвагонзавод»
Провести диагностику трудовой мотивации на ОАО «НПК Уралвагонзавод».
Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Объект исследования – персонал предприятия ОАО «НПК Уралвагонзавод».

Предмет исследования – мотивация трудовой деятельности персонала в корпорациях.

Работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

1 Мотивация трудовой деятельности и ее влияние на результаты деятельности предприятия

1.1 Понятие, сущность, цели мотивации труда. Теории мотивации персонала

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

Успешные руководители не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности [2, с. 357].

Мотивация - это внутреннее побуждение к действию для достижения личных целей или же целей организации. Она призвана снизить напряжение, возникающее в ответ на потребность или желание что - то заполучить.

Хороший руководитель просто обязан уметь стимулировать персонал. От этого выигрывают все, начиная от рядовых работников, заканчивая самым высоким руководством фирмы.

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудника. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу – достойная зарплата [13, с. 401].

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся [4, с. 158]:

Заинтересовать и привлечь ценные кадры;
Минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
Выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
Осуществлять контроль за выплатами.

Потребность - истоки мотивов, нехватка чего либо, для нормальной жизнедеятельности. В наше время принято разделять несколько основных видов мотивации труда [2, с. 358]:

Материальная мотивация.
Нематериальная мотивация.

Каждая из этих категорий делиться ещё на несколько видов.

Виды нематериальной мотивации:

возможность карьерного роста;
возможность организации гибкого графика роботы;
наличие права голоса при принятии важных для предприятия решений.

Виды материальной мотивации:

прямая – премии, сдельная оплата труда, подарки;
косвенная – питание на предприятии, льготы при приобретении жилья, льготы на проезд.

Профессиональный труд призван удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, ведь помимо зарабатывания денег, человек стремится еще и наладить со всеми хорошие взаимоотношения, сформировать о себе хорошее мнение [4, с. 159].

В зависимости от источника к видам мотивации относятся также [13, с.402]:

внешняя мотивация - побуждение к действию возникает как результат, каких то событий;
внутренняя мотивация – побуждение к действиям возникает не вследствие воздействия внешних факторов, а из за содержания самой деятельности.

На современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы. Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.

Для грамотной мотивации работников необходимо изучить теории мотивации известных ученых. Рассмотрим их.

Теория Маслоу. Абрахам Маслоу утверждал, что для того, чтобы эффективно стимулировать своих работников, необходимо изучить их потребности. Он их разделил на 5 категорий [2, с. 359]:

Физические потребности – это желание человека удовлетворять свои потребности на физиологическом уровне (пить, есть, отдыхать, иметь дом и т. д.).
Потребность находиться в безопасности – все люди стремятся быть уверенными в завтрашнем дне. Им важно чувствовать физическую и эмоциональную безопасность.
Потребности социального характера – каждый человек желает быть частью социума. Он стремится обзавестись семьей, друзьями и т. д.
Потребность в признании и уважении – люди стремятся быть независимыми, признанными, иметь статус и авторитет.
Потребность самовыражаться – человек всегда стремится покорять вершины, развиваться как личность, реализовывать свои возможности.

Список потребностей составлен таким образом, что первый пункт наиболее важен, а последний менее значим. Руководителю необязательно выполнять все на 100%, но важно попытаться затронуть каждую потребность [4, с. 157].

Теория МакГрегора «X и Y». Теория Дугласа МакГрегора основывается на том, что людьми можно управлять 2 способами.

Используя теорию Х, управление осуществляется с помощью авторитарного режима. Предполагается, что коллектив людей неорганизован, люди ненавидят свою работу, всячески увиливают от выполнения своих обязанностей, нуждаются в жестком контроле со стороны руководства.

В таком случае для того чтобы наладить работу, необходимо постоянно контролировать сотрудников, побуждать их к добросовестному выполнению должностных обязанностей, разработать и внедрить систему наказаний [6, с. 17].

Теория Y кардинально отличается от предыдущей. Она основана на том, что коллектив трудится с полной самоотдачей, все работники подходят ответственно к выполнению своих обязанностей, люди самоорганизуются, проявляют интерес к работе, стремятся развиваться. Поэтому управление такими работниками требует иного, более лояльного подхода [6, с. 27].

Теория Херцберга (Мотивационно-гигиеническая). В основе этой теории лежит тот факт, что выполнение работы приносит человеку удовлетворение или неудовлетворение по разным причинам.

Работник будет доволен работой, если она будет способствовать его самовыражению. Развитие персонала зависит от возможности карьерного роста, возникновения чувства ответственности, признания достижения работников.

Факторы мотивации персонала, которые ведут к неудовлетворенности, связанные с плохими условиями труда и недостатками в организационном процессе компании. Это может быть низкая заработная плата, плохие условия труда, нездоровая атмосфера внутри коллектива и т. д.

Теория Мак-Клелланда. Эта теория основывается на том, что потребности людей можно разбить на 3 группы [7, с. 412].

Потребность работников управлять и воздействовать на других людей.

Людей с этой потребностью можно разделить на 2 группы. Первые просто хотят управлять другими. Вторые стремятся к решению групповых задач.

Потребность в достижении успеха. Люди с такой потребностью стремятся каждый раз выполнять свою работу лучше, чем в предыдущий раз. Любят работать в одиночку.
Потребность быть причастными к какому-нибудь процессу. Это сотрудники, которые хотят признания и уважения. Они любят работать в организованных группах.

Основываясь именно на потребностях людей, необходимо внедрять нужные стимулирующие мероприятия.

Процессуальная теория стимуляции работников. В основе этой теории лежит тот факт, что человек желает достичь удовольствия, избегая боли. Руководитель, действуя согласно этой теории, должен чаще поощрять сотрудников и реже применять наказание.

Теория Врума (Теория ожидания). В особенностях мотивации персонала по Вруму лежит тот факт, что человек максимально качественно выполняет ту работу, которая, по его мнению, удовлетворит его потребности [2, с. 357].

Теория Адамса. Смысл данной теории в следующем: труд человека должен соответственно вознаграждаться. Если работнику недоплачивают, то он работает хуже, а если переплачивают, то он работает на том же уровне. Выполненная работа должна справедливо оплачиваться.

1.2 Виды и уровни мотивации персонала

Существует много способов мотивации труда работников.

В зависимости от того как вы будете воздействовать на подчиненных, мотивация может быть [12]:

Прямая – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы, он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, делится на:

Материальную мотивацию персонала – когда сотрудника стимулируют, премии, денежные вознаграждения, путевки в санатории и т. д.;
Нематериальную мотивацию персонала – когда труд работников признается руководством, ему выдаются грамоты, памятные подарки, улучшаются условия труда, корректируется рабочее время и т. д.

Косвенная – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным [2, с. 357].
Социальная – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.
Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение [2, с. 357].
Трудовая – методы стимуляции, направленные на самореализацию человека.
Карьерная – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.
Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.
Образовательная – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться[2, с. 357].

Для того чтобы методы мотивации персонала приносили желаемый результат, необходимо использовать все виды стимулирования работников в комплексе.

Все люди уникальны и индивидуальны. Одни карьеристы и перспектива карьерного роста для них очень важна, другим по душе стабильность и отсутствие перемен. Исходя из этих соображений, руководители должны понимать, что методы стимулирования работников нужно подбирать индивидуально для каждого работника.

Существует 3 уровня мотивации [11, с. 441]:

1. Индивидуальная мотивация – труд работника должен оплачиваться достойно. При расчете величины выплат, в учет должны браться знания, умения и навыки, которыми обладает сотрудник. Важно дать понять подчиненному, что в случае качественного выполнения своих обязанностей, он получит повышение.

2. Командная мотивация – группа людей, объединенная одним делом и целью, трудится более эффективно. Каждый член команды понимает, что от результативности его работы зависит успех всего коллектива. Мотивируя группу людей, очень важно, чтобы атмосфера внутри команды была дружеской.

3. Организационная мотивация – весь коллектив предприятия нужно объединить в одну систему. Люди должны понимать, что их организация – это единый механизм и от действий каждого зависит положительный результат. Для руководителя это одна из самых тяжелых задач.

Для того чтобы грамотно провести стимулирующие мероприятия, необходимо помнить, что мотивация – это система, состоящая из 5 этапов [11, с. 442].

1 этап. Выявление проблемы мотивации персонала.

Руководителю, для того чтобы понять какие именно мотивационные мероприятия проводить, необходимо сделать анализ мотивации персонала. Для этого нужно провести анкетирование (оно может быть анонимным) и выявить, чем неудовлетворены подчиненные.

2 этап. Осуществление управления, учитывая данные анализа мотивации, ее цели.

Мотивируя сотрудников, начальство должно тесно взаимодействовать с персоналом. Опираясь на данные проведенных исследований, внедрять те методы, которые принесут пользу именно на вашем предприятии [12].

Например, если большинство работников не устраивает продолжительность рабочего дня на предприятии, то вносить изменения нужно именно в этом направлении.

3 этап. Влияние на поведение сотрудников.

Проводя мероприятия по мотивации работы персонала, необходимо следить за изменениями в поведении работников.

Сотрудники будут его менять в случае, если:

Руководство будет принимать конструктивную критику в свой адрес;
Своевременно вознаграждать работников;
На своем примере демонстрировать правильное поведение;
Их будут обучать нужному поведению.

4 этап. Совершенствование системы мотивации персонала.

На этом этапе необходимо внедрять нематериальные методы стимулирования сотрудников. Работников нужно убедить в необходимости повышения продуктивности их труда. Руководитель должен «зажечь» подчиненного, найти индивидуальный подход к каждому.

5 этап. Заслуженное вознаграждение.

В компании должна быть разработана система премий и поощрений. Когда сотрудники увидят, что их старания поощряются, они начинают качественнее и продуктивнее работать.

Способов мотивации работников очень много, из них, каждый руководитель выберет метод, который подойдет именно для его производства [12].

Зарплата. Это мощнейший мотиватор, который заставляет работника качественно выполнять свою работу. Если оплата труда будет на низком уровне вряд ли это будет воодушевлять работников отдаваться на все 100% производственному процессу.
Похвала. Каждому человеку, который добросовестно выполняет свою работу, приятно слышать, что его труд не остался незамеченным. Руководителю нужно периодически анализировать работу сотрудников и не пренебрегать похвалой. Используя этот метод, вы не тратите ни копейки, но в разы поднимаете производительность труда.
Обращаться к сотрудникам по имени. Для авторитета директора фирмы очень важно выучить имена всех работников. Обращаясь к человеку по имени, руководитель показывает свое уважение к подчиненному. Работник понимает, что он не просто безликий секретарь или уборщица, а личность, которую ценят.
Дополнительный отдых. На некоторых предприятиях стимулируют работников быстрее и качественнее выполнять свою работу, предлагая дополнительный отдых. Например, сотрудник, который по итогам недели показал лучший результат, в пятницу может уйти с работы на несколько часов раньше. Таким образом, в коллективе просыпается азарт и рвение быть победителем.
Награждение памятными подарками. По случаю каких-либо памятных дат, можно преподносить своим работникам памятные подарки. Это могут быть и безделушки, но если на ней сделать гравировку, то наверняка сотрудник будет всю оставшуюся жизнь хвастаться перед знакомыми таким знаком внимания.
Перспектива повышения. Все работники должны понимать, что за качественное выполнение своей работы, их ждет повышение. Перспектива продвижения по карьерной лестнице мотивирует не хуже материальных вознаграждений.
Возможность высказывать свое мнение и быть услышанным. В любом коллективе важно всем работникам предоставить возможность высказывать свое мнение. Но мало просто слушать, руководство должно еще и прислушиваться к советам и пожеланиям своих сотрудников. Таким образом, работники будут понимать, что с их мнением считаются и к нему прислушиваются.
Возможность каждому сотруднику лично пообщаться с руководством компании. Все руководители, прежде всего, должны понимать, что они такие же люди, как и их подчиненные. Директора только организовывают производственный процесс, а выполнение работы зависит от их подчиненных. Поэтому регулярно нужно организовывать личные встречи с работниками, где могут быть затронуты важные вопросы на разнообразные темы.
Доска почета. Это нематериальный метод мотивации, который отлично повышает производительность труда. Для его реализации необходимо создать доску почета, где будут размещены портреты лучших работников. Таким образом, создаются производственные соревнования, которые стимулируют работников повысить свои производственные показатели.
Предоставить возможность выполнять свою работу на дому. Этот метод подойдет только для отдельных компаний. Если у офисного сотрудника рутинная работа, которую он может сделать не выходя из дома, ему можно предложить не приезжать на рабочее место в определенные дни. Но основным условием будет качественное выполнение должностных обязанностей.
Красивое название должности. Каждая профессия и должность хороша по-своему. Но если санитарку в медучреждении обозначить, как младшая медсестра, то человеку будет не зазорно сказать, кем он работает.
Корпоративы. На многих предприятиях по случаю больших праздников, устраиваются вечеринки. На этих торжествах люди общаются в неформальной обстановке, расслабляются, заводят новые знакомства. Корпоративы помогают отвлечься сотрудникам и демонстрируют заботу компании о них.
Публичная благодарность. Хвалить работника можно не только лично. Лучше всего это делать публично. Реализовать эту идею можно несколькими способами. Например, объявлять лучшего работника по радио, через СМИ или громкоговорящую связь на предприятии. Это подвигнет других работать лучше, чтобы об их результатах узнали все.
Предоставление скидок. Если фирма производит какой-нибудь продукт или предоставляет услуги, то для сотрудников этой компании можно предоставлять на них скидку.
Начисление премий. Материальное поощрение – это эффективный метод мотивации персонала. Работникам нужно обозначить цель, достигнув которую они получат определенные доплаты к основной зарплате в виде премий.
Мотивационная доска. Простой, но действенный метод стимулирования работников. Для реализации идеи достаточно на демонстрационной доске расчертить график продуктивности каждого участника производственного процесса. Сотрудники будут видеть, кто из них работает лучше и будут стремиться стать лидером.
Обучение за счет компании. Многим работником важно совершенствоваться и повышать квалификацию. Отправляя сотрудников на семинары, конференции, тренинги и т. д., руководитель показывает свою заинтересованность в профессиональном росте подчиненного.
Оплата абонемента в спортивный клуб. Периодически в коллективах можно устраивать производственные соревнования, по итогам которого, лучший работник будет получать абонемент в фитнес-клуб.
Покрытие транспортных расходов, оплата услуг связи. Крупные компании часто мотивируют своих работников, оплачивая их транспортные расходы или услуги сотовой связи.
Создание банка идей. На предприятии можно создать банк идей в виде электронного ящика. На него каждый желающий будет отправлять письма со своими предложениями. Благодаря этому каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость [12].

Разрабатывая мотивационные мероприятия, важно учитывать профессию работников и вид занятости. В РФ редко применяют нестандартные методы стимулирования труда. Но тем не менее они приносят неплохие результаты. Не так давно был проведен опрос, участие в котором приняли офисные работники с разных уголков России. Они отвечали на вопросы: каким бонусам были бы рады и что хотят видеть на рабочем месте.

Большинство людей отдало предпочтение [2, с. 357]:

Офисной кухне;
Автомату, где каждый желающий бесплатно сможет сделать себе кофе;
Душу;
Комнате отдыха, спальне, комнате для курения;
Тренажерам;
Массажному креслу;
Теннисному столу;
Кинозалу;
Самокатам.

Представительницы прекрасного пола отдавали предпочтение массажным креслам и тренажерным залам, а представители сильного пола – развлечениям (теннисному столу, самокатам и т. д.).

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

В заключении можно сделать следующие выводы. В современной науке об управлении мотивацией отводится ведущая роль. Мотивация и стимулирование труда помогает побудить сотрудников работать добросовестно, заинтересовать их, и тем самым, направить на достижение целей предприятия. Однако следует отметить, что сегодня особенностью управления персоналом является активно возрастающая роль личности работника. Это означает, что человек – это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования.

Одной из главнейших задач для любого предприятия является поиск эффективных способов управления персоналом, обеспечивающих активизацию человеческой деятельности. Решающим фактором результативности труда работников является их мотивация.

2 Анализ мотивации персонала на предприятии АО «ТВСЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Тихвинский вагоностроительный завод» (АО «ТВСЗ») – ведущее предприятие по выпуску грузовых вагонов нового поколения в СНГ.

Официальный запуск производства состоялся в январе 2012 года в присутствии Владимира Путина.

Компания является одним из самых обширных объектов транспортной техники в Европе по объему инвестиций, производственным площадям и техническому оборудованию.

В грузовых вагонах Тихвинского вагоностроительного завода перевозят свои грузы крупнейшие угольные компании страны - Кузбассразрезуголь и Сибирская угольная энергетическая компания, энергетический холдинг En+, лидеры по производству минеральных удобрений Уралкалий, Уралхим и Акрон, крупнейший перевозчик зерновых грузов Русагротранс, а также другие грузоообразующие предприятия и транспортные компании.

В 2016 году Тихвинский вагоностроительный завод построил 15,3 тыс. грузовых вагонов.

АО «ТВСЗ» входит в состав Научно-производственной корпорации «Объединенная Вагонная Компания» – железнодорожного холдинга в сфере производства, транспортных услуг и оперативного лизинга, инжиниринга и сервисного обслуживания грузовых вагонов нового поколения.

Организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Основными конкурентами на рынке грузовых вагонов в России и странах СНГ являются следующие предприятия: ОАО «Алтайвагон» (г. Новоалтайск, Алтайский край) и ОАО «Рузхиммаш» (г. Рузаевка, Республика Мордовия), Концерн «Крюковский вагоностроительный завод» (г. Кременчуг, Украина).

В таблице проведем анализ основных экономических показателей работы предприятия АО «ТВСЗ» в динамике за 2014-2016 гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности предприятия АО «ТВСЗ» в динамике за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015	2016	2017	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Выручка	27744300	31041900	31848600	4104300	114,79
Себестоимость продаж	6603590	6464220	6725520	121930	101,85
Чистая прибыль (убыток)	3210	28670	19050	15840	593,46
Фондоотдача	39,18	50,74	55,92	16,75	142,75

В динамике основных экономических показателей работы предприятия АО «ТВСЗ» прослеживается рост выручки на 14,79%, а себестоимости на 1,85%. Фондоотдача растет (+42,75%), что говорит об эффективности использования основных средств. Чистая прибыль предприятия выросла.

2.2 Анализ состава и динамики персонала

Решение задач, стоящих перед заводом, требует наличия высококвалифицированного персонала, способного выпускать качественную конкурентоспособную продукцию. Общая численность персонала на 01.12.2015 – 33 950 человек, на 01.12.2016 – 34 120 человек, на 01.12.2017 – 33 850 человека.

В таблице 2 и приведена структура работников завода по категориям.

Таблица 2

Структура работников (по категориям), чел.

Категория	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	2	3	4	5
на 01.12.2015	2 243	7 298	144	24 265
На 01.12.2016	2 290	7 340	173	24 317
На 01.12.2017	2 230	7 210	136	24 274

Как показывают данные в таблице 4 в составе работников АО «ТВСЗ» преобладают работники, занятые производством основной продукции (24 274 чел.). Численность рабочих в 2017 году по сравнению с 2016 годом снизилась на 43 человека (24 274 – 24 317), или на 0,18%. Следует заметить, что сокращение штата сотрудников предприятия в отчетном году против предыдущего произошли и у группы руководителей и у специалистов. Для наглядности представим фактические данные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура кадрового состава предприятия

Наряду с количественным обеспечением предприятия трудовыми ресурсами изучается и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Возрастной состав работников завода приведен в таблице 3.

Таблица 3

Возрастной состав работников завода

Всего, человек	До 30 лет		30-40 лет		40-50 лет		Свыше 50 лет
Всего, человек	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
01.12.2015 – 33 950 чел	8 929	26,3	12 460	36,7	8 624	25,4	3 937	11,6
01.12.2016 – 34 120 чел	8 939	26,2	12 590	36,9	8 837	25,9	3 754	11,0
01.12.2017 – 33 850 чел	9 004	26,6	12 389	36,6	8 719	25,8	3738	11,04

Из данных таблицы видно, что больший удельный вес составляли работники от 30 до 40 лет, что говорит о том, что на предприятии нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости.

Таблица 4

Группировка работников предприятия трудовому по стажу лет за 2017 год, лет

Стаж, лет	Мужчины		Женщины		Всего, чел	Уд.вес (%)
Стаж, лет	Кол-во	%	Кол-во	%	Всего, чел	Уд.вес (%)
1	2	3	4	5	6	7
до 5	3 306	18,3	2 830	17,9	6 136	18,1
от 5 до 10	4 570	25,3	4 120	26,1	8 690	25,7
от 10 до 15	5 314	29,4	4 720	29,9	10 034	29,6
от 15 до 20	3 720	20,6	3 372	21,4	7 092	20,9
свыше 20	1 150	6,4	748	4,7	1 898	5,6
Итого	18 060	100,0	15 790	100,0	33 850	100,0

Для наглядности представим структуру персонала предприятия по полу и стажу работы на рис. 2 и 3.

Рисунок 2 – Структура персонала АО «ТВСЗ» за 2017 г. по полу

Рисунок 3 – Структура персонала АО «ТВСЗ» за 2017 г. по стажу работы на предприятие

Как показывают приведенные данные следует сделать вывод о том, что большая часть персонала предприятия – это мужчины. Говоря о структуре персонала предприятия по трудовому стажу работы мы можем сказать что большая часть работников имеет стаж на предприятии от 10 до 15 лет.

Таблица 5

Уровень профессиональной подготовки работников АО «ТВСЗ»

Период	Количество всего персонала	Образовательный уровень				Обучающиеся по заочной форме обучения
Период	Количество всего персонала	с высшим образованием, чел.	со сред. спец. образованием, чел	со средним образованием, чел.	с непол. сред. образованием, чел	в ВУЗах, чел	в техникумах, чел.
2015	33 950	10 416	19 054	3 786	694	1 230	840
%		30,7	56,1	11,2	2,0
2016	34 120	10 559	19 249	3 823	489	1 120	798
%		30,9	56,4	11,2	1,5
2017	33 850	10 522	19 218	3 714	396	1 180	826
%		31,1	56,8	10,9	1,2

Для наглядности представим структуру персонала предприятия по образованию на рис.4.

Рисунок 4 – Структура персонала АО «ТВСЗ» за 2017 г. по образованию

Согласно приведенным данным следует сделать вывод о том, что трудовые ресурсы характеризуются как профессионально-квалификационными.

Не смотря на то, что большую часть работников составляет со средне-специальным образованием (56,8%), с высшим образованием работников предприятия достаточно весомый процент (31,1%).

Таблица 6

Квалификационный состав рабочих предприятия

Разряд рабочих	Число рабочих				Отклонение
Разряд рабочих	2015 г.	2016 г.	2017 г. плановое	2017 г. фактическое	от 2015г.	от 2016 г.	от плана
1	-	-	-	-	-	-	-
2	3 223	3 312	3 300	3 286	63	-26	-14
3	4 524	4 276	4200	4346	-178	70	146
4	7 482	7 564	7 600	7 532	50	-32	-68
5	6 806	6 873	6 900	6 824	18	-49	-76
6	2 230	2 292	2 300	2 286	56	-6	-14
Итого:	24 265	24 317	24 300	24 274	9	-43	-26

Из данных таблицы 6 видно, что фактический квалификационный состав рабочих отличается от плановой. Фактическая численность работников низших разрядов выше плановой (3 разряд), а высших (4,5,6) – ниже плановой.

Изменение структуры работников обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня, который определяется на основе сопоставления фактического среднего тарифного коэффициента с плановым, для чего устанавливается:

1) плановый тарифный коэффициент (средний разряд работ):

(3300×2 + 4200×3 + 7600×4 + 6900×5 + 2300×6) : 24300 = 4,03;

2) фактический тарифный коэффициент:

(3286×2 + 4346×3 + 7532×4 + 6824×5 + 2286×6) : 24274 = 4,02.

Таким образом, из расчетов видно, что фактический средний тарифный коэффициент ниже планового на 0,01 (4,02 – 4,03).

Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже планового, что безусловно снижает эффективность работы.

Таблица 7

Динамика изменения численности персонала, чел

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Принято на предприятие	730	719	827
Выбыло с предприятия	500	549	1097
В том числе по причине:
на учебу	60	62	77
в вооруженные силы	55	53	68
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	106	115	218
по собственному желанию	89	125	267
за нарушение трудовой дисциплины	94	102	141
по уходу за детьми, бальными	38	42	76
по сокращению штатов	50	50	229
прочие	8	-	21
Численность работающих	33 950	34 120	33 850
Коэффициенты оборота:
по приему	0,022	0,021	0,024
по выбытию	0,015	0,016	0,032
Коэффициент текучести	0,005	0,007	0,012
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,995	0,993	0,988

Из данных таблицы 7 видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2017 году несколько выше, чем в 2016 и 2015 году.

2.3 Анализ системы мотивации персонала

Стимулирование труда АО «ТВСЗ» неэффективна в долгосрочной перспективе. Система управления персоналом подразумевает прописанный функционал каждого работника, вне зависимости от должности.

Существует стандарт для отработанных часов и выполнения запланированных задач. Эта система работает с программной системой для регистрации присутствия рабочих на рабочем месте. В рамках оценки уровня удовлетворенности работой по управлению персоналом АО «ТВСЗ» в целом стояла задача определить, что мешает, что побуждает привлекательность учреждения как рабочего места, что приводит к быстрым изменениям в работе, что может повлиять на работу как с положительной стороны, так и с отрицательной. Как показали данные анкетного опроса наиболее всего рабочих АО «ТВСЗ» беспокоят следующие факторы (Рис. 5).

Рисунок 5 – Факторы вызывающие наибольшие беспокойства в работе

Как видно из рисунка в основном респондентов беспокоят в работе такие факторы, как несправедливое распределение материального вознаграждения, строгие наказания за незначительные нарушения трудовой дисциплины и тяжелые нагрузки.

О том, насколько привлекательно АО «ТВСЗ» в качестве места работы, с точки зрения самих работников, можно судить из рис. 6.

Рисунок 6 – Причины предпочтения при устройстве на работу работников АО «ТВСЗ»

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников именно в АО «ТВСЗ», а не на какую-либо другую работу, 22% ответили, что достойная заработная плата.

Получение достойной заработной платы является определяющим фактором для рабочих АО «ТВСЗ», однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. 20% опрошенных устроились на данную работу, так как на ней есть возможность получения социальных благ, 25% сочли, что учреждение престижное.

Четвертым и пятым по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (18%) и “работа интересная” (11%), и лишь 4% опрошенных работников устроились на данное учреждения из-за возможности сделать карьеру.

Меры, способные, по мнению работников, позитивно влиять на выполняемую работу, представлены на рис.7.

Рисунок 7 – Меры способные оказать позитивное влияние на выполняемую работу сотрудников АО «ТВСЗ»

По мнению большинства респондентов, положительное влияние на качество выполненной работы может в первую очередь оказать заработная плата, улучшенные условия труда и оснащенность рабочего места и расширение сферу компетенции и полномочий.

Термин карьера, работники в основном связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и чувством доверия и стабильности (второе и третье место в количестве ответов). Известно, что карьерный рост невозможен без дальнейшего обучения. С точки зрения оценки возможностей повышения профессиональных навыков АО «ТВСЗ» была получена двусмысленная картина (рисунок 8).

Рисунок 8 – Оценка работниками возможностей повышения квалификацией в АО «ТВСЗ»

Среди респондентов 86% стремятся улучшить свои навыки, в то время как 57,8% говорят, что в настоящее время руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

С одной стороны, 39% респондентов хотели бы учиться за счет АО «ТВСЗ», а 14% готовы сделать это сами.

С другой стороны, почти треть респондентов затруднялись ответить на этот вопрос или не хотели бы повышать свою квалификацию.

Важнейшую роль в мотивации играют материальные стимулы, особенно заработная плата для сотрудников, методы роста, размер, соблюдение заработной платы на уровне квалификации. Во время опроса мы также определили соотношение доходов и квалификации и профессионализма, как показано на рисунке.

Рисунок 9 – Оценка соответствия заработка уровню образования

По нашим данным, доля менеджеров и специалистов в АО «ТВСЗ»е, которая имеет выраженный статус и тип мотивации предпринимателя, составляет примерно 40-45%.

Анализ показал, что мотивация сотрудников намного ниже мотивации менеджеров. В связи с этим работникам предлагалось оценить, от чего в первую очередь зависит размер их заработной платы (рис. 10).

Рисунок 10 – Факторы, влияющие на начисление заработной платы сотрудников АО «ТВСЗ»

По мнению большинства респондентов, размер заработной платы зависит в первую очередь от того, сколько времени было затрачено, а также от степени реализации плана и интенсивности труда.

Как показывают результаты исследований, важную роль играют материальные стимулы, особенно заработная плата сотрудников, способы их оплаты, размер, уровень образования и т. д., поэтому мы будем углубляться в этом вопросе.

Рисунок 11 – Частота пользования доплатами и компенсациями, предусмотренными в АО «ТВСЗ»

Степень удовлетворенности работой в АО «ТВСЗ» ее работниками можно представить в виде следующей диаграммы (см. рис. 12):

Рисунок 12 – Степень удовлетворенности работой в АО «ТВСЗ» его работниками

Рассчитанная степень удовлетворенности работой АО «ТВСЗ», показывает, что наиболее важным фактором для сотрудников является уровень заработной платы (32%), содержание работы (26%) и морально-психологический климат - 16%.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в организации

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации в организации

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники предприятия. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда представлены в таблице 8.

Таблица 8

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников АО «ТВСЗ»

Мероприятие	Объекты, на которых направлено мероприятие	Ответственный за проведение
1 этап: Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	Весь персонал предприятия	Зам. ген. директора по эк-ке и финансам АО «ТВСЗ»
2 этап: Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: - развитие социальной сферы и предоставление льгот.	Работники цехов основного производства	Зам. ген. директора по кадрам и социальным вопросам АО «ТВСЗ»
3 этап: Обучение сотрудников предприятия по различным программам (тренинги), и повышение квалификации (семинары)	Работники цехов основного производства и управленческий персонал производственно-диспетчерского отдела	Первый зам. ген. директора АО «ТВСЗ»
4 этап: Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала.	Руководители высших звеньев	Зам. ген. директора по кадрам и социальным вопросам АО «ТВСЗ»

Как показано в таблице 8, меры по совершенствованию системы мотивации для работников и карьеры персонала в исследуемой компании будут реализованы в четыре этапа. В настоящее время необходимо внедрить «систему поощрения сотрудников к хорошей работе». Это требует от руководства изменения своего взгляда на работу. С одной стороны, необходимо повышать уровень компенсации для сотрудников и тем самым, по крайней мере, частично удовлетворять доминирующую потребность в персонале, побуждающем его работать.

До каждого сотрудника АО «ТВСЗ» необходимо сообщить о разработанной системе материальных премий и дополнительных выплат. Таким образом, общее повышение мотивации сотрудников: устранитсянеудовлетворенность работой в вечернее время, которая повышала уровень участия сотрудников в компании, снижая вероятность увольнения персонала.

Затем рассмотрим повышение мотивационных факторов в период работы и отдыха, а также продолжительность рабочего времени. В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочный оплачиваемый отпуск в течение трех рабочих дней в связи с браком, рождением ребенка, захоронением близкого родственника (мужа, жены, ребенка, матери, отца, брата, сестры). Разрешить сотрудникам оставлять до двух недель без оплаты. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней. Участвовать в содержании детей в дошкольных учреждениях (не менее 25% от расходов).

Чтобы обеспечить материальную поддержку пенсионерам, которые завершают работу в данной компании, внести существенный взнос в размере трехмесячной зарплаты в день отъезда выхода на заслуженный отдых. Организовать отдых для детей сотрудников в компании в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок. Приобретать детям сотрудников новогодние подарки дошкольного и школьного возраста. С целью материальной поддержки безработных пенсионеров бывших сотрудников с низким доходом оказывать им посильную помощь от компании, чтобы они могли помочь в зависимости от финансового положения компании. Назначьте работникам ценные подарки до 8 марта и 23 февраля.

Совершенствование стиля и методов управления планируется сделать путем обучения менеджеров с помощью тренинга для руководящих работников и курсов и семинаров по повышению квалификации для работников основного производства.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Экономическая эффективность - это максимально возможные выгоды от имеющихся ресурсов. Для этого нужно постоянно относиться к преимуществам (выгодам) и затратам, или, другими словами, вести себя рационально. Рациональное поведение заключается в том, что производитель и потребитель товаров стремятся к максимальной эффективности и максимизируют выгоды и минимизируют издержки. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий будет производится по следующей формуле:

Э = R × Т_о– З;

где: Э – экономический эффект от мероприятий;

R – рентабельность продаж;

Т_о – товарооборот за фактический год;

З – затраты по предложенным мероприятиям.

Расчет экономической эффективности предлагаемых мер по улучшению управления мотивацией и карьерой работников показан в таблице.

Таблица 9

Расчет возможного эффективности от предложенных мероприятий

Мероприятие по совершенствованию мотивации	Сумма затрат	Расчет экономической эффективности от мероприятия
Совершенство-вание системы материального стимулирования труда	Премия рабочим по итогам работы за квартал 12%, в сумме 1862366,3 тыс.руб. (3879929,8×0,12×4 = 1862366,3 тыс.руб.)	Э = 0,069×36272386 – (1862366,3+30000+270529,2) = 339899,1 тыс. руб.
	Доплаты за выполнение обязанностей отсутствующего персонала в сумме 30000 тыс.руб.
	Повышения уровня заработной платы на 5% в сумме это составит 270529,2 тыс.руб. (13,32×0,05×33850×12 = 270529,2 тыс.руб.)
Развитие социальной сферы	Содержание детей в детских дошкольных учреждениях на сумму 16000 тыс.руб.	Э = 0,069×36272386 – (16000+45000+400+150) = 2234244,6 тыс. руб.
	Приобретение льготных путевок в детские лагеря на сумму 45000 тыс.руб.
	Новогодние подарки для детей на сумму 400 тыс.руб.
	Подарки для сотрудников к юбилею, 8 – му марта, 23-му февраля и новому году на сумму 150 тыс.руб.
Обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия по различным программам (тренинги), (семинары)	Стоимость обучения каждого сотрудника предприятия на сумму 39756 тыс.руб. (26504×1,5 = 39756 тыс.руб.)	Э = 0,069×36272386 – (39756+353033,3+12) = 2109993,3 тыс. руб.
	Заработная плата в период обучения на общею сумму 353033,3 тыс.руб. (13,32×26504 = 353033,3 тыс.руб.)
	Закупка обучающей литературы на сумму 12 тыс.руб.
Совершенствование стиля и методов управления руководителей предприятия	Стоимость тренингов для руководящих работников предприятия на сумму 5575 тыс.руб. (2,5×2230 = 5575 тыс.руб.)	Э = 0,069×36272386 – (5575+5) = 2497214,6 тыс. руб.
	Закупка обучающего материала для руководителей на сумму 5 тыс.руб.
Итого	2622826,8	7181351,6

Учитывая все затраты на внедрение предприятием мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности и карьеры работников, прибыль при этом составит 4558524,8 тыс.руб. (7181351,6-2622826,8).

Рассчитав эффективность каждого предложенного мероприятия, можно рассчитать экономическую эффективность от всех предложенных мероприятий (таблица 10.)

Таблица 10

Ожидаемый эффект от предложенных мероприятий

Наименование показателей	Факт 2017г.	План 2017г.	Темп роста, %
1. Товарооборот, тыс.руб.	31848600	43453738	119,8
2. Валовой доход, тыс.руб.	9296243	16477595	177,3
4. Издержки обращения, тыс.руб.	6808796	9431623	138,5
5. Прибыль от реализации, тыс.руб.	2487447	7045972	283,3
6. Рентабельность продаж, %	6,86	16,2	236,2

Таким образом, предложенные мероприятия в 2018 г. позволят получить прибыль в размере 7045972 тыс. руб., что больше прибыли 2017 г. на 4558525 тыс.руб.

Заключение

Эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Во второй главе проведен анализ мотивации персонала на предприятии Открытое акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского». Предприятие находится по адресу: Российская Федерация, Свердловская область, г. Нижний Тагил, Восточное шоссе, 28. Корпорация УВЗ основана Указом Президента РФ от 27 августа 2007 года.

Решение задач, стоящих перед заводом, требует наличия высококвалифицированного персонала, способного выпускать качественную конкурентоспособную продукцию.

С целью анализа действующей системы мотивации труда на предприятии было проведено анкетирование рабочих в количестве 270 человек.

Таким образом, проведя анализ причин предпочтения при устройстве на работу работников предприятия именно в ОАО «Уралвагонзавод», а не на какую-либо другую работу, 22% ответили, что на предприятии достойная заработная плата.

Оценивая степень удовлетворенности работой в ОАО «НПК Уралвагонзавод» мы видим, что наиболее значимым фактором для работников являются уровень оплаты труда (32%), содержание выполненных работ (26%) и морально психологический климат – 16%.

Меры по совершенствованию системы мотивации для работников и карьеры персонала в исследуемой компании будут реализованы в четыре этапа. В настоящее время необходимо внедрить «систему поощрения сотрудников к хорошей работе». Это требует от руководства изменения своего взгляда на работу. С одной стороны, необходимо повышать уровень компенсации для сотрудников и тем самым, по крайней мере, частично удовлетворять доминирующую потребность в персонале, побуждающем его работать.

Рассчитав эффективность каждого предложенного мероприятия, можно рассчитать экономическую эффективность от всех предложенных мероприятий.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
Андросова А. А. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 357-360.
Басенко В. П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие / В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2014. — С. 313–314.
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Проспект, 2013. – 512 с.
Волгин В. В. Склад: логистика, управление, анализ / В. В. Волгин. — 11-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. — С. 535–536.
Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – 2014. – С. 66.
Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 412-414.
Истомина Н. Н. Грейдирование как инновационная система оплаты труда муниципальных служащих // Молодой ученый. — 2014. — №10. — С. 138-140.
Кибанов А. В. Разработка кадровой политики организации// Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2013. № 1. С.23–25.
Кожуров Н. А. Проблемы управления персоналом (на примере ФГБО ВПО “МГУПП”) // Молодой ученый. — 2014. — №9. — С. 284-286.
Лагерева К. А. Развитие службы управления персоналом на предприятии // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 441-443.
Мазаева М.Р. Особенности мотивации труда в компаниях на российском рынке / М.Р. Мазаева, А.Д. Луферова [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://publikacia.net/archive/2016/1/4/45.
Минасян С. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2014. — №1. — С. 401-403.
Рыбкин А. Несколько слов о мотивации // Управление компанией. – 2015. – №2. – С. 18.
Проблема мотивации труда в строительстве // Арсенал бизнес решений [Электронный ресурс]. http://arbir.ru/articles/a_3302.htm
Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499.
Официальный сайт Элитариум центр дистанционного образования [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.elitarium.ru
Факторы, ограничивающие производственную деятельность строительных организаций // Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.gks.ru/free_doc/new_site/business/stroit/stroi29g.htm
Стили лидерства: грамотная комбинация // Rabota.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://otchetonline.ru/art/kadry/28201-raschet-zarplaty-pri-rabote-vo-vrednyh-i-tyazhelyh-usloviyah.html

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Первый заместитель генерального директора

Цеха вспомогательного производства

Производственно-диспетчерский отдел

Цеха основного производства

Главный бухгалтер

Зам. главного бухгалтера

Ревизионная комиссия

Аудиторская компания

Совет директоров

Генеральный директор

Технический отдел

Цеховые технологи

Инструментальный участок

Энерго-механический отдел

Отдел капитального строительства

Ремонтно-строительный участок

Отдел информационных технологий

Сектор охраны труда

Главный инженер

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Отдел маркетинга

Цеховые инженеры по организации и нормированию труда

Планово-экономический отдел

Цеховые экономисты

Заместитель директора по коммерческой работе

Отдел материально-технического снабжения

Транспортный цех

Автотранспортный участок

Заместитель ген. директора по кадрам и социальным вопросам

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел по управлению персонала

Отдел охраны завода

Заместитель генерального директора по управлению качеством

Отдел управления качеством

Отдел технического контроля

Заводская лаборатория

Административно-хозяйственный отдел

Бухгалтерия

Общее собрание акционеров

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Карта присутствия компании