Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Основные направления деятельности службы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что Российская система управления, несомненно, отличается от европейской. Обусловлено это множеством факторов. В России менеджмент появился сравнительно недавно, с зарождением рыночных отношений и развитием предпринимательства. Основой его являются человеческие ресурсы (работники) и предпринимательская деятельность.

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации - хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока весьма неэффективной, российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

Сегодня многие руководители российских предприятий стараются перенять опыт управления западных фирм, что не всегда заканчивается благополучно. Следует понимать, что некоторые успешно работающие в Европе законы и правила управления совершенно не пригодны для работы в российских условиях. Особенности российского менеджмента рассматриваются в качестве основного отличительного признака в управлении фирмой в России и на Западе. Человек, выросший в нашей стране и получивший российское образование, имеет свой подход к решению той или иной проблемы, по-своему реагирует на различные ситуации, что создает определенные трудности в следовании западной модели управления. Это вовсе не означает, что следует полностью отказаться от опыта развитых стран в области управления и искать его новые пути с нуля. Учитывая все основные особенности российского менеджмента, досконально изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно весьма преуспеть во многих сферах деятельности, доступных российскому предпринимателю и управленцу.

Целью исследования является комплексное изучение особенностей управления организациями в современных условиях и поиск путей его совершенствования.

Для успешной реализации поставленной цели, в работе было намечено решение следующих задач:

-рассмотреть понятие и сущность организации как объекта управления;

-ознакомиться с методами управления в менеджменте ;

-выявить основные направления деятельности службы управления персоналом ;

-охарактеризовать исследуемую организацию;

-провести анализ системы управления в организации ;

-наметить направления совершенствования системы управления персоналом в исследуемой организации.

В качестве объекта исследования выступает ПАО «Сбербанк России».

В качестве предмета исследования выступают особенности управления в исследуемой организации.

Глава 1. Теоретические основы управления организациями в современных условиях

Понятие и сущность организации как объекта управления

Одним из базовых звеньев в рыночной экономике являются коммерческие организации. Поэтому от правильного развития каждой из них будет во многом зависеть состояние всего российского бизнеса. В связи с этим, организация (как объект менеджмента), имея экономическую независимость в финансовой деятельности, должна формировать особую управленческую систему, которая сможет обеспечить высокий уровень эффективности и устойчивости. Именно в этом случае не только компания, но и российская экономика в целом будет успешной и конкурентоспособной в мировом финансовом пространстве.

Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.

Любая группа должна соответствовать следующим обязательным требованиям, чтобы считаться организацией:

наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;
наличие по крайней мере одной общей цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;
наличие членов группы, которые работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.[15,с.33]

Эти существенные характеристики обусловливают определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.[8,с.42]

Это определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Они существуют во всех формальных организациях.

Организация близка по смыслу понятию «система». Таким образом, организация рассматривается как сложный комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих переменных, а член организации — как одна из переменных величин в системе.

Целью организации является создание эффективной связи между отдельными компонентами системы, чтобы они составляли одно целое и различные усилия работников были направлены в одном направлении, что давало бы возможность достичь поставленных целей.[17,с.102]

Внутренняя среда организации — это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную её доходность и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала организации.[5,с.63]

Любая организация состоит из элементов (отделов, служб, групп, отдельных исполнителей), их ролей и отношений, определённых иерархией, полиархией (разновидность горизонтальной координации, при которой взаимодействуют работники, которые не подчиняются друг другу и стоят на одном иерархическом уровне или занимают одинаковые должности). Эти роли, отношения и кодексы могут иметь официальные и неофициальные аспекты деятельности.

Внутренняя среда предприятия объединяет все функциональные зоны внутри производственной системы. Она состоит из множества компонентов (ресурсов), которые различаются в зависимости от функциональных областей деятельности фирмы, связанных с принятием управленческих решений. Микросреда вырабатывает решения по деятельности предприятия в условиях воздействия на неё со стороны основных сил, внешних по отношению к фирме (основными генераторами этих сил являются поставщики, конкуренты и потребители — представители макросреды).[20]

Так, в состав внутренней среды организации традиционно включают следующие ресурсы:

технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов);
технологические ресурсы (динамичность средств технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные разработки и т.п.);
кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению цели подразделения);
пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории, коммуникации, возможность расширения);
ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющего воздействия);
информационные ресурсы (характер информации, распространяемой о самой производственной системе во внешней среде, возможность повышения ее достоверности и т.п.);
финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий).[10,с.39]

Внутри предприятие разделено на несколько функциональных областей, общих для всех типов фирм и систем. Рассмотрим кратко их назначение:

кадровая функция — обеспечивает производственной рабочей силой и другими человеческими ресурсами. Все управленческие действия, связанные с оплатой наёмной рабочей силы, благосостоянием и условиями найма сгруппированы в этой функции;
финансы и бухгалтерский учёт — эта функция имеет дело с денежными аспектами бизнеса. Бухгалтерский учёт включает сбор, обработку и анализ финансовых данных, а финансы — управление средствами в плане их роста и расходов;
обеспечение поставкой — предполагает организацию процесса обслуживания производственной системы материально-техническими ресурсами;
научно-исследовательская функция — развитие и совершенствование продукта и процесса производства;
распространение продукции — поставка товаров и предоставление услуг потребителям;
производственная функция — обеспечение процесса изготовления товара (оказания услуги), принятие решений в сфере технологий, календарного планирования производства и запасов, контроля качества;
маркетинг — выявление и удовлетворение потребностей потребителя. Маркетинг обеспечивает интеграцию всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно-ориентированных решений.[21,с. 56-57]

Внешняя среда организации — это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые организация не может влиять вообще или способна оказывать незначительное влияние.[9,с.47]

Характеристики внешней среды:

Сложность внешней среды — это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других.
Неопределенность внешней среды — это количество информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также степень уверенности в этой информации.[16,с. 67]

Факторы внешней среды делятся на:

-факторы прямого воздействия: потребители услуг, поставщики необходимых ресурсов, профсоюзы, конкуренты, законодательство;

-побочного воздействия: научно-технический прогресс, экономика, политика, международные отношения, демография, природные условия, социальная сфера.[12,с.83]

внешняя среда организации

Рисунок 1-Внешняя среда организации

Поставщики — это целая группа различных по своей природе организаций и отдельных лиц, принимающих участие в процессе материально-технического обеспечения производственной и научно-технической деятельности производственной системы.[10,с.51]

Конкуренты — это группа предприятий и частных лиц, независимо действующих на рынке и производящих или оказывающие аналогичные данному предприятию продукцию или услуги.[10,с.52]

Потребители — это силы, которые находятся в цепочке продвижения товара к конечному потребителю, включая его самого. В первую очередь — это отдельные лица и предприятия, потребители данной продукции.[10,с.54]

Кроме того, к силам макросреды относятся также разнообразные «контактные аудитории». В эту группу сил входят: финансовые организации, обеспечивающие предприятие капиталом (банки, инвестиционные компании и др.), средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, радио и телестанции), государственные учреждения, занимающиеся регулированием производственной деятельности.

Экономические факторы: исследуется инфляция, налоговая ставка, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий.

Политические факторы: соглашение по тарифам и торговле между странами, нормативные акты правительства, уровень развития правового регулирования экономики, кредитная политика и др.

Рыночные факторы: исследуются изменения демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, уровень конкуренции, доля рынка, ёмкость рынка.

Технологические факторы: изменения во внешней технологической среде — создание принципиально новых технологий производства, обработки и передачи информации и т.п.

Социальные факторы включают общественные ценности, установки. Именно в социальной среде при экономической нестабильности возникает много проблем, угрожающих положению организации.

Международные факторы — анализ других стран. Стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, в укреплении внутреннего рынка или на распространение международной активности.[13,с.69-70]

Правовая среда — все промышленные предприятия работают в юридических рамках. Контакты предприятия с потребителями, поставщиками и наёмной рабочей силой являются объектами специальных законов, которыми защищаются их права и определяются их обязанности.

Компания взаимодействует с поставщиками, осуществляет процесс производства товара или услуг, поставляя их потребителю и получая прибыль. Причем, действовать она должна, учитывая внешние экономические и социальные условия. Поэтому, как было отмечено, организация как объект менеджмента должна учитывать общие законы функционирования.

-Закон экономии времени. Организация как объект менеджмента должна опираться на него. Дело в том, что эффективность при достижении запланированных задач будет зависеть, в основном, от того, насколько хороша скорость реакции руководителя при учете конкретных потребностей российского рынка, а также возможности быстро мобилизовать все внутренние и внешние резервы. В результате компания сможет стать действительно конкурентоспособной и финансово успешной. Естественно, это будет влиять на экономику (как определенного региона, так и страны в целом).

-Закон интеграции. Организация как основа менеджмента не сможет функционировать полноценно, не учитывая его. Появление данного закона обусловлено тем, что имеется потребность объединять управленческие действия, все подразделения и имеющиеся ресурсы в единый процесс, достигая целей, задач, интересов и потребностей российского рынка. Естественно, ведущая роль будет принадлежать хорошему руководителю.

-Закон специализации. Данный закон необходим для профессионального управления компанией. Поэтому руководитель должен владеть узконаправленными навыками и знаниями в той сфере деятельности, в которой компания работает. Причем это необходимо не только, чтобы контролировать сам процесс, но также и с той целью, чтобы вовремя привлечь новые технологические достижения и информационные системы.[19,с.98-99]

Следовательно, при четком и осознанном соблюдении выделенных выше общих законов деятельность организации будет успешной.

Методы управления в менеджменте

Понятие «менеджмент» представляет некоторую область профессиональной деятельности, требующую определенных знаний, которые направлены на достижение цели любой организацией с помощью рационализации использования собственных ресурсов. Изначально методы управления в менеджменте развивались в форме теории управления производством, далее трансформировались непосредственно в теорию управления человеческим поведением. Основной целью менеджмента является гармонизация развития предприятия. Другими словами – это согласованное и эффективное функционирование абсолютно всех внутренних и внешних структурных элементов компании. [16,с.81]

Грамотное руководство осуществляется на основе применения нескольких методик управления. Их необходимо гармонично сочетать для достижения поставленных целей. Существуют базовые и дополнительные методики, которые помогают управленцу направлять имеющиеся ресурсы организации в правильное русло. Метод управления – это определенный способ воздействия, который позволяет организовать работу коллектива или единичного субъекта. Эти приемы применяют для осуществления координации работы, повышения эффективности результатов при помощи создания оптимальной системы мотивации.

Метод управления – это воздействие, которое оказывает субъект управления на подчиненные ему объекты. Чаще всего это способы управления, которые применяет руководитель при координации работы вверенного ему коллектива. [12,с.39-40]

Методы управления в менеджменте зависят от уровня его применения в компании. В основном можно выделять такие иерархические уровни: низовой, средний и высший. Необходимо упомянуть и о такой обязательной категории, как субъекты менеджмента, представляющие собой руководителей различных уровней, которые занимают соответствующую должность на постоянной основе, и обладают полномочиями в сфере принятия определенных решений при осуществлении своей деятельности организацией.

Методы управления деятельностью организации делятся на группы по нескольким основным признакам. В первую очередь следует выделить подходы косвенного и прямого воздействия. Ко второй группе относятся приказы и стимулы. При их применении предполагается получение непосредственного результата. Косвенные подходы к управлению необходимы для создания качественных условий для трудовой жизни и высокой результативности персонала. [9,с.46]

Также существуют методы неформального и формального влияния. На соотношение количества тех или иных подходов влияет выбранный руководителем стиль управления. Формальная координация работы трудового коллектива обеспечивается документальными нормами и требованиями. При неформальном способе управления проводится воспитательная работа сотрудников, обеспечивается определенная психологическая атмосфера внутри коллектива. Начальник выбирает тот или иной стиль общения со своими подчиненными.[9,с.52]

Традиционно методы управления персоналом выделяют в 3 основные группы. На это влияют закономерности, которые присутствуют на производстве, а также особенности отношений между всеми членами трудового коллектива. Существуют организационные, экономические и социально-психологические методы управления. Организационные подходы основываются на дисциплине, власти руководителя и определенных взысканиях за невыполнение своих обязанностей сотрудником. [9,с.64]

Экономические подходы, наоборот, при помощи системы вознаграждений обеспечивают необходимую старательность, рвение работников. Это материальная мотивация к достижению ими целей организации. Социально-психологические подходы базируются на оказании морального воздействия. Убеждением, лозунгами, мотивацией трудовой коллектив настраивается на необходимость достижения стратегических целей. Современными считаются такие подходы, как экспериментирование, моделирование, а также экономико-математическое планирование и т. д.

Административные методы управления персоналом основываются на воздействии руководителя при помощи определенных приемов на сложившуюся ситуацию. Такое влияние может быть непосредственным или косвенным. Эти подходы позволяют координировать деятельность трудового коллектива.

Административные методики руководства позволяют обеспечить четкое выполнение приказов начальства, усилить дисциплину и порядок. Однако применять исключительно организационные и распорядительные приемы нецелесообразно. Их сочетают с экономическими методами.[11,с.89-92]

Распорядительные и организационные подходы подразумевают издание устных или письменных приказов, оперативных указаний. Также в эту группу входит осуществление контроля выполнения предписаний руководства. Такие методы регламентируются актами хозяйственного и трудового законодательства.

Административные методы управления проектами, персоналом и предприятием в целом существуют в трех формах. К ним относятся согласительные подходы (разрешение, консультация), обязательные предписания (запрет, приказ) и пожелания (советы). [11,с.114]

Директивы при этом способе управления четкие и адресованы конкретному работнику. Их выполнение является обязательным. Если сотрудник проигнорировал административные формы координации деятельности, это считается прямым нарушением трудовой дисциплины. Это определенное принуждение. Невыполнение приказов, распоряжений влечет за собой взыскание с виновного лица. Причем формы подчинения не должны вызывать у членов трудового коллектива чувства униженности или досады. Прогрессивные методы не приводят к стрессу и раздражительности. Они должны носить благожелательный характер.

Административные, распорядительные методы управления предприятием включают в себя несколько компонентов. К их числу относятся виды, типы воздействий и конкретный адресат. Также выполняется четкая постановка задания, сроки его выполнения. Определяются прочие критерии выполнения требований начальства. Устанавливается ответственность работника в случае невыполнения конкретного задания. После этого производится инструктаж субъекта или группы лиц, которым предназначено предписание или приказ. Наличие всех этих компонентов определяет метод воздействия как административный подход. Он позволяет четко координировать все стадии деятельность организации, решать поставленные задачи для достижения стратегических целей компании. Система при этом становится управляемой и развивается гармонично. Одной из характерных особенностей этого подхода является прямая взаимосвязь подчиненного и руководителя. [11,с.123]

Рассматривая основные методы управления, следует уделить особое внимание экономическим подходам. Они занимают в системе координации деятельности сотрудников организации центральное место. Это объясняется тем, что в основе взаимоотношения подчиненных и руководства лежат материальные потребности и интересы.

К основным экономическим приемам относятся хозрасчет, анализ, ценообразование, планирование, финансирование. При этом коллектив организации распоряжается существующими материальными фондами самостоятельно. Это относится также и к полученному доходу компании, заработной плате. При этом сотрудники могут гармонично удовлетворять свои финансовые интересы. Перечисленные выше методы применяются в сочетании с административным управлением, иначе дисциплина внутри трудового коллектива будет снижаться. Поэтому руководство совмещает метод кнута и пряника для достижения целей вверенной им организации.

Методы управления в менеджменте имеют следующие подходы: процессный, заключающийся в рассмотрении управления в качестве некоторого процесса (например, планирования, организации, мотивации или контроля); системный, обозначающий задачи и цели в определенных формах. При этом строится «дерево» целей, где данная система подразделяется на конкретные подсистемы. Среди различных подходов необходимо выделить такой немаловажный, как экономические методы управления в менеджменте, представляющие собой совокупность инструментов и средств, с использованием которых осуществляется воздействие как на внутренние, так и внешние факторы предприятия. Это делается с целью создания наиболее благоприятных условий, с экономической точки зрения, для обеспечения эффективного развития и функционирования в рыночной экономике. Наличие управленческих воздействий на деятельность организации ориентируется на эффективное функционирование ее в условиях хозяйствования. Использование этих методов также должно учитывать некоторые тенденции развития производства общественного значения и его концентрацию со специализацией наукоемкого производства и повышением капиталоемкости. [22,с.37-38]

Модели управления в менеджменте подразделяются в зависимости от сферы его применения: инновационные, снабжения, производственные, финансовые и экологические. При этом виды менеджмента представляют собой специфические сферы управленческой деятельности, которые связаны с решением определенных задач менеджмента.[25,с.89]

1.3 Основные направления деятельности службы управления персоналом

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.[1,с.27]

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

Выбор стратегии зависит от организационной структуры предприятия, формы собственности, размеров компании и особенностей рынка, на котором работает компания. [26,с.45]

Планирование потребности в персонале – неотъемлемая часть стратегического планирования в организации. Планы по развитию филиальной сети, приросту продаж, оптимизации затрат не могут не включать в себя план по набору или, наоборот, сокращению персонала. Доля затрат на персонал может достигать 15% (иногда и больше) бюджета компании, поэтому обязательно подлежит планированию и оптимизации.

При осуществлении кадрового планирования обязательно учитывается:

экономическая ситуация в стране в общем и финансовое состояние предприятия в частности;
миграция персонала (декретные отпуска, пенсии, переходы по вертикали или между филиалами);
изменения политики государства в отношении налогообложения, пенсионного законодательства и других сфер;
конкурентная ситуация в отношении заработных плат, социальных пакетов, условий труда;
планы развития компании.[24,с.80]

Как правило, на предприятиях осуществляется как стратегическое (долгосрочное), так и тактическое (ситуационное) планирование потребности в персонале.

Должностные инструкции регламентируют обязанности, права и ответственность сотрудников. В современных компаниях практически невозможно отказаться от выполнения той или иной задачи, ссылаясь на должностную инструкцию, однако в редких случаях она может помочь работодателю или работнику отстоять свои интересы в суде. Главная же задача – устранение дублирования функций и установление четкой иерархии в коллективе. То, что может сначала показаться излишней бюрократией, может существенно экономить бюджет организации, делая структуру и функции подразделений максимально прозрачными.

Подбор персонала начинается с описания вакансии: функционал, условия труда, график работы, требования к соискателю. Здесь важно соблюдать адекватность требований к специалисту функциональным обязанностям и предлагаемой заработной плате.

Стратегия и тактика управления персоналом должна включать в себя подход к подбору кадров.

Например, набираются вчерашние студенты на низкую заработную плату, чтобы после прохождения стажировки получить лояльного (благодарного) сотрудника, по-прежнему согласного работать за небольшие деньги. Иногда действительно и легче и дешевле обучить сотрудника, чем нанять готового специалиста. Или наоборот: цель – переманить опытного дорогостоящего специалиста у конкурентов. Так, например, прием на работу экспатов далеко не всегда оправдан, так как они не умеют вести «бизнес по-русски».

Существует множество профессий, требующих постоянного обучения и совершенствования. Программисты, юристы, бухгалтеры должны регулярно учиться и подтверждать квалификацию. Аттестация своими силами или с привлечением сторонних организаций – это вопрос стратегии управления персоналом и прежде всего бюджета компании.

Вариантов стратегических и тактических подходов существует множество. Неправильные решения, ошибочный подход ведет к текучке, «проседанию» отдельных направлений, повторному поиску и обучению сотрудника, а значит, к увеличению затрат предприятия.

Контроль работы персонала помогает в реализации стратегии компании, так как позволяет максимально быстро достигать поставленных целей. Контроль может осуществляться в двух направлениях:

дисциплина труда,
контроль качества и сроков выполнения работ.

Качество и сроки контролируются путем подготовки и проверки выполнения долгосрочных и краткосрочных планов работ. Контроль над дисциплиной может включать журнал прихода и ухода (или систему электронных пропусков), камеры видеонаблюдения, «фотографии рабочего дня» и прочие приемы, многие из которых могут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, проверка на детекторе лжи может противоречить личным принципам работника. Перечень методов определяется политикой, или стратегией, компании в отношении управления персоналом.[25]

Методы мотивации делятся на материальные и нематериальные. К нематериальным могут относиться льготы, путевки, медицинская страховка, транспорт, корпоративные вечеринки. К материальным: повышение заработной платы, премии, бонусы, а также штрафы. Стратегическим является решение руководства компании платить фиксированную ставку или сделать большую часть заработной платы переменной. От чего она будет зависеть? Будет ли реализована политика «кнута и пряника» или же хватит только «пряников»? Все эти вопросы являются частью стратегии и тактики управления персоналом предприятия.

Таким образом, управление персоналом предприятия – это дело, которым нужно заниматься профессионально и выполнять хорошо или не заниматься вообще. Будет ли это структура, которая экономит крупные суммы денег, приближает достижение стратегических целей компании, привлекает к работе и выращивает лучших из лучших или это будет привычный отдел кадров, решают собственники и менеджеры предприятия, разрабатывая стратегию и тактику управления персоналом.[19,с.114]

Эффективность использования персонала или управление персоналом — важный показатель успешности работы HR-службы. Создавая программы лояльности персонала, оценивая риски предприятия в разделе человеческих ресурсов, необходимо включить в программы расчет показателей эффективности работы персонала.

Таким образом, отчеты по работе станут не просто абстракцией, а четким описанием результатов работы по определенному бизнес-процессу.

Выделяют следующие основные показатели эффективности использования персонала:

-затраты на программы и направления развития службы управления персоналом, переложенные в цифры на одного сотрудника;

-оценка влияния программы на успешную работу одного сотрудника и предприятия в целом, где сравниваются цифры за несколько лет (норма выработки на одного работника, показатели продаж, качество продукции и процент рекламаций и другое).

-дополнительные показатели эффективности управления — это срывы работ (простои) вне плана, текучесть кадров.[25,с.66]

Современный подход в управлении персоналом — это фокусировка на системе мотивации сотрудников. Это должна быть прозрачная формула оценки труда, понимаемая сотрудником и его руководителем. Показатели эффективности персонала строятся на таких показателях, как объем, качество и сроки выполнения работ. [25,с.71]

Требования к показателям эффективности персонала подбираются в зависимости от того, какие задачи выполнялись и для какого сотрудника (сфера деятельности, соответствие занимаемой должности и должностным обязанностям).

Этот момент важен, так как показатели менеджера по продажам измеримы выполнением плана продаж, труд рабочего производства оценивается объемом выработки, у сотрудников офиса же нет конкретно измеримого результата, поэтому показатели эффективности для них будут строиться по-другому. Не стоит забывать и о критериях оценки эффективности управленческих задач.

Каждый показатель можно ранжировать по шкале. Такой подход можно назвать экономическим, он дает возможность оценить баланс доходов и расходов предприятия.

Экономические показатели эффективности персонала — это:

объем выполняемых работ (производительность) — оценивается объем реализации или прибыли на одного работника, динамика процесса;
качество предоставляемой услуги — количество брака, возврата продукции или услуги;
сроки выполнения работ — в рамках плана, сверх плана, с задержкой;
затраты на содержание персонала: общие затраты на персонал за период и на одного работника;
доля затрат в объеме прибыли за период. [26,с.197]

Показатели эффективности использования персонала: это затраты на управление персоналом и оценка эффективности отдельных направлений и в целом программ на деятельности организации в целом и на одного работника в частности. Тем не менее, нужно брать в расчет и социальную шкалу оценки, где важным становится соотношение интереса работника системе мотивации.[26,с.200]

И здесь появляются следующие показатели:

1. Психологический климат в коллективе: оценка отношений между линейным персоналом и начальником, оценка отношений в коллективе, оценка клиент-сервиса;

2. Оценка лояльности: насколько близко соотносятся общие цели предприятия личным целям сотрудника; динамика текучести кадров; оценка конфликтности и способы выхода из конфликтов в коллективе; есть ли претензии у работников, какого они рода (жалобы конструктивные и неконструктивные); временная нетрудоспособности сотрудника за период.

Экономический показатель эффективности использования персонала по предприятию строится на трех составляющих, зависимость которых выражается формулой:

S= P/V , (1.1)

Где S-годовая выработка на одного сотрудника, средний показатель;

P-численность персонала;

V-годовой объем реализации предприятия .

Формула универсальна для любого предприятия, и способ расчетов ее прост.

Социальная эффективность использования персонала строится на оценки текучести персонала.

Формула выглядит так:

KT=U/R*100, (1.2)

где U-число уволившихся по собственному желанию, по статье;

R- число работающих на предприятии.

Коэффициент текучести — строится на соотношении уволившихся общему числу работников предприятия.

Коэффициент текучести до 5% – это показатель здорового обновления коллектива, если же коэффициент превышает норму, то это сигнал неблагополучия и необходимости принятия мер, расследования причин увольнений.[26,с.284]

Большое число уходов с предприятия влияет не только на уходящих, но и на тех кто остается. Также важно проанализировать уровень квалификации уходящих работников.

Можно также проследить за судьбой уволившихся с предприятия: легко ли они устраиваются на подобные должности на других предприятиях, востребованы ли они как специалисты.

Возможно, предприятие не дорабатывает в кадровой политики и является «кузницей кадров» для других компаний. Если же уволившиеся работники не востребованы на рынке труда — это может быть показателем низкого уровня развития предприятия, знаком, что для сохранения конкурентных качеств нужно развиваться.

Расчет показателей эффективности персонала достаточно просто. Она равна отношению результатов к ресурсам, затраченным на достижении цели. «Эффективность» по всем ключевым позициям должна быть положительной, а процесс работы должен соответствовать цели и ситуации (поставленные сроки, используемые ресурсы, необходимые навыки и объем прилагаемых усилий).

Кроме того, для расчета эффективности работы персонала необходимо рассчитать стоимость работника и на основе этой цифры вычислить, адекватна ли стоимость работника той прибыли, которую он приносит на предприятии.

В анализе необходимо учесть несколько периодов.

R= (Zp + I + Adm/N) * t , (1.3)

где R – cтоимость работникам;

Zp – заработная плата работника;

I – вложения в работника (инвестиции);

Adm – административные расходы;

N – численность персонала предприятия;

t – временной период.

На языке цифр можно понять, какова эффективность работы сотрудника и персонала в целом, соответствует ли стоимость конкретного сотрудника прибыли предприятия за период. Это покажет, есть ли связь между повышением стоимости работника (ростом зарплаты) и его производительностью.

Таким образом, основным условием развития производства является рост производительности труда. Он имеет существенную значимость, как фактор снижения издержек и получения прибыли, которая необходима для дальнейшего развития производства.

Вывод: В хорошо управляемой компании наблюдаются не только согласованность и упорядоченность, но также взаимодействие всех ее членов (как единого целого). Естественно, в ситуации современной рыночной экономики достижение такого результата усложнено. Дело в том, что российская организация (как объект менеджмента) представляет собой сложную экономическую и социальную систему.

Все существующие подходы к организации деятельности структурных единиц или всего предприятия должны применяться комплексно. Они базируются на неразрывных и гармоничных отношениях. Чтобы эффективность таких воздействий была высокой, руководитель должен глубоко вникнуть в основы законов функционирования конкретного производства. При определении оптимального соотношения методов управления необходимо учитывать также филогенетические и онтогенетические закономерности развития всей системы.

Методы управления в менеджменте являются системой процедур и правил решения определенных управленческих задач для обеспечения высокой эффективности при развитии компании. В качестве принципов менеджмента принято считать общие устойчивые требования и закономерности, при соблюдении которых должно обеспечиваться эффективное развитие компании.

Глава 2. Анализ управления в ПАО «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России», именуемое в дальнейшем «Банк» является кредитной организацией.

ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком России и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в совокупном банковском капитале находится на уровне 26%.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России в настоящее время – это современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики.

ПАО «Сбербанк России» обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, в Украине и в Белоруссии.

Управление Сбербанком России основывается на принципе корпоративности в соответствии с Кодексом корпоративного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 2002 года.

Описание: http://topref.ru/main/images/1603/m601c4e57.gif

Рисунок 2-Организационная структура управления Сбербанка России

Организационная структура банка является линейной.

Линейная организационная структура – это простейшая форма организации управления иерархического типа, характеризующаяся тем, что во главе каждого звена или подразделения (филиала, отдела, цеха) стоит единоличный руководитель, наделенный всем объемом полномочий и власти.

Важная особенность линейной организационной структуры управления в том, что при ней любой работник (подчиненный) имеет над собой одного и только одного непосредственного начальника (менеджера, руководителя, управляющего). В результате, распоряжения и отчеты о выполнении передаются между работником и менеджером по одному каналу (обратите внимание, что здесь имеется ввиду именно управленческая связь, коммуникационные каналы между подчиненным и руководителем могут быть разнообразны: устные распоряжения, электронная почта, письменные приказы, и т.д.). Таким образом, каждый руководитель осуществляет весь спектр управленческих функций в отношении подчиненного ему звена: анализирует ситуацию, принимает необходимые решения, планирует и организует работу, контролирует ход ее выполнения и вносит необходимые коррективы.

Основные принципы линейной организационной структуры: централизация власти; единоначалие.

Упрощая, можно вывести следующую основу линейной организационной структуры: у каждого работника есть только один начальник. Но у каждого руководителя (начальника) может быть несколько подчиненных (их количество ограничено нормами управляемости; потому чем больше предприятие, тем больше уровней управления).

Как уже говорилось, фундамент линейной организационной структуры составляет принцип единоначалия: каждый сотрудник выполняет приказы и распоряжения единственного руководителя. Важно, что при этом руководитель более высокого ранга не имеет права приказывать подчиненным менеджера более низкого уровня, то есть, «через голову» их непосредственного босса.

Линейная структура управления – одна из самых простых. Руководство многими небольшими коммерческими и некоммерческими организациями осуществляется на основе нее.

Тем не менее, в чистом виде, как таковая, линейная организационная структура в наши дни используется все реже и реже.

Она может быть эффективна только на небольших предприятиях с минимальной специализацией и простой технологией.

Как и любая другая организационная структура управления, линейная имеет как плюсы, так и минусы. Она логичная и четкая, экономичная и простая. Но одновременно и недостаточно гибкая, медленно реагирующая на любые изменения ситуации. Преимущества линейной организационной структуры:

- простота реализации на практике;

- четкие и логичные управленческие связи;

-ясное разграничение сфер полномочий и ответственности;

-оперативность и экономичность принятия решений;

-простота контроля выполнения распоряжений;

- быстрота реакции исполнителей на прямые приказы;

-согласованность действий работников;

- персонифицированная (личная) ответственность менеджера за его решения (так как всегда ясно, кто из руководителей отдал конкретное распоряжение).

Недостатки линейной организационной структуры:

-авторитарный стиль управления (однако, это не всегда плохо);

-большое количество управленческих уровней отделяющих рядового работника от высшего звена (типично для крупных компаний), что увеличивает срок принятия и воплощения управленческих решений, затрудняет обратную связь с исполнителями;

-сложные, запутанные и разобщенные коммуникации между сотрудниками (горизонтальные связи);

-высокие требования к уровню квалификации менеджеров;

-но при этом низкий уровень специализации руководителей;

-большая физическая и моральная нагрузка на руководителя, его информационная перегруженность (обилие рабочих контактов с подчиненными);

-наличие множества менеджеров верхнего уровня (что может негативно сказаться на гибкости и оперативности управления);

-смещения приоритета с решения стратегических (глобальных) проблем к работе над оперативными (локальными, текущими) задачами;

-жесткость структуры: недостаточная гибкость и низкая приспособляемость к постоянно и непредсказуемо меняющейся внешней среде.

Подведем итоги. Линейная организационная структура – одна из древнейших и простейших систем управления, вытесняемая в настоящее время более эффективными организационными структурами.

Процесс управления состоит из циклически повторяющихся во времени функций управления.

В качестве общих агрегированных функций управления банком ПАО «Сбербанк России» можно выделить :планирование, организация, мотивация и контроль (рис.3).

Описание: Процесс управления

Рисунок 3- Процесс управления ПАО «Сбербанк России»

В рейтинге надёжности российских банков журнала «Финанс» по данным на первый квартал 2016 г. Сбербанк занял первое место. В рейтинге 100 крупнейших российских банков за март 2015 года, составленном журналом ForbesRussia, Сбербанк также занял первое место.

Характеризуя внутреннюю среду банка, следует отметить, что ПАО «Сбербанк России» является весьма успешным финансовым учреждением со стабильным финансовым состоянием. Благосостояние акционеров компании постоянно растет. Вместе с тем, ПАО «Сбербанк России» характеризуется консерватизмом системы управления, которая отличается высоким уровнем бюрократии.

В таблице 1 систематизированы результаты сильных и слабых сторон банка.

Таблица 1 – Сильные и слабые стороны ПАО «Сбербанк России»

	Сильные стороны организации					Слабые стороны организации

1.	Опыт	массового	обслуживания		1.	Консерватизм системы и управления,
клиентов, обширная клиентская база					высокий уровень бюрократизации
2.	Значительные объемы осуществляемых				2.	Громоздкость	организационной
банком		вложений	в	развитие	культуры
инфраструктуры
3. Большое количество отделений банка					3.	Неэффективная кадровая политика:
4.	Кредитный рейтинг		инвестиционного		недостаточно высокий		профессионализм
уровня					сотрудников, высокая текучесть кадров на
					низших должностях

Анализ отзывов о банке, размещенных на специализированных сайтах говорит о том, что у банка существует достаточно серьезные внутренние проблемы, в частности, недостаточно высокий уровень профессионализма работников банка, громоздкие процедуры рассмотрения спорных ситуаций с клиентами, высокая текучесть кадров и т.п.

2.2 Анализ системы управления в организации

Порядок распределения прав и обязанностей, согласования решений и делегирования полномочий непосредственно связан со структурой Банка и системой управления Банком.

Порядок распределения прав и обязанностей, согласования решений, делегирования полномочий в процессе принятия управленческих решений на всех организационных уровнях Банка регламентируется соответствующими внутрибанковскими документами.

Высшим органом управления Банка является Общее собрание участников. Его деятельность регламентируется действующим законодательством и Уставом Банка.

Совет директоров Банка осуществляет общее руководство деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Его деятельность регламентируется действующим законодательством, Уставом Банка и Положением о Совете директоров банка.

Руководство текущей деятельностью Банка осуществляется единоличным исполнительным органом – Председателем Правления Банка и коллегиальным исполнительным органом – Правлением Банка, которые, в соответствии с Уставом Банка избираются Советом Банка. Деятельность Председателя Правления и Правления Банка регламентируется действующим законодательством, Уставом Банка Положением о Правлении.

К компетенции исполнительных органов Банка (единоличного и коллегиального) относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания участников и Совета директоров Банка.

Исполнительные органы Банка (единоличный и коллегиальный) подотчетны Совету директоров Банка и Общему собранию участников и организуют выполнение их решений, реализуют стратегию и политику Банка в отношении организации и осуществления внутреннего контроля.

Исполнительные органы отвечают за делегирование полномочий на разработку правил и процедур внутреннего контроля руководителям соответствующих структурных подразделений и контроль за их исполнением, делегирование полномочий и обязанностей персоналу, обеспечивает эффективное осуществление данного делегирования и надзор за исполнением делегированных полномочий.

Делегирование полномочий и обязанностей персоналу осуществляется путем утверждения внутренних документов по осуществлению банковских операций и сделок, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, установления лимитов операций, выдачи индивидуальных доверенностей.

Кредитный комитет не является самостоятельным подразделением Банка и представляет собой разрешительный орган. Кредитный комитет создан для повышения уровня и улучшения качества управленческих решений, основной функцией его является разработка и формирование кредитной политики Банка и принятие решений по принципиальным вопросам.

В своей деятельности Кредитный комитет руководствуется действующим законодательством, положениями и нормативными актами Банка России и Положением о кредитном комитете.

Решения по кредитам на большие суммы распределяются между группами менеджеров (во главе с управляющим директором и с участием экспертных подразделений), малым и большим кредитными комитетами (рисунок 4)

Рисунок 4- Схема делегирования полномочий в кредитном подразделении для минимизации кредитного риска

Служба внутреннего контроля является самостоятельным структурным подразделением и обеспечивает постоянный контроль соблюдения действующего законодательства и нормативных актов, стандартов профессиональной деятельности на основе регулярных комплексных и тематических обследований подразделений банка и отдельных сотрудников; обеспечение постоянного контроля за соблюдением сотрудниками банка установленных процедур, функций и полномочий по принятию решений; разработка рекомендаций и указаний по устранению выявленных нарушений, а также контроль за их исполнением.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка осуществляется Ревизионной комиссией, которая избирается Общим собранием участников.

Все права и обязанности сотрудников прописаны в должностных инструкциях ПАО «Сбербанк России».

Работники ПАО «Сбербанк России» подлежат социальному, пенсионному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке, на условиях и в размерах, установленных действующим законодательством.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и политики исследуемой организации.

В структуре кадровой политики (см. рисунок 5) выделяется несколько уровней, часть из которых затрагивает непосредственно работников организации. Описание: Описание: Индикаторы эффективности кадровой политики*

Рисунок 5- Структура кадровой политики ПАО «Сбербанк России»

Следует отметить, что ни одна организация не может эффективно развиваться, если у него отсутствует план планирования развития банка (рис.6).

Одной из важных составных частей данного плана, является кадровая политика, которая определяет основные принципы и формы реализации человеческих ресурсов на банке.

Приступая к планированию персонала ПАО «Сбербанк России» в первую очередь определяет потребность в персонале.

Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени.

Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

После того, как руководство ПАО «Сбербанк России» убедилось, что это рабочее место действительно нужно составляется кадровый план.

Планирование кадров на предприятии

Планирование потребности в персонале

Планирование использования персонала

Планирование затрат на формирование персонала

Планирование оптимального состава персонала

Планирование сохранения, перемещения и сокращения персонала

Планирование набора и развития персонала

Рисунок 6- Основные составляющие планирования кадров ПАО «Сбербанк России»

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.

2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т. д.

В рамках создания эффективной кадровой политики ПАО «Сбербанк России» важную роль играет обучение персонала.

Обучение персонала в ПАО «Сбербанк России» приносит непосредственную выгоду как работодателю, так и самим работникам. Работодатель получает высококвалифицированные кадры, подготовленные к работе в любых условиях, а работники, повышая свою квалификацию и осваивая новые навыки, повышают свои шансы на получение новых, более высоких и престижных должностей, повышение заработной платы и сохранение рабочего места.

В ПАО «Сбербанк России» применяется три вида обучения персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации.

В первом случае речь идет о планомерном обучении кадров, предполагающем передачу ученикам специальных навыков, знаний и умений.

Переподготовка сводится к обучению кадров новым знаниям в связи с овладением новой специальностью или изменением требований к результатам и технологии труда.

Повышение квалификации, в отличие от переподготовки, не «переключает» учеников на освоение новых направлений, а совершенствует их навыки в рамках ранее освоенной сфере деятельности.

Система обучения персонала в ПАО «Сбербанк России» в 2017 году строится на принципах последовательного и многоэтапного развития сотрудников.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий председателя правления подчиненным менеджерам.

Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей, как показывает практика, председатель правления банка постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с клиентами, проблемами кредитования).

ПАО «Сбербанк России» проводит политику оплаты труда, направленную на повышение уровня оплаты труда.

Анализ эффективности деятельности службы управления персоналом начнем с характеристики кадрового состава персонала.

Анализ уровня образования работников ПАО «Сбербанк России» приведен в табл. 2

Таблица 2- Анализ уровня образования персонала ПАО «Сбербанк России»

Образование	Годы			Удельный вес, %			Абсолютный прирост, чел.
Образование	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 / 2014	2016/ 2015
Высшее	154280	168745	203901	66,7	72,3	79,8	14465	35155
Среднее специальное	70085	62084	48803	30,3	26,6	19,1	8002	-13279
Среднее	6939	2567	2811	3,0	1,1	1,1	-4372	244
Итого	231304	233396	255515	100,00	100,00	100,00	2092	22119

Таким образом, в структуре персонала ПАО «Сбербанк России» по уровню образования преобладает высшее образование – более 79,8% работающих. Причем за анализируемый период удельный вес работников, имеющих высшее образование в целом имеет тенденцию роста.

Численность работников, имеющих среднее специальное образование в 2015 году увеличилось на 8002 чел., в 2016 году сократилось – на 13279 чел.

Численность работников со средним образованием в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 244 чел.

Повышение уровня образования сотрудников является положительной характеристикой относительно эффективности кадровой политики банка и службы управления персоналом.

Далее для характеристики трудовых ресурсов ПАО «Сбербанк России» проведем анализ трудового стажа работников, результаты представим в табл. 3

Таблица 3- Анализ трудового стажа персонала ПАО «Сбербанк России»

Стаж	Годы			Удельный вес, %			Абсолютный прирост, чел.
Стаж	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015/ 2014	2016/ 2015
До 1 года	11681	14938	8688	5,05	6,4	3,4	3257	-6249
1-3 года	114496	111797	114726	49,5	47,9	44,9	-2698	2929
3-5 лет	86507	84489	91730	37,4	36,2	35,9	-2018	7240
5-10 лет	11681	14938	25807	5,05	6,4	10,1	3256	10869
10-15 лет	7009	7469	14309	3,03	3,2	5,6	460	6840
Итого	231304	233396	255515	100	100	100	2092	22119

Анализ возрастного состава показал, что в ПАО «Сбербанк России» работает персонал, главным образом, со стажем 1-3 года. Невелика доля работников с большим стажем – 10-15 лет. В целом тенденция к повышению количества работников определенного стажа наблюдалась по группам 5-10 лет и 10-15 лет, по остальным группам прироста либо не было, либо он имел отрицательный знак.

Теперь проанализируем возрастной состав в ПАО «Сбербанк России» а результаты представим в табл.4

Таблица 4- Возрастной состав персонала в ПАО «Сбербанк России»

Возраст	Годы			Удельный вес, %			Абсолютный прирост, чел.
Возраст	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2015 /2014	2016/ 2015
18-20 лет	25675	39724	25807	11,1	17,02	10,1	14049	-13917
21-30 лет	88821	34776	31684	38,4	14,9	12,4	-54045	-3092
31-40 лет	63146	76787	94796	27,3	32,9	37,1	13641	18009
41-50 лет	20980	37297	57235	9,1	15,9	22,4	16317	19938
51-60 лет	25675	32209	25807	11,1	13,8	10,1	6534	-6402
Свыше 60 лет	7007	12603	20186	3,03	5,4	7,9	5596	7583
Итого	231304	233396	255515	100,00	100,00	100,00	2092	22119

Анализ возрастного состава персонала в ПАО «Сбербанк России» показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 31 года до 40 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется опыт работы, а организм находится в расцвете физических сил.

Но следует отметить, что руководство организации не думает о будущем, так как состав молодых сотрудников от 18 до лет сокращается, что дает стать невозможным создания хорошей базы для полноценной замены уходящих на пенсию работников.

Немаловажным является анализ движения трудовых ресурсов, поскольку при большой текучести кадров увеличиваются затраты на их обучение и подготовку.

За анализируемый период с 2014 по 2016 гг. среднесписочная численность выросла на 24211 человек и составила в 2016 г. 255515 человек.

Численность принятый работников выросла на 4250 человек.

При этом негативным фактором является увеличение численности уволенных работников, в 2016 г. этот показатель составил 647 человек.

Коэффициент оборота по приему составляет 1,3%. Коэффициент оборота по выбытию 0,2%. Количество уволившихся работников по собственному желанию в течение всего периода увеличилось на 243 человек. В отчетном году их число составляло 3407 человек что на 243 человек больше, чем в 2015 г. Численность уволенных по причине нарушения трудовой дисциплины за анализируемый период увеличилась на 175 человек и составила 965 человек в 2015 г.

Коэффициент текучести кадров снизился в 2015 г. на 0,4% по сравнению с предыдущим годом, однако в следующем периоде он имеет положительную динамику в 2016 г. он составил 0,6%. Коэффициент замещения кадров увеличился на 83,8% в 2016 году он равен 299,3%.

Таким образом можно сделать вывод о том, что ПАО «Сбербанк России» наращивает потенциал и увеличивает производительность труда, численность персонала растет, не смотря на незначительный рост текучести кадров.

В ПАО «Сбербанк России» с 2015 по 2016 год применялась повременно-премиальная система оплаты труда, что закреплено в коллективном договоре.

Суть повременно-премиальной системы в том, что простая повременная система дополняется премиями за выполнение определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются заранее.

Динамика средней заработной платы основного персонала на ПАО «Сбербанк России» за 2014-2016 гг. приведена в таблице 5.

Таблица 5-Динамика средней заработной платы на ПАО «Сбербанк России»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	231304	233396	255515
Средняя заработная плата, тыс. руб.	34,0	32,5	34,7
ФОТ, тыс.руб.	7864336	7585370	8866371

На основании данных, представленных в таблице, можно сделать вывод о росте средней заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 2,2 тыс.руб.. ФОТ увеличился на 1281001 тыс.руб. в 2016 году по сравнению с 2015 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала на 22119 чел.и увеличением уровня оплаты труда за анализируемый период.

Фонд оплаты труда является важнейшим объектом управления любого экономического субъекта, поскольку в значительной степени формирует общие издержки банка. Средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Основными задачами анализа фонда заработной платы являются изучение состава и динамики фонда заработной платы, выявление изменения показателей, происшедших в отчетном периоде, определение влияния факторов на фонд заработной платы, изучение направлений расходования фонда заработной платы.

Вывод: Таким образом, для решения проблемы эффективного использования средств оплаты труда в банке должна быть разработана общая концепция, которая должна ежегодно корректироваться с учетом изменившихся в банке обязательств.

Представленная тенденция является в целом благоприятной для банка, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда.

Но, Оценка результатов опроса сотрудников показала - большинство сотрудников не удовлетворены имеющейся системой мотивации персонала в банке.

ПАО «Сбербанк России» необходимо повысить материальную мотивацию для персонала, увеличив заработную плату, внедрив систему премирования.

Так же разработать систему материального и безденежного стимулирования, создать эффективный мотивационный пакет.

Провести исследование рынка труда с целью привлечения в компанию более молодых специалистов, чтобы иметь достаточную базу замещения специалистов, которые уходят на пенсию.

Глава 3. Направления совершенствования системы управления персоналом «ПАО «Сбербанк России»

Чтобы усовершенствовать кадровые технологии банка, было принято решение о разработке способа отбора и подбора претендентов при приеме на работу с внедрением молодых специалистов, за счет магистерской программы «финансы». Эта программа заключается в том, чтоб подготовить высококвалифицированных специалистов финансового профиля, обладающих как отличными теоретическими знаниями, так и практическим опытом.

Была предложена программа «Учебные ВСП» направленная на эффективное и быстрое вхождение новых сотрудников в должность. Данная программа представляет собой стажировку в специальном отделении банка, под постоянным контролем наставника. Новый сотрудник отрабатывает полученные на обучении знания и навыки в реальных условиях.

Итогом внедрения данных программ стало повышаться эффективность в кадровых технологий, а также помогают ПАО «Сбербанк России» лучше функционировать как с внутренней, так и с внешней средой.

Успех компании невозможен без полной отдачи сотрудников в работе.

В кризисный период 2017 года эффективная, грамотно построенная мотивация персонала является необходимым условием стабильного развития компании.

Качественная мотивация персонала невозможна без понимания нужд и особенностей своих сотрудников. Именно помощь работникам в достижении их целей обернется максимальной продуктивностью банка. Обычно рассматривают два основных вида мотивации: материальный и нематериальный.

Материальная мотивация, конечно, связана с оплатой труда. К ней относится сама заработная плата, а также другие материальные поощрения работников.

Повышение заработной платы является одним из мощных инструментов мотивации. Логично, что чем больше нагрузка, тем выше должна быть зарплата.

Однако к любому повышению нужно подходить индивидуально, рассматривая возможности и вклад в работу каждого сотрудника персонально.

Материальная мотивация персонала на ПАО «Сбербанк России» в 2017 году может заключаться в премиальных выплатах, например по итогам квартала, полугодия или за перевыполнение плана.

Сюда же подойдут любые вознаграждения за оговоренные заранее достижения. Премиальный способ мотивации довольно сильный мотиватор на конкретный промежуток времени, он прекрасно работает, когда необходимо быстро выполнить большой объем работ в короткое время.

Также этот вариант будет эффективным в сфере продаж.

Еще один способ материальной мотивации на ПАО «Сбербанк России» – выплата процентов от выполненного объема работ. Подобная процентная система широко используется и при грамотном и индивидуальном подходе имеет высокую эффективность.

Но для мотивации персонала на ПАО «Сбербанк России» будет недостаточно только денежных вложений.

Если ценный работник устал от своей должности, повышение зарплаты вряд ли поможет ему эффективнее работать. Мотивация должна помогать сотрудникам получать удовольствие от работы, достижение личных целей при этом весьма важно. Поэтому рекомендуется так же провести нематериальную мотивацию.

Нематериальная мотивация включает в себя: социальный пакет – оформление по трудовому законодательству, гарантии отпуска, больничных и т. д.; комфортные условия труда: удобное рабочее место, оборудованные места для питания; открытость руководства, гибкая позиция по вопросам решения личных проблем, интерес компании к сотруднику; наличие корпоративной культуры (корпоративы, праздники), доброжелательный климат в коллективе; признание важности работы сотрудников, их вклада в успех компании; поощрение персонала за достижения и поддержка в случае неудачи; регулярное обучение персонала, профессиональный рост внутри компании и др.

Исходя из прогнозов экономической ситуации в стране, нематериальная мотивация персонала в 2017 году будет наиболее оптимальным выходом для многих компаний. Она почти ничего не стоит, но помогает создать благоприятный имидж компании, что позволит повысить мотивацию персонала и перекрыть текучку кадров.

Кризисные явления в экономике последних лет накладывают свой отпечаток на все тенденции в области кадрового менеджмента и особенно заметны в сфере мотивации труда. Для повышения качества работы сотрудников в будущем важно избегать зацикливания на известных и проверенных методах. Придется искать оригинальные варианты стимулирования работников.

Тенденции 2017 года в мотивации персонала характеризуются повышенной направленностью на молодых специалистов. Самым большим мотивирующим фактором для современной молодежи является даже не оплата, а содержание работы, ощущение собственной профессиональной значимости и профессионального роста. Интересная среда общения, наличие «фишек» в офисе, возможность получить свободное время, осмысленность работы – вот основные позиции, на которые стоит делать упор специалистам по персоналу.

Если руководители на ПАО «Сбербанк России» способны привлечь в свою компанию талантливую молодежь, они смогут в будущем не только удержать, но и улучшить кадровые ресурсы. Это поможет развить инновационный потенциал компаний и существенно повысить эффективность работы персонала.

Мотивация персонала должна стимулировать сотрудников на целенаправленную и эффективную работу, но не обязательно для этого компании тратить деньги. Тем более что вопрос экономии в 2017 году будет стоять не менее остро, чем в предыдущие.

Чтобы сэкономить на мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» в 2017 году, придется отступить от набора стандартных бенефитов и взять на вооружение варианты нематериальной мотивации.

Например, перспектива приобрести новые знания и навыки, новая пусть и смежная должность с перспективами профессионального роста, ощущение большей причастности к бизнесу значительно повышают мотивацию персонала и без денежных бонусов.

Важно понимать, что личность руководителя оказывает немалое влияние на мотивацию персонала. Даже банальное устное поздравление с днем рождения, комплимент утром заряжает сотрудников позитивом на весь день и придает сил и желание работать. Поэтому руководителям придется проявить недюжинные способности в коммуникации.

Индивидуальный подход при необходимости экономии становится наиболее оптимальным.

Заключение

Сегодня в России произошли значительные изменения во многих общественных областях, в том числе и в экономической сфере. Особо важны именно те преобразования в управленческих сферах, которые случились благодаря изменениям социально-экономической системы, возникновению новых требований к управлению организациями, обусловленных рыночными отношениями. При этом грамотное и квалифицированное управление является основой успешности работы предприятия.

С позиции менеджмента сегодня в России выделено три подхода к его применению и пониманию. В основание первого подхода заложена интуиция предпринимателей, так как большинство руководителей достаточно крупных компаний ранее работали программистами, учителями, врачами или инженерами. Такими руководителями не изучалась теория менеджмента с последующим применением ее на практике. Именно поэтому все управленческие решения принимаются, исходя из собственной смекалки и интуиции. Поэтому такие особенности российского менеджмента характерны для малого и среднего бизнеса, которым свойственны простые финансовые и хозяйственные операции. Абсолютно все инновации в этом случае сводятся лишь к оптимизации или даже к минимизации налогообложения. Также в таких предприятиях существует быстрое принятие управленческих решений, высокая гибкость хозяйственной политики, при которой маркетинг сводится к поиску единственного правильного хода.

Одна из наиболее острых проблем современности – менеджмент невысокого качества, а также отсутствие высококвалифицированных управленцев. Поэтому в современных условиях целесообразно для России использовать фундаментальную подготовку и переподготовку кадров. Также немаловажное значение необходимо уделять разработке и реализации на практике специализированных программ, направленных на антикризисное хозяйствование, что позволит не доводить деятельность предприятия до банкротства.

В работе было проведено исследование влияния кадровой политики на финансовые результаты деятельности предприятия, в качестве объекта исследования, нами был выбран ПАО «Сбербанк России».

Анализ финансовой деятельности и статистические данные за прошедший год кредитной организации свидетельствуют о множественном наличии негативных тенденций, способных повлиять на финансовую устойчивость банка в перспективе.

В структуре персонала ПАО «Сбербанк России» по уровню образования преобладает высшее образование – более 79,8% работающих. Причем за анализируемый период удельный вес работников, имеющих высшее образование в целом имеет тенденцию роста.

Численность работников со средним образованием в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 244 чел.

Анализ возрастного состава персонала в ПАО «Сбербанк России» » показал, что в структуре численности работающих доминируют лица в возрасте от 31 года до 40 лет, то есть в том возрасте, когда уже имеется опыт работы, а организм находится в расцвете физических сил.

Численность принятый работников выросла на 4250 человек.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ПАО «Сбербанк России» наращивает потенциал и увеличивает производительность труда, численность персонала растет, не смотря на незначительный рост текучести кадров.

Так же следует отметить рост средней заработной платы в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 2,2 тыс.руб.. ФОТ увеличился на 1281001 тыс.руб. в 2016 году по сравнению с 2015 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала на 22119 человек и увеличением уровня оплаты труда за анализируемый период.

Если проанализировать имеющиеся сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, можно заметить, что не смотря на сложную экономическую ситуацию, сложившуюся в России на сегодняшний день, ПАО «Сбербанк России» функционирует в достаточно благоприятных условиях. Банк уже испытывает нехватку свободных наличных денежных средств, однако находит эффективные меры по улучшению ситуации с ликвидностью.

Проблему текучести кадров можно решить с помощью мер, направленных на мотивирование работников, в первую очередь на повышение заработной платы (это возможно осуществить благодаря достаточно высокой прибыли компании, эффективному менеджменту, развитию и расширению деятельности банка).

Выход на новые рынки позволит увеличить прибыльность банка, соответственно даст возможность улучшить благосостояние его сотрудников, что свидетельствует о прямой взаимосвязи между кадровой политикой и финансовыми результатами деятельности коммерческой организации.

Итогом внедрения данных программ стало повышение эффективности кадровых технологий, а также помощь ПАО «Сбербанк России» » лучше функционировать как с внутренней, так и с внешней средой.

Список использованных источников и литературы

Авдулова Т.П. Менеджмент. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011. - 208 с.
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 239 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 237 c.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2014. - 176 c.
Васнев С. А. Кадровая статистика; НОУ ВПО МПСИ - Москва, 2011. - 152 c.
Великанов В. В., Золотарева М. Г. Современные системы отбора персонала и их классификации // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 391-394.
Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2015. - 688 c.
Горбова И.Н. Методические подходы к организационным структурам управления проектами // Вестник Брянского государственного университета. 2014. № 3. С. 112-116.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 282 c.
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.
Жигунов И.М., Чаплина А.Н. Управление организационной структурой предприятия сферы услуг в обеспечении инновационного развития // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 97-102.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 695 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я.Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
Карманова А. В. Понятие оценки персонала и ее роль в управлении персоналом // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 409-411.
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 235 c.
Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.
Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2016. - 608 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2016. - 120 c.
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Могилевкин Е. А. Нестандартные методы деловой оценки персонала//Управление человеческим потенциалом. -2011.-№ 2.-С.128–135.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.