Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ООО «Виктория» )

Содержание:

Введение

Организация, в которой люди из разных слоев общества, различные образовательные квалификации и разнообразные интересы объединяются для достижения общей цели, называется организацией. Сотрудники должны работать в тесной координации друг с другом и стараться на самом высоком уровне для достижения целей организации. Важно хорошо управлять сотрудниками, чтобы они чувствовали себя незаменимыми для организации.

Управление организацией помогает извлечь максимум из каждого сотрудника, чтобы они выполняли задачи в течение заданного периода времени. Управление организацией связывает сотрудников и дает им чувство лояльности по отношению к организации.

Организация управления относится к искусству объединения людей на общей платформе, чтобы заставить их работать в направлении общей предопределенной цели. Организация управления позволяет оптимально использовать ресурсы посредством тщательного планирования и контроля на рабочем месте. Организация управления дает чувство руководства для сотрудников. Люди хорошо знают свои роли и обязанности и знают, что они должны делать в организации.

Эффективное управление обеспечивает прибыльность для организации. На языке непрофессионала организация управления относится к эффективному управлению как организацией, так и ее сотрудниками.

Необходимость управления организацией:

Организация управления дает ощущение безопасности и единства с сотрудниками.

Для улучшения координации между различными департаментами требуется эффективное управление.

Работники выполняют задачи в установленные сроки в результате эффективного управления организацией.

Сотрудники остаются лояльными к своей работе и не рассматривают работу как бремя.

Эффективное организационное управление ведет к мирной и позитивной атмосфере на рабочем месте.

Все это и объясняет актуальность данной темы, так как в современном мире, где социальный фактор управления стает более важным, чем когда-нибудь, необходимо с каждым днем совершенствовать качества менеджеров, учится, и предоставлять качественное управление организацией, так как управление – один из факторов, влияющий на эффективность существования компании.

Цель работы – исследовать особенности управления организациями в современных условиях и разработать пути его совершенствования.

Задачи курсовой работы:

1. Определить теоретические основы управления организации в современных условиях
2. Проанализировать управление организацией на примере фирмы ООО «Виктория»
3. Предложить рекомендации усовершенствования управления современными организациями

Объект работы – управление организациями в современных условиях.

Предмет работы – сущность, функционирование и развитие управления организациями в современном мире.

Методологическую основу работы составляет метод анализа и синтеза, метод обобщения, метод индукции, а также в работе использовался систематический подход.

1. Теоретические основы управления организации в современных условиях

1.1 Сущность организации как объекта управления

Люди не могут жить изолированно. Они не могут выполнить свои потребности и желания в одиночку, потому что у любого человека нет силы, способности, времени и потенциала это сделать самостоятельно. Человек должен сотрудничать с другими людьми в достижении своих целей.

В целом, организация рассматривается как группа лиц, сформированных для достижения определенных целей. Организация - это не новое и современное изобретение или явление.

С самого начала цивилизации люди всегда формировали организации, чтобы объединить свои усилия для достижения своих общих целей. Например, императоры Китая использовали организации тысячу лет назад для строительства больших оросительных систем. Первый Папа создал универсальную церковь для служения мировой религии. Наибольший пример - строительство великих пирамид ранних египтян.

Для завершения одной пирамиды требовалось 100 000 человек, работающих двадцать лет. Планировать и организовывать 100 000 человек в течение двадцати лет само по себе являлось монументальной задачей, сохраняя в стороне сложные конечные продукты. Однако у современного общества больше организации, чем когда-либо прежде.

Наше общество состоит из крупных и сложных организаций, доминирующих во всех сферах человеческой деятельности практически во всех странах мира, независимо от культурных, расовых, идеологических и других различий.

Организации влияют на качество человеческой жизни в современном обществе. Таким образом, изучение организаций очень важно для понимания поведения людей.

Организации могут изучаться с двух сторон: микро и макро. В микроуровне основное внимание уделяется индивидуальному человеку. Он касается психологической составляющей каждого человека, его взаимодействия с другими людьми и группами, переменными, которые определяют, как человек может реагировать в данной ситуации и т. д. Микропредставление также касается того, как человек учится, что его мотивирует, и какие стратегии руководства могут привести к поведению, которое хочет лидер. Этот микроанализ лиц в организациях признан дисциплиной «Организационное поведение».

Макро-представление рассматривает организацию как единицу анализа вместо индивида. Он касается организационных целей, организационной структуры, технологий, используемых в организации, и того, как организация взаимодействует с окружающей средой. Макро-перспектива распознается как дисциплина, называемая «Организационная теория». Оба эти аспекта вместе представляют собой полную картину организационного исследования.

Очень сложно определить термин организация именно потому, что использование термина «организация» не стандартизировано. Оно не статично. Оно динамичное и постоянно меняется в соответствии с потребностями общества, его членов, бизнес-целей и экологических изменений. Организация по-разному определялась разными теоретиками, потому что разные теоретики подчеркивали разные характеристики организации.

Определения, данные некоторыми хорошо известными теоретиками, приведены ниже:

По словам Муни и Рейли:

«Организация определяется как форма человеческой ассоциации для достижения общих целей» [1].

По словам Тэлкотта Парсонса:

«Организация определяется как социальная единица, которая намеренно строится и реконструируется для достижения конкретных целей» [1].

По словам Амитаи Эциони:

«Организация имеет три характеристики:

• Отдел труда,
• Наличие одного или нескольких центров силы и
• Возможность замены персонала» [1].

Согласно В.Р. Скотту:

«Организации определяются как коллективисты, которые были созданы для достижения относительно конкретных целей на более или менее постоянной основе. Организации имеют более или менее фиксированные границы, нормативный порядок, авторитет, систему связи и систему стимулирования, которая позволяет различным типам участников работать вместе в достижении общих целей» [12].

По словам Частера И. Барнарда:

«Организация - это система сознательно скоординированных действий двух или более лиц.

По его словам, существует четыре характеристики организации:

• Связь,
• совместные усилия,
• Общие цели и
• Правила и положения» [10].

По словам Макса Вебера:

«Организация определяется как корпоративная группа. Корпоративная группа - это социальное отношение, которое либо закрыто, либо ограничивает прием аутсайдеров по правилам ... его порядок обеспечивается действиями конкретных лиц, чья регулярная функция является таковой» [1].

Согласно Луи А. Аллену:

«Организация может быть определена как процесс определения и группировки выполняемой работы, определения и делегирования ответственности и полномочий и установления отношений с целью обеспечения эффективного взаимодействия людей с целью достижения целей» [1].

По словам Кунца и О'Доннела:

«Установление отношений власти с обеспечением координации между ними, как по вертикали, так и по горизонтали в структуре предприятия, является сущностью организации» [10].

По словам Оливера Шелдона:

«Организация - это процесс, сочетающий работу, которую отдельные лица или группы должны выполнять с необходимыми для ее исполнения средствами, чтобы выполняемые обязанности обеспечивали наилучшие каналы для эффективного, систематического, позитивного и скоординированного применения имеющихся усилий» [12].

По словам Джорджа Терри:

«Организация - это установление эффективных отношений власти между избранной работой, людьми и рабочими местами, чтобы группа могла эффективно работать вместе» [10].

Таким образом, организация - это объединение людей для достижения определенных целей. Это рациональная координация деятельности ряда людей для достижения некоторых общих четко определенных целей путем разделения труда и функций и иерархии полномочий и ответственности.

Особенности организации:

Различные авторы рассматривают слово «организация» под своим углом зрения. Одна вещь, которая является общей во всех точках зрения, заключается в том, что организация - это установление авторитетных отношений между людьми, с тем чтобы она помогала в достижении организационных целей.

Ниже перечислены некоторые особенности организации:

1. Состав взаимосвязанных лиц:

Организация - это состав или совокупность взаимосвязанных лиц. Организации - это не просто количество людей, собранных наугад, но они состоят из людей, которые взаимосвязаны. Определяемая взаимосвязанная группа лиц определяет границу организации. Она показывает организацию как отдельный объект из других элементов в своей среде.

2. Умышленное и сознательное создание:

Организация - это социальная единица, которая намеренно построена или реконструирована. Это система сознательно скоординированных действий двух или более лиц. Эта особенность отличает организацию от других социальных единиц. В отличие от других социальных единиц, члены входят в организацию через контракт и могут быть исключены и в том случае, если их исполнение неудовлетворительно. Таким образом, связь носит чисто договорный характер. Организация групп может быть организована путем продвижения, понижения или перевода людей в организации.

3. Достижение общих целей:

Организация - это сознательное и целенаправленное творение. Это средство достижения общих целей предприятия. Цели различных сегментов приводят к достижению основных бизнес-целей. Организационная структура должна строиться вокруг общих и четких целей. Это поможет в достижении целей.

4. Отдел работы:

Организация включает разбивку всей работы на разные сегменты. Для их эффективного выполнения различные группы работ назначаются различным лицам. Это приводит к разделению труда. Дело не в том, что один человек не может выполнять много функций, а в том, что специализация в разных видах деятельности необходима для повышения эффективности. Организация помогает разделить работу на смежные виды деятельности, чтобы они были назначены различным лицам.

5. Координация:

Координация различных видов деятельности столь же важна, как и их разделение. Она помогает в интеграции и согласовании различных видов деятельности. Координация также позволяет избежать дублирования и задержки. На самом деле, различные функции в организации зависят друг от друга, а эффективность одного влияет на другого. Если все из них не будут надлежащим образом скоординированы, производительность всех сегментов будет неблагоприятно затронута.

6. Кооперативные отношения:

Организация создает кооперативные отношения между различными членами группы. Организация не может составляться одним человеком. Для этого требуется не менее двух или более человек; организация - это система, которая помогает в создании значимых отношений между людьми. Отношения должны быть как вертикальными, так и горизонтальными среди членов различных отделов. Структура должна быть спроектирована так, чтобы побуждать людей выполнять свою часть совместной работы [7].

7. Обязательная структура ответственности:

Организация состоит из различных позиций, расположенных в иерархии с четко определенными полномочиями и ответственностью. Всегда есть центральный орган, из которого целая структура власти простирается по всей организации. Иерархия позиций определяет линии связи и структуру отношений.

8. Групповое поведение:

Организация - это состав людей. Успех организации зависит от поведения людей и группы. Отдельные группы и структуры являются основой группового поведения. В группе устанавливаются отношения на уровне человека и личности, подчиненные руководителям, а также начальству. Формальные и неформальные организации помогают в разработке надлежащего поведения группы [8].

Групповое поведение породило коллективную работу, которая была принята как наиболее эффективная форма организации. Командный дух, производительность команды, командные награды и мотивация команды достигли новых масштабов в крупных организациях в начале этого столетия. Группы в организации имеют более эффективное поведение. Они могут достичь чего-то большего, чем то, что они могут достичь индивидуально.

9. Производительность:

Вся организация больше, чем сумма ее частей. Главная цель организации - достижение целей и задач за счет эффективной работы, которая возможна при развитии людских ресурсов. Программы организационного развития максимизируют мотивацию работы и творческий подход. Расширение работы, обогащение рабочих мест и удовлетворенность работой также подпадают под действие организации. Специализация, в частности, помогает в эффективном выполнении работы.

Вышеупомянутые особенности организации делают ее отличной от других социальных единиц. В современных организациях, которые являются крупными и сложными по своей природе, эти функции очень важны с точки зрения руководства.

Значение организации:

Организация - это механизм, который определяет отношения различных лиц. С помощью четко определенной организации руководство может выполнять функции направления, координации и контроля. Неподготовленный организационный план не позволит руководству сделать эффективное предоставление своих управленческих талантов для реализации бизнес-целей.

Преимущества хорошей организации:

1. Помогает в оптимальном использовании технологических инноваций:

Гибкость организация - это успех в адаптации к новой и изменяющейся ситуации. Технологические усовершенствования происходят каждый раз, и некоторые менеджеры обязаны использовать их для существования в конкурентном мире. Организация должна быть гибкой, чтобы включать все новые требования. Корректировки новых изменений потребуют перепланирования и повторной корректировки обязанностей и ответственности в организации. Также может потребоваться делегировать новые полномочия для наилучшего использования технологических изменений [15].

2. Помогает в администрировании:

Организация обеспечивает надежную основу для эффективного управленческого контроля. Различные управленческие функции будут эффективно выполняться с помощью организации. Такие функции, как координация и контроль, требуют правильного разделения различных функций и их назначения подходящим лицам.

Важная функция планирования будет эффективной только в том случае, если есть организация для ее реализации. Лучшие планы могут потерпеть неудачу, если они не выполнены должным образом. Назначение обязанностей между различными лицами для выполнения различных функций будет иметь важное значение для обеспечения эффективности планов. Необходимо будет обладать надлежащими полномочиями для систематического и эффективного осуществления этих функций. Хорошая организация является преимуществом для руководства. Это помогает в достижении целей организации посредством эффективного контроля. Организация обеспечивает канал для лучшего управления.

3. Способствует росту и диверсификации:

Площадь и деятельность бизнеса растут, если у него хорошо налаженная организация. При расширении и диверсификации будет необходимо использовать больше людей. Гибкая организационная структура позволит привлечь больше людей, не нарушая работу. Дополнительные действия не будут влиять на управление.

4. Простое совместное назначение:

На каждом предприятии есть несколько отделов и разделов. Для достижения бизнес-целей им назначаются разные обязанности. Необходимо координировать работу различных сегментов. Хорошая организация будет делить и подразделять деятельность таким образом, чтобы деятельность различных сегментов стала взаимодополняющей. Это обеспечит автоматическую координацию в бизнесе.

5. Обучение и развитие персонала:

Хорошая организация предоставляет возможность для обучения и развития персонала. Четко определенный авторитет предоставляет возможности для использования таланта. Будет достаточный объем, чтобы попробовать новые идеи в улучшении работы организации. Новые участники получают достаточную подготовку в своей работе. Они привязаны к опытным людям, которые ведут их к выполнению различных работ. На рабочем месте обучение намного лучше и дает хорошие результаты по сравнению с обучением в классе. Хорошо разработанная организационная система предоставит достаточную возможность для обучения новых стажеров и развития существующего персонала [13].

6. Призывает инициативу:

Хорошая организационная структура предоставит достаточные возможности для инициативы. Людям разрешается пробовать новые идеи для улучшения своей работы. Политики и процедуры устанавливаются для руководства управленческого персонала. Но в этих пределах людям предоставляется свобода проявить свой талант.

Инициатива и творчество, поощряемые в организации, сделают ее динамичной и восприимчивой к новым ситуациям. Если людям не предлагается проявлять новую инициативу, руководство может не справиться с изменяющейся бизнес-средой. Хорошая организация четко определяет сферу деятельности каждого человека и позволяет им расти в этой сфере.

7. Улучшение отношений с людьми:

Человеческие отношения улучшаются в хорошей организационной структуре. Организация состоит из людей, и их удовлетворение поможет улучшить человеческие отношения. Четко определенная работа, полномочия, ответственность, подотчетность позволят людям работать в свободной атмосфере. Все будут знать его ограничения и могут попытаться остаться в этой сфере. Это обеспечит удовлетворение работы сотрудников.

1.2 Структура управления предприятием

Организационная структура определяет, как такие мероприятия, как распределение задач, координация и надзор, направлены на достижение организационных целей. Организации должны быть эффективными, гибкими, инновационными и заботливыми, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Организационную структуру можно также рассматривать как перспективу, через которую люди видят свою организацию и окружающую среду.

Организации представляют собой вариант кластерных объектов.

Организация может быть структурирована по-разному, в зависимости от ее целей. Структура организации будет определять режимы работы и исполнения. Организационная структура позволяет выражать распределение обязанностей по различным функциям и процессам различным субъектам, таким как филиал, отдел, рабочая группа и физическое лицо.

Организационная структура влияет на организационные действия двумя способами:

• она обеспечивает основу, на которой останавливаются стандартные рабочие процедуры и процессы.
• она определяет, какие индивидуумы участвуют в процессе принятия решений, и в какой мере их взгляды формируют действия организации [4].

Малые компании могут использовать различные организационные структуры. Однако организационная структура небольшой компании должна быть спроектирована таким образом, чтобы эффективно выполнять свои цели и задачи.

Плоская организационная структура.

Многие небольшие компании используют плоскую организационную структуру, где очень мало уровней управления отдельными руководителями аналитиков, секретарей и сотрудников более низкого уровня. Плоские организации работают лучше всего, когда в компании работает менее 20 сотрудников, особенно если в компании работают один или два сотрудника на один отдел. Одним из преимуществ использования плоской организационной структуры управления является то, что решения можно сделать относительно быстро. Плоской организации не хватает типичной бюрократии более высоких организационных структур со многими уровнями управления [3].

Функциональная организационная структура.

Функциональная организационная структура сосредоточена на функциях работы, таких как маркетинг, исследования и разработки и финансы. Малым компаниям следует использовать функциональную организацию, когда они хотят организовать свою организационную структуру с разными отделами. Например, небольшая компания может иметь директора, двух менеджеров и двух аналитиков в отделе маркетинга. Директор, скорее всего, будет отчитываться перед главным исполнительным директором или генеральным директором, и оба менеджера будут отчитываться перед директором. Кроме того, у каждого менеджера может быть отчетный аналитик. Функциональная организационная структура хорошо работает, когда небольшие компании в значительной степени ориентированы на проекты. Директора могут назначать определенные проекты менеджерам, которые затем могут разделить задачи со своими аналитиками. Затем отдел может более эффективно выполнять свои задачи [14].

Организационная структура по продукции.

Организационная структура по продукции имеет менеджеров, которые сообщают президенту или руководителю компании по типу продукции. Организационные структуры по продукции в основном используются розничными компаниями, имеющими магазины в разных городах. Тем не менее, магазины в каждом городе могут по-прежнему нуждаться в местном отделе кадров или отделе маркетинга для выполнения функций на местном уровне. Например, небольшая компания универмага может иметь вице-президента по спортивным товарам, домашним хозяйствам и общим товарам в корпоративном офисе. Один менеджер может отчитываться перед каждым вице-президентом. Тем не менее, каждый менеджер может контролировать работу одного или нескольких сотрудников по маркетингу на местах, которые путешествуют и обслуживают местные магазины маркетинга в нескольких штатах [6].

Географическая организационная структура

Администрация бизнеса отвечает за определение бизнеса в разных отраслях. Например, в производстве SBA обычно рассматривает компанию с 500 или менее сотрудниками малого бизнеса. Дело в том, что малые предприятия по-прежнему достаточно велики, чтобы использовать географическую организационную структуру. Географическая организационная структура - это когда компании децентрализуют функциональные области. Например, в отличие от организационной структуры продукта, в каждом регионе может быть местный специалист по маркетингу, финансам, бухгалтерскому учету и исследованиям. Например, небольшая компания по производству пищевых продуктов для потребителей может быть достаточно большой, чтобы разместить менеджера маркетинговых исследований и аналитика в каждом из шести разных регионов. Это может быть важно, потому что потребители в различных областях имеют разные вкусы. Следовательно, географическая структура позволит компании лучше обслуживать местный рынок [16].

1.3 Стратегическое и тактическое управление деятельностью предприятия

Стратегическое управление предполагает разработку и реализацию основных целей и инициатив, принимаемых руководством компании от имени собственников, на основе рассмотрения ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой участвует организация. Стратегия определяется как «определение основных долгосрочных целей предприятия и принятие курсов действий и выделение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Стратегии устанавливаются для определения направления, сосредоточения усилий, чтобы определить или прояснить организацию и обеспечить согласованность или руководство в ответ на окружающую среду.

Стратегическое управление включает связанные концепции стратегического планирования и стратегического мышления. Стратегическое планирование носит аналитический характер и относится к формализованным процедурам для получения данных и анализов, используемых в качестве вклада в стратегическое мышление, которое синтезирует данные, приводящие к стратегии. Стратегическое планирование также может ссылаться на механизмы контроля, используемые для реализации стратегии после ее определения. Другими словами, стратегическое планирование происходит вокруг стратегического мышления или принятия стратегии.

Стратегическое управление часто описывается как вовлечение двух основных процессов: формулирование и реализация стратегии. Хотя они описаны последовательно ниже, на практике два процесса являются итеративными, и каждый из них предоставляет вход для другого.

Формулировка.

Формулирование стратегии предполагает анализ среды, в которой работает организация, а затем принятие ряда стратегических решений о том, как организация будет конкурировать. Формулировка заканчивается целым рядом целей и мер для организации. Экологический анализ включает:

Удаленная внешняя среда, включая политический, экономический, социальный, технологический, правовой и экологический ландшафт (PESTLE);

Отраслевая среда, такая как конкурентное поведение конкурирующих организаций, способность работать с покупателями / клиентами и поставщиками, угрозы от новых участников в отрасли и способность покупателей заменять продукты (5 сил Портера); а также

Внутренняя среда, в отношении сильных и слабых сторон ресурсов организации (т. е. ее людей, процессов и ИТ-систем).

Стратегические решения основаны на понимании экологической оценки и являются ответами на стратегические вопросы о том, как организация будет соревноваться, например:

• Что такое бизнес организации?
• Кто является целевым клиентом для продуктов и услуг организации?
• Где клиенты и как они покупают? Что считается «ценностью» для клиента?
• Какие предприятия, продукты и услуги должны быть включены или исключены из портфеля предложений?
• Каков географический охват бизнеса?
• Что отличает компанию от конкурентов в глазах клиентов и других заинтересованных сторон?
• Какие навыки и возможности следует развивать внутри фирмы?
• Каковы важные возможности и риски для организации?
• Как фирма может расти как своим базовым бизнесом, так и новым бизнесом?
• Как фирма может повысить ценность для инвесторов? [9]

Ответы на эти и многие другие стратегические вопросы приводят к стратегии организации и ряду конкретных краткосрочных и долгосрочных целей или задач и соответствующих мер.

Реализация.

Второй крупный процесс стратегического управления - это реализация, которая включает в себя решения о том, как ресурсы организации (то есть люди, процессы и ИТ-системы) будут согласованы и мобилизованы для достижения целей. Реализация приводит к тому, как структурируются ресурсы организации (например, продукт или услуга или география), механизмы руководства, коммуникации, стимулы и механизмы мониторинга для отслеживания прогресса в достижении целей.

Выполнение повседневных операций с бизнесом часто называют «управлением операциями» или конкретными условиями для ключевых отделов или функций, таких как «управление логистикой» или «управление маркетингом», которые берут свое начало после принятия стратегических решений по управлению.

Тактическая стратегия включает в себя видение будущего бизнеса; тактика предполагает фактические шаги, необходимые для достижения этого видения. Например, маркетинговая стратегия для мотеля может заключаться в разработке бизнес-пакета, ориентированного на туристических агентов, который включает в себя решение для электронной коммерции. Тактика - это практические шаги для реализации стратегии. Другие тактики стратегии, например путешествия, могут включать:

• составление списка местных туристических агентов

• подготовка схемы стимулирования бизнеса

• определение того, как они могут использовать веб-сайт мотеля для бронирования и поддержания актуальности

• лично посещение агентов для контроля

• контроль ответа, чтобы определить, соответствует ли проданная услуга заявленному формату [2].

Из этого видно, что стратегия всегда на первом месте, за ней следуют тактика. Например, приверженность экологически ответственному гостеприимству на основе ценности может быть отражена стратегически, работая над сертификацией Green Globe и тактически путем включения энергоэффективных приборов в модернизацию мотеля.

2. Анализ управления на примере фирмы ООО «Виктория»

2.1 Общая характеристика фирмы

Фирма ООО «Виктория» является малой организацией, работает в сфере товаров, объединяет 2 продуктовых магазина самообслуживания. На рынке фирма существует сравнительно недавно, с июля 2005 года.

Позиция, занимаемая на рынке, очень нестабильна и зависит от многих факторов. Доля рынка очень мала, потому что существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации, где это возможно, распределяют свои магазины, покупая все.

Изменения в экономической и социальной сферах напрямую влияют на организацию, которая, на мой взгляд, станет экономическим кризисом, независимо от того, зависит ли она от покупателей, цен или поставщиков. Изменения в основном влияют на прибыль компании.

На мой взгляд, стратегия компании ООО «Виктория» (главная цель) - защитить существующую рыночную позицию.

На самом деле организация не разрабатывает стратегию. Сейчас они защищают их позицию. Возможно, стратегическая организация компании может быть в будущем.

В компании я считаю есть сильная организационная культура:

• способность работать в команде;

• тип управленческой роли;

• тип организационной культуры

• способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно: компьютеризация, которая больше не является новшеством.

Подчиненных во много раз больше, чем менеджеров. Уровень подготовки достаточно высок.

Существует два уровня управления: генеральный директор и директор, шесть отделов - бухгалтерский отдел, юридический отдел, эксперты по товарам, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал.

Схема системы управления компанией «Виктория» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Схема системы управления фирмы ООО «Виктория»

Широкий диапазон управления. Степень формализации невелика.

У организации много стандартов. Каждый сотрудник выполняет свои функции, все очень четко распределено.

Лидеры больше заинтересованы в предоставлении продуктов в магазине и работе с поставщиками. Управление персоналом осуществляется другими подразделениями организации. Степень независимости средних и нижних звеньев достаточно. Все знают свои обязанности, поэтому они самостоятельно реализуют их.

Я считаю, что невозможно предсказать обстоятельства, которые заставят эту организацию снизить уровень эффективности ее деятельности. Можно только подготовиться к определенным изменениям на рынке, в экономике, социальной сфере и т. д. Невозможно предсказать, например, стихийные бедствия, экономический кризис, разрушение оборудования, болезнь сотрудника.

2.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников – 15 человек; текучесть кадров – низкая; стоимость рабочей силы – 44 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников – потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационных и официальных структур (штатное расписание).

2. Поддержание истории штатного расписания, рассмотрение штатного расписания в историческом разделе.

3. Управление персоналом с точки зрения материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

 управление мотивацией на основе измеримых показателей, установление индикаторов и параметров для расчета бонусов (штрафов) в профиле работы, учет показателей и расчет платежей (вычетов) на основе механизма заказа;

 управление персоналом с точки зрения обучения и переподготовки;

 учет образования, навыков сотрудников;

 планируемые мероприятия (курсы) для охвата потребностей в обучении;

 учет кадрового резерва и частичная занятость для управления сотрудниками.

4. Управление персоналом с точки зрения выбора:

 автоматическое определение вакансий на определенную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с наступающей датой открытия, определение вакантного периода персонала на основе запланированного изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

 учет всех персональных данных (включая резюме) кандидатов на установленные должности;

 проведение интервью;

 автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

 формирование заказов на прием работника;

 оценка эффективности деятельности по набору персонала.

Уровень управления - это корпоративная стратегия, то есть ответственная за принятие решений - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация - высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

 способность контролировать поведение подчиненных в управлении;

 способность устанавливать и контролировать дисциплину;

 желание гибко использовать разные стили, адаптировать их к изменениям;

 осознание той роли, которую он выполняет, и эффективного использования его должности;

 развитие и поддержание хороших отношений с другими;

 четкие инструкции и заказы;

 регулярный анализ работы подчиненных и рассмотрение их результатов;

 стимулирование деятельности подчиненных, поощрение лучших примеров в работе;

 систематический подход к анализу работы;

 создание эффективной обратной связи;

 защита персонала организации от внешних угроз;

 поиск путей повышения эффективности работы сотрудников;

 cоздание системы оценки эффективности и критериев успеха.

Фирменная культура - предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж компании отсутствуют.

Организация системы связи - работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая стабильность и платежеспособность - это нестабильное финансовое состояние в сочетании с нарушением платежеспособности, при котором, тем не менее, можно восстановить баланс, пополнить источники собственного оборотного капитала и увеличить его, прибыльность (по товарам, регионам, каналы продаж, посредники); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, включая учет затрат, бюджетирование, планирование прибыли.

Потребители: непосредственно люди, живущие в районе магазина.

Поставщики: «КМК», «КМЗ», «КИО», «Балтика», «Клинское», «Вятич», «Ментос», «Винстон», «КХК» и др.

Конкуренты: «Глобус», «Все на свете», «Продуктовая лавка», «Семья» др.

Инфраструктура: Гос. Банк.

Государственные и муниципальные органы: СЭС, Защита прав потребителей, служба безопасности и др.

Данная организация напрямую зависит от этих структур. Они влияют на существование, поддержание позиций на рынке, конкурентоспособность.

Сильное влияние

• Клиенты и потребители.
• Сырье, поставщики и другие партнеры для бизнеса.
• Конкуренты.
• Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

Слабое влияние

• Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как физическими, так и юридическими.
• Общественность. Законодательство соответствующей области деятельности: ГК, УК.

Данная организация оказывает влияние на потребителей, это проявляется в удобстве приобретения товаров, люди идут туда, где ближе магазин и качественнее товар. Оказывает влияние на поставщиков, делая им план. Чем больше магазинов, тем больше выручат поставщики.

Все элементы деловой среды оказывают на организацию сильное влияние, особенно потребители (Приложение А).

2.3 Цели организации и требования к ним

1. Основные цели организации «Виктория», их иерархия.

Доход:

 рентабельность, отражаемая в показателях, таких как размер прибыли, рентабельность и т. д.

 рыночная позиция, описываемая такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т. д.

 финансовые ресурсы, описываемые индикаторами, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, количество оборотных средств и т. д.

Объем работы с клиентами:

 работать с клиентами, выражаться в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, количество жалоб от клиентов и т. д.

Сфера работы с сотрудниками:

 изменения в организации и управлении, отраженные в показателях, постановка задач на сроки организационных изменений и т. д.;

 человеческие ресурсы, описанные с использованием показателей, которые отражают количество отсутствий, оборот сотрудников, развитие сотрудников и т. д.

2. Требования к целям:

 Цели должны быть достижимы.

 Цели должны быть гибкими.

 Цели должны быть измеримыми.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно определить, или может быть каким-то другим объективным способом оценить, была ли достигнута цель. Если цели неизмеримы, они порождают различия, усложняют процесс оценки эффективности и вызывают конфликты;

 Цели должны быть конкретными, иметь необходимую специфику, помогая однозначно определять направление деятельности организации.

Цель должна четко определить, что должно быть получено в результате деятельности, в каких условиях она должна быть достигнута и кто должен достичь цели. Чем более конкретна цель, тем легче выражать стратегию ее достижения.

Если цель сформулирована конкретно, это позволяет достичь этого, или большинство сотрудников организации легко поймут это;

 Цели должны быть разделены.

Согласованность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссиям, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но взаимодействие - это не единственный способ установить согласованность целей. Важно, чтобы цели, связанные с прибылью, созданием конкурентной позиции или укреплением позиций на существующем рынке, а также целью проникновения на новые рынки, рентабельностью и благотворительными целями, не противоречили друг другу.

Также важно помнить, что совместимость требует целей роста и цели поддержания стабильности;

• Цели должны быть приемлемыми для ключевых игроков, которые определяют организацию и, прежде всего, тех, кто в ней нуждается.

При формулировании целей очень важно учитывать потребности сотрудников. Поскольку приобретение играет ключевую роль в выживании организации, менеджеры должны учитывать их интересы в определении целей, даже если они приводят к снижению прибыли за счет снижения цен или увеличения стоимости качества продукции. Кроме того, при постановке целей они должны учитывать интересы общества, такие как, например, развитие местных условий жизни и т. д.

3. Цели дерева

Организационная структура определяет эффективность, поскольку она обеспечивает стабильность связей между многими компонентами объекта управления и обеспечивает целостность системы.

Она связывает отдельные элементы системы с единым целым, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работы и их координации, позволяет измерять и сравнивать эффективность каждой ссылки в системе.

Она также показывает координацию работы всех функциональных служб предприятия, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и обязанностей всех членов процесса управления.

Факторы, влияющие на организационную структуру «Виктория»:

1. потребители;

2. другие предприятия;

3. инвесторы;

4. рабочие;

5. состояние на рынке

2.4 Проектирование управления организацией

Организация «Виктория» разработана в четыре этапа.

1. Определенные цели и результаты деятельности.

2. Определены отношения с окружающей средой - все контакты, которые должны обслуживать организацию (благодаря ее технологиям, реализации законов, содержанию их работы и т. д.).

3. Процессы делятся поэтапно на уровень иерархии.

4. Функции сгруппированы. Между расщепленными процессами устанавливается общая основа для объединения отдельных стадий в более обобщенные цепи. В этом случае существует две возможные стратегии: группировка работы вокруг ресурсов и работы.

Изменение организационной структуры.

Различные типы изменений можно различать по различным классификационным характеристикам.

В зависимости от причины процесса:

 Неожиданные - из-за непредвиденных обстоятельств, угрожающих существованию организации (например, путем сокращения денежных выплат - перехода на бартерные и взаимные займы), или это может способствовать его развитию (выход из-за иностранных конкурентов путем изменения обменных курсов)

 Планируемые - в результате сознательного желания что-то изменить (например, создание специализированной единицы для централизованного предоставления материалов нескольким предприятиям корпорации).

 В зависимости от приоритетного направления изменений в определенной организационной сфере:

 Структурированная ориентация - изменение разделения полномочий (ответственность, права и обязанности), изменения в методах координации (внедрение системы планирования) и т. д.

 Человеческое поведение - изменения ожиданий, знаний и / или навыков, установление неформальных норм поведения и т. д., например, установление других поведенческих норм или правил руководителей отделов по внедрению коммуникаций.

 Технологическая направленность - изменение материалов, оборудования или рабочих процедур, используемых, например, с калькуляторами или персональными компьютерами для выполнения расчетов.

 В зависимости от масштаба изменений:

 Влияние отдельных работников - например, установление короткого рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетах университетов.

 Влияние группы сотрудников (подразделение) - например, переназначение отдела другому менеджеру.

 Влияние на организацию в целом - например, изменения в организационной структуре, введение новой системы вознаграждения и т. д [5].

Сильные и слабые стороны организационной культуры на предприятии «Виктория»:

Чтобы понять организационную культуру, важно знать, как строится система карьеры в организации и какие критерии используются для продвижения сотрудников. Если сотрудники более склонны продвигать организацию и полагаются на результаты отдельных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если карьера сотрудника является долгосрочной, а преимущество продвижения дается способности хорошо работать в команде, то у такой организации есть явные признаки сильной организационной культуры. В этой организации есть признаки сильной организационной культуры. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры на предприятии «Виктория»:

1) видимые культурные элементы, такие как общение сотрудников, одежда, открытые и закрытые офисы и т. д. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, в том числе методы принятия решений, командная работа и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий уровень корпоративной культуры;

3) морали, убеждения, ценности: суждения рабочих с точки зрения таких понятий, как «правильно - неправильно», «справедливое - несправедливое», «добро - зло», «незаконное - правовое». Это основа корпоративной культуры.

Значения организации:

 важность различных управленческих должностей и функций (важность руководящих должностей, ролей и обязанностей департаментов и служб);

 общение с людьми (уход за людьми и их потребности, непредсказуемость и фаворитизм, привилегии, соблюдение прав человека, обучение и возможности для профессионального развития, карьеры, справедливости для вознаграждения и мотивации людей);

 критерии отбора для руководящих и контрольных должностей (опыт работы или работа, приоритеты внутреннего отбора, влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

 организация работы и дисциплины;

 стиль управления;

 процессы принятия решений;

 распространение и обмен информацией (информирование персонала, содействие обмену информацией);

 суть социализации (кто общается с кем-то во время и после работы, существующие барьеры, общение);

 пути разрешения конфликтов (стремление избежать конфликтов и компромиссов, преимущество использования формальных или неформальных методов, участие руководства в конфликтных ситуациях и т. д.);

 оценка эффективности.

3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Самой фундаментальной движущей силой успеха компании являются их люди. Тем не менее, способ, которым люди выполняют задачи в своих рабочих потоках, может сделать разницу между успехом и неудачей на сегодняшних рынках. Усовершенствования в ключевых областях деятельности, таких как цепочка поставок, финансы, производство и качество, могут обеспечить постоянную оптимизацию производительности и помочь вашему предприятию повысить ценность и достичь целей роста и прибыльности.

Проекты по усовершенствованию рабочих процессов, которые должным образом спланированы и управляются, могут обеспечить следующие преимущества:

Повышение эффективности. Повысьте эффективность работы корпораций и сотрудников и уменьшите вероятность ошибок, сделав работу повторяемой и устранив отходы.

Улучшение удовлетворенности клиентов. Изменения рабочего потока могут привести к новым способам доставки продуктов и услуг и новым способам существования в отношениях, которые есть с клиентами, - что приводит к увеличению ценности, которую клиенты получают от вашей организации.

Повышенная скорость и маневренность. Оптимизация рабочих потоков позволит вам получить как понимание, так и способность быстро адаптироваться к меняющимся потребностям бизнеса и принимать более обоснованные решения. Это также позволит вам более легко изменить вашу будущую бизнес-деятельность, чтобы дифференцировать ваш бизнес.

Поддерживает глобализацию и расширение. Внесите новые рынки с уверенностью, зная, что ваши рабочие потоки и поддерживающие системы являются повторяемыми и масштабируемыми для поддержки вашего успеха.

Повышение рентабельности. Предоставляйте членам команды информацию о всех аспектах бизнеса в соответствии с концепциями безопасности, чтобы улучшить принятие решений, улучшить способность компании действовать и управлять этими решениями, а также повышать способность постоянно повышать производительность.

Чтобы успешно преобразовать свой бизнес, сегодняшним предприятиям необходимо определить возможности для оптимизации рабочих потоков, сокращения отходов и повышения ценности для клиентов. В то же время им необходимо успешно управлять изменяющимися процессами с сотрудниками, обеспечивая, чтобы их повседневная деятельность была проще, эффективнее и продуктивнее.

Система управления больше, чем руководство, и больше, чем сертификат на стене. Это важный инструмент, который поможет удовлетворить требования (клиентские, нормативные и юридические), минимизировать риски, укрепить позиции на рынке, защитить бренд, сосредоточиться на клиенте, повысить эффективность организации и сократить расходы.

Имея это в виду, рассмотрите эти пять шагов для улучшения возврата на вашу систему управления:

1. Укрепить лидерство

Это уже не просто системы «ISO». Системы управления должны быть инструментами, наиболее используемыми старшим руководством, а не только специалистами по качеству или окружающей среде. Поэтому дайте обратную связь с руководителями высшего звена, которые говорят на их языке, и обращаются к их потребностям. Обеспечить основу для разработки и мониторинга планов действий, а также инициировать корректирующие действия, когда цели и бизнес-цели не выполняются.

2. Повышение эффективности

Проанализировать дизайн системы управления и оцените ее эффективность для удовлетворения текущих и будущих задач, а не требований «ISO». При этом давать старшему руководству инструменты, чтобы увидеть, где есть избыточные ресурсы, и предоставить им понимание, которое им необходимо, чтобы внести правильные корректировки в соответствии с потребностями организации.

Для этого рассмотрим следующие действия:

• Проанализировать показатели процесса с бизнес-целями и текущей экономической средой.

• Использовать внутренние оценки процессов, чтобы уделять меньше внимания соблюдению, и больше о совершенствовании процесса.

• Включить в общую систему управления применимые инструменты улучшения, такие как Six Sigma или Lean.

• Интегририровать свои системы управления качеством, окружающей средой и здоровьем и безопасностью в единую интегрированную систему управления.

• Расширить свое обучение всей цепочке поставок и вашим деловым партнерам.

3. Смягчение бизнес-рисков

Когда проводятся внутренние и внешние оценки системы, выделить влияние на бизнес-риск. Нужно убедится, что система управления включает все процессы, в том числе правовое соблюдение, финансы, экологические программы и, в особенности, здоровье и безопасность. Периодически анализируйте ответственность и компетенцию персонала.

4. Превышение требований клиентов

Использование своей системы управления для интеграции требований клиентов во все аспекты бизнеса. Разные аналитические методы решения проблем могут помочь собрать, проанализировать и действовать по потребностям и восприятиям клиентов, а не только по их жалобам. Можно поделится своими рекомендациями с клиентами и запросить их у них.

5. Количественная оценка и повышение рентабельности аудита

Когда происходит переход от соблюдения к аудиту на основе риска, можно «делать больше с меньшими затратами»: тратить больше времени на меньшее количество процессов, сосредотачиваясь на действиях с высокой степенью риска. Понимая, что нужно «внутреннему клиенту» и владельцу процесса, можно задать правильные вопросы в начале аудита. Результаты аудита должны включать поддающиеся количественной оценке улучшения и действующие рекомендации, включая оценку ресурсов.

Наконец, использование только лучших сотрудников аудиторской программы. Аудиторы должны видеть свою роль в качестве поддержки бизнеса: часть решения проблем, а не просто задача «сделать».

Системы управления - это инструменты, которые руководство должно всегда полагаться на минимизацию рисков и помощь в достижении целей и задач компании. Эффективные и постоянно совершенствующиеся программы систем управления являются ключом к минимизации рисков, управлению ростом и поддержке бизнес-стратегий. И, в конечном счете, это секрет вашей организации, который становится более быстрым, сильным и быстрым от экономических штормов [11].

Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Заключение

Важной характеристикой, необходимой для успеха, является эффективная система управления. Компания должна планировать, обсуждать и назначать роли, чтобы обеспечить текущее руководство, воплощенное в системе управления, в ходе ведения бизнеса. Операция и использование системы управления также должны быть документированы и транслироваться по всей компании, чтобы все сотрудники знали, какую часть они имеют в своей реализации. Типичные системы управления, которые учитывают эти характеристики, включают компьютеризированные сетевые системы с центральными базами данных. Эти типы систем позволяют каждому члену компании получать доступ и использовать информацию из различных источников, которые могут потребоваться для разработки планов, управления иерархиями и выполнения стратегий.

Сетевая система управления способствует лучшему взаимопониманию между внутренними и внешними отношениями, которые естественным образом развиваются при ведении любого бизнеса. Разработчик системы управления должен понимать все сложные отношения между людьми и информацию для создания системы, которая может быть успешной на любом уровне организации. Некоторые из самых влиятельных факторов в определении культуры компании - это те внутренние и внешние влияния, которые исходят от клиентов и организаций, с которыми компания должна взаимодействовать.

Система управления должна обеспечивать четкую ориентацию на конкурентный ландшафт, поскольку конкуренция в значительной степени управляет первоначальной стратегией компании, со структурой и дизайном, следуя стратегии. Конкурентоспособная среда имеет решающее значение для выживания компании на любом рынке, поэтому любая система управления должна учитывать специфику каждого рынка. Например, система управления транспортной компанией будет сосредоточена на высокоэффективных системах планирования и распределения, а система горнодобывающей компании может использовать эффективность в отношении того, сколько руды может быть добыто по сравнению с конкурентами. Система управления, созданная специально для конкретной компании, вносит свой вклад в создание ценности для компании и, таким образом, делает ее успешной на конкурентной арене.

Для достижения и поддержания конкурентной позиции компания нуждается в надежной информационной системе, чтобы обеспечить основу для анализа рынка. Система управления должна быть интегрирована со всеми внешними интерфейсами и должна быть достаточно гибкой, чтобы периодически оценивать последствия изменения рыночной и товарной линейки. Конкуренция может подорвать, если система не способна часто участвовать в исследовании рынка в масштабах всей компании. Конкурентная позиция оказывает большое влияние на прибыльность и продолжающиеся денежные потоки компании, а следовательно, и на ее рыночную стоимость.

Стратегические задачи изобилуют любой управленческой командой, и система управления должна позволять лицам, принимающим решения, идти в ногу с сложной задачей решения повседневных задач компании.

Проблемы, связанные с улучшением качества, тесно связаны как с стратегическими задачами, так и с системой управления. Редко являются стратегические проблемы, не связанными с улучшением производительности компании. Чтобы эффективно решать задачи, исследования показали, что система управления должна быть реализована так, чтобы быть устойчивой и «связанной с общим стратегическим планом предприятия». Постоянная ставка на улучшение также является задачей высшего руководства, независимо от того, насколько хорошо интегрированы автоматизированные системы. Для обеспечения постоянных и эффективных улучшений оба аспекта должны успешно взаимодействовать.

Список литературы

1. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274 с.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
3. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.
4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
6. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков,  И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2013. - 272 c.
7. Куприянчук, Е.В. Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - 255 c.
8. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - 488 c.
9. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.
10. Мамаева, Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность / Л.Н. Мамаева. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.
11. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
12. Оксинойд, К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд., Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
13. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.
14. Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: учебник / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.
15. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
16. Шеметов, П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации" / П.В. Шеметов, В.В. Радионов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2013. - 398 c.

Приложения

Приложение А

Деловая среда организации