Содержание:

Введение

Особенностью современного управления персоналом является все возрастающая роль личности работника в организациях, представляющих разнообразные формы собственности. В связи с этим всё большее значение приобретают мотивационные аспекты и их наличие в сознательной профессиональный, творческой и социальной жизни современного человека.

Актуальность исследования проблем мотивации работника обусловлена тем, что на современном этапе развития технологий управления персоналом существует практическая необходимость выяснить, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы профессиональный деятельности, как и какими способами они могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду в организации.

Цель исследования – изучить состояние управления системой мотивации к труду в ГБУ «Жилищник Тимирязевского района», выявить проблемы и разработать подходы к совершенствованию уже существующей системы.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты мотивации в системе управления персоналом;

проанализировать состояние материального и морального стимулирования персонала в ГБУ «Жилищник Тимирязевского района»;

разработать рекомендации по повышению эффективности профессиональный мотивации.

Объект исследования – система мотивации в ГБУ «Жилищник Тимирязевского района».

Предмет – реализуемая система профессиональный мотивации и нахождение путей совершенствования этой системы с целью повышения эффективности труда государственных подчиненных в данном государственном учреждении.

В процессе написания выпускной квалификационной работы была использована научная и публицистическая литература, являющаяся трудами таких ученых, как Армстронг М., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Журавлёв П.В., Маслоу А., Мескон М., Фролов С.С., Шапиро С.А. и др.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты проведенного исследования можно использовать в данном учреждении для повышения эффективности работы.

Структура представленной выпускной квалификационной работы состоит из введения, трёх глав, восьми параграфов, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы формирования системы мотивации труда государственных подчиненных

1.1 Содержание системы мотивации труда в организациях

Считается, что в основе поведения человека всегда лежит потребность, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах (например, утоление жажды, голода и других физических потребностей у животных и человека).

Поэтому в современном менеджменте одной из основных функций, направленной на устранение проблем повышения эффективности труда персонала, является потребность, с помощью которой менеджер побуждает других людей работать для достижения общих целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания [12, с.28].

Потребность человеческого поведения является объектом изучения ряда наук, среди них психология, социология, менеджмент и другие. Рассмотрим мотивацию и её основные определения с точки зрения менеджмента.

Потребность – это совокупность внутренних и внешних факторов, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека.

Исходя из вышеизложенного, сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями [14, с.15].

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная потребность — это побуждение человека определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная потребность основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя потребность возникает тогда, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

Внешняя потребность возникает тогда, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам.

Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов [13, с. 126].

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой. Отсюда нужно проанализировать содержание требований, выдвигаемых окружающей средой, в которой действует компания, а также потребностями организации (организационные планы развития, управление человеческими ресурсами); и индивидуальными потребностями, которые различны у всех людей (уровень зарплаты, самореализация) [20, с.135 – 136].

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера.

1.2 Основные этапы и направления развития современных теорий мотивации труда

За прошедший XX век было разработано довольно много теорий мотивации профессиональный деятельности, которые оказали существенное влияние на современное управление человеческими ресурсами и которые условно можно разделить на три группы:

1. ранние теории мотивации;
2. теории содержания;
3. теории процесса.

Что касается ранних теорий мотивации, то здесь традиционная модель была предложена Фредериком Тейлором в начале XX века.

По мнению ученого, каждый начальник должен самостоятельно определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий и уже, затем на основе этого побуждать своих подчиненных к достижению наивысшей производительности, используя при этом систему денежных стимулов.

Отсюда вытекает прямая зависимость: чем выше производительность, тем больше платят. В основе этой точки зрения лежит то, что начальник знает дело намного лучше, чем его подчиненный, который по природе своей ленив и не склонен к проявлению самостоятельности, и поэтому его мотивируют в основном деньги и понимание того, как результаты его деятельности влияют на уровень заработной платы.

Автором следующей ранней теории мотивации труда стал Х. Дуглас Мак-Грегор, который предположил, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе и стремление при возможности избежать её.

Мак-Грегор также как и Тейлор считал, что работники – ленивые существа, которые избегают ответственности в любом её проявлении, и поэтому предпочитают, чтобы ими руководили, в результате чего, работа рассматривается не как предмет первостепенной важности.

В отличие от Тейлора Мак-Грегор считал, что руководители должны или принуждать работника трудиться, мотивируя его высокой зарплатой, или заботиться о нем, вследствие чего, такая теория была признана более оптимистичной.

Согласно этой теории, работа для человека столь же естественна, как отдых или игра. Люди стремятся работать, и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовлетворение от работы.

Они обладают способностью принимать, даже искать в работе ответственность, творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем [19, с.103].

Далее рассмотрим содержательные теории мотивации и самую известную из них теорию Абрахама Маслоу, которая впервые была опубликована в 1943 году. Исследуя поведение человека, А.Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа своих потребностей, которые Маслоу разделил на пять групп. Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

– принципом дефицита – удовлетворенная потребность не мотивирует;

– принципом приоритета – категории потребностей находятся в строгом соподчинении.

Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предыдущего уровня.

Вторая теория содержания – теория Клейтона Альдерфера, которая возникла как реакция на критику иерархической модели Маслоу [13, с.116]. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три уровня:

1) потребности существования;

2) потребности в социальных связях;

3) потребности роста.

Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, как и от специфики ситуации.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют: достижения и признание успеха; работа как таковая; ответственность, продвижение по службе; возможность профессионального роста. Перечисленные факторы Герцберг назвал мотиваторами.

В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют: способ управления; политика организации и администрации; условия труда; межличностные отношения на рабочем месте; заработная плата; неуверенность в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы Герцберг назвал гигиеническими.

По мнению ученого, удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до положительного [13, с. 226].

1.3 Особенности мотивации труда государственных подчиненных бюджетной сферы

В настоящее время, отсутствие мотивации и притока профессиональных кадров в бюджетную сферу является препятствием для становления цивилизованного общества в России.

По общепринятому мнению бюджетная сфера обладает значительными кадровыми резервами, но нет механизмов их мобилизации. Реформа государственной службы была объявлена одним из приоритетов государственной политики еще в 2001 году, однако, принятые с тех пор меры не меняют существующих негативных тенденций.

Система стимулов и мотивов труда чиновников практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду работников других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной профессиональный отдачей подчиненных и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Учитывая эти особенности можно выделить три основных вида ориентации подчиненных: ориентацию на саму работу как деятельность, ориентацию на вознаграждение за работу и ориентацию на карьеру, то есть на служебную перспективу. Естественно, названные ориентации разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации.

Ориентация на саму работу определяет подход индивида к своей профессиональный профессиональной деятельности как в известном смысле к самоцели. Другими словами, индивид не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении достаточный смысл имманентно присущ данной профессиональный деятельности, и поэтому она, с его точки зрения, не нуждается в каких-либо «оправданиях». Конечно, работа должна предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ отнюдь не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности. Про носителей данной ориентации в сильно выраженной степени обычно говорят: «горит на работе».

Однако наряду с этим рассматриваемый вид ориентации порой наблюдается и у такого типа личности, для которого служебная деятельность является средством личного самоутверждения, компенсаторным восполнением неудач в иных сферах жизнедеятельности, элементом других личностных защитных механизмов.

В пределах ориентации на работу можно выделить отдельные разновидности. Так, в одном случае служащий может быть всецело ориентирован на разрешение непосредственно поставленной перед ним его руководителем конкретной задачи и не склонен задумываться над более широкими зависимостями, существующими между его работой и жизнью общества, над социальными последствиями своей служебной деятельности. Противоположной и, очевидно, более адекватной с точки зрения современных требований к аппарату является ориентация «на смысл» деятельности. Впрочем, ее абсолютизация тоже имеет оборотную сторону, так как может привести к пренебрежению повседневными, зачастую рутинными делами, которые также нужно выполнять четко и пунктуально. Поэтому, очевидно, наиболее всего способствует сочетание ориентации «на задачу» и «на смысл» деятельности, причем в различном соотношении в зависимости от характера занимаемой служебной позиции [7, с. 43].

Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности индивида лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.

В определенных пределах ориентация служащего на вознаграждение вполне естественна. Более того, для категорий лиц, выполняющих в основном рутинную работу и не имеющих ясных перспектив продвижения по служебной лестнице, она является ведущей. Соответственно, ее удельный вес понижается с повышением уровня содержательности труда, появлением в нем творческих моментов.

Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов – как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей [9, с. 37].

Ориентация на карьеру совсем не равнозначна широко применяемому в обыденной речи понятию «карьеризм», предполагающему неразборчивость в средствах и низменные цели. В то же время, за ориентацией на карьеру могут стоять, во-первых, совершенно честные закономерные притязания на продвижение по служебной лестнице с целью приведения своего формального статуса в соответствие со своей квалификацией, реальными заслугами и потенциальными возможностями, основанная на здоровом честолюбии жажда общественного признания своих заслуг и способностей; во-вторых, вполне честные и порой даже совершенно бескорыстные реформаторские планы и намерения.

Уже сегодня понятно, что для успешной карьеры особую значимость приобретают целеустремленность, способность выдерживать конкуренцию, готовность к риску в экстремальных ситуациях. И еще: убежденность в общественной пользе своего труда; обостренное чувство долга и ответственности; способность юридической и моральной ответственности за проступок.

Разумеется, у каждого служащего свои предпочтения и ориентации. Их нельзя делить на «правильные» и «неправильные», «хорошие» и «плохие». Все зависит от человека, от его возраста, опыта, семейного положения, места в системе производственных отношений, надежд на будущее. Ведь государственный служащий – это не просто сослуживец. Это член особого коллектива, который осуществляет от имени государства действия, связанные с управлением людьми или с движением материальных ценностей. Значимость каждого поступка государственного служащего особая и выходит далеко за рамки обыденного понимания труда и личных интересов исполнителя.

Однако конфигурация мотивов и предпочтений меняется, ибо в каждый конкретный момент человек чем-то озабочен больше, а чем-то меньше, интерес к чему-то обостряется, а к чему-то уходит на второй план. Все зависит от сочетания внутренних и внешних факторов. Замечено, что в странах с переходной экономикой доминируют материальные потребности и потребности в безопасности. В промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности.

В мотивации служебного поведения государственных подчиненных весьма заметную роль играют карьерные притязания. В последнее время зарождается тенденция повышения интереса молодежи к карьере на государственной службе.

В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантированном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в государственных учреждениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организационно подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал. Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо.

Для общества же сегодня важно следующее: в подавляющем большинстве работники властных структур относят себя к тем, кто позитивно воспринимает реформаторский характер нашего времени, честно трудится, стремится повысить свой социальный статус и, естественно, материальный достаток.

В казенных организациях выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности госслужбы к быстроменяющейся внешней среде. В государственной организации отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов [16, с. 15].

Глава 2. Анализ системы управления государственными служащими и подсистемой профессиональный мотивации в ГБУ г. Москвы «Жилищник Тимирязевского района».

2.1 Общая характеристика деятельности государственного учреждения

Государственное бюджетное учреждение города Москвы «Жилищник Тимирязевского района».

Государственное бюджетное учреждение города Москвы «Жилищник Тимирязевского района», в дальнейшем именуемое «Учреждение», создано субъектом Российской Федерации - городом Москва – в соответствии с постановлениями Правительства Москвы от 14 марта 2013 г. № 146-ПП «О проведении эксперимента по оптимизации деятельности отдельных государственных учреждений города Москвы и государственных унитарных предприятий города Москвы, осуществляющих деятельность в сфере городского хозяйства города Москвы» (далее - «постановление Правительства Москвы от 14 марта 2013 г. № 146-ПП») и от 30 сентября 2015 г. № 572-ПП «О внесении изменений в постановление Правительства Москвы от 14 марта 2013 г. № 146-ПП» в порядке реорганизации в форме преобразования Государственного унитарного предприятия города Москвы «Дирекция единого заказчика Тимирязевского района».

Учреждение является правопреемником Государственного унитарного предприятия города Москвы «Дирекция единого заказчика Тимирязевского района» в полном объеме по всем правам и обязательствам.

Учреждение является правопреемником Государственного казенного учреждения города Москвы «Инженерная служба Тимирязевского района» и Государственного казенного учреждения города Москвы «Дирекция заказчика жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства Северного административного округа города Москвы» в части обязательств, возникших при выполнении ими функций, указанных в постановлении от 14 марта 2013 г. № 146-ПП.

Основной целью деятельности Учреждения является осуществление следующих мероприятий:

1. Реализация на территории Тимирязевского района города Москвы задач надежного, безопасного и качественного предоставления жилищных, коммунальных и прочих услуг, включая управление многоквартирными домами, капитальный ремонт многоквартирных домов, а также содержание объектов коммунальной и инженерной инфраструктуры.
2. Уборка бесхозяйных территорий Тимирязевского района города Москвы, содержание зеленых насаждений, расположенных на бесхозяйных территориях Тимирязевского района города Москвы, и подготовка правоустанавливающих документов на земельные участки, расположенные на указанных бесхозяйных территориях.
3. Содержание спортивных площадок, используемых управой Тимирязевского района города Москвы для реализации их полномочий в сфере организации физкультурно-оздоровительной и спортивной работы с населением по месту жительства. Капитальный ремонт спортивных площадок. Комплексное содержание внекатегорийных объектов дорожного хозяйства (переулки и городские проезды, пешеходные зоны).
4. Содержание технических средств организации дорожного движения в части очистки и мойки дорожных знаков, информационных щитов, указателей, расположенных на объектах дорожного хозяйства 3, 4, 5 категорий и внекатегорийных объектах дорожного хозяйства (переулки и городские проезды, пешеходные зоны).
5. Ремонт жилых помещений в соответствии с нормативными правовыми актами города Москвы.
6. Капитальный ремонт нежилых помещений, переданных органами местного самоуправления для реализации отдельных полномочий города Москвы.
7. Капитальный ремонт нежилых помещений, переданных в оперативное управление управе Тимирязевского района города Москвы для реализации ее полномочий, а также помещений, переданных в оперативное управление подведомственным управе Тимирязевского района города Москвы государственным бюджетным учреждениям для организации досуговой, социально-воспитательной, физкультурно-оздоровительной и спортивной работы с населением по месту жительства.
8. Благоустройство и содержание территорий общего пользования, в том числе дворовых территорий (включая их обустройство, текущий и капитальный ремонт), парков, скверов и иных объектов благоустройства.
9. Установка и ремонт общедомового оборудования для инвалидов и других лиц с ограничениями жизнедеятельности.
10. Благоустройство территорий в целях организации Народных парков, включая разработку проектно-сметной документации и проведение строительно-монтажных работ.

Учреждение осуществляет следующие функции, которые ранее были возложены на ГУП города Москвы «Дирекция единого заказчика Тимирязевского района» и правопреемником которого стал ГБУ г. Москвы «Жилищник Тимирязевского района».

2.2 Анализ профессионально-квалификационной структуры государственных подчиненных и динамики её изменения в учреждении

Порядок расчета штатной численности работников инженерных служб районов установлен Постановлением Правительства Москвы от 28 августа 2007 г. N 752-ПП.

В указанном Постановлении строго регламентируется количество штатных единиц по всем отделам, кроме диспетчерской службы, юридического отдела и отдела благоустройства.

В этом регламентирующем документе расчет штатных единиц производится из количественных показателей конкретного района (количество зарегистрированных граждан, финансово-лицевых счетов, договоров об организации расчетов юридических лиц, общей площади жилых и нежилых помещений, уборочных территорий).

Численность сотрудников ГБУ « Жилищник Тимирязевского района» согласно штатного расписания приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Нормативная штатная численность персонала ГБУ

« Жилищник Тимирязевского района».

Наименование отдела/сектора	Должность	Количество сотрудников, чел.
Аппарат управления ГБУ	начальник	1
	Зам. руководителя содержанию жилого фонда	1
	Зам. руководителя по финансово-экономическим вопросам	1
	Зам. руководителя по объектам дорожного хозяйства	1
	Заместитель директора по благоустройству и озеленению	1
Диспетчерская служба	старший диспетчер	6
	диспетчер	24
Отдел по содержанию и ремонту жилого фонда (ПТО)	начальник отдела	1
	главный инженер	1
	ведущий инженер	3
	инженер 1 категории	4
Планово-экономический отдел	начальник отдела	1
	ведущий экономист	4
	ведущий специалист по торгам	1
Отдел материально-технического снабжения	начальник отдела	1
	специалист по снабжению 1 категории	1
	специалист по закупкам	1
	заведующий хозяйством	1
Бухгалтерия	главный бухгалтер	1
	зам. главного бухгалтера	1
	ведущий бухгалтер	1
	бухгалтер 1 категории	2
Отдел по работе с физическими и юридическими лицами	начальник отдела	1
	юрисконсульт 1 категории	1
	ведущий экономист	1
	экономист 1 категории	1
Юридический отдел	начальник отдела	1
	ведущий юрисконсульт	2
	юрисконсульт 1 категории	1
Отдел по содержанию и обслуживанию объектов дорожного хозяйства	начальник отдела	1
	ведущий инженер	1
	инженер 1 категории	1
	мастер участка	3
Отдел по содержанию и ремонту придомовых территорий	начальник отдела	1
	ведущий инженер	3
	инженер 1 категории	4
	мастер участка	5
	техник-смотритель	10
	дворник	136
	подсобный рабочий	35
Мастерский участок	начальник участка	1
	мастер участка	6
	техник	8
	уборщик лестничных клеток	45
	уборщик мусоропровода	18
	уборщик служебных помещений	2
	кровельщик	15
	плотник	7
	слесарь-сантехник	21
	столяр	7
	штукатур	6
	маляр строительный	6
	каменщик	2
	электромонтер	8
	электрогазосварщик	4
	подсобный рабочий	4
Общий отдел	начальник отдела	1
	архивариус	1
	делопроизводитель	1
	секретарь	1
	it-специалист	1
Отдел кадров	начальник отдела кадров	1
	специалист по кадрам 1 категории	1
	специалист по кадрам	1
Гаражный отдел	начальник гаражного отдела	1
	начальник автоколонны	1
	водитель	7
	механизатор	7
	механик	2
Итого:		453

Из данных таблицы 2.1 видно, что самыми многочисленными по количеству штатных единиц являются мастерский участок (35,3%), отдел по содержанию и ремонту придомовых территорий (42,8%) и диспетчерская служба (6,6%), что связано со спецификой функциональных обязанностей и графиком работы.

В дополнение к таблице 2.1 следует отметить, что основная работа с населением (разъяснение, прием заявок, документов, жалоб и пр.) ведется также данными подразделениями.

Следует обратить внимание на график работы указанных подразделений (таблица 2.2). График работы регламентируется указаниями Правительства Москвы и не является самостоятельно утверждаемым учреждением.

Таблица 2.2.

График работы подразделений ГБУ «Жилищник Тимирязевского района»

Наименование отдела/сектора	График работы
Руководство (начальник и заместители)	Пн.-чт. с 8-00 до 17-00 пт. с 8-00 до 16-45 (1 час перерыв на обед) сб., вс. – выходные дни
Планово-экономический отдел
Бухгалтерия
Юридический отдел
Отдел по содержанию и ремонту жилого фонда (ПТО)
Общий отдел
Диспетчерская служба	круглосуточно, посменно, без праздничных дней
Отдел по работе с физическими лицами и юридическими лицами	Пн. с 8-00 до 17-00 вт.-пт. с 8-00 до 20-00 (перерыв на обед «плавающий») сб. с 9-00 до 15-00 вс. – выходной день пн. – нет приема населения, большинство общегосударственных выходных – рабочие дни

Таким образом, из данных таблицы можно сделать вывод о повышенной напряженности труда у сотрудников следующих подразделений: диспетчерская служба и отдел по работе с физическими и юридическими лицами.

Результаты расчётов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Расчет текучести кадров для планового и среднего периодов

(за 2015-2017 гг.)

Показатель	Период
	2015	2016	2017
Число увольнений, чел.	108	120	79
Среднее число работников, чел.	469	457	453
F	0,23	0,26	0,17
F1	23	26,2	17,4

Следует отметить, что увольнения за рассматриваемые периоды происходили только по собственному желанию и, в основном, в подразделениях «мастерский участок» и в «отделе по содержанию и ремонту придомовых территорий», что обусловлено сложным графиком работы, высокой напряженностью труда и неудовлетворенностью уровнем заработной платы (табл. 2.4).

Причины увольнения сотрудников в 2015-2017 гг. и их анализ приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Причины увольнения по собственному желанию

в 2015-2017 гг. и их анализ

Причина увольнения	2015	%	2016	%	2017	%	Средний процент за 2015-2017гг.
неконкурентоспособные ставки оплаты	36	33	40	33	16	21	29
в связи с выходом на пенсию	12	11	10	8	6	7	9
продолжительные или неудобные часы работы	12	11	0	0	6	7	6
работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура); деспотичное/ неприятное руководство	12	11	20	17	11	14	14
отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста	12	11	30	25	17	21	19
без объяснения причин	24	22	20	17	23	29	23
ИТОГО, чел.:	108	-	120	-	79	-

В таблице 2.4 наглядно представлено, что наибольший процент за исследуемый период приходится на увольнение сотрудников из-за низкой оплаты труда.

Данная причина в учреждении не может быть устранена в связи с оплатой труда согласно тарифной сетки, утвержденной Правительством Москвы.

Также значительной причиной является отсутствие перспективы карьерного роста и развития профессионального мастерства.

То есть, функциональные обязанности работников, выполняемые на низовых должностях весьма ограничены по своим компетенциям, рутинны и во многом могут быть в перспективе заменены более совершенными информационными технологиями.

Списочная численность работников ГБУ «Жилищник Тимирязевского района» на 01.04.2017г. составила 453 человека.

Таблица 2.5

Структура численности персонала

Период	2015	2016	2017	2016/2015 (+,-)	2017/2016 (+,-)	2017/2015 (+,-)
Среднесписочная численность, всего	469	457	453	-12	-4	-16
Руководители	20	21	21	-1	0	+1
Специалисты	39	36	35	-3	-1	-4
Служащие	410	400	397	-10	-3	-13

За период с 2015 по 2017 годы структура численности персонала изменялась незначительно (табл. 2.5) и её колебания в основном были связаны с недостатком кадров на рынке труда, согласных работать в данном учреждении.

Анализ возрастного состава кадров предприятия проводится по всем категориям работников. Выделяют возрастные группы: до 30 лет; 30-40 лет; 41-50 лет; 50 лет и свыше. В динамике за 2015-2017 гг. возрастная структура персонала учреждения приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Возрастная структура персонала ГБУ «Жилищник Тимирязевского района»

Возраст	Персонал
	2015	Удельный вес, %	2016	Удельный вес, %	2017	Удельный вес, %
до 30 лет	24	5	18	4	18	4
30 – 40 лет	145	31	142	31	118	26
41 – 50 лет	145	31	146	32	149	33
старше 50 лет	155	33	151	33	168	37

Возрастная структура руководителей – группа от 40 до 50 лет; специалисты – до 30 лет (30%), 30-40 лет (50%), 40-50 лет (20%). Это говорит о хорошем количественном составе персонала.

Судя по данным таблицы 2.6, учреждение имеет достаточное число работников во всех возрастных категориях, кроме сотрудников категории «до 30 лет», что связано с недостаточностью квалификации у персонала данной возрастной категории и отсутствием специфического опыта работы в жилищно-коммунальном хозяйстве, а также с достаточно невысокой оплатой труда.

Наибольший удельный вес в возрастной структуре персонала ГБУ «Жилищник Тимирязевского района» имеет группа «старше 50 лет» - это в основном управленческий персонал и специалисты с большим стажем.

Учреждению следует опираться на работников возрастной группы 30-40 лет и больше уделять внимание профессиональному развитию молодых кадров (до 30 лет), которые в силу своей молодости обладают современными знаниями и умениями. Что же касается образовательного состава персонала, то данные для анализа представлены ниже в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Образовательная структура персонала ГБУ «Жилищник Тимирязевского района»

за 2015 – 2017гг.

Образование	Персонал
	2015	Удельный вес %	2016	Удельный вес %	2017	Удельный вес %
Общее среднее	47	10	46	10	45	10
Начальное профессиональное	66	14	64	14	63	14
Среднее профессиональное	178	38	169	37	150	33
Высшее	178	38	178	39	195	43

Судя по данным таблицы 2.7, в общей образовательной структуре персонала на протяжении 2015 – 2017 гг. наибольший удельный вес имеют работники со средним профессиональным и высшим образованием, в пределах 33 – 38% и 38 – 43% соответственно. Это в значительной мере связано с разрядностью сотрудников: чем выше степень образования, тем выше разряд, а соответственно и заработная плата.

Как уже говорилось ранее, кадры являются главным потенциалом организации, поэтому руководители, заботясь о благополучии своего предприятия, должны уделять особое внимание повышению профессионального образования своих подчинённых.

От возрастной и образовательной структуры персонала в целом зависит квалификационный состав персонала. Проанализируем данные, которые представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Квалификационный состав персонала

Разряд сотрудников	Численность, чел.			Отклонения в натуральных показателях
	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016	2017/2015
5 – 6 разряд	113	108	103	-5	-5	-10
7 разряд	178	169	161	-9	-8	-17
8 – 9 разряд	38	43	46	+5	+3	+8
свыше 10 разряда	140	137	143	-3	+6	+3

Анализируя данные таблицы 2.8, приходим к выводу, что и квалификационная структура персонала также имеет в основном положительную динамику.

Так, наибольший рост в 2016-2017 годах относительно базового 2015 года наблюдается в группе «8-9» разряда: восемь сотрудников, получив дипломы о высшем образовании, повысили свой разряд.

Численность персонала 5-7 разрядов снижается на протяжении всего анализируемого периода и падение данного показателя связано с увольнениями и с повышением разрядности.

Анализ образовательного уровня руководителей и специалистов, подготовки и повышения квалификации работников выявил проблемы в реализации мотивационной политики связанной с социальными выплатами на оплату профессиональной подготовки и повышением квалификации, формирования кадрового резерва, административной помощи в получении высшего образования.

В 2017 г. в целях обеспечения качественной подготовки специалистов планируется ввести две новые штатные единицы по программе «Стажировка выпускников». Целевая подготовка специалистов позволяет улучшить качественный и количественный состав персонала.

2.3 Анализ действующей системы мотивации труда господчиненных в данном государственном учреждении

Положение об организации труда и его оплате работников Государственного бюджетного учреждения города Москвы «Жилищник Тимирязевского района» (далее – Положение) разработано в целях обеспечения реализации Федерального закона от 08.05.2010 г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с усовершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» на основании норм Трудового кодекса Российской Федерации, а также иных нормативных правовых актов Российской Федерации и города Москвы, содержащих нормы трудового права. Основной акцент в системе стимулирования персонала в учреждении сделан на материальные методы стимулирования.

Должностные оклады и другие условия оплаты труда ГБУ всех районов в Москве регламентируются Постановлением Правительства Москвы N 752-ПП от 28.08.2007г.

Повышение оплаты труда работников осуществляется в размерах и сроки, предусмотренных для работников государственных учреждений города Москвы соответствующими правовыми актами города Москвы, за счет и в пределах средств, предусмотренных в бюджете города Москвы на эти цели.

Начисление заработной платы работникам районов осуществляется исходя из тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы, установленных постановлением Правительства Москвы в соответствии с разрядами оплаты труда (табл. 2.9).

Установлен повышающий коэффициент к тарифным ставкам (окладам) в размере 2,6. Повышающий коэффициент к тарифным ставкам для работников диспетчерских служб установлен в размере 1,8.

Установлены ежемесячные надбавки к тарифным ставкам (окладам):

1) за продолжительность работы в ГБУ и системе ЖКХ:

- от 1 до 5 лет - 10%;

- от 5 до 10 лет - 15%;

- от 10 до 15 лет - 20%;

- свыше 15 лет - 30%.

2) за сложность, напряженность и специальный режим работы - в размере не более 40% оклада.

Следует обратить внимание, что максимальный размер надбавок не может превышать 55% тарифной ставки.

Разряды единой тарифной сетки по оплате труда работников и размер ежемесячных надбавок к тарифным ставкам для каждого работника определяется руководителем ГБУ района.

Таблица 2.9

Тарифная сетка работников ГБУ города Москвы

«Жилищник Тимирязевского района»

Наименование должностей	Разряды
Начальник	16
Заместитель руководителя	15
Главный бухгалтер	14
Бухгалтер	5-11
Начальник отдела	11-14
Заместитель начальника отдела	на 1-2 разряда ниже разряда соответствующего руководителя
Юрисконсульт	6-11
Экономист	6-11
Инженер	6-11
Инженер по охране труда и технике безопасности	6-11
Архивариус	3-4
Старший диспетчер	4-5
Диспетчер	4-5
Специалист по кадрам	5 - 8
Секретарь	3
Делопроизводитель	3
Заведующий хозяйством	3 - 4

Постановлением Правительства Москвы № 830-ПП от 25.09.2009 года «Об увеличении тарифных ставок (окладов) Единой тарифной сетки по оплате труда работников государственных учреждений города Москвы» установлен размер тарифных ставок, в соответствие с чем для сотрудников нашей системы установлены следующие ставки (оклады) (табл. 2.10):

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения занимают существенное место и имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки и оплаты трудового вклада работников и дают возможность значительно повысить их гибкость и действенность.

Таблица 2.10

Тарифные ставки рабочих ГБУ города Москвы

«Жилищник Тимирязевского района»

Разряды оплаты труда	Тарифные ставки (оклады), руб.
3	7780
4	8602
5	9551
6	10563
7	11638
8	12777
9	14042
10	15433
11	16951
12	18279
13	19734
14	21252
15	22897
16	24668
17	26565
18	28463

Также система социальной ответственности в нашем учреждении включает разделы, которые напрямую влияют на повышение мотивации работников к труду:

• ежегодное медицинское обследование (диспансеризация). Забота о здоровье сотрудников занимает одну из самых высоких позиций в системе нематериальной мотивации и работе с персоналом, так как является основой для любого человека;
• единовременное пособие при выходе на пенсию;
• материальная помощь в связи с рождением ребенка;
• пособие на погребение;
• содействие в организации детского летнего отдыха (путевки в детские оздоровительные лагеря выдает Управа района);
• поздравления от лица руководства с личными и гражданскими праздниками производят, как привило, очень сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют внимание к ним не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

Для более эффективной работы персонала с целью повышения навыков и умений в нашем учреждении производится обучение вновь принимаемых сотрудников.

Все эти мероприятия играют очень важную роль в мотивации сотрудников, так как люди получают не только материальное вознаграждение за свою работу, но и нематериальное поощрение, которое проявляется в заботе о них ни как о сотрудниках.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации труда государственных подчиненных в ГБУ города Москвы « Жилищник Тимирязевского района»

3.1 Основные направления повышения мотивации труда господчиненных в государственном учреждении

Проведенное исследование существующей системы мотивации в ГБУ «Жилищник Тимирязевского района» показало, что для повышения вероятности эффективной профессиональный деятельности необходимо провести ряд мероприятий для усиления мотивирующих и устранения демотивирующих факторов труда.

Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации персонала являются немонетарные методы.

Для разработки и внедрения эффективной системы мотивации, нужно реализовать три этапа (рисунок 3.1): провести диагностику мотивационной среды, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

II этап

Разработка и внедрение системы мотивации

III этап

Коррекция системы мотивации

I этап

Диагностика мотивационной среды

Рисунок 3.1 – Этапы разработки и внедрения

эффективной системы мотивации

Первый этап: диагностика системы стимулирующих условий. На этом этапе реализовать следующие мероприятия:

- разработать методы объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

- сделать доступной для сотрудников официальную информацию о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

- проводить оценку степени достижения желаемых результатов;

- обеспечить наличие общих для всех условий мотивации: обоснованную систему оценки, четкие критерии измерения результатов, простоту и понятность средств оценки результатов.

- обеспечить связь результата и вознаграждения всех работников соответственно результатам их работы, делая упор на качество, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников. На втором этапе необходимо провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации.

На втором этапе провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

Учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, т.е. применять не только материальные, но и моральные средства стимулирования, в основе которых должны быть положены:

- оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

- оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

- личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

На третьем этапе разработки системы мотивации провести мониторинг и коррекцию. Анкетирование сотрудников проводить раз в полгода, для учета изменений мотивирующих факторов, в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Изучение удовлетворенности персонала своей работой призвано найти возможности укрепления их мотивации и повышения их готовности к сотрудничеству с администрацией.

Результаты опроса должны быть доведены до сведения персонала, полученная информация должна послужить основой для действий, призванных позитивно повлиять на мотивацию работников.

Формальный подход к опросу персонала, отсутствие своевременной информации у работников о полученных результатах и неготовность администрации предпринимать какие-либо шаги по решению выявленных проблем, сводят на нет, всю проделанную работу.

Определение степени удовлетворенности персонала своим трудом и местом работы является важнейшим индикатором состояния профессиональный мотивации персонала. Ключевые факторы рабочей среды представлены в таблице 3.1.

Начинать работу по усилению мотивации работников надо с выявления факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала (демотиваторов), и с последующего планирования первоочередных шагов по их нейтрализации.

Таблица 3.1

Анкета опроса персонала по выявлению причин снижения удовлетворенности своей работой

Ключевые факторы рабочей среды	Оценка
Организация труда	5 4 3 2 1
Содержание труда (работа, которую приходится выполнять)	5 4 3 2 1
Санитарно – гигиенические условия труда	5 4 3 2 1
Заработная плата	5 4 3 2 1
Система премирования	5 4 3 2 1
Отношения в коллективе	5 4 3 2 1
Отношения с руководством	5 4 3 2 1
Стиль и методы работы руководства	5 4 3 2 1
Возможность влиять на результаты работы коллектива	5 4 3 2 1
Отношение администрации к запросам работников	5 4 3 2 1
Перспективы профессионального или должностного роста	5 4 3 2 1
Объективность оценки вашей работы со стороны руководства	5 4 3 2 1
Возможности обучения и повышения квалификации	5 4 3 2 1
Степень своей информированности о положении дел в компании и перспективах ее развития	5 4 3 2 1
Степень обеспеченности всем необходимым для работы	5 4 3 2 1

Для того чтобы лучше оценить положение дел в организации и четко определить важнейшие проблемы, отрицательно влияющие на мотивацию персонала, нужны люди, хорошо знающие все детали сложившейся ситуации.

Надо собрать группу экспертов, среди которых будут представители ключевых категорий персонала, включая представителей руководящего состава.

Экспертам предлагается письменно ответить на единственный вопрос: «Укажите те факторы, которые, по вашему мнению, в наибольшей степени снижают настрой работников компании на работу с высокой отдачей?».

Самостоятельно, не советуясь с другими экспертами, они должны указать 3-5 таких факторов.

Обобщение полученных ответов дает возможность выявить важнейшие демотиваторы, то есть те факторы, которые наиболее разрушительно влияют на мотивацию персонала.

В число демотиваторов, которые чаще всего называют работники ГБУ «Жилищник Тимирязевского района» (рис. 2.5), кроме низкой зарплаты чаще всего попадают такие факторы, как: отсутствие карьерного роста, неинформированность персонала, нестабильность отношений с руководством.

Список факторов, негативно влияющих на мотивацию персонала, может заметно различаться по группам работников. Реальное улучшение профессиональный мотивации персонала, начинать следует именно с улучшения положения дел по тем направлениям, которые выступают в качестве демотиваторов, снижающих настрой работников на высокую самоотдачу в работе.

Это позволяет решить сразу несколько задач:

1. Руководство вовлекается в процесс управления мотивацией персонала.

2. Улучшается климат в организации, что способствует позитивным сдвигам в мотивации персонала.

Специалисты, изучающие организации и поведение в них человека, сталкиваются с принципиально новыми проблемами, одна из которых - это кризис мотивации. Человек хочет сам влиять на свои отношения с организацией.

Все это ведет к необходимости пересмотра принципов взаимоотношений между организацией и человеком.

Выход видится в установлении партнерских отношений между организацией и работником. Реализация таких отношений возможна при наличии определенных условий.

Прежде всего, необходима четко прописанная стратегия развития предприятия в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения.

В результате выстраивается технология работы, определяются функциональные задачи, составляются планы, которые доводятся до функциональных подразделений.

Важным направлением работы является обучение руководителей тому, как работать с людьми, как эффективно управлять персоналом. Без такого обучения невозможно рассчитывать на активное участие руководителей в деле формирования мотивирующей рабочей среды для своих подчиненных.

Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия, но, в любом случае, при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников.

В конечном счете, она призвана оптимизировать структуру мотивов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы.

Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия.

3.2 Предложения по совершенствованию системы мотивации труда господчиненных в государственном учреждении

На основе анализа механизма мотивации труда работников ГБУ « Жилищник Тимирязевского района», выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, предлагается стимулировать вклад каждого работника в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки:

- за высокие достижения в труде;

- за выполнение особо важной работы и за срок ее выполнения.

Материальное стимулирование труда требует существенных изменений, особенно специалистов, чья работа непосредственно связана с приемом граждан, зачастую вопросы на приеме не так просты, как кажутся на первый взгляд и требуют повышенной индивидуальной ответственности сотрудников.

Важную роль в стимулировании труда в нашем учреждении играет совершенствование порядка присвоения и сохранения квалификационных разрядов (аттестации), что соответственно отразится на размере оплаты труда.

В целях закрепления кадров и снижения их текучести возможно осуществлять выплаты социального характера, связанные с предоставлением работникам социальных льгот:

- доплаты к пенсии работающим пенсионерам за счет средств организации;

- оплата абонементов в группы здоровья, занятий в спортивных секциях, или другие подобные расходы;

- стоимость подарков и билетов на зрелищные мероприятия детям работников за счет средств организации;

- расходы на платное обучение работников, связанное с производственной необходимостью.

Одним из путей трансформации системы стимулирования работников с учетом структурной реформы может стать введение системы бонусов - коллективных премий по итогам проделанной работы в целом.

Такого рода выплаты, получившие особое распространение в практике мирового менеджмента, позволяют приобщить работника к целям организации.

Предложенные мероприятия, улучшающие материальную мотивацию, представлены в виде таблицы 3.2.

Денежная потребность по своей природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.

Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.

Поэтому, основной акцент необходимо сделать на нематериальных методах стимулирования. Система нематериальных стимулов весьма разнообразна и многопланова.

Сюда могут быть включена и система развития персонала, как то профессиональный рост, расширение зон обслуживание, подчёркивание заслуг, востребовательности, специальные знаки отличия и т.п.

Кроме того, это может быть и карьерный рост, включение в ркадровый резерв. Более подробно эта система поощерений будет рассмотрена ниже.

Таблица 3.2

Система материального стимулирования

№ п/п	Мероприятие	Эффект
1.	Стимулирование каждого работника к повышению результативности работы подразделения, установление надбавок за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы и за срок ее выполнения.	Рост индивидуальной ответственности за результаты работы, усиление заинтересованности сотрудников в более сложном и квалифицированном труде.
2.	Введение системы бонусов - коллективных премий по итогам проделанной работы в целом	Приобщение работников к целям организации, личностная заинтересованность в результатах деятельности учреждения.
3.	Осуществление выплат социального характера, связанных с предоставлением работникам социальных льгот	Дополнительная заинтересованность сотрудников в рабочих местах, закрепление кадров и снижение их текучести.
4.	Совершенствование порядка присвоения и сохранения квалификационных разрядов (аттестации), что соответственно отразится на размере оплаты труда.	Побуждение сотрудников к повышению уровня индивидуальной профессиональной подготовки и углублению профессиональных знаний.

Определенные результаты в ГБУ «Жилищник Тимирязевского района» может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается в общую философию организации и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом.

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о внутриорганизационной ситуации, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации [4, с. 33].

Дополнительным методом формирование мотивации у госслужащего является забота о его карьере. Кадровые службы слабо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации государственного служащего.

Многие чиновники не знают перспективы своей служебной деятельности.

Это объясняется, во-первых, недостатками в работе с резервами кадров, во-вторых, несовпадением оценок, представлений служащего и организации о потенциальных возможностях подчиненных и, наконец, как это ни парадоксально, нововведениями в государственной службе.

Если в государственное учреждение приходит новый начальник, он, как правило, приводит свою команду, вносит коррективы в персональный состав аппарата. И тогда надежды многих работников на продвижение по службе остаются нереализованными.

Особую актуальность в связи с этим приобретает проблема объективной оценки профессиональной деятельности подчиненных.

Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приема на работу до увольнения.

Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п.

Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников.

Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к учреждению.

При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию работников, необходимо применение хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала. Таковыми, например, могут являться:

• простые слова благодарности;
• поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков;
• организация различных образовательных процессов;
• организация спортивных соревнований;
• организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала;
• официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год;
• грамотно организованная профадаптация новых сотрудников.

Из проведенного исследования мотивирующих и демотивирующих факторов сотрудников было выявлено, что одна из проблем мотивации персонала лежит в области информированности.

Поэтому для улучшения мотивационной среды рекомендуется давать полную информацию по средствам локальной сети интранета, что позволит наладить обратную связь с руководством учреждения разного уровня.

Здесь же предлагается размещать разного рода объявления.

Например, объявления о различных внутриорганизационных мероприятиях, конкурсах и соревнованиях, по итогам которых отличившиеся сотрудники получают единовременное вознаграждение.

Такие мероприятия не должны иметь разовый характер, а проводиться регулярно, что поспособствует сплочению коллектива и приобщению их к корпоративной культуре.

Информацию о достижениях учреждения следует выкладывать на специальном сайте в интернете с общим доступом. Там же необходимо рассказывать о передовиках и об их личных достижениях на рабочем месте. Это своеобразная «доска почета», только уже с применением современных технологий.

Раньше передовиками «могли гордиться» только в пределах организации, а сейчас это можно вынести на всеобщее обозрение в сеть Интернет.

Данное мероприятие позволит работнику почувствовать свою сопричастность и значимость, отмеченную руководством

Помимо известности в сети, передовиков предлагается поощрять знаками отличия, которые потом могут найти свое отражение в системе повышающих показателей за индивидуальный вклад.

Также руководству нашего учреждения следует особое внимание уделить психологическому состоянию своих работников. Ведь каждый из них ежедневно испытывает на работе стресс, связанный с условиями труда, самой профессией, с организацией рабочего места.

Стресс, связанный с негативным влиянием на работника особенностей организации: неправильно (по мнению работника) выстроенной иерархией, кадровой политикой, невозможностью карьерного роста, работой с населением и т.п.

Непосредственные причины профессионального стресса чаще всего связаны со сложностью задания и условиями профессиональный деятельности.

Следствием длительного стресса может явиться синдром профессионального «выгорания» и хронической усталости. А в момент сильного и длительного стресса человек инстинктивно уподобляется животному и переходит на нижнюю ступень пирамиды потребностей А. Маслоу.

В такой ситуации работника мотивируют сугубо биологические стимулы: наличие еды, потребность в отдыхе, собственной безопасности и т.п.

Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников в нашем учреждении предлагается в качестве эксперимента организовать работу Кабинета восстановительной психологии.

Инновация подхода к решению проблем, связанных с профессиональным стрессом, путем создания подобного кабинета заключается в том, что сотрудник в перерывах между работой или в свое свободное время имеет возможность бесплатно получать в грамотном сочетании релаксацию, восстановление трудоспособности и обучение приемам саморегуляции и защиты от стресса.

В результате внедрения такого кабинета учреждение получит, повышение мотивации сотрудников:

>существенный рост продуктивности деятельности;

>получение концентрации внимания работников;

>выполнение большого объема работ за меньшее время;

>снижение количества ошибок в работе;

>сокращение текучести кадров, а значит предотвращение потерь квалифицированных работников;

>снижение общей заболеваемости и сокращение потерь по больничным листам.

Представим предложенные мероприятия, улучшающие нематериальную мотивацию в виде таблицы 3.3.

Таблица 3.3

Система нематериального стимулирования

№ п/п	Мероприятие	Эффект
1.	Моральное стимулирование сотрудников	Способствуют сплочению коллектива, повышает индивидуальную оценку сотрудников и оценку их личностных качеств.
2.	Организация профадаптации новых сотрудников	Быстрое и гармоничное вовлечение новых сотрудников в профессиональный процесс, психологическая адаптация в сложившемся коллективе.
3.	Введение системы сопровождения карьеры работника	Работник знаком с перспективой карьеры, что дает уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.
4.	Создание «банка» отпусков	Мера социальной защиты трудящихся, позволяющая привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствует развитию духа лояльности к учреждению
5.	Использование патерналистской стратегии	Открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.
6.	Передача информации по локальной сети интранет	Позволит наладить обратную связь с руководством предприятия разного уровня и высокую степень информированности персонала о деятельности учреждения.
7.	Внутриорганизационные соревнования, организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала и другие мероприятия	Сплочение коллектива и приобщение их к внутриорганизационной культуре.
8.	«Доска почета», в т. ч. посредством сети Интернет, введение знаков отличия	Позволит работнику почувствовать свою сопричастность и значимость, отмеченную руководством
9.	Кабинет восстановительной психологии	Существенный рост продуктивности деятельности, увеличение концентрации внимания работников, выполнение большого объема работ за меньшее время, снижение количества ошибок в работе, сокращение текучести кадров, а значит предотвращение потерь квалифицированных работников, снижение общей заболеваемости и сокращение потерь по больничным листам.

Предложенные мероприятия по совершенствованию комплексной профессиональный мотивации (материальные и нематериальные стимулы) в первую очередь направлены на улучшение психологического климата внутри коллектива.

Основной эффект от внедрения предложенной системы материального и нематериального стимулирования сотрудников ГБУ «Жилищник Тимирязевского района» заключается в ожидаемом росте мотивации который отразится на качестве труда государственных подчиненных данного государственного казённого учреждения.

Заключение

Эффективного управления подчиненными невозможно добиться без осознания, в полной мере тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. В экономическом аспекте трудовая потребность должна обеспечить достойный уровень оплаты труда.

Анализ системы мотивации профессиональный деятельности работников ГБУ города Москвы «Жилищник Тимирязевского района» показал, что в качестве механизма усиления мотивации и стимулирования эффективного труда выступает в первую очередь система оплаты труда.

Регулирование заработной платы осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование производится за счет доплат, надбавок и премий.

Деньги хотя и являются важнейшим стимулом, это лишь один из методов воздействия на мотивацию работников.

Только предлагаемый комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала.

Ключевую роль в деле управления профессиональный мотивации персонала призван играть руководящий состав организации.

Существующий механизм нематериального стимулирования требует коренного улучшения.

Список используемой литературы

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Потребность труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. – Волгоград, 2007.
2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций// Вестник Санкт-Петербургского университета, 2006.–Сер.8.– Вып.2 (№16).
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10 – е изд. – СПб.: Питер, 2008.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М, 2007
5. Белкин В. Система, в которой присутствуют «кнут» и «пряник» // Человек и труд. 2008. № 2.
6. Белкин В.Н., Белкина Н.А. Мотивы и стимулы труда // Экон. наука современ. России. М., 2008. - №3.
7. Бойков В.Э. Профессиональная культура государственной службы. М., 2007
8. Булгаков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА – М, 2008.
9. Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение: Учебное пособие/ Московский Университет им. М.В. Ломоносова. – Издательство Московского Университета, 2006.
10. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 5 – е изд., доп. и исп. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2008.
11. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании)/ Пер. с англ.– М.: Инфра-М, 2006.
12. Виханский О.С., Наумов А.И, Менеджмент: Учебник. – 4 – е изд. – М.: Экономист, 2006. .
13. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2007.
14. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд., доп. и перер. – СПб: Питер, 2008.
15. Громова О.Н., Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2007.
16. Гусева Е.Л. Менеджмент: Учебник. – 2 – е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2008.
17. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд, 2005.
18. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. – 2 – е изд., доп. – М.: ИНФРА – М, 2007.
19. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008.
20. Зинченко Г.П. Социология государственной и муниципальной службы// СОЦИС. – 2000. - №6.
21. Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2010. - № 12.
22. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования профессиональный деятельности// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. - №5.
23. Прошкин Б.Г. Потребность труда: Управленческий аспект. – Новосибирск: СО РАН, 2008.
24. Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. – М.: ИУО, 2007.
25. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. – М.: Олимп – Бизнес, 2005.