Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования(РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ)

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Для выбора оптимальной стратегии предприятием должен проводиться комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда дает организации ресурсы, необходимые для сохранения и поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. С внешней средой организация поддерживает постоянный информационный и ресурсный обмен, обеспечивая себе возможность сохранения конкурентоспособности. В связи с этим, задачей стратегическо­го управления является обеспечение такого взаимодействия орга­низации с внешней средой, которое дает возможность поддерживать ее рыночные возможности на уровне, необходимом для достижения поставленных целей, и тем самым дает ей возможность действовать в долгосрочной пер­спективе.

На этапе анализа внутренней среды определяются возможности организации по реализации стратегии развития, выявляется наличие необходимых резервов для реализации стратегического плана предприятия.

Цель курсовой работы- изучение влияния внешней среды и внутренней среды на развитие предприятия, для ее достижения ставятся следующие задачи:

1.Изучить теоретические аспекты анализа факторов внешней и внутренней среды;

2.Провести анализ внешней и внутренней среды на примере предприятия, проанализировать влияние факторов внешней и внутренней среды на его развитие.

ГЛАВА 1.РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ

1.1 Понятие и виды организаций

Организацию можно понимать как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Виды организаций показаны на рис 1.1[3,с.154].

Рис. 1.1. Виды организаций

Есть и другая классификация организаций по практически всем возможным признакам - она показана на рис.1.2[3, с.156].

Рис.1.2 Виды организаций по классификационным признакам

1.2 Внутренняя среда организации, ее характеристика

К основным переменным внутренней среды организации относят структуру, цели, задачи, технологию и людей.

Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации в процессе совместной деятельности. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с общими целями[10, с.216].

Во всех организациях, за исключением самых маленьких, выделяются специализированные функциональные подразделения и уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, построенных из расчета достижения целей организации.

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом за определенный период. Выделяют задачи, предполагающие работу с людьми, предметами и информацией.

Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает  машины, механизмы и инструменты, навыки и знания.

Ключевой внутренней переменной любой организации являются люди. На процесс управления непосредственное влияние оказывает поведение людей как отдельных личностей, поведение людей в группах, а также поведение людей, выступающих в качестве лидеров.

Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они формируют целостный объект - организацию. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например технологии, не обязательно ведет к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, на людях.

Анализ внутренней среды определяет комплектность (количество) и качество ресурсов, находящихся в наличии у организации по функциональным направлениям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, маркетинг, кадры, финансы и т.п.). К основным переменным внутренней среды организации относят структуру, цели, задачи, технологию и людей. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они формируют целостный объект- организацию.

Основным методом исследования внутренних ресурсов является исследование ключевых преимуществ (КФУ) и недостатков организации.

Цель анализа заключается в том, чтобы оценить общую картину внутренних воздействий и ограничений, влияющих на стратегический выбор. Внутренний анализ акцентирован на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала[9, с.49].

В процессе анализа внутренней среды предприятия решаются следующие задачи:

1. анализ основных стратегических резервов предприятия: производственной мощности персонала и денежных средств предприятия. Повышение эффективности использования производственных мощностей трудовых ресурсов и денежных средств позволяет повысить эффективность деятельности предприятия.

2. анализ деятельности предприятия, оценка его состояния и перспектив развития. В рамках этой задачи исследуются основные технико-экономические показатели производственной деятельности предприятия.

Состав факторов силы и слабости фирмы, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основе результатов исследований:

- Анализ целей и стратегий.

- Анализ потенциала:

- Выявление сильных и слабых сторон;

- Анализ цепочки ценностей;

- Анализ ресурсов.

Анализ целей и стратегий

Целью анализа целей и стратегий компании является оценка их соответствия внешней среде, и проводится на основе сопоставления с целями и стратегиями конкурентов, поставщиков и потребителей

Анализ потенциала подразумевает выявление сильных и слабых сторон. Выявление сильных сторон, которые развивают имеющиеся и создают новые конкурентные преимущества компании; выявление слабых сторон, которые могут привести к утрате в перспективе конкурентных преимуществ и возникновению кризисной ситуации является составной частью SWOT – анализа [12, с.118].

Анализ сильных и слабых сторон предполагает проведение всестороннего исследования компании, которое должно включать в себя не только анализ отдельных аспектов деятельности, но и анализ целостности организации, соответствия ее целей и стратегий. Основные направления исследования для анализа сильных и слабых сторон компании:

-Организация:

-Тип организационной структуры;

-Структура управления, квалификация менеджмента;

-Структуры координации деятельности (коммуникации, регламенты);

- Системы контроля;

-Системы планирования.

-Персонал:

-Моральный климат в организации;

- Профессиональная компетенция (знания, технические навыки и умения, профессиональный опыт);

- Численность по факту и штату.

- Маркетинг:

- Сила продавца;

- Знания потребителя (потребностей, вкусов, социального состава, численности, удовлетворенности и лояльности);

-Продуктовый портфель;

- Качество сервиса и его наличие;

- Репутация марок и самой организации.

-Технологии:

- Оборудование;

- Производство;

-Усовершенствование продукции;

-НИОКР.

- Финансы:

-Оборот;

- Отношение затраты/эффективность;

-Возврат на собственность, активы, инвестиции;

- Темпы роста\ падения[12, с.119].

Выделяя слабые стороны необходимо обратить особое внимание на те из них, которые в большей степени подвержены угрозам внешней среды. При этом должны учитываться данные, полученные при проведении внешнего анализа.

Анализ последовательности привносимых ценностей

Концепцию цепочки формирования ценности предложил М.Е. Портер (М.Е. Porter, 1985): "Чтобы установить наличие конкурентного преимущества, необходимо определить цепочку формирования ценности фирмы, которая обеспечивает этой фирме возможность конкурирования в конкретной отрасли". Он также утверждал, что "Конкурентное преимущество нельзя понять, рассматривая фирму в целом. Оно является следствием множества определенных действий, выполняемых компанией в ходе проектирования, производства, маркетинга, сбыта и поддержки своего продукта. Каждое из этих действий вносит определенный вклад в относительную позицию затрат данной фирмы и создает основу для дифференциации"[14, с.208].

Идея такова, что цепочка формирования ценности существует внутри каждой компании. Понимание этого и организация деятельности компании на этой основе - способ формирования сильной конкурентной позиции. Однако в своих рассуждениях М. Портер выходит за пределы фирмы и утверждает, что промышленная компания - лишь один из фрагментов намного более длинной цепочки, которая начинается с сырья и исходных материалов и заканчивается конечным покупателем. Многие из возможностей, способствующих формированию ценности, находятся на стыках между организациями, которые составляют эту цепочку.

Данный анализ позволяет определить те виды и направления деятельности, дополнительные инвестиции в которые принесут наибольший и наименьший вклад в создание новых ценностей[14, с.208].

Анализ ресурсов

Анализ ресурсов проводится на основе изучения влияния портфеля продукции на стратегическую позицию компании, а также каждого ресурса, вида деятельности, индикатора на портфель. Все индикаторы рассматриваются в динамике, при этом, основное внимание акцентируется на резком улучшении или ухудшении показателей.

Индикаторы для анализа ресурсов компании:

1. Обще финансово-производственные индикаторы:

- Прибыль до и после уплаты налогов;

-Возврат на собственность, активы, инвестиции;

-Ликвидность;

- Финансовые рычаги;

-Доля и объем заемного капитала;

- Производительность персонала:

- Приходящаяся на 1 работника продукция;

- Выпускаемая за человеко-час продукция;

- Невыходы персонала;

-Простои оборудования:

- приходящаяся на единицу внеоборотного капитала продукция;

-отношение количества часов функционирования оборудования к числу часов работы компании;

-отношение количества часов работы оборудования, занятого в производстве продукции, к числу часов работы компании[6, с.120].

2. Маркетинговые индикаторы:

-Издержки продаж и маркетинга;

-Объем продаж (объем продаж на 1 клиента);

-Число сделок (число сделок на 1 клиента);

-Число и процент увеличения новых клиентов;

-Процент ушедших клиентов;

-Степень удовлетворенности клиентов.

3. Управленческие индикаторы:

-Эффективность распоряжений:

-Эффективность управления персоналом:

-Процент приема новых сотрудников;

-Процент прогулов;

-Обучение и повышение квалификации;

-Уровень компенсации в сравнении со средним по отрасли, региону.

- Индикаторы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

После анализа ресурсов рекомендуют выделить КФУ компании.

Именно КФУ должны лечь в основу стратегии предприятия, а именно:

-КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве;

- КФУ, связанные с организацией производства;

- КФУ, основанные на маркетинге;

- КФУ, основанные на обладании знании и опытом;

 - КФУ, связанные с организацией и управлением;

 - КФУ, основанные на хорошей репутации, доступности к финансовому капиталу.

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа является определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный анализ.

Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы существует несколько бизнес - единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес - единиц или введение новых товаров, либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица изучает темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 1.3). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует стратегическая бизнес-единица (СБЕ), а показатель доли рынка - позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица показывает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки/проблемы» и «собаки» [16, с.203].

Матрица строится по двум критериям: темп роста рынка и относительная доля рынка. Критерий « относительная доля рынка» расчетный. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Рис.1.3 Матрица БКГ

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, занимающий весомую долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, интенсификации сбыта и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

1.3 Внешняя среда и характер ее влияния на организацию

Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) – оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).

Факторы косвенного воздействия-факторы непрямого воздействия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии. Политические (методы реализации государственной политики), экономические (инфляция, занятость, производительность труда и др.), социальные (население, менталитет), технологические (развитие науки и техники) [9, с.23].

Разработка стратегии предприятия всегда начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся за сферой постоянного конт­роля руководства предприятия и которые изменить его стра­тегию. Основное предназначение внешнего анализа - выявить и понять возможности и угрозы, которые повлияют на пред­приятие в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конку­рентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспе­чить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление кон­куренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д[9, с.26].

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. Конечная цель внешнего анализа - формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. В этих решениях предприятие должно ориентироваться на использование своих возможностей и защиту от угроз, возникающих из-за изменений внешней среды.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей (рис. 1.4):

• макросреда (или отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Считается, что микросреда содержит все группы, которые прямо влияют или находятся под влия­нием основной деятельности предприятия. В эту группу входят покупатели, кредиторы, торговые организации, конкуренты, банки, профсоюзы, акционеры, постав­щики[6, с.28].

Макросреда характеризуется факторами, которые не влияют прямо на краткосрочную деятельность фирмы, но могут повлиять на долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно ве­лико, то рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают весомое влияние на деятель­ность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узло­вых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (табл. 1.1).

Рис. 1.4 Окружение бизнеса

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред­приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото­рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб­разные методы: прогнозирование, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана­лиз, экспертные методы. К сожалению, ука­занные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Таблица 1.1

PEST-анализ[15, с.251]

Политико-правовые факторы: Стабильность правительства; уровень налогов и законодательство; антимонопольное законодательство; природоохранная деятельность; политика в области занятости; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)	Экономические факторы: Структура и тенденции ВНП; фаза экономического цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; государственный контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на исследования и инновации из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Рассмотрим анализ отрасли. Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения предприятия на рынке.

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции (рис.1.5) описывает всех участников отраслевого рынка и может ис­пользоваться для анализа структуры отрасли. Модель показывает, что отраслевая прибыль зависит от ряда факторов:

• от важности товара для потребителя и возможностью его замены;

• уровня отраслевой конкуренции;

• способности фирм, находящихся на различных стадиях произ­водства и распределения, взаимно договариваться.

Основные показатели анализа отрасли:

•возможность ее роста и емкость рынка;

• стадия жизненного цикла;

•сила конкурентов и их количество;

• типы отраслевых издержек;

•система сбыта продукции;

•тенденции развития отрасли[14, с.96].

Знание размера отрасли необходимо для оценки инвестиций, определе­ний доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 1.2).

Рис. 1.5 Модель анализа конкуренции М. Портера

Из всех факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприя­тий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров; специфики продукции; характера спроса и перспектив развития от­расли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в от­расль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• предпочтения потребителей к бренду;

• контроль над системой распределения;

• экономия на масштабе производства;

• затраты переключения на новое производство;

• трудность доступа к производственному опыту;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены произ­водства заменителей и готовности покупателей принять такую замену.

4. Возможности покупателей или поставщиков договориться меж­ду собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отрас­лью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Вли­яние покупателей велико в случаях: когда продукция стандартизова­на, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо ин­формированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного произ­водства продукции. Перспективная стратегия в этой ситуа­ции — интеграция участников рынка.

Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей воз­можностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг.

По итогам первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Основными целями анализа внутренней среды являются:

- Выявление факторов и причин рыночных слабостей и сил компании.

- Определение ключевых для развития внутренних факторов.

2. Следовательно, анализ внутренней среды предприятия является важным этапом разработки стратегического плана предприятия. На этом этапе определяются возможности организации по реализации той или иной стратегии развития, выявляется наличие необходимых резервов и угроз, препятствующих развитию.

3.Анализ внешней среды должен сочетаться с анализом внешней ,для определения перспектив развития предприятия.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Характеристика предприятия

Компания «Волобой» основана в 2015 году .Сегодня «Волобой» - успешная оптово-розничная компания в Санкт-Петербурге. Основным товарным предложением компании являются паркет, ламинированный паркет. Компания расположена по адресу: ул.Коммунистическая д.7.Основной целью работы является формирование полноценного товарного предложения по современным качественным напольным покрытиям.

Также, фирма предлагает такие виды дополнительных услуг, как:

-Выезд специалиста на объект для проведения замеров и консультаций;

-Монтаж напольных покрытий;

-Восстановление напольного покрытия.

Товар фирма реализует через собственный розничный магазин. Продажа товара производится как оптовым, так и розничным покупателям.

2.2 Анализ внутренних переменных предприятия и их взаимосвязи

Цель деятельности компании - формирование полноценного товарного предложения по современным качественным напольным покрытиям.

Организационная структура фирмы нацелена на выполнение продаж и услуг по укладке паркета.

Рассмотрим организационную структуру на рис.2.1.

Менеджер

Бухгалтер

Генеральный директор

Продавцы-4 ед

Укладчик-2 ед

Водитель

Уборщик

Рис.2.1 Организационная структура

Организационная структура является линейно-функциональной, где каждый из 11 сотрудников выполняет определенные функции:

1.Генеральный директор- определяет политику развития предприятия;

2.Бухгалтер - ведет финансово-экономическую деятельность;

3.Менеджер-отвечает за процесс продаж товара и услуг;

4.Укладчик-производит работы по укладке покрытий;

5.Продавцы-реализуют товар в магазине;

6.Водитель-занимается доставкой товара до клиента;

7.Уборщик-отвечает за чистоту в магазине.

Рассмотрим основные финансово-экономические показатели в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Данные о прибыли и расходах предприятия, тыс. руб.

	2018 год	2017 год	Отклонение,%
Себестоимость	28707	27426	4,4
Управленческие расходы	2456	2159	0,5
Затраты на оплату труда	3521	3411	2,8
Материальные затраты	1671	1618	0,5
Выручка	42761	37923	11,3
Прибыль	1868	1528	18,2

Выросли управленческие, материальные и затраты на оплату труда. Себестоимость товара выросла незначительно на 4,4%,во многом за счет верной закупочной политики фирмы. Рост выручки составил-11,3%,прибыли-18,2%. Выручка выросла за счет улучшения структуры ассортимента и роста себестоимости продукции за счет роста цен на импортный товар.

В 2019 году за прошедшие 9 месяцев выручка по сравнению с аналогичным периодом 2018 года выросла на 3%,прибыль на 5,2%.Рост незначительный.

Маркетинг в компании представлен только анализом динамики продаж, анализом ценовой политики поставщиков и конкурентов. Реклама магазина проводится в виде анонсов новых поступлений, снижения цен, проведения акций. Материалы публикуются в местной прессе. Фирма давно работает на рынке и имеет постоянную клиентскую базу. Ассортимент компании составляет 19 позиций ламината и 5 позиций паркета. Ассортимент рассчитан на все ценовые сегменты.

Ценовая политика компании гибкая, действуют скидки от объема, скидки для постоянных клиентов, скидки на уходящие коллекции, на остатки товара.

Основная стратегия фирмы - стратегия стабильности, сохранения доли рынка.

Для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия воспользуемся SWOT-анализом (табл.2.2)

Таблица 2.2

SWOT-анализ

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Положительный опыт работы на рынке	Недостаточное рекламное обеспечение
Клиентская база	Небольшие объемы реализации в связи с узким ассортиментом и малым масштабом фирмы
Качество обслуживания клиентов
Современные технологии и оборудование для укладки покрытий
Профессиональные кадры
Возможности (О)	Угрозы (Т)
Увеличение доли рынка	Снижение спроса из-за низких темпов роста строительного рынка и доходов населения
Развитие качества сервиса	Рост себестоимости на импортируемый товар
Развитие ассортимента

Недостатки и слабые стороны предприятия относятся к внутренней среды и за счет их минимизации можно более эффективно использовать возможности. Для этого можно предложить следующие мероприятия:

-В настоящее время проводимые рекламные мероприятия пассивны, ощущается нехватка рекламы. Необходимо предоставлять покупателям всю информацию о характеристиках реализуемой продукции (ассортимент, цена, качество и т.д.). В качестве средства распространения рекламы следует задействовать наружную рекламу, а также телевидение.

-В 2017 году рост цен произошел на импортируемый товар на 15%,т.к. цена зависит от курса валют. В связи с этим необходимо проводить мониторинг цен конкурентов, корректировать цены в нижнем и среднем сегментах.

-Для исключения резких колебаний цен из-за изменения цен поставщика необходимо заключить долгосрочные фиксированные контракты. Это также позволит снизить себестоимость товара.

-Необходимо развивать ассортимент, включать в него другие ассортиментные позиции, например линолеум. регулярно обновлять ассортимент в соответствии с потребностями рынка.

Таким образом, за счет минимизации недостатков и слабых сторон можно обеспечить реализацию возможностей предприятия. 

2.3 Анализ влияния внешних факторов на деятельность предприятия

Потребителями являются жители города Новосибирска и юридические лица. Компания использует прямой канал сбыта через собственный магазин.

Рассмотрим характеристику и тенденции отрасли.

Рынок напольных покрытий в России до 2016 года стремительно развивался, особенно быстро рос рынок ламинированного паркета. Ежегодный прирост составлял порядка 25%. Но начавшийся кризис изменил ситуацию. Объекты строительства замораживались, и, как и следовало ожидать, объемы продаж резко сократились. Поменялась структура рынка в пользу бытовых покрытий, уменьшились рыночные доли промышленных и коммерческих покрытий. Ведущее место в структуре рынка напольных покрытий занимает линолеум, за ним следует керамическая плитка, далее – ламинат.

По мнению участников рынка с начала 2019 г. наблюдается оживление рынка напольных покрытий. Рост присутствует практически во всех сегментах. Эксперты прогнозируют, что к началу 2012 г. объемы продаж напольных покрытий выйдут на уровень 2015 г.

Сегодня годовая емкость этого рынка оценивается в 20-21 млн. кв. м, а по прогнозам, в течение последующих 3-4 лет он вырастет до отметки в 40-45 млн. кв. м.

В России рынок ламината представлен множеством марок. Появившись на российском рынке в начале 90-х, этот отделочный материал быстро упал в цене и стал крайне востребован - до кризисного 2016-го производство ламината в России каждый год вырастало в два раза. Эксперты сегментируют рынок ламината на пять ценовых категорий – Economy, Basic, Middle, Upperи Lux; система цен на отечественном рынке такова, что можно подыскать как ламинат, уступающий по стоимости линолеуму, так и ламинат, превосходящий по стоимости паркет – в том числе и штучный[17].

Среди ведущих производителей ламината – как российские (Kronostar), так и зарубежные (QuickStep(Бельгия), Kronotex(Германия), Tarkett(Германия)). Ламинат QuickStep– один из самых распространенных как на российском рынке. Рост отечественного производства ламината отмечался даже в кризисный период, причем как за счет наращивания объемов выпуска отечественными производителями, так и в силу расширения компаний из Европы на территорию России[17].

По оценкам экспертов, выгодное ценовое и качественное позиционирование (ниже натуральных полов из древесины, но выше линолеума) поможет ламинату удерживать рыночные позиции даже в случае сохранения на рынке условий финансовой стесненности.

В 2016 году, по оценке DISCOVERY Research Group, в РФ было произведено 55-60 млн. кв. м. ламината.

Наиболее популярные торговые марки ламината в оптовой торговле крупных городов представлены в таблице 2.3[17].

Таблица 2.3

Популярные торговые марки ламината на рынках крупных городов

Марка	Страна-производитель
Kronotex	Германия
Kronostar	Россия
Classen	Германия
Tarkett	Германия
Quick Step	Бельгия
Egger	Германия
Balterio	Бельгия
KronoFlooring	Германия
Kronospan	Россия
Pergo	Швеция
Premium	Германия
Aberhof	Германия
Vohringer	Германия
Alloc	Норвегия
Alsapan	Франция
Euroflooring	Германия
Kronopol	Польша
Omni Floor	Германия
Platinum	Германия
Proteco	Германия
Witex	Германия
ArtHoltz	Германия
Elesgo	Германия
Epi	Франция
Floorwood	Германия
Haro	Германия
Roysol	Франция
Titan Plus	Германия

Рынок паркета в РФ на 70% представлен импортными марками, ведущими импортерами являются Индонезия, Китай, Германия, Великобритания, Италия. В 2017 году объем производства паркета в РФ составил 1865,8 тыс. кв. м.

Характеристика рынка паркета в РФ приведена в таблице 2.4[17].

Таблица 2.4

Характеристики рынка паркета, 2016-2018 гг., млн. м2

Год	Производство	импорт	экспорт	Объем рынка	прирост
2016	6,1	1,9	1,1	6,9	13%
2017	6,5	2,0	1,2	7,3	6%
2018	6,6	1,5	0,7	7,4	3%

Наблюдается небольшой рост рынка в 2018 году, так как начал возрождаться строительный рынок.

Основные конкуренты предприятия- это компании, занимающиеся как продажей, так и укладкой напольных покрытий. На рынке города представлено 244 магазина, торгующих стройматериалами и порядка 70 компаний, занимающихся еще и укладкой напольных покрытий. Рынок насыщен предложением, так как барьеров входа и выхода в отрасль нет.

Таким образом, в результате анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сказать, что компания имеет следующие конкурентные преимущества:

-положительный опыт деятельности на рынке;

-квалифицированный персонал;

-широкий ассортимент;

-гибкая ценовая политика.

Угрозы предприятия относятся к влиянию внешней среды, а именно к тенденциям развития отрасли и экономической стабильности населения. Тенденции развития отрасли во многом зависят от темпов развития строительного рынка. Рассмотрим этот аспект подробнее.

В 2018 году на территории Новосибирской области, по предварительным данным, введено в действие 1364,3 тыс. кв. м общей площади, что на 12,2 % больше, чем в 2017 году (в 2017 г. по отношению к 2016 г. было снижение на 12,7%).

Населением за счет собственных и заемных средств построено 318,9 тыс. кв. м, из которых 121 тыс. введено в сельской местности. Доля индивидуального жилищного строительства в общем вводе жилья по области в 2018 году составила 23,4%[18].

Таблица 2.5

Ввод жилья

	Введено в январе-декабре 2018 года,  тыс. кв. м	В % к январю-декабрю 2017 года	Средняя стоимость строительства 1 кв. м., тыс. рублей
Всего по Новосибирской области	1364,3	112,2	31,9
в том числе индивидуальными застройщиками	318,9	93,6	х
г. Новосибирск	1017,0	125,0	32,4
в том числе индивидуальными застройщиками	102,7	76,5	х

Рассмотрим также темпы развития розничной и оптовой торговли, так как предприятие работает в данном сегменте рынка.

За январь-июль 2019 года оборот розничной торговли в Новосибирской области превысил 200 миллиардов рублей, что на 10,8% больше соответствующего периода 2018 года. Для сравнения средний индекс прироста розничного товарооборота по Сибири составил лишь 6,7%, по России в целом — 5,3%. В структуре оборота розничной торговли преобладает удельный вес непродовольственных товаров – 57,2% (за 7 месяцев 2018 года — 56,1%). Оборот оптовой торговли в Новосибирской области за 7 месяцев составил почти 252 миллиарда рублей, что на 6,5% больше прошлогоднего результата за аналогичный период[19].

Развитие предприятия невозможно и без увеличения доходов потребителей. Динамика денежных доходов показана в Приложении. В 2019 году рост за сопоставимый период составил 5%[20].

Таким образом, темпы строительства жилья, оборот торговли и доходы населения увеличились, что положительно сказывается на возможностях развития предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ внешней среды - достаточно трудоемкий и обширный по объему предоставляемой информации процесс. Кроме того, следует помнить, что все факторы внешней среды, находятся во взаимодействии друг с другом и по-разному влияют на деятельность предприятия. Степень влияния каждого отдельного фактора зависит от специфики отрасли, территориального расположения, размеров предприятия.

Основное предназначение внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для пред­приятия в настоящем и будущем.

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал.

Проведенный во второй главе работы анализ внешней и внутренней среды предприятия «Волобой» выявил его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы. По итогам анализа определены следующие конкурентные преимущества:

-положительный опыт деятельности на рынке;

-квалифицированный персонал;

-широкий ассортимент;

-гибкая ценовая политика.

В результате анализа влияния внешней и внутренней среды на развитие предприятия получены следующие результаты:

1.Выявленные угрозы предприятия относятся к влиянию внешней среды, для характеристики степени их влияния проведен дополнительный анализ тенденций строительного рынка, динамики торговли и доходов населения. Тенденции во всех областях положительные, значит влияние угроз невелико, и предприятие может использовать имеющиеся возможности;

2.Слабые стороны и недостатки относятся к влиянию внутренней среды, а значит минимизировать их можно внутри предприятия с помощью ряда предложенных мероприятий:

-диверсификации ассортимента;

-снижения себестоимости товара за счет фиксированных контрактов с поставщиками;

-расширения спектра рекламных мероприятий, что позволит повысить узнаваемость фирмы на рынке.

Все предложенные мероприятия в итоге позволят компании реализовать имеющиеся возможности и развивать предприятие, используя положительные тенденции рынка.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Виханский О.С.Стратегическое управление. Учебник для ВУЗов, 2-е издание, переработанное и дополненное - М.: Гардарики,2003.-292 с.
  2. Голубков Е.П. Основы маркетинга - М.:Финпресс,2016.-703 с.
  3. Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций - М.: Инфра-М,2015.-288 с.
  4. Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента-М.: Дело,2005.-720 с.
  5. Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2016 .-464 с.;
  6. Панов А.И.,Коробейников И.О.Стратегический менеджмент --М.: Юнити,2006 .-308 с.;
  7. Поделинская И.А.,Бянкин М.В. Стратегическое планирование - Улан-Удэ.: ВСГТУ,2005.-55 с.;
  8. Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2015 .-454 с.
  9. Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент - Тамбов.: ТГТУ,2006 .-80 с.;
  10. Стратегический менеджмент под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер,2005 .-496 с.;
  11. Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг-СПб.: Питер,2015.-352 с.
  12. Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2017 .-541 с.;
  13. Чернышев М.А.Стратегический менеджмент - М.: Феникс,2017 .-506 с.;
  14. Шевчук Д. Стратегический менеджмент-М.: Феникс,2006.-176 с.
  15. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического управления-М.: Дело,2015.-376 с.
  16. Шмелев А.Д.,Ваганов А.С.Стратегический маркетинг-М.: МФПА,2004.-77 с;
  17. www.stroyka.ru
  18. http://www.novosibstat.ru/public/release/press9_2019.htm
  19. http://www.nso.ru/Lists/News/DispForm.aspx?ID=1364
  20. http://www.novosibstat.ru/digital/region3/DocLib/region3_1.htmПРИЛОЖЕНИЕ

Динамика денежных доходов[20].

	Среднедушевые денежные доходы			Реальные располагаемые денежные доходы в % к:
	рублей	в % к:		предыдущему периоду	соответствующему периоду предыдущего года
		предыдущему периоду	соответствующему периоду предыдущего года
2018 год
Январь	10715,1	46,5	126,3	46,9	124,8
Февраль	13932,0	130,0	108,5	126,9	105,6
Март	14364,3	103,1	111,0	101,6	107,2
Январь – март	13003,8	-	113,8	-	110,8
Апрель	15190,5	105,8	105,1	109,9	103,8
Май	15855,6	104,4	94,1	105,2	92,6
Июнь	16273,0	102,6	98,2	102,2	97,7
Январь - июнь	14388,4	-	105,1	-	102,9
Июль	15890,8	97,7	105,0	94,0	102,5
Август	15977,8	100,5	112,6	101,6	109,5
Сентябрь	15237,4	95,4	103,6	93,7	98,8
Январь - сентябрь	14826,3	-	105,8	-	103,2
Октябрь	15977,8	104,9	98,1	104,3	92,3
Ноябрь	16055,9	100,5	103,0	99,7	97,4
Декабрь	24498,6	152,6	106,3	150,5	100,0
Январь - декабрь	15806,9	-	105,0	-	101,4
2019 год 1)
Январь	12672,0	52,0	118,3	52,4	111,1
Февраль	15485,3	122,2	111,1	119,2	104,5
Март	15926,8	102,9	110,9	101,5	104,3
Январь-март	14694,7	-	113,0	-	106,3
Апрель	16380,3	102,8	107,8	103,0	97,7
Май	16386,7	100,0	103,3	99,5	92,5
Июнь	17173,6	104,8	105,5	104,7	94,8
Январь-июнь	15670,8	-	108,9	-	100,0
Июль	18524,6	107,9	116,6	109,1	109,9
Август	18039,8	97,4	112,9	97,6	105,7
Сентябрь	17121,3	94,9	112,4	94,3	106,3
Январь-сентябрь	16412,3	-	110,7	-	102,5
1)          Предварительные данные.