«Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования» . .

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Под управление человеческими ресурсами (УЧР, HRM (human resources managment)) понимают стратегический и логически-последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия, то есть людьми, которые работают в организации, вносящие как коллективно, так и индивидуально вклад в решение задач, стоящий перед предприятием.

Успешность работы компании зависит от занятых на нем работников. В связи с этим под современной концепцией управления предприятием понимают выделение из огромного числа функциональных сфер управленческой деятельности именно той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства, а именно персоналом компании. Как известно, в последнее время, как в научной литературе, так и в практике широко используется ряд понятий управление человеческими ресурсами, трудовыми ресурсами, кадровая политика, управление персоналом и тому подобное, но, нужно сказать, что все они имеют отношение к трудовой деятельности человека, управлению его поведения в компании. Например, управление персоналом представляет собой процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также профессионального и социального развития.

Целью работы является изучение системы управления организацией на современном этапе.

Основными задачами данной работы являются:

• изучить сущность и основные понятия системы управления организациями в современных условиях;
• исследовать систему управления компании ООО Korston Club Hotel Moscow;
• разработать предложения по совершенствованию методики управления компанией ООО Korston Club Hotel Moscow

Объектом исследования является система управления организацией на современном этапе.

Предмет исследования – особенности управления организацией ООО Korston Club Hotel Moscow в современных условиях и пути его совершенствования.

Степень разработанности. Проблемам формирования и совершенствования системы управления предприятием, посвящено значительное количество работ как зарубежных, так и отечественных авторов. Среди них можно отметить таких авторов, как: М. Армстронг, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремиева, А.А. Лобанова, М.Х. Мескон, Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт, А.Я. Кибанов, В. Бавыкин, С. Адамс, А.Н. Леонтьев, А. Маслоу, А.Н. Аверин, А.П. Егоршин, С.Э. Пивоваров, С.В. Шекшня.

Методы исследования. Общенаучные методы (аналитический, синтетический, системный, метод моделирования), частные методы (анализ документации, финансовый анализ, экспертный анализ).

Структура работы. Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, три части, заключение, список использованной литературы.

Часть 1 Теоретические аспекты управления организациями в современных условиях

1.1 Природа управления организациями в современных условиях

В процессе производства осуществляется оптимальное комбинирование таких факторов, как средства производства, материалы и труд. К этим факторам относится также переменные управления, основными задачами которых является планирование, организация и контроль. Рассматривая факторы производства, наряду с техническими и экономическими проблемами необходимо учитывать социальные и человеческие интересы. Человек как носитель производственного фактора труда отличается от других факторов производства, прежде всего тем, что она не является пассивным предметом, а имеет собственные мнению, цели, может проявлять инициативу, руководствоваться определенными потребностями [2].

Основной задачей менеджмента персонала является повышение качества управления персоналом, то есть улучшение ее экономических, социальных показателей как внутри предприятия, так и за его пределами. При изучении такой особой составляющей менеджмента как управление персоналом мы сталкиваемся с такой важной его характеристикой как качество, которое собственно и характеризует результативность менеджмента. Под качеством системы управления персоналом понимается «свойство или совокупность существенных свойств системы управления, обусловливающие ее пригодность (соответствие) для использования по назначению». К существенным свойствам системы управления персоналом относятся [4]:

• общесистемные свойства (целостность, устойчивость, управляемость, открытость, динамичность);
• структурные свойства (состав, взаимосвязь, организация, сложность, масштабность, централизованность) [5, стр. 23-44];
• функциональные (поведенческие) свойства результативность, ресурсоемкость, оперативность, активность, производительность, экономичность.

Непосредственно качество системы управления персоналом оценивается по показателям, которые характеризуют:

• организационно-институциональную структуру (соответствие целям, структура и численность работников службы управления персоналом, уровень их квалификации, уровень регламентации и т.п.) [11];
• содержательную структуру - по основным функциям управления персоналом (обеспеченность персоналом, наличие и время существования вакансий, наличие программ обучения, период (сроки) адаптации и т.д.);
• технологически процессуальную структуру методы, технологии, процедуры, регламенты планирования, отбора, найма персонала [7].

С целью обеспечения качественного функционирования управленческой системы на предприятии менеджерам нужно учитывать два аспекта организационного поведения как проблемы управления; социально-психологический - сферы, методы и средства, с помощью которых начальник может повлиять на организационное поведение подчиненного; и организационно-технический - меры, которые необходимо принять в пределах организации, чтобы сориентировать организационное поведение сотрудников на достижение производственных целей. Вопросы управления человеческим поведением в организации относятся к сфере науки управления персоналом, основными элементами которой является человек как носитель кадровой политики и отношения управления, определяющих и регулирующих организационное поведение человека. Сложность и многогранность управления персоналом предполагает многоаспектный подход к его рассмотрению. Аспектами управления персоналом являются: технико-технологический; организационно-экономический; правовой; социально-психологический; педагогический [8].

Кроме указанных выше аспектов определения особенностей и сфер приложения управленческой деятельности существуют также определенные принципы функционирования менеджмента персонала, благодаря соблюдению которых собственно и обеспечивается качественное и результативное управление. Выделяют следующие из них:

Создание фундамента для профессионального управленческого развития. Нужно иметь главную идею своей карьеры в самом начале деловой жизни. Преодоление страха невыполнение задач и активная, взвешенная и целенаправленная деятельность на преодоление новых рабочих вызовов и испытаний. Многие менеджеры знают свои слабые стороны, однако не предпринимают ничего для того, чтобы изменить себя. Когда менеджер осознает, что не может справиться с какой-то ситуацией, он в большей степени предпочитает избегать подобных обстоятельствах, то есть таких, в которых он чувствует себя неуверенно [5 стр. 33-44].

Личная умная инициативность, храбрость, высокий уровень стрессоустойчивости и настойчивость. Менеджерам, которые хотят стать руководителями ТНК и быть глобальными лидерами в международном бизнесе, нужно предлагать и озвучивать собственные новые креативные идеи. Для этого им необходимо быть инициативными, смелыми и храбрыми. Правильное управление собственным временем и применения эффективных методик тайм-менеджмента [6].

Получение управленческого опыта за рубежом. В транснациональных корпорациях вполне очевидно, что повышение по карьерной лестнице организации возможно только через успешную работу на руководящих должностях в зарубежных подразделениях, прежде всего, на рынках стран, которые активно развиваются. Эффективное делегирование полномочий. Общаясь с менеджерами как отечественных компаний, работающих в международном бизнесе, так и транснациональных корпораций, понятно, что для их дальнейшего профессионального развития им необходимо делегировать часть своих обязанностей подчиненным [12].

Актуальным является вопрос совершенствования менеджмента персонала, как важного элемента управления предприятием, учреждением, организацией любой формы собственности. Обоснование мероприятий, направленных на повышение эффективности формирования и использования персонала и управления этими мерами, целесообразно начинать с анализа существующей ситуации и определение круга проблемных вопросов. Вопрос количественного и качественного кадрового обеспечения промышленной отрасли обусловлены негативными тенденциями: сокращение общей численности населения и его общее старение и физиологическая деградация, уменьшение экономически активного населения, недостатки в управлении персоналом и другие факторы [13, стр. 55-71].

Управление персоналом неразрывно связано с рынком труда, который как сфера формирования спроса и предложения и механизм, обеспечивающий согласование цены и условий использования человеческого потенциала является существенным фактором влияния на процесс использования человеческого потенциала, а уровень конкуренции на нем, в свою очередь, способствует формированию конкурентоспособных человеческих ресурсов. Главной тенденцией отечественного рынка труда является устойчивое снижение уровня безработицы и сокращения длительной безработицы, что объясняется увеличением спроса на рабочую силу [13, стр. 55-71].

Несмотря на некоторые признаки стабилизации, современное состояние рынка труда России характеризуется несоответствием между спросом и предложением рабочей силы, а также недостаточным введением в действие новых рабочих мест, неадекватностью масштабов, структуры и форм обучения кадров требованиям современного рынка труда и т.д.

«Кадровая политика» предусматривает план мероприятий по формированию и расстановке кадров (работников, сотрудников) для решения определенного рода государственных, политических, общественных, производственных и других задач [14].

Кадровая политика имеет – важное, зачастую первостепенное, значение. Правильная кадровая политика способствует успешному решению поставленных целей. Ошибочная кадровая политика приводит к негативным последствиям. Например : «Падение прибылей компании», «Банкротство и закрытие социально значимых предприятий», «Разворовывание бюджета», «Снижение рейтинга политического лидера», «Провал на выборах в государственную думу» и другое. Известный лозунг «Кадры решают всё» по-прежнему сохраняет свою актуальность. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой. Виды кадровой политики по стратегии развития [13, стр. 55-71]:

• Пассивная кадровая политика
• Реактивная кадровая политика
• Превентивная кадровая политика
• Активная кадровая политика
• Активная рациональная кадровая политика
• Активная авантюристическая кадровая политика

При подборе кандидатов на вакантные должности:

• Разработка и проведение системы мероприятий комплексной проверки персонала, на этапе отбора, обучения и аттестации.
• Разработка процедур кадровой безопасности на период адаптации новых сотрудников [15].
• Разработка, организация и проведение проверки кандидатов на высшие позиции, из числа работающих сотрудников компании.
• Инструментарий:
• Проверка рекомендаций кандидатов.
• Оценка профессиональной компетенции, декларированной кандидатом.
• Составление полного психологического портрета конкретного лица.
• Проверка достоверности сообщаемых кандидатом анкетных данных с использованием приборной детекции лжи (полиграф) [21].

При работе с трудовым коллективом:

• Анализ возможных угроз от деятельности персонала, мониторинг внутренних угроз.
• Изучение лояльности и благонадежности персонала.
• Разработка документационного обеспечения кадровой безопасности
• Социально-психологическое исследование трудового коллектива на предмет совместимости сотрудников и комплектования наиболее эффективных групп для решения стоящих задач [16]
• Разработка профессиональной аттестации персонала, направленной на нейтрализацию рисков, связанных с профессиональной некомпетентностью сотрудников.

Инструментарий:

• Оценка профессиональной мотивации сотрудников.
• Мониторинг факторов риска у персонала.
• Профилактические опросы персонала с использованием полиграфа.
• При служебных разбирательствах в связи с чрезвычайными происшествиями:
• Выявление и изучение признаков хищений, мошенничества, должностных подлогов персонала.
• Определение и сужение круга подозреваемых в совершении служебного нарушения [16, стр. 55-71].
• Установление лиц, причастных к должностному проступку.
• Инструментарий:
• Сбор информации об обстоятельствах происшествия.
• Разработка тактики дополнительного сбора информации о происшествии [22].
• Скрытое изучение круга подозреваемых лиц.
• Установление фактов об интересующем заказчика событии (в том числе с использованием полиграфа).
• При планировании увольнения сотрудников
• Разработка технологии увольнения для конкретных должностей.
• Предотвращение вероятных рисков, связанных с увольнением персонала (утечка конфиденциальной информации, хищение баз данных и т.п.).
• Разработка системы мероприятий, снижающих психологическое напряжение увольняемых сотрудников.
• Инструментарий:
• Изучение личности кандидата на увольнение.
• Изучение должностных обязанностей кандидата на увольнение.
• Анализ рисков, связанных с переходом увольняемого сотрудника на работу в другую организацию.

Кадровая политика – это система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией предприятия. Или кадровая политика – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [14].

Кадровая политика является ключевым направлением в работе с кадрами на предприятии. Кадровую политику можно воспринимать как инструмент управления, направлена на достижение поставленных целей и задач. В состав кадровой политики входит целостная кадровая стратегия, которая объединяет различные формы кадровой работы [16, стр. 51-61].

Кадровая политика должна работать на предприятия, увеличивать его возможности, а также реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем. Кадровая политика предприятия имеет свои характерные особенности, например, связь со стратегией развития фирмы, значимость роли персонала, система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом [22].

Объектом кадровой политики выступает персонал предприятия. Управление персоналом - одно из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Фактором успеха в организации является человеческие ресурсы. Для дальнейшего развития и процветания организации важно заниматься формированием персонала, их развитием и совершенствованием.

Квалифицированные специалисты в любой сфере деятельности определяет его успех у клиентов, тем самым позволяет повысить его доходность. Поэтому потребность в высококвалифицированных сотрудниках является причиной острой конкуренции между работодателями. Одно дело привлечь квалифицированных специалистов, совсем другое дело суметь удержать. Одним из пунктов финансового успеха предприятия становиться реализация политики в отношении персонала, которая направлена на привлечение и удержания высококвалифицированных работников. Для сотрудников имеет значение не только достойный уровень заработанной платы, но и быть частью динамично-развивающегося предприятия [13, стр. 55-71].

Рациональная и грамотная политика в отношении персонала позволяет создать комфортные условия труда, дает возможность для карьерного роста.

Кадровая политика формируется на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени [24].

На предприятиях в отношении персонала реализуются различные стратегии. Определяющей составной, при выборе стратегии является подход руководства к управлению персоналом, адаптируя к конкретной ситуации на предприятии. Большое значение при выборе кадровой политики играет жизненный цикл предприятия, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений и т.п.

Чтобы кадровая политика реализовывала свои цели, она должна выполнять определенные требования [21]:

• Тесная взаимосвязь со стратегическими и тактическими целями предприятия
• Разработка кадровой политики должна касаться, путем обсуждения и консультаций, всех уровней предприятия [7].
• Должна охватывать основные направления работы с персоналом
• Должна отвечать современным требованиям, т.е. быть актуальной

Все шаги в кадровой политике должны быть экономически обоснованными и исходить из реальных финансовых ресурсов предприятия

Формирование кадровой политики тесно взаимосвязано с общей стратегией предприятия и с ее стратегическими целями. Без наличие каждой из составной этой связи теряется всякий смысл. Такая взаимосвязь построена на участие квалифицированных специалистов по управлению персоналом в работе по выработке организационной стратегии [19].

Формирование кадровой политики берет свое начало с обозначения потенциальных возможностей в сфере управления, и с определения тех направлений в рамках которой должны быть усилена работа для реализации организационной стратегии. Выявление потенциальных возможностей помогает анализ и соответствующие исследования [20].

1.2 Инструменты совершенствования управления организациями в современных условиях

Динамика рыночной среды и обострение конкуренции требуют от менеджмента производственных организаций осуществления организационных, технологических и иных преобразований, которые в данном случае приобретают стратегическую значимость.

Управление изменениями определяет рыночный успех организации на основе, прежде всего, перемен в производственных процессах, в организационной культуре и социально-экономической среде, а также структурных преобразований [2].

В настоящее время многие предприятия теряют способность к динамичному развитию, а члены трудовых коллективов блокируют изменения, опасаясь за свой статус и социальное положение

От постоянной корректировки хозяйственной деятельности в ответ на изменения рыночной конъюнктуры зависит конкурентоспособность производственной организации, которая обеспечивается не только результатом производственной деятельности, но и системой управления, способной быстро реагировать на изменения внешней среды, осуществлять революционные преобразования на основе активной инновационной деятельности [12, стр. 55-71].

Условием для успешной реализации изменений является готовность к ним членов трудового коллектива, которая зависит от наличия у них соответствующих знаний и умений, от их организационного единства при проведении изменений.

Следует заметить, что изменения нужны те только в кризисный период, но также при благополучном функционировании, так как конкуренты появляются именно при рыночном успехе организации. Менеджменту важно «осознать необходимость такой работы» и четко представлять структуру бизнес-процессов своей организации.

В данном контексте нельзя не согласиться с И. Беккером и В. Никитиным в том, что «только имея четкое представление о структуре своих бизнес-процессов, компания способна проводить их непрерывную и последовательную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, так как именно бизнес процессы являются, в конечном счете, предметом любых нововведений» [21].

И действительно, нельзя изменить неструктурированные процессы, ибо в данном случае нет контроля над взаимосвязями между ними, привносящими в деятельность организации, зачастую, непредсказуемые последствия [4, стр. 77-81]. Необходимость изменений может быть обусловлена различными факторами, начиная от отношений собственности, социальных нужд трудового коллектива и, завершая, возникновением задач повышения эффективности производственной деятельности. То есть, любые изменения, осуществляемые в организациях, касающиеся производства, структуры управления, корпоративной культуры, кадровой или информационной составляющих, необходимо ориентировать на повышение адаптации производства к изменениям конкурентной среды. Результат в данном случае будет зависеть от качества результата мониторинга различных факторов внешней среды, будь то экономические, технологические, социально-культурные и иные факторы. Если необходимо повысить эффективность производства, то важно не только обеспечить усиление контроля над применением ресурсов, но и устранить непроизводительные элементы организационной структуры [2].

Изменения могут быть также обусловлены новаторскими идеями, реализуемыми в производственной организации, когда руководству требуется менять традиционные подходы к управлению.

Основанием для изменений могут служить: реализация нового технологического процесса, освоение новой продукции, устранение слабых звеньев в организационной структуре, результаты повышения квалификации персонала, появление новых ценностей в основе организационной культуры и многие другие факторы.

Не менее важными могут быть и другие изменения, не столь очевидные, но регулярно происходящие. Например, такие, как изменения методов работы персонала, процедур оформления внутренней документации, технологических планировок, касающихся размещения производственного оборудования, и других изменений, на первый взгляд, не имеющих значения для организации в целом, но значимых для конкретных исполнителей [5].

С проблемой изменений соприкасаются руководители практически всех организаций. Однако поводом для их осуществления, как правило, становится уже наступившая кризисная ситуация. Поэтому для эффективного управления необходимо предварять события и управлять процессом изменений. В настоящее время применяются различные подходы к управлению изменениями. Основоположником теории управления изменениями можно назвать Курта Левина, немецкого и американского психолога, который предложил трехэтапную модель процесса изменений [4, стр. 77-81].

Другая модель – модель ADKAR Д. Хайята предполагает прохождение каждым исполнителем нескольких состояний: от понимания сути изменений, желания и готовности их поддерживать; понимания этапов проведения изменений и обладание необходимыми для этого компетенциями; и, завершая положительным подкреплением процесса изменении [11, стр. 70-81]̆.

Еще один подход обусловлен появлением концепции организационного развития, которая предполагает превращение организации в обучающуюся на основе постоянства развития и усовершенствования в отношении организационной культуры, существующих норм и внутриорганизационных ценностей, а также на основе непрерывного обучения персонала [5].

Теория О» и «Теория Е» Майкла Бира, Нитин Нории являются диаметрально противоположными теориями. «Теория О» рассматривает организацию как обучающуюся, ориентированную на работу с ценностями и целями сотрудников. «Теория Е» направлена на вертикальные изменения, которые касаются структуры организации [8].

Здесь следует принимать во внимание, что нельзя пренебрегать реакцией конкретных исполнителей на различные изменения, так как именно они прикладывают максимум усилий для достижения организационных целей.

Необходимо также учитывать любые решения руководства относительно изменений, касающихся элементов системной модели внутренних факторов: целей организации и ее персонала; задач исполнителей по достижению целей; технологий, способствующих их достижению; организационной структуры.

Осуществляя изменение любого из перечисленных элементов, необходимо помнить об их взаимосвязи и взаимозависимости: изменение одного повлечет за собой изменение других. Так организационная структура отдельных отечественных производственных организаций, сформированная еще в советское время либо в период отсутствия конкуренции, сегодня служит причиной их рыночного краха. Созданные между подразделениями и членами трудовых коллективов отношения, зачастую, сводят на нет управленческие усилия по обновлению товарного ассортимента, установлению взаимоотношений с потребителями и другие мероприятия.

Вместе с тем, отрадно подчеркнуть, что ситуация во многих организациях не требует радикальных реформ: они лишь нуждаются в адаптации к существующим правилам рыночной игры. Такая адаптация может быть обеспечена целевыми изменениями в производственной сфере, в управленческой среде, в трудовых отношениях и других областях. Многие руководители понимают важность такой адаптации к изменениям условий функционирования, однако при анализе системной модели внутренних факторов обращают внимание лишь на проблемы, игнорируя достижения организации [13].

По мнению автора исследования, именно анализ достижений должен выполнять роль своеобразной реперной точки для определения стратегического вектора в дальнейшей деятельности при обострении конкурентных отношений. Как известно, отмечаемые руководством организации достижения обеспечивают исполнителям уверенность в себе, а нерешенные проблемы служат причиной для пессимизма [11].

Следовательно, эффективность управления изменениями в большей степени будет зависеть не от решения стоящих перед организацией проблем, а от использования возможностей и сильных сторон, которыми она обладает в текущий момент времени. Если руководителями недооценивается кадровый потенциал, то имеющиеся в их распоряжении производственные и иные ресурсы остаются невостребованными. Поэтому при проведении изменений необходимо менять традиционный подход к проведению изменений на стратегический подход, который опирается на позитивный настрой персонала, веру трудового коллектива в свои силы и его способность видеть перспективы процветания своей организации (табл. 1, Приложение 1) [23].

Важно помнить, что изменения всегда создают дисбаланс в устоявшемся положении вещей в организации. Например, инициатива изменений, обусловленная анализом рыночной конъюнктуры, может спровоцировать внутриорганизационный конфликт, не проявляющий себя до этого момента.

Часть 2 Исследование системы управления компании

2.1 Краткая характеристика компании ООО Korston Club Hotel Moscow

Компания ООО Korston Club Hotel Moscow - один из лидеров рынка гостиничных услуг на текущий момент. Компания ООО Korston Club Hotel Moscow начала свою деятельность на рынке в 2009 году. Данная компания создана профессионалами рынка, с многолетним опытом работы [24].

Все эти годы компания стремилась повышать уровень клиентского сервиса, делая ставку на профессионализм своих сотрудников, укрепление партнерских отношений с участниками рынка, используя прогрессивные информационные технологии.

В своей работе компания использует

• Многолетний опыт работы на рынке.
• Инновации и индивидуальный подход к каждому клиенту.

За время работы накоплен значительный положительный опыт, создана команда профессионалов, разработаны и получили широкое распространение современные технологии ведения бизнеса [24].

Организационная структура управления компании ООО Korston Club Hotel Moscow линейно-функциональная, базирующаяся, с одной стороны, на линейных полномочиях, с другой – на принципе функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности) [24].

Основные технико-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 2, Приложение 1.

По данным таблицы видно, что объем реализации услуг за два последних года вырос на 7202 тыс. руб., что может быть связано с ростом цен на услуги, а также с ростом количества оказанных услуг по основным видам деятельности [24].

Кроме того, по результатам анализа наблюдается увеличение численности работающих сотрудников с 20 человек в 2013 году, до 27 в 2015. При этом, следует отметить снижение производительности 1-го работающего сотрудника, а именно с 2 463 тыс. Рублей в 2013 году до 2 092 тыс. Рублей в 2015 году. Также наблюдается рост себестоимости услуг на 7240 тыс. руб., что вызвало увеличение показателя затрат на один рубль реализованных услуг и некоторое снижение доли прибыли в каждом заработанном рубле. [9] В результате вышеизложенного можно прийти к выводам, что общий тренд текущего финансово-экономического положения компании находится в отрицательной динамике и нуждается в корректировке. Аналитический баланс (табл.3, Приложение 1) отображает целый ряд важных показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия в статике и динамике и включает показатели вертикального и горизонтального анализа [24].

Анализ структуры и динамики баланса компании ООО Korston Club Hotel Moscow за 2013-2015 годы, представленный в таблице 3 позволяет сделать определенные выводы. Общая стоимость имущества предприятия составила на конец 2015 года 64314 тыс. руб. в абсолютном измерении, за два года увеличение составило 28,5 млн. руб. или +79,3%. Такое увеличение сложилось в основном за счет значительного роста стоимости мобильных (оборотных) средств (на 22993 тыс. руб. или +79,8%), в том числе сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений увеличилась на 20307 тыс. руб. или в семь с лишним раз. Дебиторская задолженность также увеличилась почти в два раза с начала анализируемого периода. Стоимость материальных оборотных средств - запасов, напротив, снизилась на 40% по сравнению с данными на начало 2014 года и на конец 2015 составила 9536 тыс. Руб [24].

В общей стоимости имущества предприятия сумма иммобилизованных (внеоборотных) активов или недвижимого имущества имела не такой значительный рост (на 5453 тыс. руб. или +77,1% за два года) и на конец 2015 г. составила 12523 тыс. руб. Активы на последний день анализируемого периода характеризуются следующим соотношением: 19,5% внеоборотных активов и 80,5% текущих. При этом соотношение внеоборотных и оборотных активов за два года в целом осталось на прежнем уровне, несмотря на то, что на конец 2014 года доля недвижимого имущества в общей сумме баланса снижалась до 12,6%. В составе оборотных активов произошли существенные изменения. Если запасы на начало 2014 года составляли 43,7% имущества предприятия, то на конец 2015 года их доля существенно снизилась - до 14,8%.

Доля денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, напротив, выросла с 9,2% на начало 2014 года до 36,7% на конец 2015г. Структура пассивов в течение анализируемого периода изменилась следующим образом. Собственный капитал за период 2013-2015 гг. увеличил свою долю с 70,3% до 91,6%. Значение собственного капитала по состоянию на 31.12.2015 составило 58910,0 тыс. руб. За весь анализируемый период отмечен значительный рост доли собственного капитала – на 133,7%. Краткосрочные обязательства снизились на 5256 тыс. руб., наблюдается снижение их доли на 21,3% [32]. Актив баланса дает возможность определить общую характеристику имущества, находящегося в распоряжении предприятия, а также выделить в составе имущества мобильные, то есть оборотные средства и иммобилизованные или внеоборотные средства. К внеоборотным активам относятся основные средства (основные фонды), нематериальные активы, финансовые вложения, оборудование к установке. Жизненный цикл внеоборотных активов как правило больше одного года или, по крайней мере, производственного цикла. Оборотные активы отличаются от внеоборотных тем, что их жизненный цикл обычно не превышает одного года, а для многих равен производственному циклу. Это, прежде всего, производственные запасы, расходы будущих периодов, средства в расчетах и временно свободные денежные средства. Основными принципами построения управления коммерческой деятельностью предприятия являются [24]:

• обеспечение согласованности между подразделениями (службами).
• обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями предприятия [24].
• обеспечение иерархичности структуры управления.
• обеспечение комплексного подхода в управлении [24].
• обеспечение малозвенности в структуре управления.
• обеспечение адаптивности структуры управления.

Изучение состава и структуры мобильной части имущества (оборотные активы) проводится на основании данных таблицы 4, Приложение 1 [24].

В анализируемом периоде в составе оборотных активов произошли следующие важные изменения. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения в абсолютном выражении увеличились на 20307 тыс. руб. (в 7,1 раз). За период 2014 года рост на 6248 тыс. руб. (+188,4%), за 2015 год соответственно на 14059 тыс. руб. (+147%), что говорит о повышении ликвидности, но также о том, что денежные средства не были пущены в оборот. Дебиторская задолженность также имеет тенденцию роста – на 7771 тыс. руб. в 2014 году и 1039 тыс. руб. в 2015. За два года прирост составил 8810 тыс. руб. (+89,7%). Увеличение дебиторской задолженности может рассматриваться, как негативный фактор - возможно, у предприятия возникли проблемы с оплатой отгруженной продукции, что свидетельствует об отвлечении средств из производственно-хозяйственного оборота, фактически происходит иммобилизация этой части оборотных активов из производственного процесса [24]. Среди отрицательно изменившихся за два последних года статей оборотных активов баланса можно выделить «запасы» (-6124 тыс. руб. или -39,1%), что указывает на сокращение объемов продаж в этот период либо на рост деловой активности. С финансовой точки зрения в структуре оборотных средств произошли положительные изменения по сравнению с предыдущими отчетными периодами, так как доля наиболее ликвидной статьи значительно возросла (денежные средства). Дебиторская задолженность представляет собой менее ликвидную статью баланса [24].

Организация может приобретать основные средства, оборотные средства и нематериальные активы за счет собственных и заемных (привлеченных) источников (собственного и заемного капитала). Анализ динамики состава и структуры обязательств - пассива баланса предприятия характеризует общую оценку имущественного потенциала. Анализ и оценка пассивов баланса за 2013-2014 годы показывает, что в структуре капитала за анализируемый период наибольшую долю занимают собственные источники средств, причем происходит устойчивое повышение их доли - за 2 года с 70,3% до 91,6%. Соотношение собственного и заемного капитала с каждым годом значительно увеличивается (в 2,4 раза за период 2013 года, в 5,1 раз за 2014 год и почти в 11 раз на конец 2015 года), что является положительной тенденцией, так как снижается зависимость предприятия от заемных источников [24]. Для более детального изучения раздела III баланса «Капитал и резервы», отражающего собственный капитал предприятия, составим таблицу 5, Приложение 1 [24].

В структуре собственных источников средств в период с 2013 по 2015 годы величина уставного капитала не менялась, его доля в общей стоимости имущества незначительна и занимает всего 0,4% на конец 2015г. Величина добавочного и резервного капиталов на протяжении рассматриваемого периода также оставалась неизменной и незначительной. Нераспределенная прибыль в течение периода с 2013 по 2015 годы имеет тенденцию к росту, выросла на 33702 тыс. руб., или 100% вклада в прирост пассивов организации за два года, ее доля в структуре пассивов значительна, так как капитал и резервы представлены в основном данной группой, что увеличивает финансовую устойчивость и служит источником для последующего развития предприятия. Долгосрочные обязательства у предприятия отсутствуют. Источники заемных средств представлены только статьей пассива баланса «Краткосрочные обязательства», в составе которой содержится лишь кредиторская задолженность [24]. Анализируя показатели краткосрочных обязательств видно, что задолженность перед кредиторами существует, но на конец 2015 года ее абсолютное значение в два раза ниже аналогичного показателя на конец 2013 года. Основываясь на вышесказанное можно сделать вывод о сбалансированной структуре баланса компании ООО Korston Club Hotel Moscow. Учитывая значительный рост активов – в 1,79 раз, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в еще большей степени - в 2,34 раза. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является положительным показателем. Произошедшие изменения в структуре актива и пассива баланса положительно характеризуют финансовое положение, независимость от внешних источников финансирования и рост платежеспособности предприятия в течение анализируемого периода [24].

Для анализа ликвидности предприятия рассчитываются специальные коэффициенты текущей, абсолютной и быстрой ликвидности (таблица 6, 7, 8, 9, 10, Приложение 1). В графе «Нормативы» табл. 6 приводятся размеры параметров для заданного значения ликвидности в соответствии с методическими рекомендациями финансового анализа. Анализ ликвидности баланса организации компании ООО Korston Club Hotel Moscow проведем с помощью расчета коэффициентов [24].

Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю средств, вложенных собственниками в стоимость имущества организации. Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю источников капитала, которые организация может использовать длительное время. Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств. Если значение коэффициента финансирования меньше 1, то это может свидетельствовать о финансовом риске. Произведем расчёты коэффициент текущей ликвидности компании ООО Korston Club Hotel Moscow [24]:

КЛтек = ОборАкт / (КрОбяз – ДохБудПер),

где:

КЛтек – коэффициент текущей ликвидности;

ОборАкт – общее значение величины оборотных активов;

КрОбяз – общее значение величины краткосрочных обязательств;

ДохБудПер – значение, соответствующее величине доходов будущих периодов. 

Или по строкам баланса:

КЛтек = 1200 / (1500 – 1530)

Произведем расчёты:

КЛтек²⁰¹⁵ = 51 971 / 5 404 = 9.5

КЛтек²⁰¹⁴ = 42 481 / 8 021 = 5.29

КЛтек²⁰¹³ = 28 798 / 10 660 = 2.7

На основании расчетов таблицы 7 делаем следующие выводы о ликвидности баланса компании ООО Korston Club Hotel Moscow:

- текущая ликвидность характеризуется как достаточная (сверх нормативная > 3 ) [24];

- коэффициент быстрой ликвидности на конец 2013 года больше нормативного значения (0,8), что говорит о ликвидности баланса, так в 2013 и на конец 2014 года ликвидность стабильно находилась на уровне удовлетворительных показателей;

- коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2014 года больше нормативного значения (3), что позволяет сделать вывод о высокой ликвидности баланса компании [24].

В период с 2013 года по 2015 год финансовая и производственная деятельность компании ООО Korston Club Hotel Moscow характеризуется удовлетворительными значениями коэффициентов ликвидности, что говорит об платежеспособности организации и отсутствии вероятности появления значительных проблем с оплатой своих финансовых обязательств и перебоев в производственной деятельности. Далее, произведем расчёт коэффициента абсолютной ликвидности: Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства [24]

Каб = (стр. 1240 + стр. 1250) / (стр. 1520 + стр. 1510 + стр. 1550)

Каб²⁰¹⁵ = 0+23 624 / 119 + 4 385 + 0 = 5.3

Каб²⁰¹⁴ = 0+9 565 / 3 663 + 4 385 + 0 = 1.18

Каб²⁰¹³ = 0+3 317 / 3 663 + 6 385 + 0 = 0.33

Далее, произведем расчёт коэффициента быстрой ликвидности ООО Korston Club Hotel Moscow:

Коэффициент срочной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Краткосрочная дебиторская задолженность) / Краткосрочные обязательства или Коэффициент срочной ликвидности = (Оборотные активы - Запасы) / Краткосрочные обязательства

Или по строкам бухгалтерского баланса [24]:

Кбл = (стр. 1230 + стр. 1240 + стр. 1250) / (стр. 1520 + стр. 1510 + стр. 1550)

Кбл²⁰¹⁵ = 18 631 + 0 + 23 624 / 10 19 + 4 385 + 0 = 7.8

Кбл²⁰¹⁴ = 17 952 + 0 + 9 564 / 3 633 + 4 385 + 0 = 3.4

Кбл²⁰¹³ = 9 821 + 0 + 3 317 / 3 633 + 6 385 + 0 = 1.31

В таблице 11 приведены сравнительные соотношения ликвидности (Приложение 1) [24].

В 2013, 2014 и 2015 году все условия ликвидного баланса соблюдаются. Это свидетельствует о высокой ликвидности и платежеспособности предприятия. Чтобы проанализировать платежеспособность предприятия, применяют следующие основные коэффициенты: абсолютной, быстрой, текущей ликвидности. В таблице 12 приведены показатели платежеспособности ООО Korston Club Hotel Moscow за 2013 – 2015 годы (Приложение 1).

Проанализируем динамику показателей ООО Korston Club Hotel Moscow (табл. 13).

За анализируемый период ликвидность баланса выросла. В 2013, 2014 и 2015 году компания могла погасить все текущие обязательства за счет собственных источников финансирования. Однако, довольно высокий показатель коэффициентов, так же может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала компании ООО Korston Club Hotel Moscow [24].

Рассмотрим показатели финансовой устойчивости ООО Korston Club Hotel Moscow за 2013 – 2015 годы (табл.13, Приложение 1). На рисунке 4 приведена динамика недостатка или избытка средств предприятия для формирования запасов и затрат. Анализируя динамику собственного капитала, можно увидеть в таблице 7, что он увеличился в 2015 году на 33702 тысяч рублей, по сравнению с 2013 годом. Внеоборотные активы выросли на 5453 тысяч рублей в 2015 году по сравнению с 2013 годом. Рассчитав величину собственных оборотных активов, можно сделать вывод, что предприятию хватает собственных оборотных средств для осуществления деятельности предприятия. Проанализировав данные таблицы 7 можно сделать вывод о том, что у фирмы абсолютная финансовая устойчивость. Это связано с тем, что деятельность компании на 80% финансируется за счет собственных источников финансирования. Долгосрочные кредиты отсутствуют. Следующим этапом является расчет коэффициентов финансовой устойчивости. В аналитической практике традиционно используют ряд показателей финансовой устойчивости. Коэффициент финансовой устойчивости (КФУ) показывает долю средств, вложенных собственниками в стоимость имущества организации (СС) и долгосрочных кредитов (ДП) [24]:

КФУ = (СС + ДП) / ВБ, (2.1)

где ВБ –валюта баланса.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю источников капитала, которые организация может использовать длительное время. Уменьшение коэффициента финансовой устойчивости является важным фактором, который приводит к снижению финансовой устойчивости и росту финансовых рисков организации. Для проведения факторного анализа представим коэффициент в виде мультипликативной модели: Коэффициент финансовой устойчивости = (Собственные средства + Долгосрочные пассивы) / Валюта баланса [24].

КФУ = (CC + ДП) / ВБ (2.2)

Применим метод цепных подстановок для выявления влияния факторов размера собственных средств и стоимости обязательств на коэффициент финансовой устойчивости.

КФУ (2013 г.) = (25 208 + 0) / 35 868= 0,7

КФУ (2013 г.) = (40 601 + 0) / 48 622= 0,83

КФУ (2013 г.) = (58 910 + 0) / 64 314= 0,91

Далее, произведем расчёт показателей коэффициента автономии компании ООО Korston Club Hotel Moscow [24].

КФА = СК / А,

где:

КФА — коэффициент автономии;

СК — собственный капитал;

А — активы

Или по строке баланса

КФА = 1300 / 1700

КФА²⁰¹⁵ = 58 910 / 64 314 = 0.91

КФА²⁰¹⁵ = 40 601 / 68 622 = 0.59

КФА²⁰¹⁵ = 25 208 / 35 868 = 0.7

Таблица 14 - Коэффициент автономии ООО Korston Club Hotel Moscow

Показатель	Доли			Абсолютное отклонение			Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014	2015	2015-13	2014	2015	2015/13
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.7	0.59	0.91	-1	0	0	49,1	403,5	1403,5

Далее, произведем расчёты показателя коэффициента финансовой зависимости предприятия [24]:

Коэффициент финансовой зависимости (Debt ratio) = Обязательства/Активы

Или по строке баланса:

Коэффициент финансовой зависимости = (стр. 1400 + стр. 1500 — стр. 1530 — стр. 1540) / стр. 1700

КФУ²⁰¹⁵ = 0 + 5 404 – 0 – 0 / 64 314 = 0.08

КФУ²⁰¹⁴ = 0 + 8 021 – 0 – 0 / 48 622 = 0.16

КФУ²⁰¹³ = 0 + 10 660 – 0 – 0 / 35 868 = 0.29

Данные расчета относительных показателей финансовой устойчивости приведены в таблице 15, Приложение 1. На рисунке 5 приведена динамика показатели финансовой ООО Korston Club Hotel Moscow 2013 – 2015 гг.

Как показывают данные таблицы, коэффициент автономии за анализируемый период выше нормативного. В 2015 году 68% пассива баланса составляет собственный капитал предприятия. Значения остальных коэффициентов так же соответствуют нормативам. В 2015 году на долю заемных источников финансирования приходится 0.08 % средств предприятия. Прибылью называют положительную разницу между совокупным доходом и расходами компании на производство, транспортировку и сбыт продукции. В таблице 16 приведены данные о финансовых результатах компании [24] (см. Приложение 1). В нашем случае модель прибыли от продаж представлена аддитивной функцией: Прибыль от продаж = Выручка от продаж — Себестоимость. При показателях реализации и себестоимости 2013 год оценочное значение прибыли равно:

Прибыль от продаж 2015 = Выручка от продаж (2015) — Себестоимость (2015) = 56 471 – 47 836 = 8 635 тыс. руб.

Прибыль от продаж 2014 = Выручка от продаж (2014) — Себестоимость (2014) = 47 866 – 38 901 = 8 965 тыс. руб.

Прибыль от продаж 2013 = Выручка от продаж (2013) — Себестоимость (2013) = 22 345 – 15 565 = 6 780 тыс. Руб [24].

Влияние фактора увеличения выручки на прибыль можно рассчитать как:

Влияние роста выручки на прибыль = Выручка от продаж (2015) - Прибыль от продаж 2014 — Себестоимость (2014) + Прибыль от продаж 2014 = 56 471 – 47 866 – 38 901+ 8 965 = -21 331 тыс. руб.

Таким образом, увеличение себестоимости продукции привело к сокращению прибыли на 330 тыс. руб. Для повышения прибыли руководство ООО Korston Club Hotel Moscow должно направить деятельность менеджеров на поиск технологий, с помощью которых можно снизить стоимость оказываемых услуг. Сокращение затрат также возможно за счет снижения стоимости привлеченных финансовых ресурсов [24].

Таблица 17 - Анализ эффективности хозяйственной деятельности ООО Korston Club Hotel Moscow с помощью коэффициентов рентабельности

Показатель	%			Абсолютное отклонение			Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014	2015	2015/13	2014	2015	2015/13
Рентабельность продаж	30	18	15	-0,5	8,26	8,21	-0,2	212,6	212,4
Рентабельность услуги	0.43	0.23	0.18	-0,5	0,24	-0,26	-6,7	5,7	-2

Важным инструментом анализа текущего положения организации является расчет показателей прибыльности (рентабельности), который предполагает использование способа расчета относительных величин. Для анализа эффективности хозяйственной деятельности воспользуемся способом расчета относительных величин и рассчитаем показатели [24]:

- рентабельность продаж = Прибыль / Выручка от продаж;

РП²⁰¹⁵ = 8 635 / 56 471 = 0.15

РП²⁰¹⁴ = 8 965 / 47 866 = 0.18

РП²⁰¹³ = 6 780 / 22 345 = 0.30

- рентабельность услуги = Прибыль / Себестоимость продаж [24];

РУ²⁰¹⁵ = 8 635 / 47 836 = 0.18

РУ²⁰¹⁴ = 8 965 / 38 901 = 0.23

РУ²⁰¹³ = 6 780 / 15 565 = 0.43

Как показывают расчеты таблицы 11 отмечается динамика снижения эффективности деятельности организации ООО Korston Club Hotel Moscow в период с 2013 по 2015 год. Рентабельность продаж за три года наоборот упала на 2 процентных пункта, а показатель рентабельности собственного капитала вырос на 248 процентных пунктов. Так же, следует отметить стабильную динамику роста показателей рентабельности долгосрочных активов и рентабельности активов, что соответствует 354 и 345 % за исследуемый период. Таким образом, основными факторами падения рентабельности работы ООО Korston Club Hotel Moscow за 2014 год стали сокращение эффективности хозяйственной деятельности и рост финансового рычага. Снижение интенсивности использования ресурсов привело к увеличению размера рентабельности собственного имущества в 2014 году на 0,6%. [24]

2.2 Аспекты управления компании ООО Korston Club Hotel Moscow

Анализ и исследование поведения персонала в ходе частичной реструктуризации следует начать с изучения структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников (см. Таблицу 19, Приложение 1). При анализе структуры кадрового состава так же, по нашему мнению, следует понимать отличие в составе и набору соответствующего функционала у групп сотрудников, относящихся к категориям руководителей, менеджеров и специалистов [24].

Как видно из данных табл. 19, большую долю персонала занимают менеджеры – 62,64% в 2012 г., в последующие годы их доля понижается и в 2013 г. составляет 58,44%.. Удельный вес руководителей на предприятии в 2012 г. был равен 6,77%, в 2012 г. удельный вес руководителей уменьшился до 7,17%, а в 2013 г. удельный вес стал 7,19%. Причиной такого изменения может быть повышение квалификации. Категория специалистов за три года имеет тенденцию к увеличению, так в 2012 г. она составляет 23,76%, в 2013 г. – 24,09 %, а в 2014 г. –24,67%. Динамика численности кассиров тоже имеет тенденцию к увеличению. В 2011 году их удельный вес равен 6,84%, в 2013 году этот показатель увеличился на 2,13%, а в 2014 году он составил 9,7% [32]. Анализ Маккензи представлен в таблице 20, Приложение 1) [24].

Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия ООО Korston Club Hotel Moscow по возрастному составу (см. Таблицу 21, Приложение 1) [24].

В структуре кадров категория работников в возрасте до 30 лет занимает первое место. В базисном году эта категория составляла 30,32%, в следующем году – 29,02%, и в отчетном году – 29,16%. Такая ситуация говорит о том, что прием на работу молодых людей увеличивает восприимчивость к инновациям, а это положительно складывается для деятельности предприятия. В 2012 г. численность работников в возрасте 31-35 увеличилась на 4 человека, в отчетном году еще увеличилась на 22 человека. Отклонение за рассматриваемый период составило 26 человек. Категория работников в возрасте 36-40 имела тенденцию к росту. В базисном году составляла 184 человека, а отчетном – 201 человек. Отклонение составило 17 человек. Категория работников в возрасте старше 50 лет также имела большую тенденцию к росту. В базисном году составляла 182 человека, а в отчетном 258 человек. Отклонение составило 76 человек [24].

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия ООО Korston Club Hotel Moscowпо половому признаку (см. Таблицу 22, Приложение 1).

Из данных табл. 22, можно сделать вывод, что на предприятии большую часть всех работников составляют мужчины. Такая ситуация связана с тем, что к предприятию относятся люди, с техническими знаниями. С 2013 г. по 2014 г. незначительно произошло увеличение женского персонала. Но в целом, за три года видно, что мужчины больше принимаются на работу, т.к. с ними связана значительная часть всего технологического процесса. Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия ООО Korston Club Hotel Moscow по стажу работы (см. Таблицу 23, Приложение 1) [24].

Наибольшая доля работников на предприятии ООО Korston Club Hotel Moscow работают на протяжении пяти и более лет. В 2012 г. – 48,6%, в 2013 г. –50%, в 2014 г. –49,2%. Это говорит о хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии [24]. Обеспеченность ООО Korston Club Hotel Moscow трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий (см. Таблицу 24, Приложение 1). Анализируя данные табл. 24 можно сделать вывод, что средний процент обеспеченности всех работников равен 98,55%. Плановый отдел почти справляется со своей работой. В 2012 г. было запланировано принять на работу 102 руководителя, а приняли 98, в 2013 г. было запланировано принять на работу 116 руководителей, а приняли 112, в 2014 г. было запланировано принять на работу 124 руководителя, а приняли 120. Средний процент обеспеченности составил 96,49%. В 2012 г. было запланировано принять на работу 350 кассиров, а приняли 344, в 2013 г. было запланировано принять на работу 380 менеджеров, а приняли 376, в 2014 г. было запланировано принять на работу 415 специалистов, а приняли 412 [24].

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда (см. Таблицу 25, Приложение 1). По данным табл. 25, можно сделать вывод, что фонд заработной платы ООО Korston Club Hotel Moscow имеет тенденцию к росту. В 2012 г. он составлял 616778 тыс. руб., в 2013 г. увеличился на 15,8% и составил 713979 тыс. руб, в 2014 г. ФЗП увеличился еще почти на 40% в сравнении с предыдущим 2013 годом. Темп роста составил 139,9%. Основная часть надбавок приходится на кассиров. Производительность труда с 2012 – 2013 гг. увеличилась на 73,8% и составила 2661,45 тыс. руб., но в отчетном году производительность упала на 2,2% по сравнению с предыдущим годом и составила 2126,74 тыс. руб. Темп роста составил 79,87% [24].

В настоящий период существует такая точка зрения, что даже на предприятиях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательными. Естественно, конфликт может иметь не всегда положительный эффект. В конкретных случаях он мешает удовлетворению потребностей конкретной личности и достижению целей предприятия в целом. Но в большинстве ситуаций конфликт помогает открыть разнообразие точек зрения, что дает дополнительную информацию, и помогает определить большее количество проблем или альтернатив. Что сделает процесс реализации решений группой более результативнее, а также дает персоналу возможность выражать мысли и удовлетворять личные потребности во власти и уважении. Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было реализовано исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия - администраторы, менеджеры и старшие менеджеры, кассиры. Основными методами данного исследования были [24]:

1. Анкетирование

2. Лонгитюдное наблюдение;

3. Психологическое тестирование.

Психологическое тестирование персонала ООО Korston Club Hotel Moscow проводилось по трем методикам:

• Тест описания поведения К. Томаса
• Тест «Самоконтроль в общении»
• Тест «Твоя конфликтность».
• Анализ методом 360 ⁰ ( Таблица 27, Приложение 1)

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях [24].

Таблица 25 - Сводные результаты исследования поведения персонала в ходе частичной реструктуризации на предприятии ООО Korston Club Hotel Moscow

Группа по конфликтности	2012	Доля от всех сотрудников, %	2013	Доля от всех сотрудников, %	2014	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	28,6	15	37,5	16	35,6
Бесконфликтная группа	25	71,4	25	62,5	29	64,4

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в ходе частичной реструктуризации на предприятии ООО Korston Club Hotel Moscow в 2012 году входило 10, в 2013 году численность группы возросла до 15 человек, а в 2014 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы) [24].

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что поведение персонала в ходе частичной реструктуризации в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

Часть 3 Разработка предложений по совершенствованию системы управления компанией ООО Korston Club Hotel Moscow

3.1 Предложения по совершенствованию системы управления компанией ООО Korston Club Hotel Moscow

Процесс функционирования производственной организации следует разделить на основные процессы, вспомогательные, процессы управления и процессы совершенствования. Вспомогательные процессы нужны для того, чтобы основные процессы могли осуществляться без проблем. Так к вспомогательным процессам можно отнести управление персоналом и финансами, логистику, информационное сопровождение бизнеса и другие процессы [2]. Он обосновывает это тем, что сами по себе эти процессы не приносят потребителю ценности, он не готов оплачивать обучение персонала или внедрение в организации дорогой информационной системы. Однако, чтобы выявить новые рыночные возможности нужна серьезная ревизия основных бизнес-процессов для выбора тех из них, которые создают большую часть потребительской ценности и обеспечивают конкурентные преимущества [4]. Для этого следует игнорировать ограничения, присущие существующим бизнес-процессам и выходить за рамки этих ограничений. В повышении эффективности управления существенную роль играет инновационная деятельность. Здесь уместно говорить о радикальных инновациях, которые способны влиять на изменение потребительских ожиданий посредством создания новых конкурентных преимуществ. Радикальные инновации – это инновации процессные, а не сведенные к физическому товару или услуге [24]. Спектр инноваций значительно расширяется, если члены трудового коллектива мыслят категориями бизнес-процессов, когда каждая инновационная идея оценивается по двум критериям: насколько она радикальна в своем отличии от отраслевых норм и насколько она реализуема в рамках бизнес-процессов, существующих в организации. Здесь важно не противостоять конкурентам, а опережать их, реализуя не просто инновацию, а конкурентную стратегию, вносящую разнообразие во все бизнес-процессы. Думается, что именно такой вектор развития инновационного процесса и процесса управления в целом должен стать основой функциональной модели механизма оценки эффективности управления производственной организацией в условиях конкуренции. Такая модель позволит увидеть не только основу базовой структуры производственной организации, но также соответствующие зоны ответственности для каждого подразделения исходя из функционального описания их бизнес-процессов [5]. С точки зрения автора исследования, модель должна определять порядок проведения необходимого для оценки анализа в следующих направлениях: конкурентная стратегия; стратегические ресурсы; система взаимодействия с потребителями; факторы внешней среды, задействованные в бизнес- процессах. Данные направления являются результатами осуществления не только управленческих функций, таких, как маркетинг, планирование, организация работ, инновации, мотивация, управление персоналом и контроль, но и результатом работы всего трудового коллектива в условиях сформировавшейся внутренней среды производственной организации (рис.1) [11].

Рис. 1. Функциональная модель механизма управления производственной командой изменений [24].

Далее представим основные модели мотивации труда команды изменений:

• поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• создание удобного рабочего места;
• планирование карьеры [2].

Ниже рассмотрим подробнее развитие мотивации труда персонала в указанных направлениях. Развитие карьерной лестницы сотрудников может формироваться из программ в виде обучения и консультационных услуг. Данные программы не требуют больших затрат, но способны оказать мотивирующее воздействие на сотрудников. Планирование карьеры сотрудника представляет собой продвижения по ступеням квалификационного и должностного роста, помогающую ему развить и привести в реальность профессиональные знания и навыки, в интересах организации [8]. Планированием по карьерной лестнице в организации могут заниматься непосредственные руководители и специалисты по персоналу. Сотрудникам организации могут быть предоставлены как формальные, так и неформальные консультации по развитию карьеры. Функции консультанта могут исполнять как непосредственный руководитель, так и специалист по кадрам. Представим в виде рисунка организацию работы по планированию карьеры сотрудников – рисунок 2 [11].

Рисунок 2 - Организация работы по планированию карьеры сотрудников команды изменений

Рассмотренные нами выше мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии социокультурного сервиса. Дальше уже на основе изучения потребностей и интересов сотрудников провести развитие карьерной системы и используемых методов стимулирования [11]. В дальнейшем хорошо сформулированные условия по развитию системы управления карьерой смогут помочь сотрудникам определиться с целью их продвижения, дать информацию о возможностях развития карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели сотрудника с целями организации. Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Психологический климат - это межличностное и групповое отношение, которое на прямую связано с работниками организации и отражающее трудовую мотивацию, жизненную позицию и отношение к совместной работе и друг к другу. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу [5 стр. 55-87].

Вышеперечисленные методы мотивации сотрудников помогут создать теплую атмосферу в коллективе, а также помогут сотрудникам раскрыть свои способности и раскрепоститься в отношении работы. Внедрение этих методов позволит устранить все негативные факторы, которые выделили сотрудники компании [24] . Нужно отметить, что важным для персонала момент - это создание благоприятного и удобного рабочего места, которое будет обустроено необходимой техникой. Сотрудники считают неблагоприятным фактором то, что их компьютеры очень старые и постоянно «виснут», тем самым не дают нормально выполнять работу. И лампочки в кабинете перегорели, в темноте работать тяжело. Закупка нового оборудования и освящения на отдел так же является мотивирующим фактором для сотрудников. Составляющие материальной системы мотивации труда персонала представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Материальная система мотивации труда персонала команды изменений

Можно сделать вывод, что для полного стимулирования труда в материальном плане, нужно разработать схему начисления удержаний/доплат и донести ее до сотрудников. Эта схема должна быть [24]:

1. Гибкой (дающая возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы).

2. Начисления удержаний/доплат должны быть простыми и понятными каждому работнику [4].

3. Размеры поощрения должны быть психологически и экономически обоснованы (больше и реже).

4. Поощрения должны формировать у сотрудников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

5. Поощрение персонала важно создать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

3.2 Оценка ожидаемой эффективности предложений по совершенствованию системы управления компанией ООО Korston Club Hotel Moscow

В качестве критерия эффективности внедрения рассмотрим показатель объема товарооборота (таблица 27) [24].

Таблица 26. Результаты от реализации предложенных мероприятий

Показатели	До внедрения				После внедрения
	2013 г.	2014г.	2015г.	2016г .	2017г.	2018 г.		2019г .
Объем реализованной продукции (товарооборота), тыс. руб.	49 269	49269	47866	56471	70000	85000		100000
Годовой темп роста, тыс. руб.	-	-	(1403)	9000	13529	5000		15000
Индекс годового темпа роста, i	-	1,0	(1,02)	1,17	1,23	1, 21		1,17
Среднегодовой индекс темпа роста, iср	1,15			1,20
Рентабельность, %	21,4	21,4	23,0	18,1	25	25	25
Общая прибыль предприятия, тыс. руб.	8 673	8 673	8 965	8 635	17 500	21 250	25 000
Результаты, тыс. руб.	750
Затраты на реализацию	340
Экономическая эффективность, тыс. руб.	410
Экономическая эффективность, %	220

Расчет эффективности - 2017 г.:


Годовой темп роста рассчитывается по формуле (1):

V Vt Vt1, (1)

где Vt, Vt-1 - объем выпуска реализованной продукции, соответственно в t и (t-1) году, тыс. руб.

Среднегодовой индекс темпа роста объема реализованной продукции рассчитывается по формуле (3.2):

iср t i1 *i2 *it , (2)

где it - индекс годового темпа роста объема реализованной продукции в t-м году.

1. Эффект от внедрения Комплексной Интегрированной Информационной Системы Управления (КИИСУ) в компании ООО Перспектива можно рассчитать по формуле (3):

V V(_{iсрпосле} i^до ), (3)

где Vt - увеличение объема реализованной продукции в t-м году. По данным 2017 года Vt = 15 000 тыс. рублей.

Vt = 15 000 * (1,20 – 1,15) = 750 тыс. рублей.

Именно эта цифра и может охарактеризовать экономический эффект (результат) от внедрения предложенных мероприятий.

2. Экономическая эффективность равна 410 тыс. рублей (750 - 340).

3. Экономическая эффективность равна 220 % (750 / 340 *100%).

Социальная эффективность внедрения предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений для компании ООО Korston Club Hotel Moscow. Это повлечет за собой мультипликативный эффект и улучшит деятельность в компании ООО Korston Club Hotel Moscow.

Заключение

Чтобы реализация программы изменений была плодотворной, к ней должны быть адаптированы конкретные подразделения организации и осуществляемые в их рамках бизнес-процессы. Поэтому работа в горизонтальной плоскости предполагает тесное и согласованное сотрудничество руководства и персонала по реорганизации ключевых бизнес-процессов, которая должна предполагать установление новых взаимосвязей между исполнителями и направлениями деятельности, принципиально отличающихся от существующих.

Целью такой реорганизации является повышение эффективности производственной и сбытовой деятельности на основе снижения себестоимости продукции, повышения ее качества, своевременной замены устаревших позиций новыми образцами, сокращения времени производственного цикла.

Кроме того, перемещение процесса изменений с иерархических связей на горизонтальное взаимодействие позволяет преодолеть имеющиеся функциональные преграды.

Думается, работа в трех обозначенных плоскостях позволит обеспечить интеграцию отдельных инициатив представителей менеджмента и исполнителей в единую программу с устойчивыми взаимосвязями. В данном случае руководство организации начинает понимать, – в каком направлении требуется развивать инициативу персонала.

У исполнителей же повышается мотивация к труду, формируются новые навыки и компетенции, растет степень ответственности при осуществлении соответствующих бизнес-процессов, формируется критическая масса реформирования отдельных из них.

Таким образом, положительного результата в проведении изменений можно будет достичь при согласовании и интеграции усилий по всем трем плоскостям как основным векторам приложения управленческих усилий.

Список литературы

Описание учебников и учебных пособий

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р.Алавердов – М.: Маркет ДС, 2011. – 388с.
2. Ахлакова И. Р. Особенности инновационного управления трудовыми ресурсами в предпринимательских структурах // Высш. образование сегодня. - 2012. - № 3. - С. 13-16.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / 2-ое изд. – СПб.: Питер, 2009. 421стр.
4. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - М.: СПб, 2012. – 146 с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. - Издательство: КНОРУС, 2010, 324 с.
6. Гутковская Е. А. Управление персоналом в организации / - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2011. - 125 с.
7. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 304 с.
8. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник /Изд. Дашков и К, 2013 г. 324 стр.
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд. перераб. и доп.-М.:Инфра-М, 2013, 394 с.
10. Козлов В.В. Управление конфликтом. - М.: Экзамен,2014. 224стр.
11. Азовцева И.К. Адаптивный механизм как основополагающий элемент концепции управления экономико-социальными системами. - Таганрог. 2001.
12. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах.– М. : Советское радио, 1974.
13. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013.
14. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014.
15. Анохин П.К. Избранные труды: философские аспекты теории систем / П.К. Анохин. – М. : Наука, 1978.
16. Антонов В.Н., Иванов В.Г., Горяинова Т.П. Информационные технологии управления. - СПб.: СПбГУЭФ. 2008.
17. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на-Дону: Феникс. 2009.
18. Ауэрман, Л. Я. Технология хлебопекарного производства. СПб. : Профессия, 2005.
19. Баканов М.И. Мельник М.В. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа − М.:. Академия. 2006.
20. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012.
21. Берталанфи Л. фон. История и статус общей теории систем / Берталанфи Л. Фон // Системные исследования : ежегодник. – М. : Наука, 1973.
22. Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. – М.: Мир, 2004.
23. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013.
24. База данных управленческой отчетности ООО Korston Club Hotel Moscow

Приложение 1

Таблица 1 - Традиционный и стратегический подходы к изменениям в организации

Традиционный подход к изменениям	Стратегический подход к изменениям
Выявление причин возникающих проблем управления	Поиск и анализ достижений в различных сферах деятельности
Определение слабых звеньев в организационной структуре и их изменение	Усиление успешно функционирующих производственных звеньев
Опора на достижения и имеющиеся ресурсы, когда точкой отсчета служит понятие «от достигнутого»	Опора на кадровый потенциал и веру в возможности трудового коллектива, использование в качестве точки отсчета будущее состояние организации
Осознание предела возможностей трудового коллектива и других ограничений и препятствий	Сосредоточение на видении будущего организации, игнорирование препятствий и поиск нетрадиционных решений поставленных задач

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности компании ООО Korston Club Hotel Moscow за 2013-2015 гг

Наименование показателя	Ед. Изм.	2013 г	2014г	2015г	Откл. 2015 к 2014	Темп роста, %
Объем реализации услуг	тыс.руб.	49269	47866	56471	8605	18,0
Численность работающих	чел.	20	22	27	5	22,7
Производительность труда 1-го работающего	тыс.руб.	2463	2176	2092	-84	-3,9
Среднегодовая зарплата 1-го работающего	тыс.руб.	209	247	258	11	4,6
Себестоимость услуг	тыс.руб.	40596	38 901	47 836	8935	23,0
Затраты на 1 руб. реализации услуг	коп.	0,82	0,81	0,85	0,03	4,2
Прибыль от реализации услуг	тыс.руб.	8 673	8 965	8 635	-330	-3,7
Рентабельность продаж	%	21,4	23,0	18,1	-5,0	-21,7

Таблица 3 - Анализ динамики баланса

Показатель	Значение	2013г		2014г	2015г
		на начало года	на конец года	на конец года	на конец года
I. Внеоборотные активы	значение, тыс. руб.	7719	7070	6141	12523
	изменение, тыс. руб.		-649	-929	6382
	изменение, %		-8,4	-13,1	103,9
	удельный вес, %	26,5	19,7	12,6	19,5
II. Оборотные активы	значение, тыс. руб.	21464	28798	42481	51791
	изменение, тыс. руб.		7334	13683	9310
	изменение, %		34,2	47,5	21,9
	удельный вес, %	73,5	80,3	87,4	80,5
Запасы	значение, тыс. руб.	14065	15660	15324	9536
	изменение, тыс. руб.		1595	-336	-5788
	изменение, %		11,3	-2,1	-37,8
	удельный вес, %	48,2	43,7	31,5	14,8
Дебиторская задолженность	значение, тыс. руб.	5705	9821	17592	18631
	изменение, тыс. руб.		4116	7771	1039
	изменение, %		72,1	79,1	5,9
	удельный вес, %	19,5	27,4	36,2	29,0
Денежные средства	значение, тыс. руб.	1694	3317	9565	23624
	изменение, тыс. руб.		1623	6248	14059
	изменение, %		95,8	188,4	147,0
	удельный вес, %	5,8	9,2	19,7	36,7
III. Капитал и резервы	значение, тыс. руб.	17072	25208	40601	58910
	изменение, тыс. руб.		8136	15393	18309
	изменение, %		47,7	61,1	45,1
	удельный вес, %	58,5	70,3	83,5	91,6
V. Краткосрочные обязательства	значение, тыс. руб.	12111	10660	8021	5404
	изменение, тыс. руб.		-1451	-2639	-2617
	изменение, %		-12,0	-24,8	-32,6
	удельный вес, %	41,5	29,7	16,5	8,4
Баланс	значение, тыс. руб.	29183	35868	48622	64314
	изменение, тыс. руб.		6685	12754	15692
	изменение, %		22,9	35,6	32,3
	удельный вес, %	100,0	100,0	100,0	100,0

Таблица 4 - Состав мобильной части имущества (оборотные активы) в ООО Korston Club Hotel Moscow 2013 -2015гг

Показатель	2013г		2014г	2015г
	на начало года	на конец года	на конец года	на конец года
1. Запасы, тыс. руб.	14065	15660	15324	9536
2. Дебиторская задолженность, тыс. руб.	5705	9821	17592	18631
3. Денежные средства и денежные эквиваленты, тыс. руб.	1694	3317	9565	23624
Итого оборотных активов, тыс. руб.	21 464	28 798	42 481	51 791
Удельный вес в общей величине оборотных активов, %
1. Запасы	65,53	54,38	36,07	18,41
2. Дебиторская задолженность	26,58	34,10	41,41	35,97
3. Денежные средства и денежные эквиваленты	7,89	11,52	22,52	45,61
Итого оборотных активов	100,00	100,00	100,00	100,00
Изменения в абсолютных величинах, тыс. руб.
1. Запасы		1 595	-336	-5 788
2. Дебиторская задолженность		4 116	7 771	1 039
3. Денежные средства и денежные эквиваленты		1 623	6 248	14 059
Итого оборотных активов		7 334	13 683	9 310
Изменения в удельном весе, %
1. Запасы		-11,1	-18,3	-17,7
2. Дебиторская задолженность		7,5	7,3	-5,4
3. Денежные средства и денежные эквиваленты		3,6	11,0	23,1
Итого оборотных активов		0,0	0,0	0,0
Темп прироста (изменение в % к величинам на конец периода), %
1. Запасы		11,3	-2,1	-37,8
2. Дебиторская задолженность		72,1	79,1	5,9
3. Денежные средства и денежные эквиваленты		95,8	188,4	147,0
Итого оборотных активов		34,2	47,5	21,9

Таблица 5 - Состав собственного капитала ООО Korston Club Hotel Moscow в 2013-2015 гг

Показатели	2013г		2014г	2015г
	на начало года	на конец года	на конец года	на конец года
1. Уставный капитал, тыс. руб.	239	239	239	239
2. Добавочный капитал, тыс. руб.	169	169	169	169
3. Резервный капитал, тыс. руб.	18	18	18	18
4. Нераспределенная прибыль, тыс. руб.	16646	24782	40175	58484
Итого капитал и резервы, тыс. руб.	17 072	25 208	40 601	58 910
Удельный вес, %
1. Уставный капитал	1,40	0,95	0,59	0,41
2. Добавочный капитал	0,99	0,67	0,42	0,29
3. Резервный капитал	0,11	0,07	0,04	0,03
4. Нераспределенная прибыль	97,50	98,31	98,95	99,28
Итого капитал и резервы	100,00	100,00	100,00	100,00
Изменения в абсолютных величинах, тыс. руб.
1. Уставный капитал		0	0	0
2. Добавочный капитал		0	0	0
3. Резервный капитал		0	0	0
4. Нераспределенная прибыль		8 136	15 393	18 309
Итого капитал и резервы		8 136	15 393	18 309
Изменения в удельном весе, %
1. Уставный капитал		-0,5	-0,4	-0,2
2. Добавочный капитал		-0,3	-0,3	-0,1
3. Резервный капитал		0,0	0,0	0,0
4. Нераспределенная прибыль		0,8	0,6	0,3
Итого капитал и резервы		0,0	0,0	0,0
Темп прироста (изменение в % к величинам на конец периода), %
1. Уставный капитал		0,0	0,0	0,0
2. Добавочный капитал		0,0	0,0	0,0
3. Резервный капитал		0,0	0,0	0,0
4. Нераспределенная прибыль		48,9	62,1	45,6
Итого капитал и резервы		47,7	61,1	45,1

Таблица 6 - Коэффициентный анализ ликвидности

Показатель	Расчет	Нормативы
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)	Ктл = (А1+А2+А3) / (П1+П2)	Ктл > 2 Хорошая ликвидность
		1 < Ктл < 2 Промежуточная (недостаточная) ликвидность
		Ктл < 1 Неликвидность
Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)	Кбл = (А1+А2) / (П1+П2)	Кбл > 0.8
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	Кал = (А1) / (П1+П2)	Кал > 0.2

Таблица 7 - Показатели ликвидности баланса ООО Korston Club Hotel Moscow в 2013 – 2015 годах

Статьи актива по степени ликвидности		Тысяч рублей		Статьи пассива по степени срочности обязательств		Тысяч рублей
2013год
А1	3317		П1		3663
А2	8921		П2		6385
А3	15660		П3		0
А4	7070		П4		25208
2014 год
А1		9565		П1		3663
А2		17592		П2		6021
А3		15324		П3		0
А4		5141		П4		40601
2015 год
А1		23624		П1		1000
А2		18631		П2		4404
А3		9536		П3		0
А4		12523		П4		58910

Таблица 8 - Коэффициент текущей ликвидности компании ООО Спектр.

Показатель	Доли			Абсолютное отклонение			Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014	2015	2015-13	2014	2015	2015/13
Коэффициент текущей ликвидности	2.7	5.29	9.5	-1	0	0	49,1	79,4	103,5

Таблица 9 - Коэффициент абсолютной ликвидности ООО Спектр.

Показатель	Доли			Абсолютное отклонение			Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014	2015	2015-13	2014	2015	2015/13
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.33	1.18	5.3	-1	0	0	49,1	403,5	1403,5

Таблица 10 - Коэффициент срочной ликвидности ООО Спектр.

Показатель	Доли			Абсолютное отклонение			Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014	2015	2015-13	2014	2015	2015/13
Коэффициент срочной ликвидности	1.31	3.4	7.8	-1	0	0	49,1	403,5	1403,5

Таблица 11 - Сравнительные соотношения ликвидности

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие соотношения:	Соотношения для анализируемого баланса 2013 год	Соотношения для анализируемого баланса 2014 год	Соотношения для анализируемого баланса 2015 год
А1>=П1	А1≥П1	А1≥П1	А1≥П1
А2>=П2	А2≥П2	А2≥П2	А2≥П2
А3>=П3	А3≥П3	А3≥П3	А3≥П3
А4<=П4	А4≤П4	А4≤П4	А4≤П4

Таблица 12 - Динамика показателей платежеспособности ООО Korston Club Hotel Moscow за 2013 – 2015 годы

Показатели	Рекомендуемое значение	2013 год	2014 год	2015 год	Прирост 2015 от 2014 гг. (+;-)
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0.33	1.18	5.3	1,41
Коэффициент быстрой ликвидности	> 0.8	1.31	3.4	7.8	4,4
Коэффициент текущей ликвидности	>2	2.7	5.29	9.5	5,5

Таблица 13 - Показатели финансовой устойчивости ООО Korston Club Hotel Moscow 2013 – 2015 гг. (тысяч рублей)

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Прирост 2015 от 2013 гг. (+;-)
1. Собственный капитал	25208	40601	58910	33702
2. Внеоборотные активы	7070	6141	12523	5453
3. Величина собственных оборотных активов	18138	34460	46387	28249
4. Долгосрочные пассивы	0	0	0	0
5.Величина долгосрочных источников формирования запасов	18138	34460	46387	28249
6. Краткосрочные кредиты и займы	5013	6021	4404	-609
7. Общая величина основных источников формирования запасов	23151	40481	50791	27640
8. Общая величина запасов	15669	15324	9536	-6133
9. Недостаток (-) собственных средств	2469	19136	36851	34382
10. Недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов	2469	19136	36851	34382
11. Недостаток (-) избыток общей величины основных источников формирования запасов	7482	25157	41255	33773

Таблица 15 - Относительные показатели финансовой устойчивости ООО Korston Club Hotel Moscow 2013 – 2015 гг.

Показатель	Оптимальное значение	Значение показателя			Отклонение (+,-)
		2013	2014	2015	2014	2015
1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) (СК : Б)	> 0,5	0,7	0,59	0,91	0,02	-0,04
2. Коэффициент финансовой устойчивости [(СК + ДО) :Б]	> 0,7	0,7	0,83	0,91	0,02	-0,04
3. Коэффициент финансовой зависимости (ЗК : Б)	< 0,5	0,29	0,16	0,08	-0,01	0,04

Таблица 16 - Отчет о финансовых результатах за 2013-2015 гг., тыс. руб.

Отчет о финансовых результатах, тыс. руб.	2013	За 2014 г.	За 2015 г.	% изменения
				2015/2013	2015/2014
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг:	22345	47866	56471	252,72	118
Себестоимость продаж	15565	38 901	47 836	307,33	123
Валовая прибыль	6780	8 965	8 635	127,36	96,3
Прибыль от продаж	6780	8 965	8 635	127,36	96,3
Доходы от участия в других организациях	0	1 299	0	-	0
Проценты к получению	0	204	275	-	134,8
Проценты к уплате	0	1 976	1 757	-	88,9
Прочие доходы	0	3 673	3 809	-	103,7
Прочие расходы	0	4 124	4 442	-	107,7
Прибыль до налогообложения	6780	8 041	6 520	96,17	81,1
Чистая прибыль	5424	6432,8	5216	96,17	81,1

Таблица 18 - Матрица «Деловой экран» SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Удобное географическое положение Наличие необходимых производственных мощностей Высокий уровень системы менеджмента качества продукции Хорошая репутация у целевых потребителей Собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным Эффективное использование различных каналов сбыта (супермаркеты) Компания платежеспособна	Высокая степень централизации управления Низкий уровень системы маркетинга Слабая политика стимулирования продаж Текучесть кадров Нехватка свободных денежных средств
Угрозы	Возможности
Высокий уровень конкуренции Спад платежеспособности населения при углублении кризиса Ужесточение налогового режима Неблагоприятные изменения курса рубля Несвоевременные поставки, кредитные риски	Развитый рынок трудовых ресурсов Повышение спроса на новые товарные группы Санкции снизили долю импорта Благоприятные демографические изменения

Таблица 19 - Анализ внутренней среды ООО Спектр

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	1.наличие необходимых производственных мощностей; 2. высокое качество производства;	1.устарелая технология дизайна и упаковки продукции;
Маркетинг	1. непрерывная разработка и внедрение инновационных технологий; 2. эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции; 3. наличие собственного бренда.	1.слабое использование рекламы в СМИ; 2.недостаточное узнавание бренда компании
Менеджмент	1.компетентное руководство; 2.стабильная организационная структура предприятия; 3.эффективная система контроля.	1.неучастие персонала в принятии управленческих решений; 2.относительно долгий процесс принятия решений;
Кадры	1.высокая квалификация персонала; 2.предоставление предприятием социальных гарантий работникам; 3.длительный срок пребывания на отраслевом рынке	1.текучесть кадров; 2.отсутствие корпоративной культуры.
Финансы	1.предприятие является платежеспособным; 2.собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным; 3.ежегодный стабильный рост прибыли	1.низкая ликвидность акций; 2.нехватка свободных денежных средств;
Организационная культура	1.система вознаграждений работников;	1.малая сплоченность коллектива;

Таблица 20 - Анализ структуры кадров ООО Korston Club Hotel Moscow по возрастному составу за 2012 – 2014 гг.

Возраст	2012		2013		2014		Отклонение (+,-)
	Численность работников, чел.	Уд. вес, %	Численность работников, чел.	Уд. вес, %	Численность работников, чел.	Уд. вес, %
До 30лет	439	30,32	453	29,02	487	29,16	48
31-35	199	13,74	203	13	225	13,47	26
36-40	184	12,71	187	11,98	201	12,04	17
41-45	242	16,71	265	16,98	271	16,23	29
46-50	202	13,95	219	14,03	228	13,65	26
Старше 50	182	12,57	234	15	258	15,45	76
Итого	1448	100	1561	100	1670	100	222

Таблица 21 - Анализ структуры кадров ООО Korston Club Hotel Moscow по половому признаку за 2012 – 2014 гг.

Категории персонала	2012		2013		2014		Отклонение (+, -)
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. Вес, %
Всего работников	1448	100	1561	100	1670	100	222
Мужчины, чел.	1121	77,42	1153	73,86	1235	73,95	114
Женщины, чел.	327	22,58	408	26,14	435	26,05	108

Таблица 22 - Анализ структуры кадров ООО Korston Club Hotel Moscow по стажу работы за 2012– 2014 гг.

Распределение персонала по стажу работы, количество, чел:	2012		2013		2014		Отклонение (+,-)	В среднем за три года
	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %	кол-во, чел	уд. вес, %
До 1 года	334	23,1	336	21,5	371	22,2	37	347
1 – 2 лет	226	15,6	260	16,7	281	16,8	55	255,6
2 – 5 лет	184	12,7	184	11,8	196	11,8	12	188
5 и более	704	48,6	781	50	822	49,2	118	769
Всего	1448	100	1561	100	1670	100	222	1559,6

Таблица 23 - Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в ООО Korston Club Hotel Moscow за 2012 – 2014 гг.

Категории персонала	2012		2013		2014		Средний процент обеспеченности
	план	факт	план	факт	план	факт
Всего работников	1479	1448	1578	1561	1691	1670	98,55
Руководители	102	98	116	112	124	120	96,49
Специалисты	350	344	380	376	415	412	98,86
Кассиры	106	99	143	140	168	162	96,16
Менеджеры	921	907	939	933	984	976	99,02

Таблица 24 - Анализ труда и фонда заработной платы в ООО Korston Club Hotel Moscow за 2012 – 2014 гг.

Показатели	2012/м	2013/м	2014/м	Темп роста, %
				2013 г. к 2012 г.	2014 г. к 2013 г.
Производство продукции, руб.	22172422	41553467	35507098	187,41	85,45
Численность персонала, всего чел.	1448	1561	1670	107,80	106,98
В том числе:
Руководители	98	112	120	114,29	107,14
Специалисты	344	376	412	109,30	109,57
Кассиры	99	140	162	141,41	115,71
Менеджеры	907	933	976	102,87	104,61
Фонд заработной платы, всего, руб.	15616778	15713979	15999041	115,76	161,98
В том числе:
Руководители	41755,87	51192,29	2399856,15	122,60	140,32
Специалисты	146546,45	171997,54	3999760,25	117,37	143,29
Кассиры	42187,62	64043,92	1599904,1	151,81	151,31
Менеджеры	386349,74	426745,25	7999520,5	110,46	136,81
Производительность труда, руб.	15312,45	26619,77	21261,74	173,84	79,87

Таблица 27 - Анализ методом 360 ⁰

№	Вопрос	Ответы*
		1	2	3	4	5	6
1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения						Х
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее					Х
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем					Х
4	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы					Х
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала					Х
6	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным					х
7	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них					Х
8	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму				х
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение				Х
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно				Х
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемых					х
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении					Х
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные					Х
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности					Х
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях					Х
16	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми					Х
17	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них					Х
18	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций					Х
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач					Х
20	Признает свою ответственность за результат					Х
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях				Х
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании				Х
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения				Х
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих				Х
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения				Х
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем				Х
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании				Х
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом				Х
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы				Х
30	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов				Х
31	Мотивирует людей, основываясь на их результатах				Х
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться				Х
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий					Х
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации					Х
35	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности					Х
36	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми					Х
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных					Х
38	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию					Х
39	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках					Х
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания					Х
41	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше					Х
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей					Х
43	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам					Х
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов					Х
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу					Х
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения					Х
47	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы					Х
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения					Х
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы					Х
50	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)					Х