«Особенности политики мотивации персонала малых предприятий»(Теоретические основы мотивации малого бизнеса )

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Теоретические основы мотивации малого бизнеса 

1.1. Понятие и сущность мотивации малого бизнеса 5

1.2. Особенности и формы мотивации труда персонала малого бизнеса 9

1.3. Современные подходы к мотивации труда персонала малого бизнеса 15

2. Практические основы мотивации труда персонала ООО «Группа развития»

2.1. Краткая характеристика ООО "Группа развития" 20

2.2. Механизмы и инструменты мотивации персонала ООО "Группа развития» 22

3. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Группа развития»» 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 36

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире малые предприятия играют значимую роль в экономике всех стран мира. Число таких предприятий с каждым годом увеличивается во всех странах мира, поэтому возникла проблема мотивации сотрудников для эффективного обеспечения производственного процесса и достижения общих целей.

В настоящее время для обеспечения эффективного производственного процесса предприятиям нужны ответственные, самостоятельные, инициативные и стремящиеся к самореализации сотрудники.

Сегодня система мотивации несовершенна, так как большинство людей работают только с целью получить заработную плату без привязки к результатам деятельности. Поэтому в сотрудниках нужно развивать не только материальное стимулирование, но и индивидуальную мотивацию к труду.

Актуальность выбранной темы курсовой работы в мире и лично для меня не вызывает сомнений. Будучи заместителем директора малого предприятия главной задачей для меня в управлении персонала является правильное стимулирование сотрудников на достижение целей организации и создание постоянной заинтересованности в незапланированных мною результатов.

Цель данной работы: изучение мотивации персонала на малых предприятиях и разработка подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации ООО «Группа развития».

Задачи курсовой работы:

1. Определение особенностей и основных форм мотивации персонала на малом предприятии;
2. Определение теорий и современных подходов к мотивации труда персонала на малом предприятии;
3. Предоставление краткой характеристики ООО «Группа развития»;
4. Определение инструментов мотивации персонала на примере ООО «Группа развития»;
5. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала ООО «Группа развития».

Объектом исследования является мотивация и стимулирование труда на примере ООО «Группа развития».

Предмет исследования – методы формирования мотивации труда на примере ООО «Группа развития».

При написании данной работы были использованы учебные пособия, труды таких российских и зарубежных исследователей в области менеджмента предприятия и управления персоналом, как Стасюк Д.А., В.А. Абчук, И.В. Афонин, А.Я. Кибанов, Л.Г. Милаева,

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ МАЛОГО

БИЗНЕСА

Понятие и сущность малого бизнеса

Малые предприятия являются важным элементом в экономике всех стран мира. И главным ресурсом в развитии малого бизнеса является человек. И в современном мире человек стал рассматриваться не просто как бездушное создание, делающее какие-то механические задания, а как личность, как важнейший фактор производства и успешного функционирования предприятия.

Для того чтобы работа выполнялась с радостью, с рвением, старанием и добросовестно человека нужно стимулировать и мотивировать.

В основе любого труда лежат мотивы:

• увлеченность профессией, своим делом;
• ориентация на получение максимального материального вознаграждения;
• осознание важности и нужности работы, даже если не она не сильно оплачиваемая.

Также знание мотивации поможет понять поведение человека в той или иной ситуации, а также появится возможность им управлять. Например, если сотрудник остается с радостью после окончания рабочего дня помогать своему товарищу, то причины могут быть на это разные: «болеет» за коллектив, хочет понравиться своему коллеге, любит учить всех и всему, не знает, куда деться после работы, хочет помочь коллегам из личной симпатии и т.д.

Таким образом мотивация – это побуждение, вызывающее активность организма и определяющие ее направленность¹.

Применительно к управлению мотивация ² — это процесс побуждения персонала к труду.

Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. 

Мотивация — это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения³ .

Внутренняя мотивация — это то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремясь сделать свою жизнь и жизни других людей лучше.

Внутренняя мотивация — это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач⁴.

 К внутренней мотивации относят: 

• мечту;
• стремление к самореализации;
• стремление к творчеству;
• самоутверждение;
• востребованность;
• убежденность;
• любопытство;
• личностный рост;
• потребность общения.

Грамотные руководители знают: нет негативного результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда поражение оборачивается победой. Поэтому никогда не следует снижать внутреннюю мотивацию персонала! Но и опираться исключительно на нее нельзя. Потому что человек — существо социальное и потребность в признании в нем чрезвычайно сильна. Но здесь важно равновесие.

К внешней мотивации относят ⁵:

• деньги;
• карьеру;
• статус;
• признание;
• престижные вещи (дом, машина и т. д.);
• возможность путешествовать.

Внешняя мотивация постоянно меняется, она возрастает при успехе и понижается при неудачах, то, что вчера радовало, сегодня может раздражать, и наоборот.

Это зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» или «мотивации К». Еще Фрейд говорил, что человек, как животное, стремится избежать страдания и получить удовольствие. Не принимая слишком упрощенную трактовку человеческого поведения, все же нужно учитывать, от чего человек хочет уйти и к чему он хочет прийти. 

«Мотивация ОТ» — это женский тип мотивации, направленный на спасение от голода, нищеты и т. д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жесткой экономии и т. д. ⁶ 

«Мотивация К» — это мужской тип мотивации, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем.⁷

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности ⁸.

Если говорить об особенностях стимулирования на предприятии, то следует отметить, что выбранная его работником форма поведения должна соответствовать целям субъекта стимулирования (руководства предприятия), а также целям тех, кто непосредственно создавал данную ситуацию.

Для понимания механизма достижения определенного соответствия между конкретными целями руководителей и поведением работников, необходимо определить сущность мотивации.

На мой взгляд, мотивация на предприятии может рассматриваться как: 

• функция управления; 

В этом случае мотивация понимается как процесс побуждения к деятельности, это можно соотнести с таким понятием, как стимулирование. 

• сила, побуждающая к действию 

Понятие мотивация в данном случае сходна с понятием мотив, к которому непосредственно относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности - это потребности и интересы, ценности и инстинкты, а также влечения, эмоции, идеалы.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса гарантирует успех. Если хотя бы один участник не выполнил свою работу на сто процентов, то производственный процесс не будет выполнен целиком по организации.

Я бы выделила следующие задачи мотивации:

• признание труда работников, которые уже добились хороших результатов, с целью будущего стимулирования их творческой активности;
• демонстрация отношения предприятия к высоким результатам труда; популяризация результатов труда работников, которые получили признание;
• применение разных форм признания работников предприятия;
• поднятия морального состояния работников через определенную форму признания на предприятии;
• обеспечение процесса повышения трудовой активности, которое является целью руководства.
  1. Особенности и формы мотивации труда персонала малого бизнеса

Мотивация сотрудников в малом бизнесе является ключевым вопросом, так как каждый сотрудник является единственным специалистом в своем виде деятельности. Для того чтобы он выполнял свои обязанности на все сто процентов он должен быть заинтересован морально и материально.

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007¹⁰, опирающаяся на деятельность малых предприятий. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке.

В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута

Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только на материальной мотивации.

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер¹¹ осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда.

Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда). Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.

2. Относительная простота¹² организационной структуры предприятия.

3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами.

4. Более низкая степень бюрократичности в работе.

На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок.

5. Отсутствие организационного обучения.

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников¹³.

В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности¹⁴.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты¹⁵.

От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников.

Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют.

9. Особенности стартовых условий.

Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым.

Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения. Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке.

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса. Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть.

Если же организатор бизнеса открывает собственное дело, позиционируя этот момент как «дело всей своей жизни», то после того, как будет пережит момент утверждения на рынке, он первым делом начнет выстраивать систему взаимоотношений со всеми контрагентами: сотрудниками, поставщиками, покупателями на основе правил социально-ответственного поведения.

Как уже отмечалось выше, особенность малого предприятия - тесное взаимодействие руководства с сотрудниками. Все работодатели хотят иметь хорошие деловые отношения со своими работниками.

Чтобы этого достичь, необходимо постоянно общаться с персоналом, решать рабочие проблемы, устранять конфликты в коллективе, стимулировать сотрудников, разрабатывая эффективные системы мотивации. Общение между руководителем и сотрудником должно быть двусторонним процессом со своевременной обратной связью.

Руководитель должен своевременно рассказывать сотрудникам о предстоящих изменениях в положениях и условиях, правилах и процедурах трудового процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к работникам, выслушивая их мнения, предложения, просьбы и жалобы.

Для создания команды единомышленников, руководитель должен добиться сплоченности коллектива с помощью разработанных единых стандартов фирмы, формирования дружного командного духа, разработки 51 системы мотивации на достижение общего результата.

Мотивация сотрудников

1

Материальная

мотивация

Нематериальная

мотивация

Награды

Немонетарная мотивация

Монетарная мотивация

Дипломы

ДМС

ЗП (оклад)

Устная похвала

Сотовая связь

Премии

Служебное авто

Корпоративная культура

Бонусы

Курсы повышения квалификации

График

Комиссионные выплаты

Карьерный рост

Рисунок 1

Как представлено на рисунке формы мотивации бывают материальные и нематериальные¹⁵.

Материальная мотивация бывает монетарная (денежная мотивация, связанная с оплатой труда) и немонетарная (в этом случае работодатель вкладывает определенное количество денег на улучшение условий труда сотрудника, но эти выплаты не носят прямого характера и не увеличивают доходы сотрудника).

Материальная мотивация¹⁶ — это самый эффективный способ поощрения сотрудников за достижения и в то же время отличный стимул к тому, чтобы они стремились к выполнению своих обязанностей в кратчайшие сроки и с наивысшим качеством. Это известные и понятные денежные выплаты: оклад, премии, бонусы, надбавки и пр. Именно материальная мотивация персонала считается наиболее важной в общей системе мотивации.

Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей. Нематериальная мотивация, как и материальная, также призвана привлечь сотрудников к работе, при этом их желание трудиться для достижения определенной цели основывается не на получении материальной выгоды, а на более тонких психологических моментах.

При помощи нематериальной мотивации можно влиять на лояльность к компании, к бренду, к руководству ¹⁷.

К ней можно отнести:

• обеспечение  карьерного  роста  сотрудников;
• гибкий  график  рабочего  времени;
• приоритет  при  планировании  отпуска  сотрудников  компании;
• устная  или  письменная  благодарность  за  эффективную  работу;
• проведение  профессиональных  конкурсов  среди  сотрудников;
• проведение  корпоративных  праздников  для  сотрудников.

Нематериальные и материальные стимулы направлены на повышение мотивации персонала

Желательно, чтобы эти два вида мотивации, материальная и нематериальная, применялись одновременно, т.к. известно и неоднократно доказано, что только материальными благами сотрудников удержать довольно сложно. Кроме того, чтобы система мотивации была действенной, она должна быть прозрачной и понятной каждому сотруднику.

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности малого бизнеса необходимо наличие благоприятны факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду единомышленников, заинтересованных в успехе своего дела.

• 1. Современные подходы к организации персонала

Не вызывает уже сомнения тот факт, что, чем больше разнообразных потребностей реализует работник посредством труда, чем больше доступных для него благ, а также чем меньшую цену в сравнении с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее становится роль труда в его жизни и тем выше соответственно его трудовая активность.

Перед руководителем, который стремиться к достижению эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача в формировании такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников предприятия требует учета следующих факторов¹⁸:

• индивидуальные характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы на предприятии, трудовые ценности и установки, ведущие потребности);
• особенности выполняемой работы (сложность и ответственность выполняемой работы, степень самостоятельности, которую имеет исполнитель, степень ответственности за конечные результаты, наличие обратной связи относительно рабочих результатов, степень разнообразия выполняемых заданий);
• характеристики рабочей ситуации, в которых протекает трудовая деятельность (система стимулирования, система информирования, организационная культура, сложившаяся практика управления, обучение и развитие персонала, условия труда, рабочее окружение);
• выявления удовлетворенности трудом.

Если говорить о стимулирование труда, то оно предполагает создание определенных условий, при которых активная деятельность работника, которая дает определённые результаты, является необходимым условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, а также формирование у него мотивов труда. А система мотивов и стимулов труда опирается на конкретную базу, то есть нормативный уровень определенной трудовой деятельности.

Работнику предприятия необходимо знать следующее:

• какие именно требования предъявляются со стороны руководства к нему,
• какое вознаграждение он может получить, если будет неукоснительно их соблюдать,
• какие санкции в случае их нарушения последуют со стороны руководства.

Стимулирование труда будет эффективно, только тогда, когда органы управления предприятием умеют добиваться, а также поддерживать тот уровень работы, за который они платят.

По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока¹⁸:

• выплата «премий-призов»;

Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем, в противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

• гарантированные премии;

Существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов, премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права уменьшить оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии, подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

• установление недостижимых бонусов 

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал.

• премирование за чужую работу;

Например, одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж, для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж, вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения).

Далее рассмотрим причины ошибок¹⁹. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

• Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. 
• Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников.
• Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно. 
• Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. 
• Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. 

Способы исправления ошибок.

Как правило, попытки быстро исправить ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений.

В заключении необходимо отметить, что путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание его мотивации. Только когда мы знаем, что движет работником, что побуждает его к определенным действиям, какие лежат в основе его поведения мотивы, можно попробовать разработать эффективную систему конкретных форм и методов управления персоналом на предприятии. Для этого, прежде всего, необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, а также как и какими способами, определенные мотивы можно привести в действие, как осуществляется мотивирование работников предприятия.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по первой главе:

• Работники предприятий сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных работников, и преуспевающие предприятия используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.
• Путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание его мотивации.
• Мотивация труда²⁰ - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
• Перед каждым руководителем или директором стоит задача в формировании такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
• Мотивация бывает материальная и нематериальная. Для наилучшего результата деятельности компании нужно сочетание обоих видов мотивации. 

ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ГРУППА РАЗВИТИЯ»

2.1. Краткая характеристика ООО «Группа развития»

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Группа развития» имеет 5 летний опыт работы на рынке клининговых услуг.

Эта компания занимается широким спектром оказания клининговых услуг, именно поэтому основной штат сотрудников приходится на рабочий персонал. За время своего существования на рынке ООО «Группа развития» наработало базу постоянных клиентов и давние партнерские отношениями с поставщиками.

Компания оказывает следующие услуги:

• Ежедневная комплексная уборка;
• Генеральная уборка;
• Мойка окон, вывесок, фасадов;
• Уборка промышленных предприятий;
• Уборка складских помещений и логистических;
• Уборка после строительства, ремонта;
• Обеспыливание территории;
• Уборка прилегающих территорий;
• Обслуживание водопровода и канализации, отопления и вентиляции, электроснабжения, комплексная уборка территории, текущий ремонт.

Миссия предприятия заключается в индивидуальном подходе к каждому клиенту.

Наша компания готова решать любые задачи и проблемы – от ежедневного поддержания чистоты до самой сложной послестроительной уборки – вместо Вас!.

Главный офис предприятия и склад расположен в г. Минск, Республика Беларусь.

В целях экономии компания в основном пользуется аутсортинговыми услугами бухгалтерии, юриста. Так как компания небольшая и офисных сотрудников не так много, то пользоваться аутсортинговыми услугами приходиться редко. Для текущего документооборота есть офис-менеджер, но раз в квартал мы обращаемся к бухгалтеру для сдачи отчетов по документообороту в налоговые и другие органы.

Оформлением договоро таке занимается офис-менеджер, получив предварительную консультацию у юриста. В случае возникновения споров или судебных разбирательств компания также обращается к юристу.

Высшим звеном в нашей компании является директор, но так как директор открыл новую компанию и все силы вкладывает в ее развитие, то высшим звеном сейчас в компании являюсь я – заместитель директора. В моем подчинении находится отдел продаж клининговыми услугами, офис-менеджер, администратор.

Отдел продаж занимается непосредственно продажей клининговых услуг, поиском новых клиентов и поддержанием связей со старыми клиентами. Офис-менеджер занимается документооборотом в компании, помогает бухгалтерии, рекламирует компанию в социальных сетях, придумывает корпоративные праздники. А администратор занимается непосредственно рабочим штатом, ищет замены, перестановки, расставляет людей, контролирует работу, распределяет обязанности. К юристам наша компания обращается по факту надобности, к бухгалтерии - раз в квартал в налоговые периоды. Отдельную часть бухгалтерской работы я выполняю сама: принимаю и увольняю сотрудников, веду расчеты с поставщиками и заказчиками.

2.2. Механизмы и инструменты мотивации персонала «ООО «Группа развития»

Ключевые сотрудниками в нашей компании, которую необходимо заинтересовать считается отдел продаж, так как денежные средства, которые приходят на расчетный счет – это их заслуга. Безусловно, каждый отдел по-своему важен, так как рабочие обязаны осуществлять свою работу качественно и в срок, для того чтобы клиент был доволен и оплатил услуги. Администратор должен проконтролировать процесс уборки, а офис-менеджер обязан правильно и грамотно оформить документы: договора, акты выполненных работ и т.д. Но хочется отметить работу менеджером по продажам все-таки больше.

Итак, в настоящее время согласно штатному расписанию предприятия в отделе продаж работают 5 менеджеров: два из которых занимается первоначальным об звоном клиентов и три занимаются уже клиентами конкретными. Система мотивации персонала отдела продаж ООО "Группа развития" считается только денежной в виде заработной платы, которая состоит из постоянной и переменной части. Постоянная часть – это базовый оклад, переменная - это процент от заключенных договоров.

Рассмотрим прикладные инструменты мотивации, используемые с целью стимулирования сотрудников отдела продаж, увяжем их с вопросами компании. Ключевые преграды в системе инструментов, снижающие мотивацию сотрудников, а соответственно ухудшающие показатели их работы, представлены в таблице (табл. 1).

Таблица 1

Инструменты мотивации, негативно влияющие на достижение целей

ООО "Группа развития"

Связь с целью предприятия	Инструмент	Препятствие
Рост объема продаж	Бонус за привлечение новых клиентов распространяется только первого клиента. Проценты за вторую, третью отгрузку и далее не выплачиваются.	Менеджеры заинтересованы в привлечении новых одноразовых клиентов, нежели в удержании и формировании лояльности старых. Между тем, затраты на привлечение новых клиентов для организации примерно в пять раз выше затрат на удержание уже существующих.
Соблюдение стандартов обслуживания клиентов	Штрафы за необоснованную потерю клиента или снижение стоимости услуг клиенту более, чем на 30%.	Не определены критерии обоснованности
Снижение текучести кадров, укрепление лояльности сотрудников	Механизмы нематериального стимулирования	Отсутствие

С целью определения коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж существующими механизмами стимулирования было проведено их анонимное анкетирование. Анонимность определена тем, что наиболее правдивые ответы можно получить именно таким способом. Если провести опрос открыто, в таком случаи велик риск получить ответы не «как есть», а «как надо отвечать».

Сотрудникам было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2). Определена концепция оценок ответов – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно нет; 4 – скорее нет,– скорее да, чем нет; 7 - чаще всего, скорее всего, редко, не в полном объеме; 10 – да, полностью.

Анализ ответов выполнялся в согласовании с разработанной методикой.

Средний балл ответов респондентов на каждый вопрос вычислялся по формуле среднего арифметического.

Для каждого вопроса установлен вес в итоговой оценке (от единицы) -В.

За каждый вопрос также подсчитывался балл с учетом веса (ВБ): ВБ = СБ * В

Итоговая оценка выводилась в итоге суммирования баллов с учетом веса за каждый вопрос. Максимально возможная итоговая оценка = 10.

Таблица 2

Результаты анкетирования по определению коэффициента удовлетворенности менеджеров отдела продаж

Критерий	Количество респондентов (распределение по ответам)	Оценка	Средний балл	Вес в итоговой оценке (от 1)	Балл с учетом веса
Удовлетворенность существующей системой материального стимулирования.	1	1	4,00	0,12	0,48
	2	4
	1	7
	0	10
Развитость механизмов нематериального стимулирования	1	1	3,25	0,12	0,39
	3	4
	0	7
	0	10
Понимание формирования зарплаты, ее справедливость.	1	1	5,50	0,11	0,61
	1	4
	1	7
	1	10
Возможность самореализации.	2	1	4,00	0,11	0,44
	1	4
	0	7
	1	10
Санитарно-гигиенические условия, график работы.	0	1	4,75	0,10	0,48
	3	4
	1	7
	0	10
Сложность и разнообразие работы. Перспективы роста.	1	1	4,75	0,10	0,48
	2	4
	0	7
	1	10
Оценка психологического климата.	2	1	3,25	0,11	0,36
	1	4
	1	7
	0	10
Инициатива и участие персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, участие в управлении предприятием.	1	1	6,25	0,11	0,69
	2	7
	0	4
	1	10
Итоговый балл					3,93

Если перевести получившийся коэффициент 3,93 в показатель в процентах, то в итоге можно сделать вывод о том, что в среднем, менеджер отдела продаж удовлетворен системой мотивации на предприятии только на 3,93%.

Вывод можно сделать неутешительный. Низкая мотивация в скором времени приведет к низкой производительности труда.

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы по второй главе:

• В ходе исследования мотивационной схемы, применяемой для менеджеров отдела продаж ООО "Группа развития", выявлена ее невысокая эффективность согласно к достижению заявленных целей компании.
• Методом анкетирования определен показатель удовлетворенности менеджеров существующими механизмами стимулирования. Он равен 39,3 %, что является довольно невысоким значением для основного персонала предприятия.
• В документированных механизмах мотивации никак не написаны схемы материального неденежного стимулирования, а кроме того приёмы нематериальной мотивации, подобранные с учетом особенностей психологии сбытового персонала и преобладающих мотивов этой категории сотрудников.
• Итоги анализа не оставляют сомнений в том, что мотивационная система требует доработки. Мотивационные инструменты имеют необходимость, в том числе и с учетом существенно изменившихся мотивов персонала в ситуации экономического кризиса.

В третьей главе мы разработаем проект мероприятий по улучшению действующей системы мотивации персонала и дадим обоснование необходимости и полезности введения предложенных мероприятий путем расчета их эффективности.

РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ГРУППА РАЗВИТИЯ»

Исследование, проведенное в главе 2.2., среди сотрудников отдела продаж показало, что используемые механизмы не в полной мере обеспечивают положительный результат компании - выявлены основные препятствия в системе материального стимулирования.

Поэтому первоначальным этапом к изменению сложившейся ситуации должна стать доработка этой системы.

Предлагаю следующие корректирующие действия материально стимулирующего характера:

• Изменить метод расчета бонуса за привлечение новых клиентов. Процентная доля при первом обслуживании клиента должна быть ниже, чем за последующие, однако в дальнейшем, для мотивации на интенсивный труд по удержанию клиента и его перевод в категорию лояльных, менеджеру на протяжении всего действия договора на обслуживание выплачивать процент исходя из стоимости договора на обслуживание.

Предлагаемая система даст возможность достичь расширения клиентской базы, так как менеджер будет мотивирован не только отыскать нового клиента, но и гарантировать его переход в ряд постоянных, так чтобы тот не только не отказался от дальнейшего партнерства, но и увеличил перечень используемых услуг.

Изменение этой системы также благоприятно повлияет на параметр соблюдения (в том числе и усовершенствования) качества обслуживания клиентов – это станет одним из инструментов свершения собственной миссии менеджера и миссии организации в целом. И еще одним преимуществом будет являться – стремительно занимаясь продвижением услуг, менеджер оттачивает свои собственные профессиональные способности и вносит разнообразие в обыденный труд, так как при активном сотрудничестве с новыми заказчиками больше шансов столкнуться с необычной обстановкой и ситуацией, а также найти пути выхода из нее.

• Документировать критерии обоснованности штрафов за утрату клиента или снижение стоимости более чем на 30%.

Варианты подобных случаев: письменная претензия клиента за ненадлежащее качество выполнения услуг.

Все корректирующие мероприятия непременно должны быть максимально детально прописаны в мотивационном положении и доведены до всех сотрудников отдела продаж. Кроме вышеуказанных изменений предлагаю также увеличить применение материальных неденежные способов мотивации персонала. В компании применяются только гарантированные государством социальные выплаты: пенсионное обеспечение, ежегодный оплачиваемый трудовой отпуск, оплата временной нетрудоспособности. С целью увеличения удовлетворенности персонала и мотивации уместно дополнить их: дополнительной медицинской страховки; предоставлением абонементов в спортзал или бассейн; корпоративными скидками питания.

Все данные вспомогательные неденежные механизмы с одной стороны являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с другой – ориентированы на укрепление самочувствия персонала, что в результате отразится в сокращении числа больничных листов, а стало быть, рентабельно и компании.

В процессе изучения также получены сведения, что среднестатистический менеджер отдела продаж ООО "Группа развития" доволен системой мотивации в компании только на 39,3 % - довольно низкий коэффициент для персонала, эффективная деятельность которого является главной для функционирования компании. Подобная низкая удовлетворенность сотрудников препятствует компании решать задачу по снижению текучести кадров и усилении лояльности сотрудников. На мой взгляд, так происходит еще и потому, что не уделяется внимания такому мощному ресурсу как управление моральным или нравственным стимулированием.

Систему нематериальной мотивации менеджеров продаж в ООО "Группа развития" следует формировать практически с нуля, так как единственное, что хоть каким-то образом можно отнести к моральным механизмам стимулирования на предприятии - это организация корпоративных праздников. По какой причине этот не самый последний инструмент нематериальной мотивации можно учесть лишь условно? Ответ достаточно прост – корпоративные праздники организуются, но потенциал этого механизма не используется.

Опрос менеджеров отдела продаж ООО "Группа развития" продемонстрировал, что проводимые мероприятия постоянно протекают по одному и тому же устоявшемуся сценарию – краткая официальная речь директора или заместителя директора и дальнейший унылый фуршет, завершаются зачастую выяснением взаимоотношением среди сотрудников и не приносят никакого веселья. В последние годы наибольшее число сотрудников под разнообразными предлогами стремятся мероприятия избегать.

ООО "Группа развития" была предложена концепция нематериальной мотивации, созданная с учетом отличительных черт психологии персонала и доминирующих мотивов данной группы сотрудников. ООО "Группа развития" предлагается использовать нематериальные механизмы с учетом данных мотивов.

• Организация состязания среди менеджеров с маленькими, практически не требующими расходов со стороны компании стимулами. Результаты подводятся каждый месяц, победителю – почет и уважение, и в дополнение незначительный стимулирующий приз, который должен меняться и быть неизвестным до этапа объявления чемпиона месяца.
• Организация совместных для отдела продаж спортивных мероприятий
• Снижение степени формализованности взаимодействия с управлением.
• Участие в исследовании ценовой стратегии – весьма значимый для менеджеров по продажам нематериальный мотивационный инструмент, так как стоимость за услуги по уборке – это рабочий инструмент для данной категории работников.
• Поощрение и принятие инициативы и роли персонала в совершенствовании работы по улучшению деятельности предприятия, его роли в управлении, наибольшей открытости руководства.

Таким образом, предложенный проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации была одобрена для апробации на ООО "Группа развития" для менеджеров отдела продаж.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В теоретической части настоящей дипломной работы рассмотрены основные теоретические основы мотивации малого бизнеса, уделено внимание важным аспектам, раскрывающим современные подходы к организации мотивации персонала, а также особенности мотивации труда на предприятиях малого бизнеса.

Практический аспект исследования заключался в анализе системы мотивации персонала на примере клининговой компании - ООО «Группа развития»; включал в себя анализ кадрового направления работы всего предприятия и изучение эффективности механизмов мотивации персонала на примере менеджеров отдела продаж.

В результате проведенного исследования сделаны следующие выводы:

• На предприятии отсутствует система управления персоналом кадровая стратегия и политика; все кадровые функции распределены между другими сотрудниками в качестве второстепенной нагрузки;
• Предприятие недополучает эффективность в связи с тем, что не все функции и задачи, входящие в сферу управления персоналом, в ООО «Группа развития» существуют и реализованы на должном уровне, что приводит к затруднению управления трудовыми процессами и снижению мотивации сотрудников;
• Выявлены определенные недостатки в системе материального стимулирования (нематериального стимулирования).

Согласно задачам данного исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения системы мотивации в ООО «Группа развития», был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование мотивации персонала отдела продаж ООО "Групп развития". Корректирующие мероприятия были предложены для улучшения действующей системы материального стимулирования, а также представлены рекомендации по разработке системы нематериального стимулирования менеджеров предприятия.

Таким образом, цель и задачи, поставленные в настоящей курсовой работе, достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. – М., 2007. – 672 с.

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.
2. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 175.
3. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 193.
4. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 193.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.
6. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб., 2006. – 543 с.;
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 - п.2.2.
8. Милаева Л.Г. Стимулирование персонала//Мотивация и оплата труда – 2015 г. - №3. – 186-193 с.;
9. Федеральный закон от 24.07.2007 №209-Ф3 «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»// Собрание законодательства Российской Федерации. – 30.07.2007 - №31 – ст. 4006
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов – 5–е изд., перераб. и доп. – Н. Новгород: НИМБ, 2005 - п.2.6.
11. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001 - глава
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.; Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. – М., 2004. – 342 с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.
14. Федеральный закон от 24.07.2007 №209-Ф3 «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»// Собрание законодательства Российской Федерации. – 30.07.2007 - №31 – ст. 4006
15.   Леженкина Т.И. Социально-психологический климат трудового коллектива. – «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006 – 123-125 с.
16. Федеральный закон от 24.07.2007 №209-Ф3 «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»// Собрание законодательства Российской Федерации. – 30.07.2007 - №31 – ст. 3, ст. 29
17. Стариков А.В. Как снизить текучку кадров, управляя талантами// Генеральный директор – 2017 г.
18. Мамлеева Р.Р. Система мотивации предприятия// Кадры предприятия. – 2017.
19. Остреброд Э. Менеджер по персоналу// Как зажечь «огонь» - 2017. – 24 с.
20.    Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 386 с.
21. Широкопоис А.А. Об управлении персоналом, карьере и эффективности сотрудников// Компетенции. – 2018 г.
22. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс - 2004 г. – 259.
23. Кучеренко А., Бондаренко Е. Менеджер по персоналу// Исследование социального климата. Повышение уровня лояльности сотрудников – 2017 г. – 28 с.