Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ПАО “Ростелеком”)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях нестабильности мировой финансовой системы многие современные компании оптимизируют свою деятельность. В этой связи механизм антикризисного управления организацией является наилучшим средством. Несмотря на многочисленные исследования, проводимые в данной отрасли, имеется ряд проблем, которые более детально будут рассмотрены в данной работе.

Современные организации для того, чтобы сделать деятельность более эффективной, используют различные инструменты и методики управления, которые принято объединять в систему. Данная система позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия рынка и при необходимости перестраивать свои финансово-хозяйственную деятельность.

Организационные структуры управления являются отражением внутренней среды современных организаций, раскрывающих специфику управления, взаимосвязи между управленческими звеньями.

Любая организация, как бы успешно она не функционировала, постоянно сталкивается с угрозами со стороны внешней среды. Распространенным заблуждением является мнение о том, что антикризисное управление является формой грамотного банкротства предприятия, в то время как оно может выступать эффективным инструментом управления компанией в процессе ее функционирования. Антикризисное управление создает более благоприятные условия предприятию для формирования конкурентного преимущества, которое позволяет производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств для дальнейшего развития организации.

В связи с этим, задачами антикризисного управления как способа повышения эффективности управления предприятием являются: предупреждение и предотвращение кризисов на ранней стадии их возникновения и проведение мероприятий, позволяющих стабилизировать ситуацию.

Целью работы является исследование текущего состояния и перспектив развития механизма управления в ПАО «Ростелеком»..

Для достижения цели исследования необходимо решение следующих задач:

1.Провести стратегический анализ деятельности предприятия ОАО «Ростелеком»;

2.Провести агрегированный финансовый анализ деятельности компании;

3.Произвести расчет финансовых коэффициентов и комплексный анализ деятельности ОАО «Ростелеком»;

4.Разработать антикризисную программу развития предприятия.

При написании работы были использованы методы статистики, сравнения и анализа.

В основе написания работы периодические издания и литература, а также труды отечественных авторов по вопросам исследования управления современными организациями, в том числе Толстенева А.В., Кудрявцев Д.С. и т.д.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

1.1.Понятие организации и организационные структуры управления

В современных условиях развития мирового хозяйства, организации выполняют значительную роль. Благодаря деятельности организаций осуществляется занятость населения, производятся различные товары и услуги. .^[1]

Принято считать, что организация представляет собой совокупность людей, которые выполняют определенный спектр задач и функций на определенных условиях. К данным условиям можно отнести:

1.Уровень заработной платы;

2.Условия труда;

3.Цели организации и тд

На сегодняшний день принято выделять несколько основных организационных структур управления, среди которых :

1.Линейная структура;

2.Линейно-функциональная структура управления;

3.Штабная структура управления;

4.Матрична структура управления;

Рассмотрим более подробно каждую из них и выясним их характерные черты.

Линейная структура управления является простейшей. Все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

При такой схеме управления укрепляется единоначалие и личная ответственность, уменьшается возможность принятия противоречивых и несвязанных решений. Однако руководитель должен охватывать все стороны деятельности, т.е. должен быть универсальным специалистом.

В линейно-функциональной структуре управления за основу берется линейная система, а в каждом звене управления создаются подразделения, специализирующиеся на отдельных проблемах. Особенность этой структуры в «шахтном» принципе построения схемы управления. По каждой из функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.) формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю иерархию сверху донизу. В этой системе руководители функциональных подразделений имеют право отдавать распоряжения на следующую ступень по ряду вопросов, касающихся их функций. В этом случае руководитель предприятия четко определяет права и обязанности функциональных руководителей. В особом распоряжении или приказе указывается, какие решения могут быть приняты только самим руководителем единолично, какие он решает совместно с той или иной группой или коллективом в целом, а какие вопросы поручаются (делегируются) его непосредственным подчиненным.

Схематично, линейно-функциональная структура управления отображена на рисунке 1.1.

Рис 1.1. Линейно-функциональная структура управления

Штабные службы оказывают линейным руководителям постоянную прямую или косвенную помощь в выполнении функций управления, готовят квалифицированные решения, которые утверждаются линейными руководителями. Наиболее четко это проявляется в линейно-штабной структуре управления (рис. 1.2), где предусматривается разделение труда по функциям и сосредоточение их в штабных службах разного уровня.

Рис 1.2. Линейно-штабная структура управления

 Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов.

Рис 1.3. Матричная структура управления

При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов. ^[2]

На деятельность данных структур управления оказывают существенное влияние некоторые группы факторов, которые можно объединить в две группы: факторы внешней и внутренней среды.

К первой категории можно отнести такие факторы как:

1.Конкуренты;

2.Госдарство;

3.Рыночные колебания;

4.Инфляция и т.д.

Ко второй группе факторов можно отнести те факторы, которые непосредственно влияют на структуру управления изнутри:

1.Персонал;

2.Микроклимат;

3.Руководство и т.д.

Важное место в современных организациях занимают системы управления, речь о которых пойдет в следующем параграфе.

1.2.Система управления организацией и ее характерные черты

Организация изначально создается ради конкретной миссии, к которой она стремится на протяжении всей финансово-хозяйственной деятельности. На основе миссии организации строятся основные цели управления. Все цели в организации условно объединены в финансово-экономические и условно представлены следующими группами:

1.Маркетинговые;

2.Инновационные;

3.Инвеестиционные и производственные и т.д.

Помимо целей, в организации важную роль играют и задачи. К задачам современных организаций можно отнести:

1.Разработка и реализация стратегии развития предприятия;

2.Поиск и освоение новых рынков;

3.Стимулирование труда;

4.Привлечение необходимых ресурсов и т.д. ^[3]

Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование. В системе управления организацией выделяются управляющая и управляемая части. Схематично, систему управления современной организацией можно изобразить на рисунке 1.4.

Рис 1.4. Структура системы управления организацией

Как можно заметить из данных рисунка 1.4., в систему правления современной организацией входят такие подсистемы как:

1.Методология управления;

2.Структура управления;

3.Процесс управления;

4.Технология управления. ^[4]

Каждая из вышеназванных подсистем управления имеет важное значение в совокупном механизме управления современной организацией.

На сегодняшний день, в системе управления организацией, существует определенный спектр критериев, по которым оценивают эффективность деятельности организации. Все критерии эффективности в системе управления персоналом делят на две большие группы:

1.Психологические критерии

2.Непсихологические критерии

В первую группу критериев эффективности системы управления относят удовлетворенность качеством труда, мотивированность персонала, самооценка коллектива и тд. Во вторую группу критериев эффективности системы управления относят действенность, рентабельность и тд. ^[5]

Под воздействием кризиса на предприятии сказывается дисбаланс, состояние неравновесия, что, прежде всего, требует от руководства предприятием применения практических навыков и опыта предвидения кризиса и его распознавания, а также, устранения негативного влияния и последствий воздействия кризиса. Сам термин «антикризисное управление» возник недавно. В одних случаях под данным термином понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других — управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Антикризисное управление представляет собой целостную систему приемов и методов управлением предприятия, которые взаимосвязаны, эти приемы и методы направляются на предупреждение или устранение кризисных явлений, неблагоприятных для бизнеса.

Благодаря реализации специальной программы для компании, которая имеет стратегический характер и может устранить различные финансовые трудности, предприятие может сохранить и улучшить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь в основном на свои собственные ресурсы.

В такой кризисной ситуации повышается ответственность менеджера, так как он должен действовать своевременно, быстро и грамотно принимать правильные решения. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы могут быть внешними, которые не зависят от деятельности предприятия, и внутренними, которые зависят от деятельности предприятия.^[6]

Внешними факторами является:

1.рост инфляции,

2.нестабильность налоговой системы,

3.политическая нестабильность,

4.нестабильность валютного рынка,

5.рост безработицы,

6.снижение уровня реальных доходов населения,

7.усиление монополизма на рынке,

8.снижение емкости внутреннего рынка и др.

К внутренним факторам можно отнести: низкую конкурентоспособность продукции, зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей, низкую производительность труда, перегруженность объектами социальной сферы, высокие энергозатраты, отсутствие гибкости в управлении, высокий уровень коммерческого риска, плохое управление издержками производства, неэффективный финансовый менеджмент, недостаточно качественную систему бухгалтерского учета и отчетности и др. ^[7]

Эффективная система антикризисного управления должна строиться на соблюдении следующих принципов: ^[8]

1.ранней диагностике кризисных ситуаций в финансовой деятельности предприятий;

2.срочности реагирования на кризисные явления;

3. адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому состоянию;

4. полной реализации внутренних возможностей выхода предприятий из кризисного состояния.

Суть антикризисного управления на предприятии можно свести к следующему:

1. предвидение, ожидание и вызывание;

2. ускорение в определенной мере, предварение, отодвигание;

3. подготовка к кризису;

4. смягчение кризиса;

5. применение особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

6.управление кризисными процессами;

7.управление процессами выхода из кризиса, минимизация последствий.

Так как все кризисы различные, то, соответственно, и методы управления этими кризисами различны.

Система антикризисного управления обладает следующими свойствами:

1.гибкостью и адаптивностью;

2.мотивацией энтузиазма, терпения, уверенности;

3.поиском наиболее приемлемого типологического признака эффективного управления в сложных ситуациях;

4.передача полномочий нижестоящим руководителям в принятии определенных решений для обеспечения своевременного реагирования на возникающие проблемы;

5.внедрение новых интеграционных процессов, с помощью которых можно существенно усилить и наиболее эффективно использовать потенциал компетенции. ^[9]

Основу системы управления современными организациями составляет управление персоналом, более детальное рассмотрение которого пойдет в следующем параграфе.

1.3.Специфика управления персоналом в современных организациях

Управление персоналом представляет собой термин, означающий интегрированный подход к разработке стратегий управления персоналом, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей.

Понятие управления персоналом и его практическое применение рассмотрим в следующих аспектах: ^[10]

1.определение стратегического управления персоналом;

2.цели управления персоналом;

3.логическое обоснование управления персоналом;

4. управление персоналом, основанное на ресурсах;

5.подходы к управлению персоналом;

6.ограничения понятия стратегического управления персоналом;

7.выработка и внедрение стратегий управления персоналом.

Стратегическое управление персоналом — это подход к принятию решений по поводу намерений и планов организации, касающихся стратегии, политики и практики отношений трудового найма, поиска и отбора сотрудников, обучения, развития, управления показателями работы, вознаграждения и трудовых отношений.

Определяющая характеристика стратегического управление персоналом:

1.комплексность; ^[11]

2.стратегии управление персоналом интегрированы в целом в стратегии бизнеса по вертикали и объединены друг с другом по горизонтали.

Стратегии, разработанные с помощью стратегического подхода к управление персоналом, являются основными компонентами стратегии организации.

Стратегическое управление персоналом занимается взаимоотношениями между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением данной организацией. Стратегическое управление персоналом касается общего направления, которому данная организация намерена следовать, чтобы при помощи работников достичь своих целей. ^[12]

Поскольку интеллектуальный капитал является основным источником конкурентного преимущества и в конечном счете именно люди реализуют разработанный стратегический план, высшее руководство, разрабатывая корпоративную стратегию, должно принимать во внимание эти ключевые моменты. ^[13]

Подведем итог по первой главе: в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением понятия организации и организационных структур управления, выяснены особенности системы управления организацией и ее характерные черты, а также исследована специфика управления персоналом в современных организациях.

ГЛАВА II. ИССЛЕДОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО “Ростелеком”

2.1 Характеристика предприятия ОАО “Ростелеком

ПАО «Ростелеком» как национальный телекоммуникационный оператор, предоставляющий услуги для миллионов россиян, оказывает существенное влияние на социальное и экономическое развитие общества. В основе ценностей компании находятся клиенты. Поэтому компания не только строит успешный бизнес, но и стремится создавать ценность для общества: предлагаемые продукты и услуги улучшают качество жизни людей по всей стране.

Исследуем процесс формирования и использования прибыли в ПАО «Ростелеком».

Начнем исследование с изучения динамики основных показателей финансово-хозяйственной деятельности компании ПАО «Ростелеком».

Рис 2.1. Динамика основных средств компании ПАО «Ростелеком» в млн.руб

Как можно заметить из данных рисунка 2.1., за последние годы можно наблюдать существенный рост динамики основных средств организации. Если в 2014 году данный показатель находился на отметке 335 412 млн.руб, то к 2016 году вырос до показателя в 343 667 млн.руб.

Исследуем динамику оборотных средств рассматриваемой организации. Данные отобразим на рисунке 2.2.

Рис 2.2. Динамика оборотных средств ПАО «Ростелеком» в млн.руб

Как можно заметить из данных рисунка 2.2., оборотные средства, аналогично с динамикой основных средств имеют сугубо положительный тренд – в 2014 году данный показатель был равен 63412 млн.руб, а к 2016 году вырос до отметки в 68224 млн.руб.

Рис 2.3. Динамика собственного капитала ПАО «Ростелеком» в млн.руб

Данные рисунка 2.3. являются наглядным показателем того, что в финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемой компании можно наблюдать снижение объемов собственного капитала с отметки в 251 241 млн.руб в 2014 году до отметки в 248 633 млн.руб в 2016 году.

Рис 2.4. Динамика долгосрочных и краткосрочных обязательств ПАО «Ростелеком» в млн.руб

Как можно заметить из данных рисунка 2.4., дебиторская и кредиторская задолженность в ПАО «Ростелеком» увеличивается с каждым годом. Данный факт свидетельствует о больших объемах финансовых потоков, которые находятся в распоряжении компании на сегодняшний день.

Все вышерассмотренные показатели финансово-хозяйственной деятельности компании образуют выручку и прибыль организации.

Как уже было сказано раннее, каждая коммерческая организация ставит перед собой цель – получения наибольшей прибыли от своей финансово-хозяйственной деятельности и в этой связи, ПАО «Ростелеком» не является исключением.

Показатель выручки компании ПАО «Ростелеком» за последние годы отображена на рисунке 2.5.

Как можно заметить из данных рисунка 2.5., выручка компании в последние годы растет, что говорит об эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации. Если в 2014 году данный показатель был равен 296 789 млн.руб, то к 2016 году вырос до 297 446 млн.руб

Рис 2.5. Динамика выручки ПАО «Ростелеком» в млн.руб

В финансово-хозяйственной деятельности любого предприятия, в том числе и ПАО «Ростелеком» принято рассчитывать такие показатели как операционная прибыль и прибыль до налогообложения. Динамика данных показателей представлена на рисунке 2.6.

Рис 2.6. Динамика прибыли до налогообложения и операционной прибыли ПАО «Ростелеком» в млн.руб

Вышеназванные показатели в ПАО «Ростелеком» увеличиваются с каждым годом. В этой связи, руководство компании полученную прибыль направляет на:

1.Увеличение и расширение сетей и филиалов компании;

2.Премирование сотрудников;

3.Инвестирование в перспективные сферы и отрасли и т.д.

Последнее направление является одним из стратегических направлений развития компании в ближайшее время. Правда за последние годы, компания снизила объемы инвестируемых средств, динамика которых представлена на рисунке 2.7

Рис 2.7. Динамика инвестиций ПАО «Ростелеком» в млн.руб

Безусловно, важное место в системе финансово-хозяйственной деятельности компании занимает ее положение, речь о котором пойдет в следующем параграфе.

2.2 Стратегический анализ положения предприятия

2.2.1 Анализ отрасли в целом

Вначале проведем стратегический анализ положения предприятия: анализ отрасли в целом, анализ внешней и внутренней среды. Затем рассчитаем финансовые коэффициенты деятельности предприятия по группам. В заключении проведем комплексный анализ на основе R-модели.

2.2.1 Анализ отрасли в целом

«Ростелеком» занимает большое место в области фиксированной связи, в том числе МГ и МН. Также он предоставляет услуги Интернета и обеспечивает передачу IP-трафика. Услуги Интернет-операторов считаются наиболее выгодными с точки зрения затрат, т.к. за достаточно небольшие деньги пользователи могут сколько угодно общаться посредством сообщений, аудио- и видео-звонков.

Масштаб конкуренции на рынке телекоммуникаций мультинациональный, т.к. угрозу представляют не только компании внутри страны, но и за рубежом.

Цели компаний различаются в зависимости от размеров и влияния компаний. Например, крупные компании (Ростелеком, МТС) предпочитают удерживать свои позиции на рынке, а небольшие и молодые – завоевывать и укреплять своё положение. Стратегическими намерениями же в любом случае является выход в лидеры отрасли. Характер действий, как правило, оборонительный. Компании осваивают новые сервисы.

Конкурентная стратегия компаний отрасли – это дифференциация товара за счёт качества услуг, ассортимента, технологий.

Проведем сравнительный анализ с деятельностью конкурентов по ключевым факторам успеха. Оценивать будем на основе балльного метода. Для сравнения возьмём ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (оператор сотовой связи) и ОАО «Арктел» (оператор фиксированной местной и дальней связи) как наиболее выдающихся представителей своей группы. В один ряд с МТС можно поставить и других операторов «большой тройки»: «Мегафон» и «Вымпел-Коммуникации». А в один ряд с «Арктел» можно поставить и другие операторы фиксированной местной и дальней связи, например, ЗАО «Синтерра». Эти компании много меньше «Ростелекома» и обладают меньшими технологическими возможностями, однако они предоставляют те же услуги и поэтому являются конкурентами.

Поскольку «Ростелеком» обладает лучшими технологиями среди представленных компаний и обладает самой широкой сетью, то число баллов по данным факторам равно 10.

Т.к. «Арктел» не обладает такой популярностью и не пользуется таким доверием, как остальные компании, то число баллов за имидж равно 7. Т.к. маркетинговая деятельность МТС (особенно реклама) намного заметнее, чем у остальных компаний, то число баллов за маркетинг МТС равно 9. Но т.к. качество сотовой связипока что ещё хуже, чем качество фиксированной связи, то число баллов за качество связи МТС равно 9.

По результатам сравнительного анализа «Ростелеком» одержал верх над конкурентами. Однако разрыв небольшой, поэтому, чтобы в скором времени не оказаться позади, компании рекомендуется улучшать разнообразие и качество своих услуг, активно рекламировать свои услуги.

2.2.2 Анализ внешней среды

Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.

1. Научно-технический прогресс Самыми быстрыми сетевыми каналами на сегодняшний день являются основанные на оптоволокне. Скорости оптоволоконных каналов вполне достаточно для передачи голоса, сообщений. Однако данный тип связи является очень дорогим.

Активно развиваются беспроводные системы связи. На орбите Земли находится множество спутников, обеспечивающих связь между любыми точками планеты. На рынке спутниковой связи важное место занимают и российские системы.

2. Государственное регулирование.

Отрасль телекоммуникаций регулирует Министерство связи и массовых коммуникация РФ. Оно осуществляет функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере информационных технологий, электросвязи и почтовой связи, массовых коммуникаций и средств массовой информации, в том числе электронных (включая развитие сети Интернет, систем телевизионного (в том числе цифрового) вещания и радиовещания и новых технологий в этих областях), печати, издательской и полиграфической деятельности, обработки персональных данных.

3. Общество.

Современное общество уже не может представить свою жизнь без телекоммуникаций. Их значение очень важно. Практически не существует людей, не умеющих пользоваться телефоном. Дешевеют тарифы на междугороднюю и международную связь. Также на общей культуре сказывается мода на телекоммуникации.

В последние годы в обществе стал активно использоваться Интернет, что не может не сказываться на телекоммуникационных компаниях.

4. Экономика. Отрасль телекоммуникаций пользуется высоким спросом на мировом рынке. Чистая прибыль компаний отрасли измеряется в миллиардах рублей. Однако, согласно, прибыль и оборот денежных средств «Ростелекома» падает, что связано, скорее всего, с популяризацией Интернета.

5. География и климат.

Большое влияние на телекоммуникационную отрасль в целом оказывают особенности российской географии. На карте магистральной сети ОАО «Ростелеком», представленной на сайте компании, можно увидеть, что большая часть территории страны практически не содержит проводных каналов связи, что компенсируется большим количеством спутниковых систем.

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

1. Поставщики и партнёры. «Ростелеком» использует оборудование следующих компаний: Huawei, Alcatel-Lucent, Nokia Siemens Networks, RAD Data Communications, Tellabs, Fujitsu, NEC, Juniper Networks, Cisco.

2. Потребители. «Ростелеком» оказывает голосовые услуги, а также услуги передачи данных и IP-приложений физическим лицам, корпоративным клиентам, российским и международным операторам.

3. Конкуренты.

До недавнего времени «Ростелеком» являлся монополистом на рынке дальней связи, однако, фактически эти же услуги предоставляли компании «Голден Телеком» и «Комстар».

Также конкурентами являются другие компании фиксированной дальней, мобильной связи, например, ОАО «Мегафон», ООО «Скартел» и др.

Особенно следует обратить внимание на конкурентов – компании, предоставляющие Интернет-услуги.

4. Контактная аудитория (акционеры, биржи).

Контрольный пакет (50,7%) голосующих акций «Ростелекома» принадлежит холдингу ОАО «Связьинвест». Государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов» владеет 30,0%, а «Внешэкономбанк» - 9,8% обыкновенных акций Компании. Около 10% обыкновенных и 100% привилегированных акций ОАО «Ростелеком» находятся в свободном обращении.

Ценные бумаги Компании котируются на крупнейших российских и западных фондовых биржах, в том числе на РТС, ММВБ, Лондонской и Франкфуртской фондовых биржах, а также в электронной системе внебиржевой торговли США OTCQX.

2.2.3 Анализ внутренней среды

«Ростелеком» является крупнейшей компанией на российском рынке телекоммуникаций. В перечень предоставляемых услуг входят:

1. МГ и МН телефонная связь

2. Информационно-справочные и развлекательные услуги

3. Телефонные коды городов и мобильных операторов, часовые пояса

4. Оказание различных публичных оферт (предложений)

5. Для жителей Москвы также предлагаются различные тарифные планы, таксофонная связь, местная телефонная связь, авансовые платежи и др.

Также компания предоставляет услуги юридическим лицам и операторам связи. Эти услуги связаны с арендой каналов, размещением дата-центров, организацией аудио- и видеоконференций, подключением выделенного Интернета и локальной сети, радио- и телевещания и др.

Для анализа и сопоставления внутренней и внешней среды в деятельности компании проведем SWOT-анализ:

Проанализируем деятельность фирмы по цепочке ценностей:

1. Оборудование и каналы связи. «Ростелеком» использует современное оборудование, разрабатываемое ведущими мировыми фирмами, такими как Alcatel-Lucent, Nokia Siemens Networks, Fujitsu, Cisco. Используются высокоскоростные современные каналы связи (оптоволокно, спутниковая связь).

2. Услуги.

Широкий спектр услуг. Ориентация как на физических лиц, так и на юридических. Постоянное расширение спектра.

3. Распространение.

Каналы связи охватывают практически всю территорию России. Общая протяженность сети компании составляет порядка 150 тыс. км. Общее число точек доступа – свыше 350. Ведётся создание кольцевых структур в

Сибирском и Дальневосточном регионах. Продолжается работа в этом направлении в Центральном, Приволжском, Уральском, Южном и Северо-Западном регионах.

4. Маркетинг (тарифы, бонусы, качество услуг).

На данный момент выбор тарифа – услуга только для жителей Москвы. Всего 3 тарифа: единая цена на звонки по России, дешевые международные звонки, льготные звонки по вечерам. Уровень цен достаточно высокий в сравнении, например, с ценами на мобильную связь. Бонусных программ и услуг, связанных со звонками, мало.

За счет дорогого современного оборудования качество предоставляемых услуг хорошее.

5. Инновации.

Новые технологии и услуги вводятся в отрасль с некоторым отставанием.

6. Нематериальные активы.

Численность персонала «Ростелекома» составляет 20,3 тыс. человек.

Основу кадрового состава персонала в ПАО «Ростелеком» составляет мужской персонал. Гендерная динамика персонала компании отображена на рисунке 2.8.

Рис 2.8. Гендерный состав работников ПАО «Ростелеком» по категориям в %

Исследуем структуру персонала компании по уровню образования. Данные отобразим на рисунке 2.9.

Рис 2.9 Структура персонала работников ПАО «Ростелеком» по уровню образования в %

Как можно заметить из данных рисунка 2.9., основная доля персонала имеет среднее специальное и высшее образование – 50% и 40% соответственно. Исследуем персонал организации в зависимости от стажа работы. Данные отобразим на рисунке 2.10.

Рис 2.10. Структура персонала работников ПАО «Ростелеком» по стажу работы в %

Как можно заметить из данных рисунка 2.10, в рассматриваемой компании с каждым годом увеличивается число сотрудников со стажем работы от 3 до 5 лет. На данную категорию работников приходится 60% всех сотрудников. Возрастной состав персонала отобразим на рисунке 2.11.

Рис 2.11. Структура персонала работников ПАО «Ростелеком» по возрасту в %

В 2016 году департамент организационного развития и управления персоналом ОАО «Ростелеком» признан победителем и удостоен Почетного диплома Всероссийского конкурса «Лучшая российская кадровая служба – 2015» за успешную работу по разработке и внедрению эффективной кадровой политики.

2.3 Комплексный анализ деятельности ОАО «Ростелеком»

Наиболее существенное значение на скрытой стадии банкротства имеет своевременное обнаружение надвигающегося кризиса. Здесь применяются различные методы интегральной оценки, основанные на комплексном рассмотрении различных показателей.

Наиболее значимыми являются эконмические методы которые строятся на расчёте коэффициентов рентабельности продаж, рентабельности активов и рентабельности источников капитала.

Таблица 1 Коэффициенты рентабельности ПАО «Ростелеком» в %

	2014 год	2016 год
1.Показатели рентабельности продаж А) коэффициент валовой прибыли Б) коэффициент чистой прибыли в) Коэффициент рентабельности продаж г) Коэффициент рентабельности основной деятельности (рентабельности продаж продукции к затратам на ее производство) (РОД)	6% 1,39% 2.12% 2.26%	11.76% 4,97% 7.34% 8.32%
2.Показатели рентабельности активов А) коэффициент рентабельности активов Б) коэффициент рентабельности внеоборотных активов В) коэффициент рентабельности оборотных активов	5.26% 8.8% 5.6%	18.6% 34% 19.8%
3.Показатели рентабельности источников капитала А) коэффициент рентабельности собственного капитала Б) коэффициент рентабельности инвестированного капитала	5.76% 3.45%	36.5% 12.59%

Оценку эффективности использования управления процессами образования, распределения и использования прибыли в ПАО «Ростелеком» начнем с расчета коэффициентов рентабельности по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности за 2014-2016 гг.

По расчетам, проведенным в таблице можно сделать вывод, что у исследуемой компании прибыль формируется и распределяется эффективно:

1. коэффициент валовой прибыли за исследуемый период увеличился на 5,72 % и составил в 2016 году 11,76 %, рост данного показателя свидетельствует об эффективности осуществления основной деятельности ПАО «Ростелеком» ;

2.расчет коэффициента (маржи) чистой прибыли в 2014-2015 гг. показал, что данный коэффициент увеличился с 2013 года на 3,58 %, данный показатель измеряет чистую рентабельность продаж ПАО «Ростелеком» , компания способна генерировать средства для выплат собственникам и развиваться за счет внутренних ресурсов;

3.коэффициент рентабельности продаж в 2016 году составил 7,34 %, то есть с операционной прибыли ПАО «Ростелеком» с каждого рубля проданной продукции получает 7,34 рублей прибыли

4. коэффициент рентабельности основной деятельности в 2015 году составляет 2,26 %, а в 2016 году составляет 8,32 % (рост составляет +6,07 %) – то есть в 2016 году на 1 рубль затрат на производство и реализацию продукции прибыль от продаж составляет 8,32 р.;

5.коэффициент рентабельности активов в 2016 году увеличился по отношению к 2015 году на 13,35 % и составил 18,60 %, это говорит о том, что у исследуемой компании отдача на 1 рубль совокупных активов ПАО «Ростелеком» составляет 18,6 р. в 2016 году, увеличение данного коэффициента говорит о возрастающем спросе на продукцию и о накоплении активов;

6.экономическая рентабельность возрастает в отчетном году до 12,59 %, то есть в расчет на 1 единицу своего имущества ПАО «Ростелеком» получает 12,59 р. чистой прибыли;

7.коэффициент рентабельности чистых активов с 2015 года возрастает на 20,67 % и в отчетном году его значение равно 29,27 %, то есть на 1 р. стоимости чистых активов исследуемый завод получает 29,27 р. чистой прибыли;

8. коэффициент рентабельности внеоборотных активов в 2016 году равен 34,57 %, что является положительным показателем (рост в отношении 2015 года составил +25,69 %), то есть на 1 р. вложенный во внеоборотные активы приносит ПАО «Ростелеком» 34,57 р. чистой прибыли;

9. коэффициент рентабельности оборотных активов в 2015 году составляет 5,64 %, а в 2016 году составляет 19,81 %, получается что на 1 р. вложенный в оборотные активы ПАО «Ростелеком» получает 19,81 р. прибыли;

10. коэффициент рентабельности собственного капитала в 2016 году составляет 36,58 %, то есть данный коэффициент показывает, что ПАО «Ростелеком» эффективно использует собственный капитал;

11 данного коэффициента говорит о том, что ПАО «Ростелеком» эффективно использует собственный капитала и привлеченные на долгосрочной основе заемных средств.

Как показывает таблица 1, ПАО «Ростелеком» имеет высокие показатели рентабельности совокупных активов и собственного капитала (18,60 % и 36,58 % соответственно). Этот факт может свидетельствовать о достаточно эффективной работе менеджмента компании.

ГЛАВА III. Разработка антикризисной программы развития ПАО «Ростелеком»

3.1.Проблемы в управлении ПАО «Ростелеком»

Проведя анализ угроз и рисков, с которыми может столкнуться ОАО «Ростелеком», можно выделить следующие проблемы:

1. Усиление конкуренции на рынке дальней связи;

2. Скудный ассортимент тарифов и тарифных опций для клиентов;

3. Развитие и доступность сотовой связи;

4. Развитие сети Интернет;

Помимо вышеназванных проблем, можно выделить и проблемы, связанные с управленческой деятельностью:

1.Снижение морально-психологического климата;

2.Снижение уровня заработной платы;

3.Уход квалифицированных специалистов;

4.Нерациональная система управления и т.д.

Все вышеназванные проблемы, как связанные с финансовой деятельность, так и на связанные с ней, является системными. Данные проблемы негативно влияют на эмоциональный фон сотрудников, снижают эффективность деятельности организации, уменьшают доходность.

Осуществление политики антикризисного финансового управления ПАО «Ростелеком» заключается в следующих этапах:

1. С целью обнаружения признаков кризисного состояния до его наступления проводить постоянный мониторинг финансового состояния. На этом этапе выделяются объекты, которые могут оказывать негативное влияние на экономическую среду предприятия и вводят его в кризисное состояние.

2. Определение диапазона границ кризисного состояния предприятия. При обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных финансовых показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Это распознавание масштабов кризиса позволяет реализовать соответствующий избирательный подход к выбору мероприятий для защиты от потенциально-возможного банкротства.

3. Анализ факторов, которые оказывают влияние на кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.

4. Формулировка мер для выхода предприятия из кризисного состояния, адекватных для реализации на практике. Они должны базироваться на прогнозе развития основных факторов, распознающих угрозу банкротства предприятия.

5. Отбор и применение эффективных внутренних мероприятий для финансовой стабилизации предприятия, соответствующих диапазону кризисного состояния. Внутренние мероприятий финансовой стабилизации направлены на исполнение мер по восстановлению платежеспособности и укреплению финансового равновесия на предприятии за счет внутренних ресурсов. Мероприятия основываются на последовательном применении тех моделей управленческих решений, которые учитывают специфику хозяйственной деятельности предприятия и уровень кризисного развития. 6. Использование процедуры санации. Если кризисное финансовое состояния не получается исправить за счет использования внутренних мероприятий и финансовых ресурсов, предприятие вынуждено обратиться за помощью к внешней среде, которая принимает форму его санации.

Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие само может выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. Основанием для проведения санации является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия для продолжения его деятельности 7. Осуществление мониторинга контроля за результатами разработанных мер по оздоровлению предприятия.

Таким образом, в современной экономике проблемы обеспечения финансовой стабильности имеют свою специфику и приобрели особую значимость. Кризисная ситуация возможна в деятельности каждого предприятия и, если вовремя будет проведена оценка финансового состояния, анализ банкротства организации, составлен прогноз на долгосрочные перспективы и приняты меры по устранению выявленных недостатков, то есть возможность привести в норму финансовую деятельность предприятия и предотвратить негативные последствия кризисов.

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления.

Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

3.2 Возможные направления реструктуризации бизнеса

В ПАО «Ростелеком» к основным направлениям совершенствования развития бизнеса можно отнести:

1.совершенствование работы с внешними клиентами и поставщиками;

2.увеличение объема и реализации продукции;

3.повышение качества продукции;

4.снижение себестоимости работ и услуг;

5.повышение производительности труда.

Наиболее важным в этом перечне является совершенствование работы с клиентской базой, то есть заключить с рядом клиентов долгосрочные контракты, которые достигаются путём изменений условий договора.

Заключение сделок на более длительный срок будет выгодным как поставщикам, так и самой компании ПАО «Ростелеком», которая сможет закупать сырьё по более демократичным ценам, а поставщики будут обеспечены рынком сбыта. Немаловажным фактором в формировании прибыли является человеческий фактор. Управление персоналом включает кадровую политику, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.

Центральным звеном является определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. На исследуемом молочном комбинате также тревогу составляет увеличение управленческих расходов (приводит к уменьшению объема прибыли от продаж). Оптимизировать управленческие расходы можно посредством снижения численности административных подразделений, требования скидок от поставщиков, коммерческих кредитов, передачу отчуждаемых непрофильных функций на аутсорсинг, когда это выгоднее содержания собственных подразделений, широкое применение открытых конкурсов и при переходе на онлайн способы рекламы продукции.

Ожидается, что новый прорыв на телекоммуникационном рынке будет связан с развитием новых направлений, в том числе с технологией 5G, однако ее коммерческое внедрение произойдет после 2020 года. Ряд сегментов телекоммуникационного рынка будут демонстрировать относительно более высокие показатели роста в ближайшие пять лет, а именно:

1. рынок мобильного и фиксированного интернет-доступа;

2. рынок IoT/М2М; » рынок аренды международных каналов;

3. рынок ОТТ-ТВ и прочих ОТТ-сервисов, реализуемых на фиксированных и мобильных сетях.

Операторы связи продолжат осваивать традиционно не включаемые в телекоммуникационный рынок инновационные услуги в смежных областях, наиболее перспективные из которых услуги дата-центров, облачные сервисы, а также услуги, основанные на больших данных. С точки зрения географической структуры ожидается, что удельный вес Москвы в общем объеме телеком-рынка сократится к 2021 году на 1 п. п. за счет опережающего темпа роста регионов.

Помимо развития традиционных сегментов бизнеса, в том числе ШПД и платного ТВ, «Ростелеком» намерен расширить свое присутствие на новых рынках с высоким потенциалом роста. Компания обладает значительными компетенциями, необходимой инфраструктурой, а также клиентской базой, позволяющей реализовать потенциал роста данных сегментов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПАО «Ростелеком» как национальный телекоммуникационный оператор, предоставляющий услуги для миллионов россиян, оказывает существенное влияние на социальное и экономическое развитие общества

За последние годы можно наблюдать существенный рост динамики основных средств организации. Если в 2014 году данный показатель находился на отметке 335 412 млн.руб, то к 2016 году вырос до показателя в 343 667 млн.руб. Оборотные средства, аналогично с динамикой основных средств имеют сугубо положительный тренд – в 2014 году данный показатель был равен 63412 млн.руб, а к 2016 году вырос до отметки в 68224 млн.руб.

В финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемой компании можно наблюдать снижение объемов собственного капитала с отметки в 251 241 млн.руб в 2014 году до отметки в 248 633 млн.руб в 2016 году.

Дебиторская и кредиторская задолженность в ПАО «Ростелеком» увеличивается с каждым годом. Данный факт свидетельствует о больших объемах финансовых потоков, которые находятся в распоряжении компании на сегодняшний день

Выручка компании в последние годы растет, что говорит об эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации. Если в 2014 году данный показатель был равен 296 789 млн.руб, то к 2016 году вырос до 297 446 млн.руб

Руководство компании полученную прибыль направляет на:

1.Увеличение и расширение сетей и филиалов компании;

2.Премирование сотрудников;

3.Инвестирование в перспективные сферы и отрасли и т.д.

ПАО «Ростелеком» имеет высокие показатели рентабельности совокупных активов и собственного капитала (18,60 % и 36,58 % соответственно). Этот факт может свидетельствовать о достаточно эффективной работе менеджмента компании.

К основным проблемам в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно назвать:

1.Нерациональное использование финансовых ресурсов компании

2.Увеличение издержек производства

3.Рост конкуренции и налоговой базы и т.д.

В ПАО «Ростелеком» к основным направлениям совершенствования можно отнести:

1.совершенствование работы с внешними клиентами и поставщиками;

2.увеличение объема и реализации продукции;

3.повышение качества продукции;

4.снижение себестоимости работ и услуг;

5.повышение производительности труда.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сказать о том, что для того, чтобы увеличить объем прибыль в ПАО «Ростелеком» необходимо устранять имеющиеся проблемы и развивать перспективные отрасли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Агибалов А.В. Аскаров П.Л Прибыль и денежные потоки предприятия - Воронеж: Воронежский Государственный Аграрный Университет им. Императора Петра Первого - 2015. — 242 c

2.Акинин П.В. Актуальные проблемы финансовых ресурсов организаций — Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет- 2017. — 109 c

3.Балашов, А. П. Антикризисное управление / А. П. Балашов. — Новосибирск - 2015. — 346 с.

4.Бондин И.А. Финансовое планирование в современных организациях / И. А. Бондин. – Пенза: РИО ПГСХА. - 2014. – 153c

5. Борисова О.В. Финансирование коммерческих и некоммерческих предприятий при решении продовольственной проблемы / Российский экономический интернет-журнал – 2014 - №3 – С. 13-50

6.Бородина Т.А. Формирование и целевое использование прибыли современных предприятий // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 10. – С. 15–35.

7.Валишевская Л.Г., Мусатова А.И. Концепция управления и распределения прибылью в организации // Научное обозрение. - 2017.- № 3. - С. 98-102.

8.Васильев А.Л, Борисова В.В. Финансовые ресурсы компании // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 1. - С. 69-70.

9.Голубов П.Д, Ефимова В.С., Борчикова В.К. Прибыль в современной организации // Экономика и социум. - 2016. - № 12 - С. 1077-1080.

10.Григорьева, Ю. О., Татарченко, Ю. В. Методика выбора стратегии антикризисного управления предприятием / Ю. О. Григорьева, Ю. В. Татарченко // Бизнес Информ. — 2015. — №8. — С. 218–220.

11.Кот К.П., Раевская Д.А. Методы управления прибылью предприятия // В сборнике: Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации Сборник статей XII Международной научно-практической конференции. В 4-х частях. - 2017. - С. 30-32.

12. Конаржевская Ю.Э., Гелета И.В. Распределение и использование прибыли на предприятии // В сборнике: Стратегия импортозамещения: проблемы, тенденции, перспективы (на примере Краснодарского края) Материалы региональной научной конференции.- 2017.- С. 64-66.

13.Кудрявцев Д.С. Сравнительный анализ и возможность применения моделей Альтмана для оценки платежеспособности предприятий малого бизнеса // Международная научно-практическая конференция «Ценности и интересы современного общества» (Московский государственный университет экономики, статистики и информатики). – 2014. – С.92-97.

14.Логинова, Н. П. Методика антикризисного управления организацией / Н. П. Логинова // Сибирский торгово-экономический журнал. — 2015. — №13. — С. 1-4.

15.Максимова В.Ф. Экономика предприятия: Учебник для бакалавров. – М.: Издательствов Юрайт. - 2015. – 269с.

16. Марченко И.С. Системный подход к управлению коммерческой деятельностью организаций. / И. С. Марченко. // Вестник МГТУ. - М. - 2014. – 230c.

17. Минайлова Я.А., Гурнович Т.Г. Система управления прибылью предприятия // В сборнике: Современные научные исследования и разработки: Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 20-24.

18.Одаренко Т.Е., Марузенко Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами в современных организациях // Таврический научный обозреватель. — 2015. — №3. — Ч. 1. — С. 7-10.

19.Одаренко Т.Е., Гарачук К.В. Управление человеческими ресурсами в кризисных условиях // Таврический научный обозреватель. — 2016. — №1 (6) — Ч. 1. — С. 35–38

20.Толстенева А.В. Использование моделей Таффлера и Лиса при определении вероятности банкротства // Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции «Вопросы образования и науки в XXI веке». – 2014. – С.144-145

21.Созинова В.А. Теоретические аспекты прибыли и убытков предприятия // Аллея науки. - 2017. - № 5. - С. 307-318.

22. Тютюкина Е.Б. Финансы организаций (предприятий): Учебник / Е.Б. Тютюкина. - М.: Дашков и К - 2016. - 544 c.

23. Черкасова О.В., Серебрякова С.Н. Процесс управления финансами предприятия // В сборнике: Лучшая научно-исследовательская работа 2016 сборник статей победителей II Международного научно-практического конкурса. Пенза - 2016.- С. 111-117.

24. Шеина Е.Г., Кошелева В.И. Проблемы формирования и распределения прибыли на предприятии // Новая наука: финансово-экономические основы. - 2017.- № 3.- С. 272-275.

1. Агибалов А.В. Аскаров П.Л Прибыль и денежные потоки предприятия - Воронеж: Воронежский Государственный Аграрный Университет им. Императора Петра Первого - 2015. — С.24 ↑

2. Акинин П.В. Актуальные проблемы финансовых ресурсов организаций — Ставрополь: Северо-Кавказский федеральный университет- 2017. — С.10 ↑

3. Балашов, А. П. Антикризисное управление / А. П. Балашов. — Новосибирск - 2015. — С.34 ↑

4. Бондин И.А. Финансовое планирование в современных организациях / И. А. Бондин. – Пенза: РИО ПГСХА. - 2014. – С.15 ↑

5. Борисова О.В. Финансирование коммерческих и некоммерческих предприятий при решении продовольственной проблемы / Российский экономический интернет-журнал – 2014 - №3 – С. 13 ↑

6. Бородина Т.А. Формирование и целевое использование прибыли современных предприятий // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 10. – С. 15 ↑

7. Валишевская Л.Г., Мусатова А.И. Концепция управления и распределения прибылью в организации // Научное обозрение. - 2017.- № 3. - С. 98 ↑

8. Васильев А.Л, Борисова В.В. Финансовые ресурсы компании // Новая наука: От идеи к результату. - 2016. - № 1. - С. 69 ↑

9. Голубов П.Д, Ефимова В.С., Борчикова В.К. Прибыль в современной организации // Экономика и социум. - 2016. - № 12 - С. 1077 ↑

10. Григорьева, Ю. О., Татарченко, Ю. В. Методика выбора стратегии антикризисного управления предприятием / Ю. О. Григорьева, Ю. В. Татарченко // Бизнес Информ. — 2015. — №8. — С. 218 ↑

11. Кот К.П., Раевская Д.А. Методы управления прибылью предприятия // В сборнике: Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации Сборник статей XII Международной научно-практической конференции. В 4-х частях. - 2017. - С. 30 ↑

12. Конаржевская Ю.Э., Гелета И.В. Распределение и использование прибыли на предприятии // В сборнике: Стратегия импортозамещения: проблемы, тенденции, перспективы (на примере Краснодарского края) Материалы региональной научной конференции.- 2017.- С. 64 ↑

13. Кудрявцев Д.С. Сравнительный анализ и возможность применения моделей Альтмана для оценки платежеспособности предприятий малого бизнеса // Международная научно-практическая конференция «Ценности и интересы современного общества» (Московский государственный университет экономики, статистики и информатики). – 2014. – С.92 ↑