Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оценка эффективности реализации принятого управленческого решения

Содержание:

Введение

Актуальность темы опирается на тот факт, что в постоянно изменяющихся условиях процесс принятия решений является одной из самых главных и наиболее трудных обязанностей менеджера. Для того чтобы добиться повышения эффективности процесса принятия решений и их качества, руководители привлекают к участию в этом процессе других работников, обучаются на ошибках, используют коллективную интуицию и т.д.

Руководитель любой организации тратит значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя осуществляется на основе количества и значения принятых им решений.

Обоснование необходимости принятия решений вытекает вследствие учета происходящих в жизни изменений. В организации необходимо отслеживать состояние организации, связанной с цепочкой событий: установление цели – текущая ситуация – возникающая проблема (проблемы) – управленческое решение (решения).

При управлении организацией особое значение имеют и последствия принимаемых решений. На выполнение решения тратятся определенные экономические ресурсы и невосполнимый ресурс экономики – время. Следовательно, руководитель (менеджер) должен оценить (спрогнозировать) последствия принимаемых решений.

Руководитель должен понимать, что решения могут объединять, а могут разобщать людей. Непринятие решений или их несвоевременное принятие усиливает компонент децентрализации в организации, приносит ущерб ее целям. Итак, решение – центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью Фирма «БИКО», предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.

Целью написания данной работы является оценка эффективности реализации принятого управленческого решения. В соответствии с ней поставлены следующие задачи:

- рассмотреть решение как управленческую категорию;

- изучить методы планирования реализации управленческих решений , методы организации выполнения решений и методы контроля выполнения решений;

- дать организационно-правовую характеристику деятельности ООО «БИКО»;

- провести анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «БИКО»;

- постановить задачу и сформировать управленческое решение;

- разработать пан реализации решения и дать управленческую оценку его эффективности.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические основы реализации основных этапов принятия управленческого решения

1.1 Основные принципы принятия управленческих решений. Этапы процесса принятия решений

Принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

Второй принцип- политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства; жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели; слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ; неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения. Методы выявления причин возникновения проблем:

-выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

-выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

-диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей.

Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: является ли альтернатива допустимой; является ли альтернатива удовлетворительной, является ли альтернатива оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

1.2 Процесс принятия управленческих решений. Среда принятия решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Первый этап принятия решений - подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

Второй этап принятия решений - это собственно момент принятия решения.

Третий этап принятия решений - исполнение Подготовка к принятию решения

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа:

Во-первых, надо почувствовать и выявить для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки;

во-вторых - сформулировать вопрос в-третьих, - привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов. Принятие решения На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Исполнение — это, по сути, превращение управленческого решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения

1.3 Модели и методы принятия управленческих решений. Обзор модели науки управления

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности. Ее отличительными особенностями являются: Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы. Системная ориентация. Использование различных моделей. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации. Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п. Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей ( модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах. Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов. Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей. Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна). Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы. Количественные методы прогнозирования. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно. Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее. Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Другие качественные методы прогнозирования. Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области. Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений. Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

2. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «БИКО»

2.1. Организационно-правовая характеристика деятельности ООО «БИКО»

Общество с ограниченной ответственностью «БИКО» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Данное предприятие было зарегистрировано в администрации г. Новосибирска 22 февраля 2002 года (Устав).

Предприятие является посредником между производителями отделочных материалов России, Германии, Украины и розничными предприятиями г. Новосибирска и Новосибирской области. Таким образом, масштабы деятельности данной фирмы выходят за пределы не только города, но и России.

Изучение документов, регламентирующих деятельность Общества с ограниченной ответственностью, позволило выявить основные цели и задачи предприятия. Особенностью является то, что руководители не только ставят своей целью получение прибыли, но и определили свою миссию на рынке услуг – обеспечить отделочными материалами не только строительные предприятия, розничную торговую сеть, но и различные слои населения. «Целевой портрет» изображен на рисунке 6.

В соответствии с генеральной целью деятельности определены: коммерческая цель – увеличение объема продаж; экономическая цель – повышение экономических показателей (рентабельность, прибыль); социальная цель – расширить круг социальных гарантий (дополнительное медицинское страхование и хозяйственная – укрепить материально-техническую базу, создать оптимальные условия труда.

Миссия: обеспечение строительными материалами организации и население Новосибирской области

Генеральная цель деятельности: повышение эффективности и конкурентоспособности фирмы, эффективности менеджмента

Коммерческая цель

Экономическая цель

Социальная цель

Хозяйственная цель

Рисунок 6 – «Целевой портрет» ООО Фирмы «БИКО»

В соответствии с поставленными целями определены задачи фирмы:

- заключение договоров с различными предприятиями-изготовителями отделочных материалов разного качества и стоимости, удовлетворяющих любому вкусу потенциального покупателя,

- заключение договоров и организация поставок отделочных материалов для строительных компаний;

- обеспечение социальными гарантиями работников Фирмы;

- создание корпоративной культуры через создание мотивационных условий для качественного выполнения каждым членом коллектива должностных обязанностей.

Организационная структура ООО «БИКО» является функциональной (рисунок 7), то есть группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.

Директор

Финансовый директор

Коммерческий директор

Администратор

Главный бухгалтер

Кладовщик

Кассир

Бухгалтер

Кладовщик

Груз

чик

Груз

чик

Груз

чик

Груз

чик

Груз

чик

Груз

чик

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «БИКО»

Данная структура отличается крепкой вертикалью власти. Информация течет вверх и вниз по иерархии, управленческая цепочка сходится к вершине организации. Сотрудники взаимодействуют главным образом с коллегами по своему отделу: решения вышестоящих органов исполняются в рамках отделов. Находящиеся на низших уровнях иерархии работники воспринимают право вышестоящих сотрудников принимать решения и издавать приказы как должное. В соответствии с вертикальным функциональным подходом структура организации изображается в виде командной цепочки, направленной из вершины иерархической пирамиды к ее основанию.

Указанные характеристики обеспечивают организации ряд преимуществ. Работа в сформированных по функциональному признаку отделах способствует повышению уровня профессионализма, так как сотрудники выполняют разнообразные задания. Группировка работников в соответствии с близостью задач позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Квалификация и опыт сотрудников позволяют отделу решать практически любые информационные проблемы в организации. Работники мотивированы к повышению квалификации и продвижению вверх по иерархической структуре.

Функциональная структура предполагает централизацию процесса принятия решений и управление сверху, так как управленческая цепочка сходится к вершине. Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляются на хорошем уровне. Ценным ресурсом организации с такой структурой управления являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях.

Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за исследуемый период представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «БИКО» за 2011-2013 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год	Отклонение (+, -)		Темп роста, %
				01/00	02/01	01/00	02/01
Оборот розничной торговли
- в действующих ценах	3511	4868	5726	1356	858	138,6	117,6
- сопоставимых ценах	3511	4105	4975	705	746	120,1	117,7
Валовой доход, тыс. руб.	1005	1318	1805	313	487	131,1	136,9
Уровень валового дохода, %	28,62	27,07	31,52	1,55	4,45	94,6	116,4
Издержки обращения	865	1026	1407	161	380	118,7	137,1
Издержки обращения в % к обороту	24,63	21,09	245	-3,54	3,49	85,6	116,5
Прибыль (+), убыток (-)	140	291	397	151	106	2,08	136
Уровень рентабельности. %	16,2	28,4	28,2	12,2	-0,2	175	99

На основании данных таблицы 2.1 мы можем сказать, что на протяжении всего исследуемого периода один из главных показателей деятельности, такой как оборот розничной торговли имеет тенденцию к росту. Так, в 2012 году в сравнении с 2011 годом оборот в действующих ценах возрос на 38,6% или на 1356 тыс. руб., а в 2013 году в сравнении с 2012 годом он же возрос на 17,6% или на 858 тыс. руб.

Оборот в сопоставимых ценах в 2012 году по отношению к 2011 году возрос на 705 тыс. руб., а в 2013 году в сравнении с 2012 годом данный показатель увеличился на 17,7%, что в сумме составило 746 тыс. руб.

Валовой доход в 2012 году в сравнении с 2011 годом возрос на 31,1%, что в сумме составило 313 тыс. руб., при этом уровень валового дохода снизился на 1,55 процентных пункта. Данное сокращение обусловлено увеличением покупной стоимости товаров. А в 2013 году по сравнению с 2012 годом этот показатель возрос на 36,9% или на 487 тыс. руб., а его уровень увеличился на 4,45 процентных пункта.

Издержки обращения в течение всего исследуемого периода возрастали, сначала, в 2012 году по отношению к 2011 году на 18,7%, а в процентном отношении к обороту они сократились на 3,54 процентных пункта. А в 2013 году по отношению к 2012 году - на 37,1%, а в процентах к обороту увеличились на 3,49 процентных пункта.

Прибыль в 2012 году по отношению к 2011 году увеличилась на 151 тыс. руб. или же более чем в два раза, а в 2013 году в сравнении с 2012 годом увеличилась всего на 106 тыс. руб. или же на 36%.

В связи с этим, уровень рентабельности в 2012 году по отношению к 2011 году увеличился на 12,2 процентных пункта, а в 2013 году в сравнении с 2012 годом этот показатель уменьшился на 0,2 процентных пункта.

Динамика цен оказывает самое непосредственное влияние на основной объемный показатель торговой деятельности - оборот розничной торговли.

Данные о доходе магазина представлены в таблице 2.

Таблица 3 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «БИКО»

показатель	июль-август	август - сентябрь	динамика
РТО	281550,78	277190,06	-4360,72
Т_{прироста} РТО	-1,55
Закупочн.стоим.	248465,68	245028,79	-3436,89
валовый доход(руб.)	33085,10	32161,27	-923,83
%	11,75	11,60	-0,15
Тприроста дох.	-2,79
Аренда	6000	6000	0
З/П1,1%	3097,1	3049,1	-48,0
Прочие расходы	320	400	0
Налоги	2700	2700	0
Прибыль(руб.)	20968	20012,17	-955,83
%	7,44	7,21	-0,22

Из таблицы видно, что розничный товарооборот снизился на 4360,72 рубля, хотя продажи в натуральном выражении в целом, как было отмечено выше, выросли на 9,6% по сравнению с первым месяцем работы. Это связано с тем, что из-за сильной конкуренции фирма не может резко повышать цену на товары, и сдерживает её рост за счет своих доходов для сохранения клиентуры.

Общая сумма валового дохода снизилась на 923,83 рубля или-0,15%.Это произошло за счет того, что отрицательные темпы роста валового дохода выше темпов роста товарооборота. Причина в новых поставщиках с более низкими ценами закупки при сохранении величины розничной цены по одним товарам и резкое удорожание других позиций поставляемых из соседней области. Как следствие потребители вынуждены были перейти на более доступные аналоги ранее используемых ими товаров. Так же уменьшился показатель чистой прибыли остающейся в распоряжении предприятия на 0,22% (955,83 руб.).

2.2. Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «БИКО»

Анализ практики подготовки и принятия управленческих решений в ООО позволил сделать следующие выводы:

-Руководством принимаются решения на основе интуитивных ощущений. Рациональная модель принятия решений не применяется, так как руководство не имеет теоретических знаний в области менеджмента.

-По объекту решения: ситуационные, то есть принимаются в случае возникновения ситуации требующей разрешения.

-По лицам, принимающим решения: единоличные, по группам менеджеров.

-Связи с иерархией планирования: оперативные.

-По надежности исходной информации – встречаются надежные и ненадежные.

-Процесс принятия решений индивидуален, а не объективен. Он основывается на мнении высшего руководства организации;

-Решения принимаются по отдельным вопросам производства и не имеют взаимосвязи с другими структурными подразделения организации, хотя косвенно, все же, влияют на них.

Порядок принятия решений руководящими работниками учреждения осуществляется следующим образом (таблица 3).

Таблица 3 - Порядок принятия решений руководящими работниками предприятия

Перечень решений, принимаемых в управляющей системе

Кто подготавливает материалы

С кем согласовывается проект решения

Кто принимает решения

Ген.

дир.

Ком.

дир.

Произ.

дир

Нач.

мар-кет.

Нач.

дого-вор.

Нач

АХО

Нач

орга-низ.

Д М

Гл. бух

Нач. ОК

Примечание

Решения по кадровым вопросам:

-найм, отбор и увольнение кадров

ОК

Ген. дир

Единоличные решения высшего руководства

Решения по правовым вопросам:

-Заключ.

договоров;

-юридич.

вопросы, т.п

Отдел договоров

Ген.дир.

Инициатива исходит от отдела договоров, а решается директорами

Решения по маркетинговым вопросам:

-сбыт;

-реклама и т.п.

Отдел маркетинга

Ген. дир

Решения не согласовываются с начальниками структурных подразделений

Решения оперативно-организационного характера (по киоскам)

Организационный отдел

Произ. Дир.

Решения согласуются с производственными подразделениями

Решения по АХО

АХО

Производст. дир.

Решения согласуются с производ. директором

Решения по производств. вопросам

ДМ

Произ. Дир.

Решения согласуются с ДМ

В 2013 году перед руководством фирмы возникла проблема – необходимость доставки товара покупателям грузовым транспортом, причем ограничивающим фактором выступало отсутствие свободных денежных средств для приобретения двух машин.

Проанализировав действия руководства, можно сделать следующие выводы:

1. Для принятия решения была выбрана политическая модель принятия решений, основанная на экономических предположениях, то есть управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации (не допустить снижение экономических показателей). Для определения решения были использованы количественные методы.

2. С помощью анкеты был определен личный стиль принятия решений руководителя, доминирующим является директивный. Руководитель предпочитает простые, четко очерченные решения проблем. Чаще всего он принимает решения быстро, так как не любит анализировать большие объемы информации, во многих случаях рассматривая один – два варианта решения. Такие люди отличаются продуктивностью и рациональностью, предпочитают отталкиваться от существующих правил и процедур.

3. В качестве стиля руководства в процессе принятия решений был выбран стиль «делегирование», директор позволил группе (финансовый отдел) принять решение, соблюдая определенные рамки. Целесообразность данного выбора подтверждают ответы на диагностические вопросы матрицы Врума-Джаго.

4. В результате было принято решение заключить договор лизинга на сумму 600 тыс.руб., согласно которому по истечению трех лет фирма получила в собственность две грузовые машины. Преимуществами данного выбора выступают: низкая стоимость по сравнению с кредитом; наличие налоговых льгот; гарантированность осуществления сделки (низкие риски); требования гораздо ниже, чем при выдаче кредита.

3. Построение модели управленческого решения

3.1. Постановка задачи и формирование управленческого решения

1. Выявление проблемы и ее оценка. Проблему, стоящую перед фирмой можно определить так: необходимость в доставке товара потребителям (предприятиям розничной торговли и строительным фирмам г. Красноярска) при отсутствии свободных денежных средств на покупку транспорта. Возможными последствиями данной проблемы может быть потеря клиентов фирмы и (или) снижение экономических показателей (прибыли), а в целом – снижение конкурентоспособности. Ответственным за разработку вариантов управленческого решения является финансовый директор фирмы.

2. Определение времени, необходимого для принятия решения. Для разработки решения потребуется 14 дней. За это время необходимо изучить финансовую отчетность фирмы за несколько лет, чтобы определить резервы средств; обозначить возможные варианты решения в сложившейся ситуации. Для внедрения решения потребуется 10 дней, по истечении этого срока проблема должна быть решена с минимальными затратами.

3. Ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения.

- информационные ресурсы (информация о формах кредитования, о представлении услуг лизинговой компании, о финансовом состоянии фирмы); затраты – 2 тыс.руб.;

- разработчики решения (руководители отделов, эксперты); затраты – 4 тыс.руб.;

- информационное обеспечение, анализ организационной среды; затраты – 3 тыс.руб.

4. Анализ проблемной ситуации. Проблема отсутствия транспорта для доставки товара покупателям будет способствовать снижению конкурентоспособности фирмы, ее клиенты будут вынуждены обратиться за услугой к конкурентам ООО «БИКО».

Таблица 4 – Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную

Ситуация, доопределяющая проблемную	Количественная характеристика	Вероятность
1. Уменьшение числа клиентов	На 10-15%	0,6
2. Снижение прибыли	На 300 тыс.руб. в год	0,25
3. Снижение конкурентоспособности	Уменьшение доли рынка на 5%	0,15

5. Формирование множества целей по устранению проблемной ситуации.

Таблица 5 – Множество целей по устранению проблемной ситуации

Цели	Критерий достижения	Степень достижения, %	Вес	Условное обозначение
1. Сохранение количества клиентов на прежнем уровне	Количество постоянных клиентов не изменится	90	10	ОЦ-1
2. Не допустить снижение объема продаж	Объем продаж в 2006 году будет не меньше, чем за аналогичный период 2005 года	95	9	ОЦ-2
3. Сохранение конкурентных позиций	Доля на рынке, занимаемая фирмой, не уменьшится	88	10	ОЦ-3
4. Увеличение объема продаж	Получение в 2006 году чистой прибыли в размере 2 млн.руб.	85	7	ЖЦ-1
5. Увеличение числа клиентов	Количество клиентов фирмы увеличится	70	8	ЖЦ-2
6. Приобретение грузового транспорта	В собственности фирмы будет 2 грузовые машины	65	6	ВЦ-1

Таким образом, обязательными целями, без которых решение не будет считаться приемлемым, будут: сохранение количества клиентов, недопущение снижения объема продаж и сохранение конкурентных позиций; желательными, достижение которых способствует повышению качества решения – увеличение объема продаж и увеличение числа клиентов. Вероятной целью, достижение которой создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем такой же проблемы является приобретение грузового транспорта.

6. Определение ограничений по принятию решений.

Таблица 6 – Ограничения по принятию решений

Ограничения	Количественная характеристика
1. Временные	Для разработки решения – 14 дней, для внедрения – 10 дней
2. Финансовые	Отсутствие свободных денежных средств для приобретения транспорта
3. Кадровые	Разработкой и реализацией решения может заниматься только часть персонала (из-за большого объема работы)

7. Выработка множества альтернативных вариантов решений.

На рисунке 7 изображено дерево решений, при неблагоприятном исходе фирма получит прибыль на 100 тыс.руб. больше, чем в прошлом году, а при благоприятном – на 300 тыс.руб. больше. На основе этих данных определим математическое ожидание прибыли для каждой из точек пересечения и выберем то значение, которое удовлетворяет условию получения большего дохода (максимизация математического ожидания).

Ожидаемое значение для решения заключить договор лизинга автотранспорта будет равно 214,6 тыс.руб. (291тыс.руб.*0,8 – 91тыс.руб.*0,2), аналогично рассчитываем ожидаемые значения для двух других решений.

Математическое ожидание решений заключения договора лизинга и приобретение транспорта за счет кредита получилось одинаковым, так как в обоих случаях фирма приобретает транспорт в собственность.

В данной ситуации необходимо учесть возможные расходы при реализации каждого из решений в отдельности.

Проблемная ситуация

Не решать проблему

Решать проблему

Грузовое такси

Договор лизинга

Кредит

Положительный результат

Отрицательный результат

Положительный результат

Отрицательный результат

Рисунок 7 – Дерево решений

- Воспользоваться услугой грузового такси. При условии необходимости в грузовом такси ежедневно в течение двух часов (примерно 307 дней в году), затраты составят 245600 руб. в год (736800 руб. за три года);

- Приобрести машины за счет кредита, затраты – 1068634,11 руб.;

- Заключить договор лизинга автотранспорта, сроком на три года, при этом затраты составят 532259,18 руб.;

- Не решать данную проблему.

Расчеты дисконтированной стоимости кредита и лизинга представлены в прил.5, расчеты на такси приведены за работу двух грузчиков. Чтобы сравнить два варианта финансирования, нужно в каждом случае подсчитать чистую текущую стоимость. Выбор процента дисконтирования оставляет за собой финансовый директор. Для расчета условно взят процент равный 10, а банковский процент за кредит – равный 15. Данные взяты из Приложения к договору лизинга фирмы ООО «БИКО».

По результатам количественной оценки альтернативных вариантов решений можно сказать, при реализации решения о заключении договора лизинга доставка товара будет организована с наименьшими затратами (532259, 18 руб. + 9 000 руб. на разработку решения).

8. Определение функции и критериев предпочтения.

В качестве функции предпочтения в данном случае выступает абсолютный показатель – затраты на организацию доставки товара. Для измерения предпочтения решений выберем минимум этого показателя, то есть минимум затрат, с учетом значимости решения и вероятности его реализации при достижении поставленной цели.

9. Выбор предпочтительного решения.

Для рейтинговой оценки решений воспользуемся «Матрицей оценки решений». В качестве 1-го варианта (В-1) выступает решение воспользоваться услугой такси, В-2 – приобретение за счет кредита, В-3 – заключение договора лизинга и В-4 – вариант бездействия.

Таблица 7 – Определение критериев функции предпочтения

Решения	Цели						Значение критерия выбора
Решения	ОЦ-1	ОЦ-2	ОЦ-3	ЖЦ-1	ЖЦ-2	ВЦ-1	Значение критерия выбора
В-1	4/0,35	5/0,3	3/0,15	3/0,3	3/0,25	1/0,01	5,01
В-2	4/0,2	5/0,3	4/0,4	4/0,3	4/0,35	5/0,39	8,45
В-3	4/0,4	5/0,2	4/0,4	4/0,3	4/0,3	5/0,5	9,1
В-4	1/0,05	2/0,2	1/0,05	1/0,1	1/0,1	1/0,1	0,8

По результатам оценки можно сказать, что вариант заключения договора лизинга является наиболее предпочтительным по сравнению с другими вариантами решения поставленной проблемы.

Далее оценим эффективность принятого управленческого решения и составим план его реализации, учитывая временные ограничения (10 дней).

3.2. План реализации решения и управленческая оценка его эффективности

План реализации управленческого решения о заключении договора лизинга сроком на три года с последующим выкупом автотранспорта может быть таким:

1. Предоставление лизинговой компании необходимой документации для проверки платежеспособности фирмы. Проверка, как правило, длится около недели.

2. Разместить объявление о вакансии водителей грузового транспорта.

3. Внести изменения в должностные инструкции

- грузчиков, добавив им в обязанности выполнение работ, связанных с погрузкой товара в грузовой транспорт,

- коммерческого директора, обязав его контролировать работу водителей, грузчиков, следить за техническим состоянием транспорта, обеспечивать выполнение договора лизинга.

Эффективность данного решения можно оценить, определив степень достижения поставленных целей по устранению проблемной ситуации. Обязательные цели, без достижения которых решение будет неприемлемым, были достигнуты (количество постоянных клиентов не изменилось; объем продаж за первый квартал 2014 года был не ниже, чем за аналогичный период в прошлом году; доля фирмы на рынке не уменьшилась). В собственности фирмы в настоящее время находится две грузовые машины, что исключает возникновение аналогичной ситуации в будущем.

Заключение

На основе данных, полученных в ходе изучения теоретического материала, анализа процесса принятия решений на фирме «БИКО» можно сделать следующие выводы:

1. Для принятия решения руководителем фирмы была выбрана политическая модель принятия решений, основанная на экономических предположениях.

2. Доминирующий стиль принятия решений – директивный, так как руководитель принял решение достаточно быстро, рассмотрев небольшое количество альтернативных вариантов решений проблемы.

3. Стиль руководства выбран в данной ситуации и в данном коллективе оптимальный – делегирование с созданием рабочей группы.

4. Выбранное решение о заключении договора лизинга на сумму 600 тыс. руб. было принято по результатам оценки всех преимуществ этого варианта решения по сравнению с другими.

В соответствии с программой исследования было разработано управленческое решение, используя методы дерева решений, экспертных оценок и количественную оценку альтернативных вариантов решений. Наиболее предпочтительным решением по сравнению с альтернативными вариантами оказался вариант заключения договора лизинга. В ходе написания работы была достигнута основная цель – сделана оценка эффективности принятого руководством решения проблемной ситуации. Для этого была использована оценка степени достижения поставленных целей по устранению проблемной ситуации. Обязательные и вероятная цели были достигнуты полностью, а желательные – наполовину. В целом решение о заключении договора лизинга является приемлемым, целесообразным и эффективным в условиях отсутствия свободных денежных средств.

Список использованных источников

Аксютина Ю.В. Развитие и совершенствование управления – М., 2011. – 452 с.
Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление.//Вопросы методологии. – 2011.– №1-2. С.114-130.
Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 2009.-375с.
Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 2010.- 546с.
Баринов В.А. Организационное проектирование. — М.: Инфра-М, 2010г.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 496 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2009. – 356 с.
Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. – СПб: Питер, 2012.
Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебник. – издание 2-е. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2009. – 448 с.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2012.-318с.
Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. - Барнаул, Изд-во АГУ, 2009. – 432 с.
Коултер Мери, Робинс Стивен П. Менеджмент. Изд-во: С-Петербург: изд. группа, 2010.-365с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М,2010. – 356с..
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013.
Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2012.- 420с.
Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ.ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2009. – 568с.
Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: Инфра-М, 2011. – 248 с.
Разработка управленческого решения: Методические указания к выполнению курсовой работы / КГТЭИ; сост. Т. А. Вашко. – Красноярск, 2008.
Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2010.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.- 556с.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М.; Новосибирск:, 2012.- 315с.