Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Общая характеристика мотивации)

Содержание:

Введение.

мотивация госслужащий персонал бюджетный

Сегодня невозможно эффективно управлять организацией, не добившись вовлеченности всего персонала, которая, в свою очередь недостижима без мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стремятся определить (идентифицировать) те потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Они представлены в работах Абрахама Маслоу, Фредерика Херцберга, Дэвида МакГрегора.

Процессуальные теории мотивации анализируют то, как именно человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К этим моделям относят теорию ожидания, теорию справедливости, модель Портера-Лоулера.

Это не взаимоисключающие теории (модели) мотивации. Развивались они эволюционно и параллельно.

Следует подчеркнуть, что современные методы мотивации рассчитаны, с одной стороны, на хорошо образованный персонал, обладающий высоким самосознанием и свободой выбора. С другой стороны, обучение и самообучение становится постоянной составляющей жизни компаний, работники которых должны быть мотивированы к обучению. Все вместе это приводит к созданию нового климата и изменению корпоративной культуры организаций в направлении формирования производственных отношений на основе принципов всеобщего качества (TQM).

Можно дать другое определение мотивации.

Мотивация - это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Актуальность курсовой определяется тем, что в последние десятилетия произошли крупные перемены в управлении организацией. В частности, на первое место по влиянию на долгосрочный успех организации выходит так называемый «человеческий фактор». Хорошо обученный, правильно организованный и мотивированный персонал определяет судьбу любой организации. Это осознано и в США, и в Европе, и в Японии.

Названные выше модели мотивации были созданы во времена, когда промышленная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации, мастерства и навыков персонала. Стандартизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, позволяющий экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы. Имело место, безусловное, разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль.

Научно-технический прогресс стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология уступила место гибким производственным комплексам, робототехнике, компьютерной технике и современным средствам связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения существенно сокращается численность производственного персонала, повышается удельный вес специалистов, - руководителей и рабочих высокой квалификации.

Возрастает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. На отдельных предприятиях отношение численности административно-управленческого персонала и ИТР к численности производственных рабочих сегодня уже превышает 100%. Затраты на содержание управленческого персонала подчас приближаются к затратам на производственный персонал.

Изменилось и содержание трудовой деятельности. В целом падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков у персонала - умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимать статистические величины. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Особенно остро эта проблема стоит перед российскими компаниями, где персонал (за редким исключением) не вовлечен в процессы управления и улучшения качества.

В сущности, у руководства есть три основных способа воздействия на работников: заставить (принудить); договориться (сделка купли-продажи качественного труда); создать условия, в которых работник самомотивируется (самомотивация). Современные системы мотивации используют все три элемента, однако в рамках TQM наибольшее внимание уделяется третьему способу - самомотивации.

Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы организация функционировала. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно и дают возможность людям руководствоваться также другими мотивами. Поиск соответствующих неденежных мотивов, которые побуждают работников эффективно использовать свои умения и таланты, - нелегкая задача. Она обусловлена динамичной окружающей средой, в которой функционируют сегодня государственные учреждения.

Объектом исследования в данной работе будет – мотивация персонала бюджетной сферы.

Предмет исследования - специфика и роль мотивации персонала в бюджетной организации.

Целью работы является исследование процесса роли мотивации персонала в бюджетной организации.

В исследовании поставлены задачи:

• раскрыть значение, сущность и содержание системы мотивации в современных условиях;

• исследовать теории мотивации;

• показать особенности мотивации труда персонала бюджетной сферы;

• проанализировать мотивацию персонала бюджетной сферы на примере Государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича;

дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в школе.

Цели и задачи курсовой работы определили ее структуру, которая представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы.

В первой главе исследованы теоретические и методологические основы управления мотивацией персонала, включая сущность и значение функции менеджмента - мотивации, анализ потребностей и запросов работников, и их отражение в мотивационных теориях и теории процесса мотивации и концепция их стимулирования.

Во второй главе содержатся существующие на сегодняшний день методы мотивации на любом предприятии и в учреждении.

Третья глава содержит описательную характеристику организационно-экономической деятельности исследуемого учреждения и предложения по эффективному формированию современной мотивации персонала в организации и механизму разработки управления системой мотивации персонала на основе научного подхода, обеспечивающих успешное выполнение поставленных задач.

В основном были использованы работы Верхоглазенко В., Виханского О.С, Капитонова Э.А., Казначевской Г.Б., Егоршина А.П., Розановой В. А. , Ефремова В., Короткова Э.М., Мескон М., Красовского Ю.Д., Цветаева В.М.

Глава 1. Общая характеристика мотивации.

1.1 Понятие и значение мотивации и мотивационного процесса

Под мотивацией человека понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Можно попытаться дать более подробные определения мотивации.

В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» Мескон М.Х. писал, что «мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.»^[1]

Другое определение гласит, «мотивация - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета. Т.е., мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.»

«Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности человека.^[2]»

Мотивация, - это процесс, с помощью которого «руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Создается впечатление, что люди работают только ради удовлетворения своих потребностей, а не для достижения общих целей организации. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.»^[3]

Другими словами, мотивация - это искусство и процесс инициирования и поддержки определенных побуждений и интересов людей, заставляющих их активно действовать с определенной целью. При этом потребность и интересы выступают как внутренний, а цель - как внешний аспект мотивации. Мотивированность характеризует «заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности, которая включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.»^[4]

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. «Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Можно сказать и так: мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.»^[5]

Экономическая мотивация осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.

«Неэкономическая мотивация осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы. Ценности личности в трудовой деятельности». ^[6]

Различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Рассмотрим смысл основных понятий, связанных с мотивацией.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Могут возникать потребности как осознанно, так и нет. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

«Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).»^[7]

«Под мотивом обычно понимают внутреннюю движущую (побудительную) силу, направленную на успешное выполнение.»^[8]

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут отличаться, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются сознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, притупляя их действие или устраняя их .

Вот ряд групп мотивов труда, представляющих собой единую систему. Характерны мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием полноты трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ и мотивы, которые ориентированны на определенную интенсивность работы.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их суммой, мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени взаимодействия на поведение человека. Поэтому структура мотивации человека может рассматриваться как основа осуществления определенных действий. Мотивационная структура человека обладает стабильностью. Но, она может меняться, например, в процессе воспитания человека, его образования.

В зависимости от того, какие задачи мотивирование решает, можно выделить два основных типа . Первый состоит в том, что путем внешних воздействий на человека побуждаются к действию определенные направления, которые побуждают человека осуществлять действия, которые приводят к желательному результату. При данном типе мотивации надо хорошо знать, какие направления мотивов могут побуждать человека к желательным действиям, а какие вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, то и процесс мотивирования не сможетбыть.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной структуры человека. В этом случае основное внимание направлено на то, чтобы развить желательные для субъекта мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают управлению человеком. Этот тип носит характер воспитательной работы и часто не связан с какими-то результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и они в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие этот тип и использующие в своей практике, могут успешнее и результативнее управлять своими сотрудниками.

Эти типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Чем больше разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством своего труда, чем разнообразнее будут доступные ему блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему придется за это платить, тем существеннее роль труда в его жизни и тем, естественно, выше его трудовая активность. Следовательно, стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность.

Мотивирование труда направлено на создание таких условий хозяйственного механизма, в рамках которых эффективная трудовая деятельность, дает фиксированные результаты, превращаются в необходимое условие «удовлетворения важных социальных потребностей работника и формирования у него мотивов труда.»^[9]

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему «руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и стремясь достичь поставленной цели.»^[10]

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. «Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, а также целых организаций.»^[11]

Таким образом, делая вывод по первой главе, можно сказать , что мотивация труда является основой квалифицированного труда. В этом качестве она представляет собой совокупность трудового потенциала работника, всех его свойств, воздействующих на трудовую деятельность.

А теперь я хотел бы рассмотреть особенности мотивационного процесса, которые запечатлены в трудах известных теоретиков менеджмента.

1.2. Теории мотивации.

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить их выполнить определенную работу, - метод «кнута и пряника». Причем в странах Запада в период промышленной революции (последняя треть XVIII века) и весь XIX век люди работали по 10 - 14 часов в сутки в грязных, опасных для жизни условиях за плату, которой едва хватало для выживания. Под «пряником» понималась возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т. д.

К началу XX века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознали неэффективность заработков на грани голода. Метод «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объективно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предложил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вкладу.

«По мере улучшения жизни обычных средних людей «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Это побуждало искать новые решения проблемы мотивации.

В 40-х годах XX века появились психологические теории мотивации, развиваются по настоящее время.»^[12]

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теории процесса мотивации.

Теории мотивации представлены работами как зарубежных, так и отечественных ученых: А.Маслоу, Альдерфера, Мак Клелланда, Херцберга, А.В. Оболонского, Э.М. Короткова, О.С. Виханского.

Содержательные теории. Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория ERG, разработанная Альдерфером; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.

Хотя отдельные детали этих теорий и отличаются друг от друга, все подходы могут помочь руководителю создать благоприятную рабочую атмосферу для своих подчиненных. Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужное русло.^[13]

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, руководители обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения.

Теории процесса мотивации. Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Данная схема не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж.Стэйси Эдамса и теория усиления, популяризованная Б.Ф. Скиннером.

Итак, делая обобщенный вывод по главе можно сказать, что теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую - теории мотивации, точкой концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа теорий обычно называется группой теорий содержания мотивации, вторая группа - теории процесса мотивации.

В следующей главе рассмотрим особенности управления мотивацией в бюджетной сфере.

Глава 2. Управление мотивацией на предприятии бюджетной сферы.

2.1 Методы мотивации персонала на предприятии бюджетной сферы.

Для хорошего результата необходимо заинтересовать работников, а для максимизации использования человеческой энергии их необходимо стимулировать . Руководство должно научиться комплексно использовать экономические и внеэкономические рычаги воздействия на подчиненных. Удовлетворенность работы Формируется за счет получения лучших работников, достижения оптимальных результатов и преимуществ в соревновании с конкурентами.

Говоря о мотивации, нужносказать, что нет какого-то одного ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичьих. То, что приемлемо для одного может абсолютно не подойти для другого. Это подтверждает, что на практике осуществлять эту управленческую функцию очень непросто.

«Достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.»^[14]

Можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф.Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее подходящим, снимающим крайности первых двух подходов. «Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.»^[15]

С точки зрения предприятия, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям, и, таким образом, способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения система мотивации ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек предприятия.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

«Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: социальная политика, корпоративная культура, коммуникация, соревнование.» ^[16]

Вообще в системе мотивации должна найти отражение перспектива развития производства или учреждения, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

К возможным методам мотивации можно отнести:

1. Достойное денежное вознаграждение.

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться определенная вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть признаны как справедливые и последовательные.

2. Наделение полномочиями и ответственностью (motivate through empowerment). Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. Пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Возможность персонального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности/верности организации (commitment). По определению «commitment» состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры. Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.^[17]

В целом все формы стимулирования можно объединить в следующие группы:

• Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
• Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
• Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля.
• Моральные - грамоты, представление к наградам, доска почета и пр.
• Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и организационные - условия работы, ее содержание и организация.
• Привлечение к совладению и участию в управлении.^[18]

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Нужно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, и как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть сотрудников, которые постоянно стремятся к лучшим результатам в труде. И возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон .

Также важно сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем характере мотивационной политики. Комбинирование способов мотивации с удовлетворением материальных, социальных и иных потребностей личности является наиболее удачным.

Одно из последних исследований мотивации персонала, проведенное компанией McKinsey в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

• желание работать на предприятии , известном, успешным и престижном;
• работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.
• заработная плата и иные виды материального стимулирования.

Большое значение для мотивации работников имеет:

Во-первых, стратегическая цель предприятия . Важность общей стратегической цели для успешного внутрифирменного управления заключается в том, что каждый сотрудник осознанно трудится для достижения стратегической цели, принимая решения на своем месте, не ожидая, когда решения поступят из кабинета директора. Сотрудник мотивирован на работу по поддержанию роли корпоративного брэнда, а также на самостоятельную творческую деятельность, дающую возможность самореализации.

Во- вторых , возможность самореализации. Этот фактор мотивации реализуется несколькими путями:

• статус и полномочия сотрудника, что каждый может сделать на своем рабочем месте? Насколько независимо сотрудник принимает решения? Каковы границы ответственности сотрудника?
• участие сотрудника в планировании стратегии и задач организации. Причастность к ключевым планам компании - реально мотивирующая сила;
• возможность развития сотрудника в компании. Когда сотрудники не видят возможности своего развития, может снижаться эффективность выполняемой работы. Приобретение нового опыта, новых знаний в своей компании - мощное средство мотивации сотрудников работать именно в этой компании.

Заработная плата и иные виды стимулирования, являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. ^[19]

Таким образом, несмотря на многочисленные теории, пытающиеся обобщить психологические аспекты этой проблемы, мотивация - дело все-таки глубоко индивидуальное.

Известно, что острое желание работать у человека возникает, если за это ему обещано достойное вознаграждение (материальная мотивация). Но, к счастью для работодателя, как мы сказали выше, «на труд и на подвиг» работника вдохновляет не только корыстный интерес. Для многих людей чрезвычайно важно ежедневно находиться в коллективе, чувствовать свою значимость, зарабатывать авторитет у коллег и т.п. (нематериальная мотивация). Умело комбинируя материальные и нематериальные стимулы, руководитель может построить такую систему мотивации, что любая поставленная задача не только не вызовет протеста или недовольства со стороны торгового персонала, но даже будет воспринята с энтузиазмом.

2.2 Денежные и неденежные методы мотивации

Рассмотрим денежные формы мотивации.

Материальная мотивация достигается за счет денежных выплат.

Нет необходимости убеждать, важны денежные вознаграждения. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

На некоторых зарубежных предприятиях существует система, по которой заработная плата делится на три части. Одна часть выплачивается за выполнение трудовых и должностных обязанностей, и все, чьи обязанности на предприятии аналогичны, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной платы определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, что особенно важно в период прогрессирующих темпов инфляции. Эту часть получают все сотрудники предприятия, но ее величина автоматически корректируется в зависимости от сложившихся конкретных условий.

Выплата третьей части конкретна для каждого работника и определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период работы. Плохой работник скоро увидит, как минимальна эта составляющая его заработной платы, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь две первые составляющие, вместе взятые. Однако третья составляющая - не фиксированная величина, она может повышаться и понижаться.

Однако денежные формы мотивации есть не единственная возможность повышения стимула у работников. Не менее важной и зачастую и более эффективной становятся неденежные формы мотивации.

Практика показывает, что материальная мотивация (то есть деньги) не всегда играет главную роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.

Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решающими при выборе места работы при одинаковой оплате.

Умело используя нематериальные стимулы, работодатель может с минимальными затратами для себя добиться от персонала энтузиазма в работе. На сегодняшний день в отношении торгового персонала наиболее действенными являются следующие нематериальные стимулы:

- возможность карьерного роста. Для этого необходимо, чтобы персонал четко представлял себе иерархическую систему и видел конкретные жизненные примеры карьерного взлета своих коллег. Это такие стимулы, как:

- престижность работы. Важным в этом смысле является не только имя компании, но и условия, в которых работает персонал, например то, как выглядит рабочее место менеджера продаж или дизайн магазина;

- социальная значимость.

- льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», когда работнику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению.

- материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, ссуды, скидки на продукцию компании для работников.

-общефирменные мероприятия. Общие праздники, в том числе с членами семей, централизованные обеды, вечеринки.

- вознаграждения-признательности. Это элементарные комплименты за работу, в том числе не только устные.

- в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время.

Делегирование полномочий

Вопрос делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Это способ для повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на его подразделение. Традиции организации, недоверие руководителя к сотрудникам, отсутствие плана действий являются барьерами на пути эффективного применения делегирования полномочий. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.^[20]

Рассмотрим, дополнительные методы улучшения параметров работы. Менеджеры должны предполагать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

Далее мы рассмотрим возможные изменения работы, которые могут привести к стимулированию мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество с их стороны.

Повышение разнообразия умений , навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач. Это какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо также иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Важно вовремя остановиться и не поручать работу одному исполнителю.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он ощущает важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда должен знать, зачем он делает работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в целое.

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. «Передача управленческих функций низкого уровня подчиненным несет эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и положительное влияние на мотивацию работников.»^[21]

В современном менеджменте все большее значение отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям. В России вместе с процессами экономического роста и стабилизации предприятия почувствовали, что успех рыночных отношений невозможен без усилий по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Еще один способ вознаграждения - признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ - свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – это помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему лучше предоставить больше свободы разрешить часть работы делать дома.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Итак, практика показывает, что материальная мотивация не всегда играет главную роль для людей. Во всяком случае, очень часто желание работать лучше возникает и под воздействием таких факторов, как устные поощрения руководства, рейтинги работников (хотя бы и в виде доски почета), письменные благодарности, о которых будет знать весь коллектив, личные поздравления руководства с памятными датами и т.п.

3. Анализ мотивации работников бюджетной организации на примере Государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича.

3.1 Характеристика организации Государственного общеобразовательного учреждения средней школы № 235 им. Д.Д. Шостаковича

Государственное общеобразовательное учреждение средняя общеобразовательная школа № 235 с углубленным изучением предметов художественно-эстетического цикла им. Д.Д. Шостаковича Адмиралтейского района Санкт-Петербурга является некоммерческой организацией - государственным некоммерческим образовательным учреждением. Сокращенное наименование Образовательного учреждения: ГОУ средняя школа №235 им. Д.Д. Шостаковича.

Образовательное учреждение переименовано в Государственное общеобразовательное учреждение среднюю общеобразовательную школу №235 с углубленным изучением предметов художественно-эстетического цикла им. Д.Д. Шостаковича Адмиралтейского района Санкт-Петербурга. Соответствующая редакция Устава утверждена Распоряжением администрации Адмиралтейского района Санкт-Петербурга №494 от 19.06.2007.

Согласно уставу ГОУ средняя школа №235 им. Д.Д. Шостаковича:

· учреждение является некоммерческой организацией, финансируемой полностью или частично за счет средств бюджета Адмиралтейского района Санкт-Петербурга;

· учреждение является лицом юридическим. Имеет в оперативном управлении обособленное имущество, расчетный и иные счета в банке. Учреждение вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязательства, выступать истцом и ответчиком в суде и в арбитражном суде;

· учреждение в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, Законом Российской Федерации "Об образовании";

· учреждение имеет право на выдачу выпускникам документа государственного образца о соответствующем уровне образования, на пользование печатью с изображением Государственного герба Российской Федерации;

· учреждение осуществляет обучение и воспитание в интересах личности, общества, государства, обеспечивает охрану здоровья и создание благоприятных условий для разностороннего развития личности, в том числе возможности удовлетворения потребности обучающихся в самообразовании и получении дополнительного образования.

Основные цели образовательного учреждения:

· обеспечение гарантии права на образование;

· осуществление образовательного процесса;

· формирование общей культуры личности обучающихся на основе усвоения обязательного минимума содержания общеобразовательных программ, их адаптация к жизни в обществе;

· воспитание гражданственности, патриотизма, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, бережного отношения к окружающей природе, любви к Родине и семье.

· интеграция личности в петербуржскую, национальную мировую культуру.

Средняя общеобразовательная школа нацелена на подготовку к жизни подрастающего поколения. Основными функциями средней общеобразовательной школы являются:

- образовательная;

- воспитательная;

- гуманистическая;

- формирование и воспроизводство общественного интеллекта (менталитета, определенных отраслей и социальных технологий интеллектуальной деятельности);

- формирование личности, привитие образовательным общностям приемлемых (разделяемых) правовых и политических ценностей и норм.

В образовательном учреждении созданы структурные подразделения:

1.Школьный народный музей «А музы не молчали…».

2.Отделение дополнительного образования детей.

3.Бассейн.

Школа осуществляет образовательный процесс в соответствии с уровнями общеобразовательных программ трех ступеней общего образования:

I ступень - основное общее образование (нормированный срок освоения 4 года),

II ступень - основное общее образование (нормированный срок освоения 5 лет),

III ступень - среднее (полное) общее образование (нормативный срок освоения 2 года).

Финансирование образования определяется конституционными гарантиями в области образования, предоставляемым гражданам. На них базируется построение системы финансирования образования.

Типичной моделью является сметное финансирование - это предоставление денежных средств из государственного бюджета для покрытия расходов учреждений непроизводственной сферы, как правило, не имеющих собственных доходов.

Смета бюджетного учреждения - основной плановый документ, определяющий объем, целевое назначение и поквартальное распределение бюджетных ассигнований на все расходы данного учреждения. Утвержденная смета является основанием для расходования выделяемых из бюджета средств.

Потребность в бюджетном финансировании системы образования базируется на трех основных количественных параметрах:

· численность учащихся (по соответствующим уровням обучения);

· сроки и условия обучения (по соответствующим уровням);

· материальная база обучения.

3.2. Организационная структура и кадровое обеспечение ГБОУ средняя школа № 235.

Организационная структура управления - это совокупность всех взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов и звеньев системы управления. Она отражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур и связывает структуру и функции управления.

В ГБОУ средняя школа № 235 используется линейно-функциональная организационная структура (см. приложение рис. 3.).

Преимущества:

· избегание дублирования функций;

· ясно выраженная ответственность;

· единоначалие.

Недостатки:

· тенденция к волоките;

· координация между функциями может быть затруднена;

· полномочия в принятии решений стремятся опустить на нижние этажи;

Административное управление осуществляют директор школы и его заместители. Основной функцией директора является координация усилий всех участников образовательного процесса, направленная на повышение качества предоставляемых образовательных услуг, через педагогический совет, методические объединения.

Компетенция директора:

· организация учебной и хозяйственной деятельности школы;

· распоряжение денежными средствами и имуществом школы;

· прием и увольнение работников;

· осуществление расстановки кадров;

· утверждение штатного расписания и должностных инструкций;

· осуществление от имени школы действий, направленных на реализацию прав владения, пользования и распоряжения имуществом;

· приостановление решений Педагогического Совета в случае их противоречия действующему законодательству.

Заместители директора реализуют оперативное управление образовательным процессом и осуществляют мотивационную, информационно-аналитическую, планово-прогностическую, организационно-исполнительскую, контрольно-регулировочную и оценочно - результативную функции. Методическое руководство деятельностью школы осуществляет Педагогический Совет.

В компетенцию Педагогического Совета входят:

· принятие Устава школы;

· определение направления воспитательно-образовательной деятельности школы;

· разрешение конфликтов;

· в рамках действующего законодательства принятие необходимых мер, ограничивающих педагогических работников и администрацию от необоснованного вмешательства в их профессиональную деятельность;

· издание локальных актов в пределах своей компетенции.

Решения Педагогического Совета обязательны для всех членов коллектива школы, родителей и учащихся.

Организация образовательного процесса в школе строится на основе учебного плана, разрабатываемого самостоятельно, в соответствии с базисным учебным планом на основе государственных образовательных стандартов и регламентируется расписанием занятий.

Освоение образовательных программ основного общего и среднего (полного) общего образования завершается итоговой аттестацией выпускников, осуществляемой в порядке, установленном положением о ней, утвержденным Министерством образования РФ.

Школа имеет право организовывать и оказывать дополнительные образовательные услуги, в том числе и на договорной основе:

· различные кружки (обучение кройки и шитья, пению, танцам и т.д.)

· спортивные секции;

· создание различных студий, факультативов по обучению и приобщению детей к знанию мировой культуры, живописи, графики, народных промыслов и т.д.;

· создание групп кратковременного пребывания детей для осуществления предшкольной модели образования и для адаптации детей к условиям школьной жизни;

· оздоровительные мероприятия (бассейн).

Штатное расписание школы отражает стандартный для образовательного учреждения и определенный условиями школы набор должностей, разделенных по четырем группам персонала:

· административный;

· педагогический;

· учебно-вспомогательный;

· обслуживающий.

Среднегодовая численность работников школы - 75 чел. Образовательный процесс в течение 2010-2011 учебного года обеспечивали 35 педагогов, в том числе 5 молодых специалистов. Взаимодействие с каждым из работников выстраивается на основе трудовых договоров, правил внутреннего трудового распорядка и должностных инструкций. Учитывая «молодость» коллектива и переживаемую школой стадию зарождения со стороны администрации школы были определены приоритетные направления кадровой политики:

· принятие мер по обеспечению школы квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта;

· создание условий для внедрения инноваций, обеспечение формирования и реализации инициатив работников школы, направленных на улучшение работы школы, поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

· организация мер по повышению мотивации работников к качественному труду, в том числе на основе их материального стимулирования, по повышению престижности труда в школе, рационализации управления и укреплению дисциплины труда.

Состав сотрудников школы имеет свою специфику, обусловленную инфраструктурой школы. В связи с этим, соотношение педагогического и обслуживающего персонала составляет 1:1,2. При достаточно не высоких зарплатах и ограниченных возможностях стимулирования обслуживающего персонала (ситуация с МРОТ) и больших объемах работы (школа очень светлая, маркая, со сложной технической инфраструктурой) в среде обслуживающего персонала существует проблема текучести кадров, что значительно осложняет решение задачи поддержания соответствующих условий.

Для формирования педагогического коллектива администрацией школы принята политика профессиональной культуры, основанной на: конструктивности, партнерстве, и честность, терпимости и постоянной обратной связи. Открытое обсуждение способствует поддержанию атмосферы коллегиальности принятия решений и принятия каждым работником ответственности в решении общих проблем.

Профессиональный уровень педагогических кадров.

Отсутствие параллелей классов основной школы и неполная нагрузка по отдельным предметам учебного плана привели к необходимости приглашения учителей-совместителей из других образовательных учреждений (математика, география, иностранные языки, история). Для более эффективной и качественной организации образовательного процесса администрация школы ищет возможности для сокращения работы совместителей. Возрастной состав педагогических работников отражен в таблице 2, и уровень квалификации педагогических работников отражен в таблице 3. Из анализа таблиц можно сделать вывод, что коллектив достаточно молодой, его средний возраст - 38 лет. В таблице 4 представлены результаты аттестации педагогических работников, а в таблице 5 отражено количество работников, прошедших курсы квалификации.

Таблица 2. Возрастной состав педагогических работников

от 20 до30 лет	от 30 до 40 лет	от 40 до 50 лет	более 50 лет
14 (40 %)	6 (17 %)	10 (29 %)	5 (14 %)

Таблица 3. Уровень квалификации педагогических работников

Без категории	Квалификационная категория
	вторая	первая	высшая
11 чел. (31%)	6 чел. (17%)	11 чел. (32%)	7 чел. (20%)
	Всего имеют категорию - 69%

Таблица 4. Результаты аттестации педагогических работников

Квалификация	2015-2016	2016-2017	2017-2018
Высшая	43(50%)	41(47%)	35(48%)
Первая	16(18,6%)	17(21,8%)	17(23%)
Вторая	17(19,8%)	15(17,2%)	11(15%)
Итого	76	73	63

Таблица 5. Количество работников, прошедших курсы повышения валификации№ 235.

Учебный год	Кол-во учителей в % от общего числа педагогических работников
2015/2016	(15,1)
2016/2017	(24,4)
2017/2018	(42,5)

3.3. Система мотивации сотрудников ГБОУ средняя школа № 235

Эффективность любой трудовой деятельности, в том числе и педагогической, в значительной степени определяется мотивацией работников. Используемые механизмы материального стимулирования и нематериальной мотивации в любой социально-экономической системе должны отвечать двум основным требованиям:

· инструментарий материального и нематериального стимулирования должен способствовать повышению качества педагогического труда, его социальной эффективности, более полному выполнению работниками их основных и дополнительных обязанностей;

· удовлетворять личностные потребности педагогических работников, как материальные, так и нематериальные - в общении, признании, социальной значимости своей работы, причастности к профессиональному коллективу, самореализации (достижении), профессиональном развитии и карьерном росте.

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении.

В структуру материального вознаграждения работников школы входят следующие компоненты:

- базовая оплата труда;

- стимулирующие выплаты и премии за результативность труда;

- социальные выплаты.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. С января 2010 г. отменена единая для всех работников государственных и муниципальных образовательных учреждений тарифная система оплаты труда. Новая система оплаты труда учителей, согласно которой зарплата учителей состоит из трех частей: тарифной, выплат компенсационного характера и стимулирующих выплат (п. 1 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденного постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583). Вместо тарифной ставки за основу при расчетах берется минимальный размер заработной оплаты труда работников, который с 1 января 2019 года составляет104330руб. (ст. 1 Федерального закона от 19.06.2000 № 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда»). Переход на новые системы оплаты гарантирует, что зарплата учителя не может быть меньше заработной платы, выплачиваемой по тарифной сетке, которую он получал до 2008 года. Основываясь, на данной системе оплата производится в зависимости, от результатов труда.

Новая система дает возможность учесть такие виды деятельности учителей как почасовая нагрузка, классное руководство, внеурочная работа, проверка тетрадей, консультации и дополнительные занятия.

Однако, уровень оплаты труда в школе значительно ниже, чем в аналогичных коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

В результате проведенного социологического опроса относительно факторов мотивации и специфики стимулирования труда среди сотрудников школы были получены следующие результаты.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе, были отмечены следующие: неопределенная зависимость оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.

На вопрос о повышении эффективности труда во внутренних резервах 72% респондентов ответили, что они имеются, и значительные; 17% отметили, что незначительные ресурсы имеются; 1% ответили, что все ресурсы использованы; 13% затруднялись ответить.

Данные опроса по поводу условий мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации является не действенной. Некоторые факторы мотивации существуют только на бумаге (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), они не реализованы на практике или не доступны для абсолютного большинства работников.

Было выявлено , что в разных возрастных группах главными мотивами являются разные факторы. Для служащих моложе 30 лет привлекательными служат возможности получения карьерного продвижения: продвижение на государственной службе рассматривается молодыми специалистами, делающими серьезное обоснование своего профессионального выбора, как способ удовлетворения материальных потребностей. Для категории более 30 лет наиболее значимой становится уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны социальные гарантии.

К нематериальным стимулам работы в школе являются, пожалуй, не менее важные факторы. Это: стабильность положения организации; положительный имидж сотрудника организации; высокий уровень оплаты труда; сплоченный и дружный коллектив; интересная работа. Все перечисленные категории стимулируют каждого сотрудника на уровне удовлетворения внутренних потребностей. Здесь немаловажным рычагом являются взаимоотношения директора и преподавателей.

На основании наблюдений, видно, что в школе сложился смешанный тип отношений между руководством и подчиненными.

Подтверждением этого является следующее. Например, сотрудник должен проявлять профессиональную компетентность, и конечно, стремиться постоянно повышать ее. То есть, работнику в приказном порядке указывается "Стремление к повышению квалификации", вне зависимости от желания, возможностей и потребностей сотрудника.

Далее, личные интересы и хотения, которые отрицательно сказываются на работе, не допустимы.

Отношения с коллегами строятся преимущественно на основе положительного сотрудничества, а в выполнении инструкций и внутренних локальных актов, своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность, как к себе, так и к другим.

Нормально деловое общения с коллегами и руководством, основанное на вежливое обращение "Вы", по имени, отчеству.

При общении с учащимися и и родителями допустимы только корректные формулирвки, которые не вызывают агрессию со стороны участников образовательного процесса , и, вместе с этим, укрепляют имидж школы.

Руководство является примером соблюдения "Норм служебной этики".

Все сотрудники школы отличается высокой культурой поведения, опрятным и приличным внешним видом.

В школе по имиджу неприемлема для работы спортивная одежда, экстравагантные особенности одежды и макияжа, особое внимание уделяется прическе.

Работникам запрещено курение в рабочее время, и только в отведенном специально месте.

Исследование факторов управления трудовой мотивацией в школе показало, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений.

3.4 Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала школы.

Исходя из анализа сложившейся системы мотивации в школе, можно предложить следующие этапы по ее совершенствованию.

Пересмотреть существующий регламент и нормативный акт по оплате труда, сделать основной акцент на зависимость размера заработной платы от фактических результатов, то есть ввести четкие показатели системы премирования сотрудников по результатам работы за определенный срок.( в данной школе и УО квартал);

повысить уровень оснащения рабочего места;

разработать перспективный план мероприятий по аттестации профессиональной подготовки работников;

разработать механизмы должностного роста.

Разберем каждую рекомендацию в подробности .

Природа стимулов наиболее полно выражена именно в премировании, т.к. затрагивает материальные потребности человека и связана с их личными интересами.

Довольно значимым недостатком системы премирования в школе является недостаточно разработанные показатели, которые четко определяли характер выполненных услуг. Эти показатели должны быть заверены Общественным советом, участие такового обязательно для независимости и объективности к каждому сотруднику.

Показатели премирования обязательно должны быть простыми, и легко запоминающимися для работников. На практике проверено, что при усложнении системы премирования ухудшается ее восприятие и снижается действенность.

Предлагается также ввести премии по результатам года, называемые ещё тринадцатой зарплатой. При годовом вознаграждении учитывается и стаж работы, и опыт, профессионализм, достижения за годовой период.

Не менее эффективным также будет единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий, которые не входят в должностные обязанности работника. Например, работу начальником летнего лагеря или разработка адаптированных программ для учащихся. Оно должно выплачиваться только непосредственному исполнителю.

Следующий пункт - повышение уровня обеспеченности рабочего места сотрудника. Это обеспеченность мультимедийными средствами обучения, компьютеризация кабинетов, аудиоборудование и т.д.

Несмотря на ужесточение требований к поступлению сотрудников на муниципальную службу, необходимо улучшить систему оповещения по интернету, где будет оговорены все условия приема, квалификации и мотивации каждого работающего. А также проведение конкурсов и тестирований.

Задача пополнения кадрового фонда качественными должностными единицами может быть решена через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование определенной половозрастной структуры, оптимального использования знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста для развития структуры школы.

Профессиональная подготовка и переподготовка кадров должна удовлетворять потребности участников образовательного процесса. Для этого необходимы анкетирования различного уровня направленности, чтобы рассмотреть спрос и составить предложение. Кроме этого, для удовлетворения потребностей необходима разработка разнообразных программ обучения, направленных на формирование компетентностей учащихся. Все это возможно при наличии достаточного уровня подготовленности кадров, разнообразия их профессиональных возможностей. А главное – это заинтересованность сотрудников. Заинтересованность напрямую зависит от материальной и нематериальной мотивации.

Такой расклад в специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения уровня мотивации труда, заинтересованности в разнообразии содержания работы, формировании кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.

.

Карьерный рост можно выделить в отдельную категорию профессионального развития служащих, так как управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей каждого работника, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.

Невысокая покупательная способность денежного содержания муниципальных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда.

В системе управления нематериальной мотивацией необходимо учитывать также социально-психологические мотивы (укреплять чувство причастности к организации, улучшать значимость каждого работника, укреплять межличностные коммуникативные связи), содействовать инновационной и творческой самостоятельности сотруников .

Создание муниципальной службы нового типа связано с совершенствованием кадрового состава. Следвательно, первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые создадут условия для дисциплинированности , станут воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, конечно, позволит повысить ответственность и результативность предоставленных услуг. Это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий (например, "Ударник труда"), размещение на досках почета портретовлучших работников, вручение ценных подарков и прочее. Очень действенны:

- простые слова благодарности.

- поздравления сотрудников с днем рождения.

- организация спортивных соревнований и совместных мероприятий (поездка в театр , бассейн).

- организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.

- официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа.

- организованная профессиональная адаптация новых сотрудников.

Заключение.

Итак, мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознано или же не осознано совершать некоторые поступки. Они задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентирующую на достижение определенных целей.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Все более очевидной становится зависимость успешности социально-экономических преобразований, обеспечения стабильного развития и функционирования всей общественной системы не только от оптимизации самого механизма управления, но и от повышения эффективности деятельности субъектов исполнения управленческих функций - государственных служащих и работников бюджетной сферы.

Система стимулов и мотивов труда чиновников государственного аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Вообще, в России только складывается система государственной службы, в том числе и система профессионального развития. И в настоящее время, необходимо разрабатывать новые эффективные методы и формы мотивации государственных служащих и работников бюджетной сферы.

Список литературы.

1. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2016
2. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2017
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2016
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2015
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2017
6. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пообие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2016
7. Дряхлов Н. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2015
8. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2016
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2016.
10. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2016
11. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2015. - №6
12. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2015
13. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016
14. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону Феникс, 2016
15. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2015
16. Резник С.Д. Организация труда руководителя/Резник С.Д., Елин В.А. //СОЦИС.-2017.-№12
17. Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2015
18. Служебная карьера/ Под общ. ред. Е.В. Охотского – М., 2016.
19. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент, М.: ИКФ ЭСКМОС, 2016
20. Хижнякова А.В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника // Справочник кадровика. - 2019. - №7. - С. 109 - 113.
21. Хичек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятий. - М.: РАУ, 2019. - 410 с.
22. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 452 с.
23. Чижов Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. - М.: Экзамен, 2018. - 351 с.
24. Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации. - Ярославль, 2018. - 330 с.
25. Шадриков В.А. Способности и деятельность. - М., 2017. - 348 с.
26. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека. - М., 2017. - 198 с. 86.
27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - Изд. 5-е, перераб. и дополн. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2018. - 368 с.

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора», 2015 ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2017 ↑

3. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2016 ↑

4. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013 ↑

5. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-ДонуФеникс, 2016 ↑

6. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2016 ↑

7. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-ДонуФеникс, 2016 ↑

8. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2013 ↑

9. Уткин Э.А., Бутова Т.В. общий и статегический менеджмент, м.: ИКФ ЭСКМОС, 2017 ↑

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2018. ↑

11. Розанова В. А. Психология управления. -М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2016 ↑

12. Казначевская Г.Б. Менеджмент Ростов-на-Дону: Феникс, 2016 ↑

13. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2016 ↑

14. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2017 ↑

15. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. Журнал «Консультант директора», 2016 ↑

16. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. М., 2016 ↑

17. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 2018 ↑

18. Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом», №7, 2016 ↑

19. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. ↑

20. Дряхлов, Е. Куприянов. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Международный журнал проблемы теории и практики управления. №2, 2018 г ↑

21. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 2015 ↑