Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теория мотивации на малом предприятии)

Содержание:

Введение

Политика мотивации персонала играет важную роль в процессе трудовой деятельности предприятия, так как мотивация способствует к эффективным показателям работы.

Целью данной работы является изучение особенностей политики мотивации персонала малых предприятий.

Задачи:

• дать характеристику малого предприятия;
• раскрыть понятие мотивации;
• изучить виды мотивации;
• представить основные теории мотивации;
• исследовать особенности концепции мотивации на малом предприятии;
• представить денежную и нематериальную мотивацию на малом предприятии.

Объект исследования – политика мотивации персоналом, основанная на стимулировании труда в малом предприятии.

Предмет исследования - способы и методы мотивации и стимулирования труда.

Актуальность работы состоит в том, что в настоящее время трудно переоценить роль человеческого фактора в деятельности организации. Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации, смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

1. Теория мотивации на малом предприятии

1.1 Характеристика малого предприятия

Малое предприятие - предприятие или организация с определенным количественным критерием численности сотрудников, а также объема хозяйственного оборота (в промышленном секторе - объема продукции, в торговле - товарооборота). К ним относятся предприятия с максимальной численностью работающих в промышленности и строительстве до 200 человек, в науке и научном обслуживании - до 100, в других отраслях производственной сферы - до 25, в розничной торговле - до 15 человек.

Деятельность организации регулируется уставом, утвержденным учредителем. Предприятие обладает самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, распоряжается выпускаемой продукцией, прибылью, остающейся после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет, самостоятельно определяет формы, размер заработной платы. Оснащенные необходимыми средствами производства, малые предприятия, обладают высокой способностью быстро осваивать технические и технологические новинки, адаптироваться в меняющихся условиях спроса. Их рациональное сочетание позволяет полнее учесть интересы и возможности потребителей отдельных областей (регионов) в различных видах продукции и другие требования. Развитие сети малых предприятий направлено на демонополизацию народного хозяйства, ускоренное внедрение в производство достижений научно-технического профессионализма, товарно-денежную сбалансированность рынка, социальную переориентацию производства. Малые предприятия могут образовываться государственными органами, уполномоченными управлять имуществом, юридическими лицами, а также гражданами, членами их семей и другими, совместно ведущими хозяйственную деятельность.^[1]

1.2 Понятие мотивации

Существуют различные определения мотивации, несколько из них представлены ниже:

• мотивация – побуждение к действию;
• мотивация – способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности;
• мотивация – динамический психофизиологический процесс, который управляет поведением человека и определяет его организованность, направленность, устойчивость и активность.

Мотивация персонала – система морального и материального стимулирования трудящихся, которая подразумевает комплекс мер по повышению трудовой активности и эффективности труда.^[2]

Мотивационная политика - это политика, направленная на достижение целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями предприятия.

Таким образом, мотивация побуждает к выполнению какой-либо деятельности сотрудников, получению быстрых и качественных результатов.

1.3 Виды мотивации персонала

1. Материальная – мотивация, выраженная в денежной форме: премии, повышение заработной платы и пр.
2. Нематериальная – мотивация, которая предполагает различные поощрения сотрудников за выполненную работу (доски почета, конкурсы, благодарность и т. п.).
3. Внешняя – мотивация, при которой побуждение или принуждение что-то делать являются внешними для человека обстоятельствами или стимулами.^[3]
4. Внутренняя – мотивация, при которой человек мотивирует себя сам.
5. Положительная – мотивация, основанная на положительных стимулах. Например, буду хорошо работать, получу премию.^[4]
6. Отрицательная – мотивация, основанная на отрицательных стимулах (буду плохо работать, не получу премию).
7. Устойчивая – мотивация, которая основана на нуждах человека, так как не требует дополнительного подкрепления.
8. Неустойчивая - мотивация, которая постоянно требует дополнительное подкрепление.
9. Корпоративная – мотивация, основанная на уровне компании (или на уровне больших структурных подразделений - филиалов, представительств).^[5]
10. Групповая - мотивация какой-либо группы (отдела, департамента, сектора, рабочей группы по конкретному проекту и т.п.).
11. Индивидуальная - мотивация конкретного сотрудника.

Преследуя те или иные цели, организации используют соответствующие типы мотивации, которые способствуют эффективным результатам труда.

1.4 Основные теории мотивации

Теории мотивации бывают содержательными и процессуальными.

Содержательный подход – подход, базирующийся на изучении потребностей человека, которые являются основными мотивами их деятельности.

Процессуальный подход – подход, при котором потребности выступают как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией.

Далее подробно рассмотрены данные методы и теории, которые к ним относятся.

Содержательные теории мотивации

К сторонникам содержательного подхода относятся следующие американские ученые: Абрахама Маслоу, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг и Дэвид МакКлелланд.

Теория иерархии потребностей по Абрахаму Маслоу

В данной теории происходит изучение потребностей человека. Приверженцы считают, что предметом изучения и направленного управленческого воздействия является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека.

Маслоу выделил следующие уровни потребностей (пирамида потребностей):

• физиологические потребности (еда, вода, отдых и т. д.);
• потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
• социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, поддержка;
• потребность в уважении, признании окружающих, стремлении к личным достижениям;
• потребность в самовыражении - потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.^[6]

На рис. 1 представлена пирамида потребностей.

Самовыражение

Уважение

Социальные

Безопасность

Физиологические

Рис. 1. Пирамида потребностей Маслоу

Физиологические потребности и потребность в безопасности являются первичными, остальные потребности вторичные.

Смысл иерархического построения в том, что для человека приоритетны потребности низких уровней, что сказывается на его мотивации и поведении.

Теория потребностей Маслоу получила широкое признание, особенно среди практикующих менеджеров в бизнес - структуре, что можно объяснить логичностью и легкостью ее интуитивного понимания.

Теория мотивации Клейтона Альдерфера (ERG)

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу. Альдерфер выделил три типа потребностей (СВР):

• потребности существования (existence) – первичные потребности;
• потребности взаимосвязей (relatedness) – значимые общественные и межличностные отношения, включающие в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;
• потребности роста (growth) – творческий или производственный вклад сотрудника, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.^[7]

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей).

Теория X и теория Y по МакГрегору

Теория X предполагает, что человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избежать ответственности, не проявляя какой бы то ни было инициативы. Без регламентированной и иерархической системы принуждения такого работника в менеджменте не обойтись, т. е. он нуждается в постоянном контроле, наказании за промахи и поощрении за успехи (кнут и пряник), в повседневной опеке со стороны руководителя.

Теория Y подразумевает, что человек изначально талантлив и стремится реализовать свои способности и возможности, готов брать на себя персональную ответственность, считая вопрос материального вознаграждения подчас вторичным. Вместе с тем такой человек жаждет признания, понимания и моральной поддержки. Он хочет самостоятельно выбирать способы выполнения того или иного задания, проявляя инициативу и творчество, способен к самоконтролю и не нуждается в постоянной опеке со стороны руководителя.^[8]

Таким образом, теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности. Теория Y соответствует гуманистическому подходу.

Теория Z и теория A

Уильям Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную основу для личностного развития в процессе профессиональной деятельности.^[9]

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Герцберг создал двухфакторную модель, показывающую удовлетворенность работой. Он классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные. Гигиеническая составляющая включает первые три этажа потребностей А. Маслоу:

• потребности в безопасности;
• в хорошей заработной плате и надбавках;
• в хорошем начальнике и благоприятном климате;
• в хороших условиях труда;
• в хороших человеческих отношениях.

Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцент нужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.

Теория Д. МакКлелланда и Д. Аткинсона

МакКлелланд и Аткинсон считали, что стимулы приобретаются из окружающей человека среды, предложив принимать во внимание не то, как человек действует, а то, как он думает и чувствует.

С целью проверки своей теории ученые использовали Тематический апперцептивный тест (ТАТ), в котором ответы группировались по трем категориям и за каждой из них стоял один из человеческих мотивов: потребность в причастности, потребность во власти, в достижении и успехе.

Потребность в причастности – потребность в общении, эмоциональных контактах и дружественных связях, желании принимать помощь других и оказывать ее другим.

Потребность во власти – это потребность в достижении личных целей (деньги, приоритеты, возможности и пр.), наличие авторитарных ценностей, стремление все решения принимать лично, не оставляя возможности другим проявить самостоятельность, инициативу и ответственность.

Потребность в достижении, успехе – потребность, которая заставляет человека нести ответственность за свои удачи и поражения. ^[10]

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации

Теория постановки целей

Согласно теории постановки целей Е. Локке, мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения. Сознательные цели – это основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдает себе отчет, когда определяет поведение.

Согласно этой теории, уровень исполнения работ и результаты зависят от следующих характеристик целей:

• сложность – степень профессиональности и уровень исполнения;
• специфичность – количественная ясность, точность и определенность;
• выгодность (приемлемость) – степень, при которой работник воспринимает цель как собственную;
• приверженность цели – готовность приложить усилия для ее достижения.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют внутренние и внешние процессы.^[11]

Теория справедливости

С. Адамс рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнения себя с другими и стараются изменять несправедливые отношения по вкладу (время, рабочие усилия) и по результату (оплата, льготы, престиж).

Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей, при этом возможны три варианта: недоплата; справедливая оплата, переплата. Люди, которым недоплатили, испытывают обиду, неудовлетворенность, раздражение. Те же, которым переплатили, испытывают чувство вины или неловкости.

Согласно данной теории, у работника, которому кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, есть пять вариантов выхода из сложившейся ситуации:

• исказить собственный вклад и достигнутые результаты или вклад и результаты, достигнутые другими людьми;
• попытаться склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты;
• попытаться изменить вклад или результаты, достигнутые другими людьми;
• выбрать другой «эталон» для сравнения;
• уволиться с работы.^[12]

Теория ожиданий – модель мотивации по В. Вруму

Ожидания (экспектация) - усилия работника приводят к поставленной цели или желаемому результату (соотношение затраченных результатов и полученных результатов {ЗР}).

Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным инструментом получения вознаграждения (соотношения полученного результата и вознаграждения за этот результат {РВ}).

Валентность – значимость награды для работника (удовлетворение или неудовлетворение от вознаграждения).

Формула мотивации в теории ожиданий выглядит следующим образом: Мотивация = ЗР х РВ x валентность

Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением (валентность).^[13]

Модель Портера – Лоулера

Эта включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватным. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и степенью удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот.^[14]

Теория закрепления В. Скиннера

Теория постановки целей основывается на когнитивном подходе, предполагающем, что поведением человека движут его цели. С другой стороны, в теории закрепления мы наблюдаем бихевиористский подход, который утверждает, что поведение человека обусловлено наличием положительного или отрицательного подкрепления. Эти две теории являются антиподами.

Поведение подчиненных (R-1) в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы S1) приводят к определенному результату (последствиям). Если результат положительный (+), то подчиненный имеет тенденцию к повторению своего поведения (R1) в подобной ситуации в будущем. Если результат отрицательный (-), подчиненный будет избегать подобных стимулов (S-1) или вести себя в будущем по-другому (R-2).

Положительное подкрепление – руководитель поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые подчиненным последствия.

Отрицательное подкрепление – при нежелательном поведении подчиненного наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.

Эффект «тушения» – руководитель пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.

Наказание – это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия для подчиненного.^[15]

Таким образом, все процессуальные теории подразумевают под потребностью один из элементов поведения.

Вывод к главе 1

• • 1. Малое предприятие содержит в себе определенное количество сотрудников, деятельность которого регулируется уставом, а также небольшие организации более точно учитывают интересы потребителей.
    2. Мотивация побуждает к действию, формирует способность человека удовлетворять свои потребности посредством какой-либо деятельности, а также управляет поведением человека и определяет его организованность.
    3. Мотивация бывает нескольких видов: материальной и нематериальной, внешней и внутренней, положительной и отрицательной, устойчивой и неустойчивой, корпоративной, групповой и индивидуальной. В зависимости от целей предприятие использует тот или иной вид мотивации сотрудников.
    4. Существует два подхода при изучении теорий мотивации: содержательный и процессуальный. Теории содержания исследуют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Процессуальные теории показывают то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей.

2. Особенности концепции мотивации на малом предприятии

2.1 Денежная мотивация на малых предприятиях

Существуют внутренние и внешние факторы мотивации сотрудников. Внутренние факторы мотивации:

• мечты;
• самореализация;
• идеи и творчество;
• самоутверждение;
• убежденность;
• здоровье;
• личный рост;
• потребность в общении.

Внешние факторы мотивации:

• деньги;
• карьера;
• статус;
• признание.

Исследования показывают, что при условии наличия достаточного состояния 20% людей не хотят работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36% будут работать при условии интересной работы; 36% – из-за скуки и одиночества; 14% – из-за страха не найти себя; 9% – потому что работа приносит удовольствие. Около 12% людей в качестве основного мотива деятельности играют роль деньги, до 45% предпочитают деньгам славу; 35% – удовлетворенность содержанием работы. ^[16]

В России рыночная экономика только укрепляет свои позиции, в таких условиях в формировании мотивационной системы малого предприятия заработной плате принадлежит особая роль: она остается для подавляющего числа работников основным источником дохода (65 %), следовательно, и наиболее значимым фактором повышения эффективности их труда.

Финансовые награды могут быть:

• за дополнительную прибыль;
• за хорошую работу;
• за заслуги. ^[17]

Заработная плата и премии занимают третье место в списке мотивов среднестатистического служащего.

Список выглядит следующим образом:

• признание и поощрение;
• интересная работа;
• заработная плата;
• освещение происходящих в компании событий;
• хорошие условия работы;
• стабильность и безопасность работы;
• ощущение заботы со стороны руководителя.

Мотивы среднестатистического предпринимателя представлены ниже:

• возможность заниматься творчеством и развиваться;
• деньги;
• власть;
• выживание;
• независимость. ^[18]

Заработная плата – вознаграждение за выполнение трудовых обязанностей, а также доплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Далее представлен список типов оплаты труда:

• почасовая оплата - плата зависит от количества отработанных часов;
• ставка - это долгосрочная версия почасовой оплаты;
• комиссионные - это проценты от суммы сделки;
• сдельная оплата - выплата состоит из небольшого оклада и вознаграждения (индивидуального или коллективного) за выполненную работу;
• гибрид - это смесь ставки, сдельной оплаты, ежегодной премии, планов распродажи акций и пр.

Как правило, крупные вознаграждения, редко предназначающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а путем сравнения с результатами других.

Следует избегать идентичного подхода к сотрудникам, работающим с разными показателями. Те, чьи результаты лучше, должны и получать большее вознаграждение, чем те, кто показывает невысокий результат. Если размер оплаты гарантирован вне зависимости от того, каковы результаты деятельности, то стимул к достижению целей у сотрудника будет низким.

2.2 Нематериальная мотивация персонала

Нематериальная мотивация персонала бывает социальной и психологической. В условиях кризиса наиболее популярна нематериальная мотивация персонала. Формы нематериальной мотивации разнообразные.

Психологическая мотивация может быть прямой и косвенной.

Прямая мотивация - это прямое воздействие на личность сотрудника.

Косвенная – это завуалированное взаимодействие на сотрудника.

Социальная мотивация – это продвижение или перспектива продвижения по карьерной лестнице. ^[19]

Часто складывается ситуация, когда при высокой оплате труда, сотрудник не старается выкладываться на работе. У таких сотрудников отсутствует мотивация. Для того чтобы повысить уровень мотивации, важно быть доступным для подчиненных.

Также стоит ежедневно выполнять следующие рекомендации: обходить своих сотрудников утром, когда уже все собрались, с каждым обмолвиться парой слов. Это покажет доступность руководителя и его уважение к сотрудникам. Такие незначительные детали повышают людям самооценку, и они будут трудиться, чтобы не подвести руководство.

Интересоваться сотрудниками как людьми – это база для их мотивации. Нужно показывать, несмотря на то, что незаменимых людей нет, но, все равно данную должность занимает именно этот сотрудник.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на нематериальную мотивацию работников, выделяют следующие:

• моральное стимулирование;
• организация работы;
• стимулирование свободным временем;
• постановка целей;
• оценка и контроль;
• информирование;
• практика управления;
• меры дисциплинарного воздействия;
• обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Ниже более подробно рассмотрены пункты и как они могут быть реализованы в условиях малого предпринимательства.

2.3 Моральное стимулирование

На практике моральное стимулирование имеет не менее важную значимость для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу.

Хорошо стимулирует инициативу идея самоуправления. От предпринимателя, руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Необходимо поручить людям такое дело, выполнение которого вызовет у них чувство профессионального и личного удовлетворения.

Руководитель должен проявлять знаки внимания к сотрудникам, лично благодарить их за хорошую работу. Часто бывает полезно особо отметить индивидуальный вклад работника, а не всей группы или отдела.

В то же время, делая подчиненному замечание, выговор за плохую работу, не следует делать этого перед всем коллективом - это унижает человека.

Кроме того, формами морального стимулирования могут служить предоставление отдельного кабинета для работы, возможность повышения в должности даже без изменения заработной платы.

Таким образом, для малых предприятий можно использовать следующие поощрения:

• благодарность, похвала со стороны руководителя при личном общении;
• публичное признание заслуг;
• награждение грамотой, благодарственным письмом от руководства;
• фотография на доске почета.

2.4 Организация работы

Мотивирующие воздействия на сотрудника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, то есть основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы.

• • 1. Завершение заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.
    2. Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).
    3. Самостоятельность - это степень свободы и право планировать, определять график работ, выполнять работу по своему усмотрению.
    4. Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно проделана работа. Если работа выполняется недостаточно успешно, то это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.
    5. Рекомендуется на видном месте, где собираются работники малого предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.

2.5 Стимулирование свободным временем

В практике малых предприятий возможно использование трех вариантов стимулирования свободным временем.

• • 1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за особые условия труда, когда они выходят за рамки от тех, которые требуются, по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуск за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии.
    2. Работа по гибкому графику. Суть этого варианта состоит в том, что работник имеет право сам определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня). Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут быть наделены только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.
    3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Постановка целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними.

Оценка и контроль

В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.

Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Информирование

Информирование является необходимым элементом управления мотивацией персонала. Если сотрудники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, то резко снижается их мотивация с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых.

Низкий уровень информированности работников организации ведет к ряду проблем, которые сами по себе способны негативно повлиять на их мотивацию.

Практика управления

Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с высокой эффективностью для достижения поставленных целей.

Низкое качество управления, накладки в работе снижают мотивацию работников.

Меры дисциплинарного воздействия

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий вызвать в работнике желание хорошо работать, а не наоборот. ^[20]

Вывод к главе 2

• • 1. Существуют внутренние и внешние факторы мотивации, влияющие на качество работы персонала.
    2. Заработная плата играет важную роль на рынке труда и наиболее значимым фактором повышения эффективности труда сотрудников.
    3. Выделяют следующие типы оплаты труда: почасовая оплата, ставка, комиссионные, сдельная оплата, гибрид.
    4. Людям свойственно сравнивать свои достижения с успехами других.
    5. Следует к каждому сотруднику находить индивидуальный подход. Соответственно вознаграждение лучше выплачивать пропорционально качеству выполненной работы.
    6. Нематериальная мотивация бывает социальной и психологической. В свою очередь, психологическая мотивация делится на прямую и косвенную.
    7. Чтобы повысить уровень мотивации, нужно быть доступным для подчиненных.
    8. Для воздействия на нематериальную мотивацию персонала существуют следующие средства: моральное стимулирование, организация работы, стимулирование свободным временем, постановка целей, оценка и контроль, информирование, практика управления, меры дисциплинарного воздействия, обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Заключение

Мотивация побуждает к деятельности и бывает нескольких видов: материальной и нематериальной, внешней и внутренней, положительной и отрицательной, устойчивой и неустойчивой, корпоративной, групповой и индивидуальной. Также мотивацию подразделяют на два подхода: содержательный и процессуальный.

Заработная плата играет важную роль на рынке труда и важным фактором для повышения эффективности труда персонала. Людям свойственно сравнивать свои достижения с успехами других. Поэтому необходимо находить индивидуальный подход к подопечным. Вследствие чего, вознаграждение эффективнее выплачивать пропорционально качеству выполненной работы, а чтобы повысить уровень мотивации, следует быть доступным для сотрудника.

Таким образом, политика мотивации на малом предприятии занимает первые позиции в управлении персоналом. С помощью данной политики можно повысить эффективность труда, тем самым увеличив рабочие показатели.

Библиография

1. Тайсон Э. Малый бизнес для чайников / Э. Тайсон. – М.: Вильямс, 2009. - 307 с.
2. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.
3. Хавричева Е. Кадровик. Кадровый менеджмент / Е. Хавричева. - 2007.

Интернет - источники

1. http://abc.informbureau.com/html/iaeia_idaaidessoea.html.
2. http://www.aup.ru/books/m17/3_2.htm.
3. https://4brain.ru/psy/psihologija-motivacii.php.
4. http://www.psychologos.ru/articles/view/vnutrennyaya_i_vneshnyaya_motivaciya.
5. http://motiway.com/topic_2.html.
6. http://z-motiv.ru/index.php/motiv-personala-top/401-vidy-motivatsii-sotrudnikov.
7. http://www.trademanagement.ru/article/27/.
8. http://www.effecton.ru/840.html.
9. http://www.motivper.info-study.ru/.

1. http://abc.informbureau.com/html/iaeia_idaaidessoea.html ↑

2. https://4brain.ru/psy/psihologija-motivacii.php ↑

3. http://www.psychologos.ru/articles/view/vnutrennyaya_i_vneshnyaya_motivaciya ↑

4. http://motiway.com/topic_2.html ↑

5. http://z-motiv.ru/index.php/motiv-personala-top/401-vidy-motivatsii-sotrudnikov ↑

6. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 9-10 с. ↑

7. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 12-13 с. ↑

8. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 14 с. ↑

9. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 15-16 с. ↑

10. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 19-21 с. ↑

11. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 25 с. ↑

12. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 26-27 с. ↑

13. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 29-30 с. ↑

14. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 33 с. ↑

15. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации / С. Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 34 с. ↑

16. http://www.trademanagement.ru/article/27/ ↑

17. http://www.effecton.ru/840.html ↑

18. Тайсон Э. Малый бизнес для чайников / Э. Тайсон. – М.: Вильямс, 2009. - 221 с. ↑

19. http://www.motivper.info-study.ru/ ↑

20. Хавричева Е. Кадровик. Кадровый менеджмент / Е. Хавричева. - 2007. ↑