Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий(Теоретические и методологические аспекты изучения технологии мотивации персонала в современной компании)

Содержание

Введение 2

1 Теоретические и методологические аспекты изучения технологии мотивации персонала в современной компании 4

1.1 Сущность технологии мотивации персонала как инструмента повышения эффективности деятельности компании 4

1.2. Особенности мотивации персонала в малом бизнесе 13

Глава 2 Анализ технологий мотивации персонала малого предприятия на примере рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.) 17

2.1 Организационно-экономическая характеристика рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.) 17

2.2 Анализ состава и структуры кадров рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.) 23

2.3. Анализ и оценка применяемых технологий мотивации персонала рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.) 30

2.4. Мероприятия по совершенствованию технологий мотивации персонала рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.) 37

Заключение 48

Список литературы: 51

Приложения 53

Введение

Актуальность темы. В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно интерес к такой проблеме, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки вызывает постоянный интерес ученых и практиков.

Анализ теории и практики управления людьми в трудовой среде организаций позволяет отметить, что тема мотивации, стимулирования работников одна из самых обсуждаемых в экономической литературе и при всем многообразии имеющихся форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не потеряла своей актуальности и в настоящее время. Однако при всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Отметим, что сегодня предприятиям предоставлено право, самостоятельно разрабатывать и внедрять в систему управления персоналом различные мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Именно поэтому знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании - вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Для создания эффективного механизма мотивации и стимулирования специалистов управленческого труда, важен анализ опыта построения ныне существующих и успешно функционирующих систем управления персоналом, как отечественных, так и зарубежных предприятий.

Объект исследования – сотрудники рекламного агентства TAG (ИП Карпов И.Н.).

Предмет исследования – методология мотивирования сотрудников организации.

Цель исследования: изучить особенности организации процесса мотивации персонала торговой организации и разработать мероприятия по его совершенствованию.

Задачи исследования:

  • изучить понятие и методы мотивации;
  • исследовать зарубежный и отечественный опыт мотивации персонала;
  • проанализировать принципы организации процесса мотивации персонала в торговых организациях;
  • представить организационно-экономическую характеристику деятельности рекламного агентства TAG (ИП Карпов И.Н.);
  • провести исследование системы управления персоналом в агентстве TAG (ИП Карпов И.Н.);
  • провести анализ действующей системы мотивации персонала в агентстве TAG (ИП Карпов И.Н.);
  • разработать рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала;
  • оценить социально-экономическую эффективности мероприятий.

Теоретико - методологическую основу исследования составили труды таких авторов как Алавердова А.Р. , Ветлужских Е., Мерманна Э., Кибанов, А.Я. и других.

База исследования: рекламное агентство TAG (ИП Карпов И.Н.), являющееся предприятием малого бизнеса.

Информационной базой исследования явилась учебная, научная и периодическая литературы, материалы сети Интернет.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1 Теоретические и методологические аспекты изучения технологии мотивации персонала в современной компании

1.1 Сущность технологии мотивации персонала как инструмента повышения эффективности деятельности компании

На сегодняшний день персонал организации рассматривается как один из основных резервов повышения эффективности её деятельности. Какие бы цели не ставило перед собой предприятие, их невозможно будет достигнуть без эффективной трудовой деятельности персонала[1].

Но не всегда персонал выполняет свои должностные обязанности, не всегда даже профессионалы справляются с нагрузкой, которая выпадает на их долю, не всегда они удовлетворены своей ролью в кадровой иерархии предприятия. Из этого следует, что производительность труда персонала падает, следовательно, падает и производительность или результативность всего предприятия. Для того чтобы таких ситуаций становилось меньше или имелся опыт путей решения данных ситуаций, руководители предприятия задумались над повышением мотивации персонала своей организации[2].

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Четкого и общепризнанного определения термина «мотивация» не существует, поэтому разные авторы дают определение мотивации исходя из своей точки зрения. Приведём несколько примеров определения термина «мотивация» (табл. 1.).

Таблица 1

Подходы к понятию «мотивация»

Определение понятия

Автор

Мотивация- процесс побуждение себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.

Кибанов А.Я.[3]

Мотивация - совокупность внешних (стимулов) и внутренних (мотивов) движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают её границы и формы и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Резник С.Д.[4]

Мотивация - это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или многих целей.

Фатхутдинов

Р.А.[5]

Мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета.

Верхоглазенко

В.Н.[6]

Таким образом, все авторы, при определении понятия «мотивация» склоняются к тому, что это активный процесс побуждения человека к действию, направленному на определенный результат.

Мотивацию, как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис.1).[7] Первый — возникновение потребностей. Данные потребности делятся на первичные и вторичные. Первичные потребности связаны с особенностями физиологии человека (потребности в еде, питье, одежде и т.д.), также к ним относят экзистенциональные потребности (защищенность, безопасность). К вторичным относят духовные (потребность в образовании, самореализации и т.д.), престижные (уважение, высокий статус) и социальные потребности (общение, дружба, любовь и т.д.)[8]

Второй этап — поиск методов обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.Третий этап — определение целей действия. Выявляется, что именно и какими способами необходимо осуществить, чтобы погасить потребность[9].

Четвертый этап — реализация действия. Человек тратит свои усилия, чтобы реализовать действия, открывающие ему возможность получения того необходимого, что нужно для удовлетворения потребности.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию действия. Осуществив необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него[10].

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или заканчивает деятельность до появления другой потребности, или продолжает ловить моменты и реализовывать действия по удовлетворению потребности.

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия
Поиск потей устранения потребностей

Третья стадия
Определение целей (направления) действия

Четвертая стадия
Реализация действия

Пятая стадия
Получение вознаграждения за реализацию действия

Шестая стадия
Ликвидация потребности

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

В свою очередь потребности по мнению А. Маслоу[11] делятся на :

  • физиологические;
  • потребности в безопасности и защищенности;
  • потребности в принадлежности к социальной группе, причастности
  • поддержке;
  • потребности в уважении и признании;
  • потребность в самовыражении.

Достичь наибольшего эффекта при применении системы мотивации персонала можно, если инструменты данной системы будут обладать характеристиками, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу (рис.2).

image2

Рисунок 2. Место и роль факторов стимулирования труда

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то - только морально, но подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в т. ч. организационных, т.е. заведомо заложенных в системе управления) и материальных факторов[12]. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников - много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику.[13]

В своей работе «Двухфакторная теория мотивации» Ф. Херцберг[14] выделил две основные категории факторов оценки степени удовлетворенности от выполненной работы:

  • факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - организационная политика предприятия, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения внутри организации между начальством и подчиненными. Отсутствие или недостаток данных факторов приводит к неудовлетворенности сотрудников своей работой. Но, если они и представлены в нужном объеме, то не несут собой должного удовлетворения и не мотивируют сотрудника к нужным действиям.
  • факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - конкурентная среда, признание заслуг, возможность карьерного роста и т. д. Отсутствие перечисленных мотивирующих факторов не ведет к неудовлетворённости работой, однако, их присутствие является удовлетворительным и носит мотивирующий характер.

Мотивация персонала - сложный процесс, требующий не только учёта качества и количества труда, но также условия формирования мотивов поведения и который предполагает индивидуальный подход к каждому из сотрудников. В связи с этим следует говорить о функционировании на предприятии системы мотивации труда персонала.

Система мотивации[15] - комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности труда, путём побуждения работника к эффективной деятельности.

Система мотивации должна быть:

  1. проста и понятна каждому сотруднику;
  2. прозрачна и публична;
  3. разработана, согласована и утверждена всеми членами коллектива.

Система мотивации формируется из факторов, основанных на

потребностях персонала, возникающих в процессе трудовой деятельности. Выделяют несколько видов мотивации персонала[16]:

  1. Материальная мотивация - всё, что включает в себя финансовую составляющую. В свою очередь, все методы материальной мотивации можно разделить на два больших блока: система поощрения и система штрафов.
  2. Нематериальная мотивация - всё, от чего не зависит финансовая сторона (карьерный рост, благоприятный климат в коллективе, социальный пакет, культурные мероприятия в коллективе, имидж компании и др.)

Исследованиями в области мотивации персонала занимался американский психолог Эдгар Шейн[17], который предложил собственную теорию мотивации. В рамках этой теории он выделил восемь основных потребностей, возникающих в процессе трудовой деятельности у персонала, которые назвал «карьерными якорями» и для каждого якоря определил мотивацию (рис.3).

Технико-функциональный якорь


«Карьерные якоря»

Уважение, карьерный рост

Общее руководство

Руководство, благодарность

Самостоятельность и независимость

Самостоятельность, независимость

Чувство безопасности и стабильности

Спокойствие, стабильность

Предпринимательская жилка

Новизна работы, новаторство

Стремление быть полезным и преданность делу

Общение,
помощь другим

Испытание сил в чистом виде

Высокая оплата труда, проверка сил

Стиль жизни

Свободное время

Рисунок 3. «Карьерные якоря» Э. Шейна

Согласно данной теории, с целью обеспечить удовлетворение потребностей, возникающих в процессе трудовой деятельности у работников, применяют определенные методы мотивации для каждой из них.

К основным целям создания системы мотивации, реализуемой на предприятии, относят:

  1. Повышение результативности и эффективности деятельности компании путем внедрения комплексной системы мотивации сотрудников.
  2. Повышение качества выполняемых работ, эффективности и результативности деятельности подразделений и каждого сотрудника. [18]
  3. Формирование знаний и навыков по системе управления результативностью и стратегическому планированию в области управления персоналом[19].

Таким образом, подводя итог по данному пункту, можно сделать вывод, что система мотивации персонала представляет собой комплекс внутренних активных процессов побуждения человека к действию, направленному на определенный результат.

Целью мотивации персонала является формирование определенных условий, которые будут побуждать сотрудника к осуществлению эффективных действий, направленных на достижение целей предприятия.

Под структурой системы трудовой мотивации понимают весь комплекс видов, типов, изученных мотивов и стимулов персонала конкретного учреждения. Элементы комплекса строятся на таких принципах, как: изучить мотивы и определить стимулы; заинтересовать работника в труде; обеспечить производственную активность и дисциплину; управлять мотивацией работника, направленную на рационализацию своего труда, определить метод мотивирования.

Поведение человека меняется как под влиянием его внутренних побудителей, так и в результате влияния внешних воздействий. Внутренние побудители обусловлены личным ценностям и потребностям, внешние - целям и ценностям организации, коллектива, общества.

Классификация видов мотивации на внутреннюю и внешнюю характеризует источники изменения в человеческом поведении.

По отношению к организации точно также уместно применять такие источники изменений. Внутренний источник обусловлен ценностям, целям и миссии организации, внешний - внешней средой, ситуацией на рынках ресурсов. Наряду с признаками, которые характеризуют источник изменений, виды мотивации классифицируют по их содержанию. Классификация мотивации по виду приведена в схеме 4.

Виды мотивации

Внутренняя

Внешняя

Физиологическая

Административная

Духовно-эстетическая

Социальная

Ролевая

Эстетическая

Когнитивная

Креативная

Статусная

Экономическая

Состязательная

Рисунок 4. Структура трудовой мотивации

Важно отметить, что внешнюю мотивацию чаще всего называют стимулированием из-за истории этого понятия. Происходит оно от слова stimulus что в переводе значит «стрекало-палка с заостренным концом, предназначенная для управы ослов». Поэтому термин «стимулирование» редко используется в теории и на практике, но несмотря на это, к трудовой мотивации он относится в большей степени[20].

К более эффективной деятельности побуждает людей именно стимулирование. Стимулирование труда - первоначально это внешнее побуждение, компонент рабочей ситуации, который влияет на человека при активной трудовой деятельности, материальная мотивация кадров. Также это нематериальная нагрузка, позволяющая работнику зарекомендовать себя как индивида и как работника одновременно [21].

1.2. Особенности мотивации персонала в малом бизнесе

Мотивация работников в малом бизнесе является одним из ключевых вопросов ввиду того, что практически каждый работник является единственным специалистом в своей сфере деятельности. Для того, чтобы деятельность сотрудника в команде организации была более эффективной, он должен быть заинтересован в ней морально и материально.

В настоящее время основу мотивации в организациях малого бизнеса составляет организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда, квалификации и трудозатратам сотрудника. Помимо этого, уровень оплаты труда и ее организацию и систему в организациях малого бизнеса устанавливает предприниматель-руководитель единолично, так как именно он формирует размер фонда оплаты труда [1].

Организации малого бизнеса имеют ряд особенностей в области управления персонала, к которым можно отнести:

  • личностный характер взаимоотношений между работником и предпринимателем в небольшом коллективе организации;
  • ведущая роль предпринимателя-руководителя в деятельности организации, его вовлеченность в производственный процесс, во взаимодействие с представителями внешней среды, что обусловлено высокой степенью предпринимательского риска и ответственностью за результаты деятельности;
  • высокий образовательный уровень, обусловленный содержанием деятельности и высокими профессиональными требованиями;
  • гибкость и неформальность управления персоналом;
  • повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
  • принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.
  • социальная незащищенность. Благополучие персонала непосредственно зависит от руководителя.

Все перечисленные аспекты касаются, в основном, рядового персонала. Для высококвалифицированных специалистов мотивационные особенности проявляются в таких аспектах, как: тесное деловое сотрудничество с владельцем бизнеса, что позволяет быстрее решать возникающие проблемы; результаты деятельности сотрудника видны руководителю и существует возможность своевременного поощрения; сотрудники могут участвовать в принятии управленческих решений; заработная плата может быть не ниже уровня оплаты труда на крупных предприятиях, а то и выше; малый бизнес имеет намного меньше ограничений в своей деятельности, чем крупные организации.

Стимулирование является основным фактором мотивации персонала.

Рассмотрим основные требования, предъявляемые к стимулированию персонала:

  • комплексность стимулов;
  • дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий;
  • справедливость поощрений;
  • общественная гласность;
  • оперативность и гибкость использования;
  • обеспечение равенства возможностей;
  • постепенность изменений.

Традиционно различают материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование формируется на денежных выплатах. Система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы.

Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К данным выплатам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нематериальной мотивации включает совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организациях малого бизнеса для поощрения эффективности труда.

К методам нематериального стимулирования можно отнести:

  • обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);
  • гибкий график рабочего времени (проектная система работы);
  • приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;
  • регулярная «горизонтальная» ротация кадров;
  • упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;
  • устная или письменная благодарность за эффективную работу;
  • проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;
  • размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;
  • проведение корпоративных праздников для сотрудников.

Использование материальных и нематериальных стимулов направлено на повышение мотивации персонала.

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лидером-предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела.

.

Глава 2 Анализ технологий мотивации персонала малого предприятия на примере рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

2.1 Организационно-экономическая характеристика рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

Агентство «TAG.» - развивающаяся молодая компания, которая существует на рынке в течение 5 лет. Генеральный директор и основатель компании И.Н. Карпов утверждает: «Собирая команду в свой новый проект, моей целью было создать профессиональный, молодой и динамичный коллектив, который сможет быстро и качественно работать, развиваться и не отставать от рынка, который стремительно растет на данный момент, а самое главное оказывать высококлассные услуги по продвижению для наших клиентов».

Миссия «TAG.» заключается в использовании и грамотной подаче современных, ориентированных на результат рекламных интернет-технологий, которые помогают клиентам в продвижении их бизнеса на рынке, увеличении их собственной клиентской базы и дальнейшей реализации целей и задач компании.

Кроме того, генеральный директор «TAG.» выделяет стратегическую цель агентства на ближайшие 2 года. Она заключается в том, чтобы «TAG.» вошло в топ-10 среди российских рекламных агентств посредством расширения клиентской базы, а также постоянного развития и роста профессионализма команды агентства, что обеспечит надежность и высокое качество проведения рекламных кампаний и оказания всех услуг агентства.

«TAG.» предоставляет следующие услуги в области интернет-маркетинга:

  • создание лэндингов;
  • настройка таргетированной рекламы в социальных сетях;
  • настройка контекстной рекламы;
  • вирусный маркетинг;
  • управление репутацией в интернете;
  • продвижение и ведение сообществ в социальных сетях.

Кроме того, в штате рекламного агентства «TAG.» работает творческий отдел, который предоставляет качественные услуги в области дизайна рекламы и разработки фирменного стиля компаний, а также по организации специальных мероприятий.

Так как агентство работает на рынке Б2Б-услуг, клиентами являются российские и зарубежные представители среднего и малого бизнеса. За все время существования клиентская база агентства превышает отметку в 200 отечественных и зарубежных компаний. Среди клиентов агентства: «Техносила», «Converse», «LaChance», «Золотое правило», «Puma», «НикоМакс», «ICPA» и другие.

Кроме того, в феврале 2017 года агентство запустило новое премиум- направление своей деятельности для крупных и зарубежных клиентов. В рамках продвижения данной ветви планируется запуск нового сайта, уникальная рекламная политика и ценообразование. «Открытие обусловлено выходом на рынок заграницы и активным интересом крупных кампаний к деятельности «TAG.» ,» - заявляет Алексей Хитров.

В штате рекламного агентства на данный момент трудится более 60 человек, часть из которых находится на аутсорсинге (переводчики, юристы, верстальщики). Основной коллектив, а также высший менеджмент сосредоточен в главном офисе агентства .

В процессе своей деятельности сотрудники агентства придерживаются следующих ценностей, которые продиктованы высшим менеджментом «TAG.» :

  1. Профессионализм - глубинные знания в области интернет-рекламы, оперативная адаптация к новым трендам индустрии, своевременное и качественное выполнение поставленных заказчиком задач;
  2. Инициативность - самостоятельность и энтузиазм сотрудников агентства в процессе работы, поиск для заказчика оптимального и эффективного варианта проведения рекламной кампании;
  3. Работа на результат - умение работать в команде, использование приемов и стратегий, направленных на достижение качественного результата при оптимальных финансовых затратах для клиента;
  4. Ответственность - профессиональный подход к выполнению своих обязанностей, к организации своего рабочего времени и времени заказчика, а также к распределению ресурсов;
  5. Добросовестность - открытый обмен информацией с заказчиком, готовность разработать оптимальную стратегию продвижения для заказчика или решения его конкретной задачи.

Также для подробного описания компании необходимо уделить внимание его фирменному стилю, так как именно он является визуальной визитной карточкой агентства.

По словам директора по связям с общественностью агентства, фирменный стиль был усовершенствован в январе 2017 года. Изменение претерпел как официальный сайт компании, так и логотип, и дизайн полиграфической и сувенирной продукции. Подробный текст интервью представлен в Приложении 3 данной работы.

В данный момент компонентами фирменного стиля «TAG.» можно обозначить: логотип, фирменный шрифт, фирменные цвета, слоган и постоянный коммуникант (лицо компании).

«Рекламные услуги, которые поднимут Ваш бизнес с нуля» - так звучит слоган «TAG.» . Изучив коммерческое предложение агентства, а также соотнеся слоган с названием и уникальным торговым предложением, которое из него вытекает, можно предположить, что слоган не отражает конкретного УТП и является недостаточно запоминающими для целевой аудитории.

Фирменный стиль находит своё отражение в официальных бланках, документах, полиграфической и сувенирной продукции компании, униформе сотрудников, которые работают на профильных мероприятиях от лица агентства.

Отдельное внимание стоит уделить лицу компании, которым является генеральный директор. От его имени целевая аудитория получает всю необходимую информацию о деятельности и успехах агентства как из его блога, так и от него лично на его выступлениях на фестивалях и конференциях.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что фирменный стиль агентства выражен достаточно ярко и находит своё отражение преимущественно во внутренних документах компании и оформлении, однако тот факт, что внедрение было произведено несколько месяцев назад можно предположить, что целевая аудитория не идентифицирует фирменный стиль агентства должным образом на данном этапе развития «TAG.» .

Кроме того, надо отметить, что корпоративная культура является важнейшим компонентом деятельности компании. Руководство признает высшей ценностью комфортное пребывание сотрудников на рабочем месте, их профессиональный рост и развитие, а также всячески способствует развитию командного духа. На основании этого, в «TAG.» часто проводятся тимбилдинговые мероприятия, спортивные состязания, мастер-классы и общие праздники.

Таким образом, рекламное интернет-агентство оказывает полный спектр услуг в сфере интернет-маркетинга и активно развивается как игрок рекламного рынка. Ключевыми положениями, на которых базируется деятельность агентства являются постоянное развитие и добросовестное выполнение своих обязанностей сотрудниками. Высший менеджмент агентства ставит перед собой амбициозные задачи в развитии на рынке и отстройке от конкурентов.

В связи с заявленной темой данной выпускной квалификационной работы особенного важно изучить особенности коммуникации агентства с разными группами общественности, поэтому необходимо провести ситуационный анализ с упором на коммуникационный аудит.

Для подробного анализа внутренней среды организации необходимо рассмотреть организационную структуру агентства. Подробная схема представлена в Приложении 1.

Линейная организационная структура «TAG.» демонстрирует наличие всех необходимых структурных элементов для нормального функционирования работы рекламного интернет-агентства.

Полномочия по управлению, контролю и развитию генеральный директор полностью возложил на своего заместителя, Наумову Викторию Олеговну, которая была назначена исполнительным директором «TAG.» .

Для каждого из отделов руководством сформулированы чёткие должностные инструкции и алгоритмы работы, согласно которым осуществляется их деятельность, поэтому в ходе рабочего процесса выработана слаженная система и все взаимодействие выстроено максимально эффективно.

Надо отметить, что отдел маркетинга и СО в «TAG.» занимается преимущественно исполнением заказов клиентов, однако текущие задачи по продвижению самого агентства также решают специалисты данных подразделений.

В основном, отдел по связям с общественностью на данном этапе развития решает задачи по взаимодействию со внутренней общественностью, выстраиванию внутрикорпоративной культуры. Исходя из заявлений генерального директора, автор данной работы может сделать вывод, что приоритеты в деятельности отдела по связям с общественностью выстроены именно таким образом с ориентацией на стратегические цели компании, на воспитание в сотрудниках инициативности, стремлении расти и развиваться профессионально, что спровоцирует повышение уровня самого агентства на рынке рекламных услуг. Таким образом, на основании заявлений сотрудников «TAG.» можно сделать вывод о том, что связи с общественностью в рамках деятельности работников отдела осуществляются преимущественно в отношении внутренней общественности, а продвижение и формирование имиджа само компании, на данный момент, ограничивается проведением специальных мероприятий и участие в них агентства в качестве партнера и экспонента.

По словам директора по связям с общественностью «TAG.» , организация взаимодействия в рабочем процессе и коммуникация между отделами выстроены тесным образом и идеально смоделирована.

Коммуникация внутри коллектива заключается не только в частых личных беседах руководитель-исполнитель для контроля и координации работы, а также плановых совещаниях, но и в виртуальном пространстве. Для каждого сотрудника рекламного агентства создана онлайн-доска в программе Trello, где расписаны подробные планы на день, неделю и месяц, отдельные разделы доски посвящены вопросам и текущим задачам для руководителя, а также присутствует раздел, в котором каждый сотрудник должен заполнять свои инициативы и идеи по автоматизации и оптимизации работы, к примеру, полезной литературе, внедрению новых способов коммуникации и так далее. Изучив устройство онлайн-досок сотрудников «TAG.» , автор данной работы может сделать вывод о том, что такой способ взаимодействия значительно упрощает работу и экономит время, так как руководитель направления в едином пространстве контролирует каждого своего подчиненного, наглядно видит прогресс в работе, а также своевременно решает задачи, которые требуют его личного участия. Кроме подобных досок у команды агентства созданы общие чаты в социальных сетях, как правило, для каждого отдела свой собственный, где в режиме реального времени можно решить любой рабочий вопрос.

По словам директора по СО и рекламе, особенность осуществления внутренней коммуникации в рекламном агентстве также заключается в том, что не все сотрудники находятся в пределах офиса. Надо отметить, что коммуникация за счет онлайн-инструментов здесь выстроена благоприятно, однако, как заявляет директор по СО, требует от руководителей больше внимания и нагрузки.

Из используемых, но малоэффективных способах коммуникации внутри коллектива директор по СО и рекламе отмечает корпоративные почты, однако данный вид коммуникации более удобен в том случае, когда сотруднику отдела необходимо связаться с генеральным директором напрямую. Между собой сотрудники отдела эффективнее коммуницируют лично и посредством социальных сетей и мессенджеров.

Итак, анализ внутренней среды «TAG.» показал, что коммуникация внутри коллектива постоянно развивается и совершенствуется, а руководство уделяет большое внимание развитию внутрикорпоративной культуры. Кроме того, это подтверждает директор по связям с общественностью компании, утверждая, что деятельность её отдела, в большинстве своем, на данном этапе сфокусирована именно на работе со внутренней общественностью и совершенствования системы внутри коллектива.

2.2 Анализ состава и структуры кадров рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

Проанализируем персонал ИП КарповИ.Н. по качественным характеристикам. Динамика структуры персонала ИП КарповИ.Н. по категориям в 2016-2018 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика структуры персонала ИП КарповИ.Н. по категориям в 2016-2018 гг.

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Отклонение

+/-

%

1

2

3

4

5

6

Руководители

10

11

11

1

110

Специалисты

15

15

17

2

113,33

Технические исполнители

11

9

9

-2

81,82

Обслуживающий персонал

7

7

7

0

100,00

Младший обслуживающий персонал

7

9

10

3

142,86

Итого

50

48

57

7

114

Большую часть персонала ИП КарповИ.Н. за все три года составляет технический персонал, а после идет категория руководителей.

Как видно из таблицы 9, общая численность персонала предприятия в 2018 году увеличилась на 14% по сравнению с 2016 годом. При этом выручка от реализации в 2018 году по сравнению с 2016 г. выросла в 10 раз. Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение производительности труда.

В структуре персонала ИП КарповИ.Н. по полу преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Основная масса сотрудников ИП КарповИ.Н. имеет средне-специальное образование (45%).

Велика доля сотрудников (25%), которые получили неполное высшее образование. Высшее образование имеют только 20 % сотрудников. Также существует ряд сотрудников, имеющих только среднее образование (10%).

Для ИП КарповИ.Н. в целом характерен невысокий образовательный уровень сотрудников (лишь 23% имеют высшее образование), о чем свидетельствуют данные, приведенные на рисунке 5.

Рисунок 5. Образовательная структура персонала ИП Карпов И.Н. в 2018 г.

Доля персонала с высшим образованием в ИП Карпов И.Н. в 2018 г. составляла 30%, со средним специальным – 70%.

На рисунке 6 представлена диаграмма, отражающая структуру персонала ИП Карпов И.Н. по полу в 2018 г.

Рисунок 6.Структура персонала ИП КарповИ.Н. по полу в 2018 г., %

Из рисунка 6 видно, что большую часть персонала занимают сотрудники женского пола – 57%. На рисунке 7 представлена структура персонала ИП КарповИ.Н. по возрасту.

Рисунок 7. Структура персонала ИП Карпов И.Н. по возрасту в 2018 г., %

Из рисунка 7 видно, что в организации примерно равные доли занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40 лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что можно оценить положительно. Доля персонала предпенсионного возраста составляет лишь 16%. На рисунке 8 представлена структура персонала ИП КарповИ.Н. по стажу работы.

Рисунок 8. Структура персонала ИП Карпов И.Н. по стажу работы в 2018 г., %

Как видно из рисунка 8, доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет составляет 32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет 16%, а доля персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %.

Большая часть персонала ИП Карпов И.Н. имеет стаж работы от 1 до 3 лет. Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте.

Также была изучена динамика движения персонала ИП Карпов И.Н., результаты приведены в таблице 10.

Из таблицы 10 видно, что коэффициент принятия персонала в 2018 году выше коэффициента выбытия.

Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2018 году 9,43 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2017 года, когда коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры.

Таблица 3

Динамика движения персонала ИП Карпов И.Н. в 2016-2018 гг., чел.

Показатели

2016 год

2017 год

2018 год

Отклонение

+/-

%

1

2

3

4

5

6

Численность на начало года

40

50

48

8

120

Принято

21

15

18

-3

85,7

Уволено по всем причинам

11

17

9

-2

81,8

Численность на конец года

50

48

57

7

114

Уволено по собственному желанию или по решению администрации

7

13

5

-2

71,43

Среднесписочная численность, чел.

45

49

53

8

117,78

Коэффициент принятия, %

46,67

30,61

33,96

-12,70

72,78

Коэффициент выбытия, %

24,44

34,69

16,98

-7,46

69,47

Коэффициент текучести, %

15,56

26,53

9,43

-6,12

60,65

Коэффициент постоянства кадров, %

84,44

73,47

90,57

6,12

107,25

Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ИП КарповИ.Н. можно считать допустимым.

Основными причинами увольнений в 2018 г., как видно из рисунка 2.15, являлись неблагоприятный социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с руководством (33%).

Рисунок 9 Основные причины текучести персонала в ИП Карпов И.Н. в 2018 г., %

Динамика эффективности использования персонала ИП Карпов И.Н. представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика эффективности использования персонала ИП КарповИ.Н.

Показатели

2016 год

2017 год

2018 год

отклонение

+/-

%

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации, тыс.руб.

745239

959580

978772

233533

31,34

Чистая прибыль, тыс.руб.

2998

5763

7117

4119

137,39

Среднесписочная численность персонала, чел.

45

49

53

8

17,78

Число рабочих дней

249

250

249

0

0,00

Число часов при 40-часовой рабочей недели

1986

1993

1987

1

0,05

Среднегодовая выработка 1 работника

16560,87

19583,27

18467,40

1906,53

11,51

Среднемесячная выработка 1 работника

1380,07

1631,94

1538,95

158,88

11,51

Среднедневная выработка 1 работника

46,00

54,40

51,30

5,30

11,51

Среднечасовая выработка 1 работника

5,75

6,80

6,41

0,66

11,51

Чистая прибыль на 1 работника, тыс.руб.

66,62

117,61

134,28

67,66

101,56

На основании данных, приведенных в таблице 12, видно, что персонал ИП КарповИ.Н. используется достаточно эффективно. Чистая прибыль на 1 работника в 2018 году выросла с 66,62 тыс. руб. до 134,28 тыс. руб./чел. при этом среднегодовая выработка в целом за период увеличилась с 16560,87 тыс. руб. до 18467,4тыс. руб., среднемесячная – с 1380,07 тыс. руб. до 1538,95 тыс. руб., среднедневная – с 46,00 тыс. руб. до 51,30 тыс. руб., а среднечасовая – с 5,75 тыс. руб. до 6,41 тыс. руб./чел.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных). Основным мотивационным фактором в ИП КарповИ.Н. является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. Размер оклада сотрудников ИП КарповИ.Н. устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ.

Премиальный фонд компании определяется ежегодно. В 2018 году он определен в размере 30% от всего фонда оплаты труда компании. Затем премиальный фонд распределяется между отделами руководителем компании в процентах от установленного премиального фонда. Так, например, премиальный фонд менеджеров по продажам составляет 18% от всего премиального фонда компании, а фонд кладовщиков – 13%.

В таблице 5 представлены базовые оклады сотрудников согласно штатному расписанию.

Таблица 5

Базовый оклад сотрудников ИП Карпов И.Н., рублей в месяц

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации

Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.

1

2

Генеральный директор

40000

Главный бухгалтер

35000

Заместитель директора по вопросам регионального развития

21000

Заместитель директора по маркетингу

21000

Заместитель директора по общим вопросам

21000

Менеджер отдела рекламы и связей с общественностью

21000

Бухгалтер

21000

Менеджер по персоналу

21000

Менеджер транспортной и складской логистики

20000

Сумма премиального фонда в денежном выражении распределяется руководителями отделов по окончании каждого месяца среди сотрудников отдела в зависимости от вклада каждого. Из этого же денежного фонда поощряются работники, замещавшие отсутствующих работников (болеющих, отпускников). Из анализа системы управления персоналом в ИП КарповИ.Н., можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия – высокая текучесть кадров.

2.3. Анализ и оценка применяемых технологий мотивации персонала рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

С целью определения, является ли удовлетворительной существующая система мотивации и стимулирования деятельности персонала в ИП Карпов И.Н. , было проведено анкетирование (см. Приложение 2), в котором участвовало 50 работников.

На вопрос «Способна ли существующая система мотивации и стимулирования повлиять на желание работников работать лучше?» было отмечено, что 54% работников отметили неспособность влияния данного фактора, и соответственно 46% опрашиваемых дали противоположный ответ.

На вопрос «Присутствует ли в настоящий момент заинтересованность в работе с полной отдачей?»: 60% руководителей и 40% рабочих ответили, что существует, среди специалистов такого ответа не было отмечено.

На вопрос «Существует ли потребность в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство?»: 50% рабочих, 33% специалистов и 17% руководителей дали утвердительный ответ о существовании такой потребности.

На вопрос «Существует ли на предприятии перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем?»: 12% руководителей, 33% специалиста и 55% рабочих ответили, что такая перспектива недостаточно четко выражена, оставшаяся часть опрошенных довольна своим занимаемым положением на предприятии.

На вопрос «Заботится ли руководство предприятия о здоровье своих сотрудников?»: все опрошенные отметили проявление заботы со стороны руководства о состоянии их здоровья, но к этому были еще пожелания. Большинство работников, пенсионного и предпенсионного возраста, участвовавшие в анкетировании высказали пожелание по организации медицинского обслуживания (по мере необходимости) в поликлинике, находящейся рядом с предприятием. Так же было пожелание, в основном среди работников более молодого возраста, организовать посещение бассейна. При этом расходы брало бы на себя непосредственно предприятие.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника.

Так же в анкете присутствовал вопрос «Готовы ли Вы выполнять свою работу с полной отдачей, не сопоставляя её с размером оплаты?»: было выявлено, что на предприятии есть группа работников (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь, у 70% трудящиеся, единственным источником доходов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень, то есть присутствует страх потерять то, что имеют (доход, место, общение, статус и др.). В основном это относится к возрастной группе работников (пенсионеры), у которых какие-либо изменения или преобразования вызывают сопротивление и снижение их мотивации к труду. Поэтому для них лучший стимул - это стабильность. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников (в основном это совсем молодые работники, в возрасте до 25 лет, которые видят ценность в других приоритетах).

При ответе на вопрос: «Какой смысл носит в себе Ваша работа на предприятии?»: 18% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 63% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 19% стремятся реализовать свой творческий потенциал, то есть соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное и моральное вознаграждение за свой труд.

Анализируя ответы на вопрос, «К какой группе работников с учетом мотивации Вы себя относите?» можно выделять три группы работников с разной мотивацией:

  1. группа - работники с повышенной мотивацией (41%);
  2. группа - работники с прежней мотивацией (35%);
  3. группа - работники с неустойчивой мотивацией (24%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе - это в основной своей массе, руководители и специалисты, с высшим образованием, в возрасте от 26 до 45 лет, которые готовы к любым изменениям на предприятии, направленные на повышение эффективность в целом всей деятельности. Для данной группы работников, необходимо периодически проводить мониторинг мотивационной среды, чтобы применяемые в конкретный период времени стимулы, оказывали позитивное влияние на производительность этих работников. Так как при отсутствии тех или иных условия мотивационной среды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.

Вторую группу работников составили в основном специалисты и рабочие со среднем уровнем образования, в возрасте от 25 до 45 лет. Эта группа способна воспринимать и повышать качество своей трудовой деятельности, при осуществлении тех мотивирующих воздействий, которые не будут противоречить их ценностям и целям. Так, если даже материальный мотиватор, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не улучшает производительность, а наоборот, снижает.

К третьей группе мотивации отнесли себя в основном работающие пенсионеры (среди них и руководители и специалисты). Как и говорилось выше для работающих пенсионеров самый главный стимул — это стабильность и спокойная обстановка. Хотя некоторые работники из этой группы выразили желание делиться приобретенными знаниями и опытом с молодыми работниками, что может повысить их значимость и ценность для предприятия. Для молодых работников с пониженной мотивацией важно не качество их работы, а скорее всего просто быть чем-то занятым, то есть такие люди просто себя еще не нашли, поэтому сами не могут определить что может в большей степени их заинтересовать в процессе деятельности.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что существующая система мотивации и стимулирования персонала является удовлетворительной частично. Так как в процессе функционирования данной системы мотивации выявились некоторые трудности, которые снижают эффективность разработанной системы. Эти трудности проявились в том, что руководство, в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала не учло следующие моменты:

  • не учитываются ожидания сотрудников;
  • не учитываются интересы сотрудников;
  • отсутствует поддержка системы мотивации.

Построение эффективной системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии - самый важный и, пожалуй, сложный вопрос. Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника. Также можно выделить слабые места настоящей системы мотивации персонала ИП КарповИ.Н. :

  • в организации наставничества четко неопределенно, что получает в этом случае сам наставник, то есть нет материального вознаграждения за обучение вновь принятого молодого специалиста;
  • не уделено должное внимание закреплению молодых специалистов и «омоложению» кадров; не проводятся социально-культурные мероприятия, направленные на оздоровление работников предприятия, такие как выезды на природу, организация оздоровления посредством посещения оздоровительных комплексов для молодежи и бесплатного медицинского обслуживания для пенсионного и предпенсионого возраста.

Материальная мотивация

Премирование выплаты стимулирующего характера (стимулирующая часть, доплаты за замещение, доплата за вредные и тяжелые условия труда, вознаграждения за выслугу лет

Оплата труда (основная заработная плата)

Система мотивации персонала

Нематериальная (моральная) мотивация

Вручение грамот

Размещение фотографий на доске почета

- оплата ежегодных и дополнительных трудовых отпусков
- оплата за обязательное медицинское страхование
- отчисления в пенсионный фонд
- материальная помощь на погребение
- оплата за мобильную связь (руководителям)
- организация наставничества
- обучение за счет специалиста по обучению персонала

Рисунок 10. Структура системы мотивации и стимулирования персонала ИП КарповИ.Н.

Стимулирование персонала производится на основании «Положения о стимулирующей части оплаты по трудовым договорам», вводиться данное Положение в целях повышения ответственности работников предприятия для обеспечения выполнения целевых показателей ИП КарповИ.Н. в соответствии с утвержденными бюджетами.

Недостатки системы мотивации персонала

Отсутствует материальная сторона наставничества

Отсутствуют мероприятия, раскрывающие творческий потенциал персонала (конкурсы)

Отсутствуют мероприятия, направленные на оздоровление персонала

Рисунок 11. Недостатки существующей системы мотивации персонала в ИП КарповИ.Н.

А именно, на основе годового, квартальных и месячных основных и операционных бюджетов каждое подразделение предприятия составляет ежемесячные планы-отчеты по своей деятельности с указанием вида работ, сроков исполнения и ответственных исполнителей. В планах-отчетах в обязательном порядке должны присутствовать контрольные задания подразделений согласно бюджетам предприятия. При выполнении планов, за своевременное и надлежащее исполнение приказов, распоряжений, протоколов, производственных и технических совещаний, графиков, мероприятий, за выполнение персональных заданий, начисляется до 50% от суммы оклада.

При невыполнении бюджета производства предприятия или бюджета движения денежных средств предприятия начальникам подразделений и их заместителям, и т.д. выплата стимулирующей части оплаты по трудовым договорам не производиться. В случае невыполнения предприятием бюджета производства или движения денежных средств за месяц, но при выполнении их за квартал, стимулирующая выплата может быть начислена по итогам квартала. Общий размер начислений стимулирующей части не может превышать 100% от суммы, установленной в трудовом договоре. Также в случае нарушения трудовой дисциплины стимулирующая оплата не производиться. В итоге до 15 числа, следующего за отчётным, отдел бюджетного планирования выпускает приказ по размеру стимулирующей части оплаты труда. Данное Положение вводиться ежегодно и корректируется директором совместно с бухгалтером.

Формирование фонда доплат и надбавок способствует соблюдению предприятием Законодательства РФ, трудового кодекса РФ, внешних и внутренних нормативных документов. При выполнении работником наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, обязанностей временно отсутствующего работника вышестоящей должности без освобождения от основной работы, доплачивается разница в окладах. Работника, выполняющего наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или заменяющего обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы (за исключением выполнения обязанностей по вышестоящей должности), доплата устанавливается в зависимости от реальной загрузки по дополнительной работе и не может превышать 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника независимо от числа лиц, которым они устанавливаются.

Размер доплат может выражаться в абсолютных цифрах или в процентах к тарифной ставке, окладу.

  • при сдельной оплате, кроме сдельного заработка, производиться доплата в размере 100% от тарифной ставки соответствующего разряда.

Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника 4-х часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Работа в ночное время (с 22.00 до 6.00 утра) производиться в размере 50% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый ас работы в ночное время. Работу в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается в двойном размере:

  • сдельщикам - по двойным сдельным расценкам;
  • работникам - труд которых, оплачивается по дневным и часовым ставкам, по двойной дневной или двойной часовой ставке;
  • работникам, получающим месячный оклад - в размере одинарной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий день производиться в пределах месячной нормы рабочего времени, и размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. По желанию работник может быть предоставлен другой день отдыха, в этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

Также в соответствии со ст. 174 Трудового кодекса РФ производится доплата за вредные и тяжелые условия труда, а также особо вредные и особо тяжелые. Доплата устанавливается работникам на основе результатов аттестации рабочих мест и типовых отраслевых перечней □ работ с тяжелыми и вредными (особо тяжелыми и вредными) условиями труда. Оплата производиться за фактически отработанное время, в виде фиксированной суммы, которая зависит от факторов производственной среды в баллах.

Доплаты за вредные условия труда корректируются одновременно с повышением заработной платы.

При необходимости заключаются с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником ИП КарповИ.Н. ученический договор на переобучение без отрыва от производства. Ученикам в период ученичества выплачивается стипендия, определенная договором, но не ниже минимального размера оплаты труда. Работа, выполняемая на практических занятиях, оплачивается по установленным расценкам. Пересмотр заработной платы осуществляется каждое полугодие в части увеличения тарифных ставок и окладов, исходя из финансово-экономического положения ИП КарповИ.Н. .

2.4. Мероприятия по совершенствованию технологий мотивации персонала рекламного агентства TAG (ИП КарповИ.Н.)

Для совершенствования системы мотивации в ИП КарповИ.Н. предлагаются три мероприятия, представленных на рисунке 11:

1. Наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации, приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

2. Организовать командообразующие мероприятия ИП КарповИ.Н..

Мероприятия по совершенствованию мотивации в рекламном агентстве

Наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации

Закрепить единые нормы и ключевые принципы деятельности в организации

Организация командообразующих мероприятий

Создание корпоративного портала

Организация тренингов

Разработка корпоративного кодекса

Организация корпоративных праздников

Рисунок 11. Мероприятия для совершенствования мотивации в ИП КарповИ.Н.

Рассмотрим содержание предложенных мероприятий.

1. Создание корпоративного портала.

Для поддержания обратной связи с персоналом может служить создание корпоративного портала.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ИП КарповИ.Н..

Цели корпоративного портала: создание прямого канала общения между сотрудниками; повышение лояльности сотрудников в компании; развитие корпоративной культуры; повышение эффективности и производительности сотрудников. В основные функции портала входит: управление задачами и проектами; тайм-менеджмент 2.0; CRM (Customer Relationship Management); управление документами; интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple; автоматизация бизнес-процессов; производительность и безопасность; мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал имеет следующие функции: организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами; технология Send&Save - переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска.

На рисунке 12 представлена схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала.

Рисунок 12 Схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интранет-портал для удаленных пользователей.

В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений ИП КарповИ.Н.) авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников. Портал содержит: календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office; бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

На рисунке 19 представлены возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала.

Рисунок 13. Возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала

Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала представлены на рисунке 14.

Рисунок 15.Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала

Корпоративный портал позволяет осуществлять поиск сотрудника, наглядно видеть загрузку сотрудников и динамику кадровых изменений (рисунок 16).

В разделе документы могут быть загружены Положения о подразделениях, должностные инструкции персонала.

В разделе «Сервисы» представлены специальные услуги, сервисы и полезная информация для сотрудников компании.

Оформление заявок и запросов на услуги выполняется на странице Электронные заявки. Для оформления заявки необходимо выбрать вид заявки, а затем заполнить специальную форму.

На странице Вопросы и Ответы содержится список наиболее часто задаваемых вопросов по той или иной проблеме. Здесь вы можете быстро найти ответ на интересующий вас вопрос.

Заявка в IT-службу выполняется на странице Техническая поддержка, на которой сначала описывается возникшая проблема, а в дальнейшем ведется обсуждение и поиск решения проблемы совместно с сотрудником IT-службы.

Рисунок 16.График отсутствий сотрудников

Раздел «Обучение» содержит обучающие курсы по различным направлениям. Каждый учебный курс состоит из цикла уроков, некоторые уроки могут быть объединены в главы. В курс также могут быть включены тесты для самопроверки и итоговые сертификационные тесты. Результаты вашего тестирования и полученные сертификаты можно просмотреть на страницах «Журнал обучения» и «Мои сертификаты» соответственно.

Опросы позволяют узнать мнение сотрудников по различным вопросам. Просмотр опросов и их результатов выполняется на странице Опросы. Сотрудник может проголосовать по любому активному опросу.

Список необходимых и часто используемых сотрудниками ресурсов представлен на странице Каталог ссылок. Управление подпиской на рассылки с сайта выполняется на странице Подписка. Сотрудник можете выбрать рубрики и указать e-mail сотрудника, на который нужно получать рассылки портала. Фактором реализации корпоративной политики компании является оформление уже имеющейся информации с привлечением определенных визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля компании (имя компании (полное имя плюс аббревиатура), логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган). На разработке концепции Web-дизайна ресурса, адекватного корпоративной культуре компании, акцентируется особое внимание, поскольку дизайн корпоративного портала не только формирует впечатление пользователя о ресурсе в целом, но и позволяет идентифицировать компанию среди сайтов конкурентов, таким образом, определяя качество восприятия корпоративного ресурса.

2. Разработка корпоративного кодекса ИП КарповИ.Н.

Одним из важных документов в системе развития организационной культуры может стать Корпоративный кодекс. Он описывает: правила корпоративной культуры, повышающие эффективность работы каждого сотрудника и проясняющие для внешней среды основные принципы поведения и управления; процедуры внедрения правил поведения и управления персонала ИП КарповИ.Н.; процедуры внедрения правил поведения; механизмы контроля за их исполнением. В структуру Корпоративного Кодекса целесообразно ввести миссию ИП КарповИ.Н., его ценности и нормы, стратегические заявления руководства, отношение к сотрудникам и т.д.

Корпоративный кодекс ИП КарповИ.Н. будет включать следующие разделы:

1. Характеристика и история компании ИП КарповИ.Н.

2. Миссия и ценности ИП КарповИ.Н.

3. Режим и безопасность в офисе

4. Режим конфиденциальности информации

5. Правила пользования персональным компьютером и установка программного обеспечения

6. Правила пользования телефоном

7. Служебные мобильные телефоны

8. Использование факса

9. Офисное оборудование

10. Канцелярские принадлежности

11. Бэйджи

12. Время и порядок работы в офисе

13. Форма одежды

14. Обучение сотрудников

15. Стандарты работы с клиентам и коллегами

16. Политики и процедуры компании

Основными ценностями ИП КарповИ.Н. предлагается считать:

– отношение к клиентам;

– лидерство;

– деловую репутацию

– командообразование;

– профессионализм;

– инициативность персонала;

– законопослушность.

3. Организация командообразующих мероприятий ИП КарповИ.Н.

Ничто так не способствует сплочению коллектива, как корпоративные мероприятия. Они помогают повысить внутреннюю репутацию компании, укрепляют ее. Корпоративные мероприятия влияют на внутренний климат компании: сотрудники становятся гораздо ближе друг другу, превращаются практически в одну крепкую семью и, соответственно, легче и эффективнее срабатываются. Корпоративные мероприятия являются непосредственным инструментом формирования корпоративной идентичности. Их миссия — транслировать ключевые ценности компании среди сотрудников. Поэтому особенно важно обеспечить регулярность проведения корпоративных мероприятий и их соответствие базовым ценностям организации. Только тогда они становятся неотъемлемой частью комплекса мер по формированию и управлению корпоративной культурой.

С целью совершенствования мотивирования ИП КарповИ.Н. предлагаются корпоративные праздники и командообразующие тренинги. Стимулирование личностно ориентированных неформальных отношений происходит под воздействием таких мероприятий, как совместный досуг, корпоративные праздники, создание условий для неформального общения сотрудников в перерыве на обед, акции «открытых дверей» для сотрудников со стороны руководства. Цели и мероприятия» представлены в таблице 14 .

Таблица 14

Цели и мероприятия по совершенствованию морально-психологического климата коллектива ИП КарповИ.Н.

Цели

Содержание мероприятия по решению

Мероприятие по совершенствованию организационной культуры

1

2

3

Сплочение коллектива

Общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

Внедрение командообразующих тренингов

Донесение до сотрудников миссии компании

Артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество услуг», «лидерство на рынке» и т.п.).

Внедрение командообразующих тренингов

Адаптация новых сотрудников,форми-рование лояльности, привлечение и удер-жание сотрудников

Правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»

Организация совместного досуга и корпоративных праздников

Подведение итогов года, награждение ценных сотрудников

Чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами

Организация совместного досуга и корпоративных праздников

Передача существующего практического опыта

Методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации

Внедрение командообразующих тренингов

Они воздействуют на такие нематериальные факторы лояльности, как: отношения с коллегами, отношения с руководством и социально-психологический климат в организации. Производственно ориентированные неформальные отношения развиваются благодаря формированию межфункциональных рабочих групп и развитию дистанционного общения, неформальным встречам с сотрудниками, собраниям коллектива, взаимодействию сотрудников через Интра- и Интернет. Эти отношения воздействуют на нематериальные факторы лояльности, в том числе: удовлетворенность работой, саморазвитие, личностный и профессиональный рост сотрудников, информированность персонала .

В таблице 15 представлен пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ИП Карпов И.Н..

Таблица 15

Пример календаря корпоративных праздников, рекомендуемых к проведению в ИП Карпов И.Н.

Дата

Праздник

1

2

25-30 декабря

Новый год

11 февраля

День рождения агентства

23 февраля

День Защитника отечества

8 марта

Международный женский день

23 октября

Международный день рекламы

Также в ИП Карпов И.Н. предлагается проведение командообразующего тренинга. Цель командообразующего тренинга: улучшить взаимопонимание между членами коллектива, добиться большей слаженности в работе, повысить результативность организации.

Задачи командообразующего тренинга:

1.Показать сходства и различия между членами коллектива.

2. Научить минимизировать потери информации в межличностных коммуникациях.

3. Выявить оптимальные мини-группы для решения задач различного рода.

Программа командообразующего тренинга:

1. Особенности мышления и поведения каждого члена команды.

2. Объективные и субъективные факторы, способствующие и препятствующие взаимопониманию.

3. Направления наиболее успешной деятельности и условия для эффективного решения поставленных задач сотрудников различных типов.

4. Оптимизация внутригруппового взаимодействия при решении различного рода задач.

Продолжительность тренинга: три дня по 8 часов.

В процессе тренинга работа ведется с учетом психологических особенностей каждого члена группы. Для этого со всеми участниками тренинга проводится предварительная диагностика. По результатам работы руководство компании получает психологический профиль (описание стереотипных реакций) на каждого сотрудника, рекомендации по оптимизации функциональных обязанностей, предложения по кадровым ротациям.

Ожидается, что предложенные мероприятия по совершенствованию организационной культуры будут способствовать повышению производительности труда персонала.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к результативному труду принято называть мотивацией в управлении персоналом.

Целью мотивирования является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели близкой к максимальному эффекту.

В первой главе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, роль, значение мотивации персонала, а также методика и системы мотивации персонала.

Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей. Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме.

Наиболее современными теориями мотивации считаются процессуальные теории мотивации, они также расценивают мотивирующую роль потребностей, но. Сама мотивация обсуждается в них как принуждение человека направлять усилия на достижение различных целей.

Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, МакКелланда и Герцберга.

В аналитической части работы исследуется деятельность ИП КарповИ.Н..

Результат проведенного исследования показал, что существующая система мотивации и стимулирования персонала не является удовлетворительной. Так как в процессе функционирования данной системы мотивации выявились некоторые трудности, которые снижают эффективность разработанной системы. Эти трудности проявились в том, что руководство, в процессе разработки системы мотивации и стимулирования персонала не учло следующие моменты:

  • не учитываются ожидания сотрудников;
  • не учитываются интересы сотрудников;
  • отсутствует мониторинг системы мотивации;
  • отсутствует поддержка системы мотивации.

Также можно выделить слабые места настоящей системы мотивации и стимулирования персонала:

  • в организации наставничества четко неопределенно, что получает в этом случае сам наставник, то есть, нет материального вознаграждения за обучение вновь принятого молодого специалиста;
  • не уделено должное внимание закреплению молодых специалистов и «омоложению» кадров,
  • не проводятся социально-культурные мероприятия направленные на оздоровление работников предприятия, такие как выезды на природу, организация оздоровления посредством посещения оздоровительных комплексов для молодежи и бесплатного медицинского обслуживания для пенсионного и предпенсионого возраста.

В целом оценка системы мотивации свидетельствует, о том, что на предприятии используется как материальное, так и организационное и морально-психологическое стимулирование персонала.

В третьей главе работы предложены следующие мероприятия совершенствованию системы мотивации:

– наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации, разработав корпоративный портал для осуществления коммуникаций в организации;

– организация командообразующих мероприятий (выездных разгрузочных, эмоционально позитивных и увлекательных мероприятий и тренингов);

– разработать корпоративный кодекс организации.

Для улучшения организационной культуры в ИП КарповИ.Н. было предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации; разработать корпоративный кодекс организации; организовать проведение командообразующих мероприятий.

Список литературы:

  1. Басаранович Е.А. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Yandex» / Е.А. Басаранович // Евразийский союз ученых. 2015. – С. 167-169
  2. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.
  3. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
  4. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 282 с.
  5. Герш М.В. Еще раз о мотивации. - 2013. - № 9. - С. 13-14.
  6. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
  7. Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
  8. Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017. № 6. С. 60-62.
  9. Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
  10. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.
  11. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22.
  12. Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.
  13. Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: учеб. по-собие по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». - М.: ИНФРА-М, 2013. - 230 с.
  14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 304 с.
  15. Кибанов А.Я. Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник университета . – 2014. - №12. – С. 36-41Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 541–545. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46126.htm.
  16. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с.
  17. Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва, 2013. - 240 с.
  18. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 524 с.
  19. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с.
  20. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15

Приложения

Приложение 1

C:\Users\Asus\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image2.jpeg

Организационная структура рекламного агентства

Приложение 2

Анкета для персонала

Характер вопроса

Ответ

«Да»,

«Нет»

1. Способна ли на Ваш взгляд существующая система мотивации и стимулирования повлиять на желание работников работать лучше?

2. Присутствует ли в настоящий момент заинтересованность в работе с полной отдачей?

3. Существует ли потребность в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство?

4. Существует ли на предприятии перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем?

5. Заботится ли руководство предприятия о здоровье своих сотрудников?

  1. Басаранович Е.А. Анализ мотивации и стимулирования персонала на примере компаний «Google» и «Yandex» / Е.А. Басаранович // Евразийский союз ученых. 2015. – С. 167-169

  2. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.

  3. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала [Текст] / Верхоглазенко В.Н.// журнал «Консультант директора». - февраль №4 2002.- с. 23-34

  4. Кибанов А.Я. К38 Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов., И. Б. Дуракова — 6-е изд., стер. — М.: Кнорус, 2016. -569 с.

  5. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 544 с.

  6. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала [Текст] / Верхоглазенко В.Н.// журнал «Консультант директора». - февраль №4 2002.- с. 23-34

  7. Комаров, Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Комаров Е.И. // Управление персоналом. - 2014. - №23. - С.19-32.

  8. Маслоу А. Г. Мотивация и личность // Издательство: Питер, 2012- 354 с.

  9. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2017. Т. 2. № 4. С. 179-181.

  10. Закирьянова Л.Р. Материальное стимулирование персонала предприятий в современных условиях / Л.Р. Закирьянова // Молодежь и наука. 2017. № 3. С. 64.

  11. Маслоу А. Г. Мотивация и личность // Издательство: Питер, 2012- 354 с.

  12. Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. Серия 14. Психология: Научный журнал. - 2015. - № 2. - С.15-22

  13. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. Источник: http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml

  14. Херцберг Ф. Мотивация к работе// Издательство: «Вершина», 2007- 238 с.

  15. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие// 6-е изд., стер. — М.: Кнорус, 2016. -569 с.

  16. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 3. С.76

  17. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002.с.12

  18. Мустафина Д.А. Мотивация как метод эффективного управления персоналом/Мустафина Д.А.:В сборнике: Перспективные направления социально-экономического развития России Сборник материалов международной научно-практической конференции - 2015. -80-83 с.

  19. Обрывко В.В. Современная мотивация на малых и средних предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 2.с.54

  20. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15

  21. Крестьянскова Е.А. Основные методы материального и морального стимулирования персонала в организации / Е.А. Крестьянскова // Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарёва, г. Саранск, 2016. – С. 8-15