Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность тематики исследования.

В настоящее время в рамках новой парадигмы управления персоналом именно человеческий ресурс позиционируется в качестве главного ресурса организации, так как потенциал его исследования до конца не исследован. И потому он является источников создания стратегических конкурентных преимуществ организации.

Развитие отечественной науки управления в её современном понимании характеризуется куда более коротким временным интервалом развития по сравнению с зарубежными странами. Нельзя сказать, что дефиниция «менеджмент» является новой для российской практик управления, но период её вхождения в обиход России несравним с западным опытом. А потому и сейчас актуально изучение зарубежной практики управления, адаптация её положений к российской действительности, а также разработка авторских методик в области управленческой науки.

Сравнительно молодым по этой причине является и менеджмент человеческих ресурсов для отечественной управленческой практики. Скорее, даже ещё моложе, чем сам менеджмент, так как на смену советского понятия «кадры» первоначально пришло понятие «персонал» и преподаваемая с 90-х годов ХХ века в учебных заведениях дисциплина называлась всё-таки «Управление персоналом». Понятие «человеческие ресурсы» стало набирать популярность позже, а потому и сама дисциплина «Управление человеческими ресурсами» или «Менеджмент человеческих ресурсов» оформилась чуть позже в качестве самостоятельного предмета.

Несмотря на то, что все озвученные дисциплины уже довольно давно преподаются в учебных заведениях Российской Федерации, понятие «человеческих ресурсов» и их роль в функционировании организации довольно тяжело входит в практическую деятельность ряда российских предприятий. Это можно банально подтвердить тем, что до сих пор в ряде организаций имеется именно «Отдел кадров» («Кадровый отдел», «Отдел по работе с кадрами»), гораздо чаще можно встретить название «Отдел управления персоналом», а вот формулировка «Отдел управления человеческими ресурсами» встречается гораздо реже.

Хотя сложно ожидать скачкообразного роста уровня понимания важности человеческого ресурса именно как важнейшего ресурса организации в государстве, где при наличии в стране какого-либо финансового кризиса, работодатель предпочитает сокращать свои издержки именно за счет увольнения представителей этого самого ресурса. Хотя в ряде случае достаточно было бы просто нанять в штат дополнительно квалифицированного специалиста в области антикризисного управления, чтобы этого избежать.

К сожалению, для части представителей управленческого звена российских организаций понятие стратегического мышления также является чем-то абстрактным. И по этой причине они предпочитают сиюминутный кажущийся им положительным эффект, который дает увольнение сотрудников. Вместо того, чтобы приложить какие-то усилия, выявить направления сокращения расходов иного плана, можно было использовать возможность привлечения заемного капитала, но сохранить представителей самого ценного ресурса организации. Ведь это даст преимущество в конкурентной борьбе по прохождении кризиса, особенно если основные конкуренты как раз и сократили свой штат, а потому неспособны на осуществление деятельности в прежнем масштабе. По крайней мере, пока опять не расширят штат сотрудников. А ведь процесс поиска, отбора, обучения, адаптации новых сотрудников подразумевает опять же затраты как временного, так и финансового плана.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать общий вывод о несомненной важности исследования менеджмента человеческих ресурсов, основные положения которого должны быть известны представителю управленческого звена любого уровня вне зависимости от его специализации и трудового стажа. Так как они непосредственно взаимодействуют именно с представителями человеческого ресурса организации.

Целью представленной курсовой работы является исследование особенностей политики мотивации персонала малых предприятий.

Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.

1. Рассмотреть понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

2. Произвести обзор специфики содержательных и процессуальных теорий мотивации.

3. Привести характеристику организации.

4. Анализ политики мотивации и стимулирования труда персонала организации

5. Разработать рекомендации по совершенствованию политики мотивации и стимулирования труда персонала организации

Объект исследования: ООО ТСК «Барс».

Предмет исследования: особенности политики мотивация персонала малого предприятия.

Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей, материал периодических изданий, источники Internet.

В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и список использованных источников. Основная часть включает три главы: теоретическую, аналитическую и рекомендательную.

Представленная курсовая работа выполнена с использованием технических средств Microsoft Office.

1 Теоретические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности

1.1 Понятие мотивации и стимулирования трудовой деятельности

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил [13, c. 218].

«Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных». Таковым является первоначальное происхождение слова. Стимул – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [15, c. 174].

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические) потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека. Разновидностями материальных потребностей являются жилье, мебель и оборудование, одежда и обувь, транспорт и средства связи, продукты питания, предметы культуры, отдых и развлечения и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные (социальные) потребности – совокупность духовных благ, имеющих информационную форму и необходимых для становления и развития личности человека. Разновидностями духовных потребностей являются получение профессионального образования, принадлежность к национальности и социальной группе, самовыражение и планирование служебной карьеры, научное и художественное творчество, культура и искусство, услуги массовой культуры (книги), кино, видео, театр, здравоохранение [5, c. 437].

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [6, c. 534].

В любой момент жизни человек испытывает массу потребностей. Некоторые из них имеют биогенную природу, возникают при определенном физиологическом состоянии организма – голоде, жажде, дискомфорте. Другие носят психологическую природу и являются результатом таких состояний психологического напряжения, как потребность человека в признании, уважении или духовной близости. Большая часть потребителей не требует немедленного удовлетворения. Потребность становится мотивом в том случае, когда она заставляет человека действовать, а ее удовлетворение снижает психологическое напряжение [3, c. 218].

Все теории мотивации делятся на 2 основные группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими потребности в привязанности, уважении, успехе [18, c. 261].

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности [12, c. 139].

В следующем параграфе представленной работы произведем обзор содержательных теорий мотивации.

1.2 Содержательные теории мотивации

1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Согласно А. Маслоу, человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания. А. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями (Маслоу предположил, что все потребности врожденные и представил свою концепцию иерархии потребностей в мотивации человека в порядке их очередности). Эти потребности выстраиваются в пирамиду, которая представленная на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 – Пирамида потребностей А. Маслоу.

Произведем краткую расшифровку рисунка 1.

1 – физиологические потребности (сон, питание, отдых и т.д.);

2 – потребности в безопасности и защищённости;

3 – потребности в социальном общении и любви (причастность, общение, привязанность);

4 – потребность в самоуважении;

5 – самоактуализация, или потребности в осуществлении.

Следует отметить, что потребности 1 и 2 А. Маслоу относил к первичным потребностям, а 3, 4, 5 – к вторичным [8, c. 302].

В основе этой схемы лежит правило, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек сможет осознать наличие и быть мотивированным потребностями, расположенными вверху, то есть удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. По Маслоу, это является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека, и чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует [21, c. 147].

2. Теория приобретённых потребностей Д. Макклеланда

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей [9, c. 318]:

а) потребность власти;

б) потребность успеха;

в) потребность причастности.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры А. Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее [23, c. 195].

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на две группы.

1-ую группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл.

Ко 2-ой группе относят те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной руководящей работы. В данном случае, властвование – это средство достижения целей организации [24, c. 365].

Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если надо мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами [4, c. 371].

3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Фредерика Герцберга, которую он со своими сотрудниками разработал во второй половине 50-х годов.

Фредерик Герцберг считал, что потребности делятся на гигиенические и мотивационные факторы [19, c. 104]:

1) мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

2) «гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными.

Гигиенические факторы – связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Наличие данных факторов не дает развиваться неудовлетворению работой. Сами по себе они не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо.

Мотивирующие факторы – связаны с характером и сущностью работы. Отсутствие этих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Таким образом, стимулирование работника в рамках данной теории предполагает развитие мотивационных факторов в целях повышения эффективности деятельности работника [14, c. 253].

4. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера.

Теорию потребностей существования, связи и роста разработал в 1972 году американский ученый К. Альдерфер. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая недостаточную четкость различения некоторых групп потребностей в теории А. Маслоу он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей [22, c. 184]:

1) потребность существования (безопасность, физиология);

2) потребность связи (причастность, принадлежность, безопасность);

3) потребность роста (самовыражение, причастность).

Потребности существования содержат две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: в безопасности и физиологические.

Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью [11, c. 159].

Потребности роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды А. Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п. (рис. 1.2).

Пирамида К. Альдерфера

Пирамида А. Маслоу

Рисунок 1.2 – Соотношение иерархии потребностей теорий К. Альдерфера и А. Маслоу

Произведем расшифровку рисунка 1.2.

1 – потребность существования;

2 – потребность связи;

3 – потребность роста (в пирамиде К. Альдерфера).

Эти три группы потребностей, как и в теории А. Маслоу, расположены по иерархии. Однако между ними есть одно принципиальное различие: Согласно А. Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня – перешел к следующей и т. д.). К. Альдерфер полагает, что это «движение» идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня). При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, и этот процесс определяет наличие обратного движения сверху вниз [10, c. 259].

Приведём походы к стимулированию, которые могут быть применены относительно теорий К. Альдерфера и А. Маслоу.

1. Социальные потребности.

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее.

2. Потребности уважения.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

3. Потребности в самовыражении.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности [1, c. 203].

В следующем параграфе представленной работы охарактеризуем процессуальные теории мотивации.

1.3 Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможно последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера – Лоулера [16, c. 418].

Теория ожидания Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидает, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить формулой:

Мотивация = (З - Р)*(Р - В)*валентность, (1.1)

где З – затраты;

Р – результат;

В – вознаграждение.

Так как разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие [20, c. 123].

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труд [17, c. 283].

Теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности [7, c. 174].

Таким образом, исследователями сформулировано много теорий мотивации. Задачей руководства организации является выбор наиболее приемлемых факторов, влияющих на проектирование и реализацию такой системы стимулирования персонала, которая удовлетворяет целям организации и предпочтением ее сотрудников.

Трудовая мотивация представляет процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления.

Результатом его будет трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности [2, c. 168].

Критика действующих ныне мотивационных теорий и моделей отнюдь не означает их полного отрицания. Каждая модель вносит свой вклад в понимание сущности мотивационных процессов, углубляет наше представление об особенностях, причинах и факторах мотивации. Только комплексное применение теорий мотивации может стать «ключом» к эффективному управлению [25].

В рамках теоретической главы были изучены мотивация и стимулирования в качестве основы менеджмента человеческих ресурсов.

Охарактеризованы понятия мотива и стимула, мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Была приведена дефиниция потребностей, которые делятся на материальные (биологические) и духовные (социальные). Изучена мотивация как процесс, а также её основные факторы. Сделан акцент на том, что все теории мотивации делятся на две большие группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Произвести обзор специфики содержательных теорий мотивации, в число которые входят иерархия потребностей А. Маслоу, теория приобретённых потребностей Д. Макклеланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория существования, связи и роста К. Альдерфера и выявлена её связь с иерархией потребностей А. Маслоу.

Выявлены особенности процессуальных теорий мотивации, которые представлены такими как теория ожидания В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера – Лоулера.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

2 Оценка политики мотивации и стимулирования персонала в ООО ТСК «Барс»

2.1 Краткая характеристика организации

Полное наименование организации: общество с ограниченной ответственностью торгово-строительная компания «Барс».

Сокращённое название: ООО ТСК « Барс».

Основным видом деятельности является производство и продажа строительных материалов.

Общая стратегия развития заключается в повышении и наиболее полном использовании потенциала общества с ограниченной ответственностью ТСК «Барс» нацелившись на следующие стратегические приоритеты:

Сбыт – активизация сбыта посредством гибкой ценовой политики, увеличение ассортимента предоставляемых услуг, захват новых сегментов рынка, формирование положительного имиджа ООО ТСК « Барс» с помощью рекламных акций.
Человеческий ресурс – позиционируется наиболее важным ресурсом современной организации по причине того, что от его состояния зависит эффективность использования всех остальных ресурсов. Потому в ООО ТСК « Барс» следует тщательно реализовать отбор, контроль посещаемости, обучение и переобучение, моральное и материальное стимулирование сотрудников.
Маркетинг – осуществление разноплановые маркетинговых исследований в целях выявления требований соответствующего рынка, определения имеющихся и захвата новых целевых групп потребителей, конкретизация преимуществ и отставаний конкурентов.
Финансы – обеспечение финансовой устойчивости ООО ТСК « Барс», то есть нахождение высоко над точкой безубыточности, рост инвестиционной привлекательности и вложения средств в наиболее перспективные направления бизнеса.
Производство – рост объемов производства посредством наращивания производственных мощностей ООО ТСК « Барс», увеличение численности работников цеха, уменьшение совокупной величины затрат на материалы и издержек производства, эффективное использование использование и своевременная амортизация оборудования.

Представим в общем виде организационную структуру ООО ТСК « Барс» (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО ТСК «Барс»

Данная организационная структура является линейной, что обусловлено небольшими размерами исследуемой организации.

2.2 Анализ политики мотивации и стимулирования труда персонала организации

Процесс стимулирования трудовой деятельности персонала любой отдельно взятой организации реализуется посредством использования приемов как материального, так и нематериального стимулирования.

Материальное стимулирование в ООО ТСК «Барс» можно охарактеризовать как сравнительно примитивное, так как разнообразным его назвать нельзя.

Приведём характеристику заработной платы производственного персонала ООО ТСК «Барс».

Работники цеха получают зарплату на основе повременной сдельной оплаты труда (их ФЗП полностью состоит из переменной части), то есть считается количество произведённой и отгруженной продукции. Считается общая сумма выручки бригады, из которой вычитаются штрафы (например, сумма на которую в цехе забраковано продукции по вине работников). Оставшаяся сумма делится между бригадой в соответствии с количеством часов, отработанных каждым за месяц.

За пропуск рабочего дня с работника цеха списывается 500 руб., сумма накопленных к концу месяца «штрафных» денег делится поровну на всех работников цеха. Премирования для основных производственных рабочих не предусмотрено.

За опоздание на работу просто снимаются рабочие часы (продолжительность рабочего дня составляет 12 часов), в соответствии с суммой которых на конец месяца и распределяется общий объём выручки.

Динамика ФЗП данной категории работника обусловлена различным объёмом продаж продукции, влияние чего может быть отражено в анализе производительности труда.

Так как материальное стимулирование работников ООО ТСК «Барс» является довольно простым, более того труд производственных рабочих особо вообще не стимулируется, что иллюстрирует отсутствие премирования, то акцентируем внимание на приемах нематериального стимулирования трудовой деятельности.

Тем более что, несмотря на всю эффективность денежного поощрения, ограничение лишь материальными факторами роста мотивации работников не даст желаемого эффекта.

Имеется огромное количество форм нематериального стимулирования трудовой деятельности. И число применяемых в конкретной организации ограничивается только лишь желанием руководителя, а также уровнем его компетентности.

Приведем наиболее часто применяемые виды нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс».

Обучение (тренинги, программы роста уровня квалификации) – каждый год осуществляется обучение и переобучение до 30% представителей управленческого персонала.
Возможность самореализации и творчества (работа, дающее возможность выходить за границы). Принимаются во внимание предложения от сотрудников организации по росту эффективности производственного процесса, ассортименту и оформлению производимой продукции и т.д.
Стабильность и престиж (репутация и имидж организации).
Привлекательное наименование должностей.
Фиксация достижений (индивидуальное внимание и поощрение со стороны руководства) – вручение грамоты и премии инженеру-технологу за высокий уровень качества выпускаемой продукции.
Участие в принятии управленческих решений (чувство причастности самого сотрудника к формированию решений, например, опросы работников цеха и офиса, голосования и проч.).
Стиль руководства (атмосфера в кабинете руководителя, стиль проведения совещаний, манера общения руководителя со своими подчинёнными) – стиль руководства является либеральным, что дает возможность поддерживать благоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе.

Хочется акцентировать внимание на том, что часть указанных методов применяется в ООО ТСК «Барс» как в отношении работников цеха, так и управленческого персонала, а часть только относительно представителей управленческого звена.

Например, привлекательное название должности может быть у представителя управленческого звена, относительно работника цеха это труднореализуемо. Стиль же руководства влияет как на эффективность деятельности работников офиса, так и на производительность труда производственного персонала.

Также к методам нематериальной мотивации, используемым в ООО ТСК «Барс» можно отнести следующие:

создание оптимальных условий труда для сотрудников (вентилирование и кондиционирование цеха, хорошая освещённость рабочих мест и т.п.);
установку нового компьютерного оборудования для работников офиса;
создание удобных рабочих зон для персонала (обеденные зоны, зоны отдыха);
улучшение дизайна помещений (цветовое оформление, благоприятно действующее на психику работников, удобная расстановка оборудования);
установку современных систем кондиционирование и отопления в цехах и офисе и пр.

К этому можно добавить выдачу всему производственному персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы.

Одним из важнейших инструментов нематериальной мотивации в ООО ТСК «Барс» являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Конечно, проведение так называемых «корпоративных вечеринок» имеет свою специфику в соответствии с особенностями российского менталитета, но нельзя отрицать их важную роль в сплочении персонала и создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в ООО ТСК «Барс» включает следующие направления:

продвижение по службе (продвигается как производственный, так и управленческий персонал, ежегодно производится обновление управленцев среднего звена);
обеспечение развития и роста квалификации персонала;
признание коллективом, одобрение, похвала.
Признание коллективом и одобрение реализуется следующими способами:
присвоением почетных званий работникам;
награждение почетными грамотами или иными почетными знаками.

Награждение работников ООО ТСК «Барс» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех подразделениях осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров ООО ТСК «Барс» все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек.

При анализе системы нематериальной мотивации работников были выявлены проблемы.

Во-первых, в ООО ТСК «Барс» существует четкая установка «стен» на уровне горизонтальных связей, то есть несогласованность в работе подразделений. Для устранения этой проблемы необходимо провести анализ и изменение организационной структуры.

Во-вторых, у компании существует проблема текучести кадров, что выявлено по результатам анализа в предыдущем параграфе.

В-третьих, в организации сотрудники не знают цели самой организации, что выявлено на основании проведения опроса основного производственного персонала. Одним из важнейших признаков, характеризующий трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива. Личные цели работников являются составной частью общей цели коллектива, соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели.

В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

а) определение общей цели коллектива;

б) постановку цели перед каждым из работников.

Людям нужно показать цели, к которым идет компания, добиться того, чтобы они их поняли и разделили. Конечно, ясно, что разделение целей организации, соотнесение их со своими – это, как правило, направление, освоенное крупными компаниями с чётко разработанной миссией, целями и стратегическими приоритетами развития. Однако в целях повышения эффективности деятельности персонала следует стараться внедрить подобные нововведения и в ООО ТСК «Барс».

В общем, следует отметить, что в ООО ТСК «Барс» следует осуществлять совершенствование как материальных, так и моральных методов стимулирования работников.

3 Рекомендации по совершенствованию политики мотивации и стимулирования труда персонала организации

Разработаем рекомендации, направленные на совершенствование как материального, так и нематериального стимулирования трудовой деятельности персонала в исследуемой организации.

1. Совершенствование материального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс».

Материальное стимулирование трудовой деятельности персонала позиционируется в качестве важнейшей составляющей процесса рыночного механизма. Нельзя переоценить его значение относительно как роста трудовой активности сотрудника, так и эффективности производственного процесса в ООО ТСК «Барс». Работники компании прямо заинтересованы в материальном стимулировании.

Принимая во внимание недостатки организации оплаты труда, следует восстановить главные функции заработной платы в ООО ТСК «Барс»:

а) воспроизводственную;

б) стимулирующую;

в) регулирующую.

С позиции реализации защиты интересов производственных работников ООО ТСК «Барс», необходимо обратить внимание на введение стабильного часового объема минимума оплаты труда. Даже при том, что его фундаментом будет являться гораздо более высокий, чем ныне функционирующий, ежемесячный объем государственного тарифа, это не приведет к аналогичному увеличению заработной платы сотрудника. В том случае, если занятость в течение всего рабочего дня и месяца не является гарантированной, рабочие ООО ТСК «Барс» могут оказаться в ситуации незащищенности от произвола своего начальства. Гарантированным будет являться лишь заработок в соответствии с количеством часов, которые по факту отработаны за период времени, даже предусмотренную сейчас норму: бездействие не по вину рабочего должно быть оплачено в объеме 2/3 тарифа.

Работодатель после перехода на часовой гарантированный объем оплаты будет должен оплатить лишь фактические часы трудовой деятельности. В сущности, так оно и есть, так как если из-за ошибок руководства работники ООО ТСК «Барс» не имеют возможности производить продукцию (например, не привезли в срок материал), то они автоматически лишаются оплаты в течение вынужденного бездействия

Нивелирование значительной дифференциации в сфере труда по категориям работников – следующий шаг на пути восстановления второй важнейшей функции заработной платы – стимулирования (эффективности применения) рабочей силы. Заработная плата отдельных категорий работников в ООО ТСК «Барс» разнится существенно.

Надо устранить растущую дифференциацию в области оплаты труда посредством введения, а также сохранения разумных соотношений согласно оплате простого и сложного труда, труда требующего должного уровня квалификации.

Если вести речь непосредственно об имеющейся в ООО ТСК «Барс» системе оплаты труда, то она должна совершенствоваться таким образом, чтобы гарантировать объединение, но не разобщение сотрудников в границах ООО ТСК «Барс», реализовать стимулирование процессов сотрудничества, а не возникновение конфликтов в трудовом коллективе.

Если говорить о менеджерах ООО ТСК «Барс», то в новой системе оплаты труда им надо уменьшить базовый уровень оплаты, определяемый стажем работы, и повысить размер оплаты труда в зависимости от величины их трудового вклада. Это явно должно повысить эффективность их деятельности, так как сформируются стимулы к этому.

Следует сфокусировать внимание руководства ООО ТСК «Барс» на росте производительности и уровне качества. В этих целях следует конкретизировать перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс» (рис. 3.1).

Перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс»

Все программы должны выполняться в срок или досрочно (чтобы из-за задержки заказов не страдала репутация ООО ТСК «Барс» и его финансовое положение)

Все работы необходимо выполнить с наименьшими затратами (обеспечить наименьшее количество отходов производства)

Все услуги и работы сдаются заказчикам с первого предъявления: качество должно находиться на первом листе

Нужно использовать самые совершенные технологии, инструменты и методы

Рисунок 3.1 – Перечень требований к функционированию трудового коллектива ООО ТСК «Барс»

Если вести речь о кадровой политике ООО ТСК «Барс», то она должна поддерживать позитивный социально-психологический климат, способствовать стабильности персонала, создавать возможности профессионального роста сотрудников.

Принципы материального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс» должны быть нацелены на следующие моменты:

а) создание у работников желания поддерживать высокий уровень производительности рудовой деятельности;

б) мотивация наемного работника к реализации эффективного и качественного труда.

В составе материального стимулирования персонала работников ООО ТСК «Барс» в перспективе следует обозначить два отдельных направления:

а) премирование по критерию итогов трудовой деятельности, в состав которого будут входить доплаты, надбавки к зарплате, а также компенсации;

б) материальное поощрение.

Но не стоит забывать, что система стимулирования трудовой активности персонала не должна являться однонаправленной. Необходимо, чтобы в её состав также входили и методы нематериального (морального) стимулирования в целях комплексного влияния на заинтересованность работников ООО ТСК «Барс» в росте эффективности их трудовой деятельности.

2. Совершенствование нематериального стимулирования персонала ООО ТСК «Барс».

Разного рода формы нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс» применяются бессистемно, а потому нет возможности вести речь о наличии единой согласованной системы нематериального стимулирования. Поэтому основной целью в данном случае является формирование целостной системы нематериального стимулирования в ООО ТСК «Барс».

Перечислим главные этапы формирования подобной системы:

а) осуществление подготовки, а также переподготовки представителей управленческого звена организации;

б) формирование долгосрочной программы социальной политики, организация культурно-массовых, а также спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;

в) формирование и обеспечение эффективного функционирования подсистемы морального стимулирования.

Ведя речь о применении в ООО ТСК «Барс» социально-психологических методов стимулирования персонала, следует акцентировать внимание на том, что важнейшим условием подобной стратегии позиционируются прозрачность и доверие относительно отношений между начальством и сотрудниками. Оно подразумевает непрерывное и детальное оповещение относительно производственно-экономической ситуации, формирующейся в организации, о планируемых перспективах, запланированных действиях, эффективности их осуществления.

А потому объективно важно проводить совершенствование использования социально-психологических методов, а также концепций управления персоналом в ООО ТСК «Барс». Имеется возможность конкретизации трех главных путей совершенствования применения социально-психологических методов в целях мотивации персонала в ООО ТСК «Барс».

1) формирование и поддержание необходимого уровня благоприятного социально-психологического климата (СПК) в трудовом коллективе;

2) совершенствование системы управления конфликтными ситуациями;

3) создание и непрерывное совершенствование организационной культуры компании.

Если является положительным СПК, то имеется обстановка, в которой все заняты интересующей их деятельностью, любой сотрудник осведомлен о его месте в структуре организации, и он им удовлетворен. В данной ситуации компетенции работников не накладываются друг на друга, а потому нет случаев возникновения резких разногласий, в организации царит настрой взаимопомощи. Благоприятный СПК нельзя сформировать мгновенно, это процесс подразумевает значительные временные (и не только) затраты. Ухудшить его может даже мелкая деталь, а потому него надо непрерывно поддерживать.

Если говорить об управлении конфликтами, то в процессе развития системы управления ими представителям управленческого звена ООО ТСК «Барс» следует принять во внимание тот факт, что, невзирая на неотвратимость их возникновения, следует пытаться избегать конфликтов именно деструктивного плана. Следствием указанного типа конфликта является падение индивидуальной удовлетворенности членов коллектива, снижение уровня группового сотрудничества, и, соответственно, эффективности функционирования организации. При формировании деструктивного конфликта в целях его нивелирования надо разрешить его по существу, то есть выявить его причину и постараться её устранить, пытаясь в процессе свести на нет его негативные последствия.

В этом процессе применяются следующие группы методов (рис. 3.2).

Группы методов разрешения деструктивного конфликта в ООО ТСК «Барс»

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта, и т.д.

Рисунок 3.2 – Группы методов разрешения деструктивного конфликта в ООО ТСК «Барс»

Если говорить об организационной культуре, то главные методы её создания, а также поддержания следующие

а) манера поведения начальника;

б) заявления, призывы, а также декларации со стороны руководства;

в) обучение и переобучение сотрудников;

г) формирование и совершенствование системы мотивации согласно имеющимся потребностям работников;

д) формирование перечня критериев отбора в организацию;

е) наличие организационных традиций, устоев и порядков.

Для ряда сотрудников мощным мотиватором позиционируется чувство принадлежности к команде. Нередко указанный фактор не только лишь ограничивает стремление работника искать новую работу, но и заставляет его наращивать эффективность, что можно использовать в ООО ТСК «Барс».

В данном случае можно акцентировать внимание на нескольких инструментах (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Основные аспекты инструментария формирования чувства принадлежности к команде в ООО ТСК «Барс»

Наименование

Содержание

Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия

Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня ООО ТСК «Барс». К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников

Создание сплоченной команды

Например, для работников ООО ТСК «Барс» можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты

Формирование механизмов двусторонней связи

Работнику необходимо дать почувствовать, что ООО ТСК «Барс» прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам

Осознания огромной роли организационной культуры в целях достижения результата относительно не только лишь краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей, а также способность формировать и выращивать необходимую организационную культуру позиционируется наиболее важным фактором результативных изменений в рамках организации.

Ещё один путь поднятия мотивации персонала ООО ТСК «Барс» – совершенствование организации труда – включает разработку целей, использование гибких графиков, повышение уровня условий труда.

Оптимальная расстановка целей увеличивает результативность деятельности, обуславливает рациональную технологию ее достижения и предотвращает возможные промаха. Работник ООО ТСК «Барс», для которого конкретизированы его задачи на некоторый интервал времени, находится в состоянии определенности и психологического комфорта. Грамотно указанная цель должна соответствовать следующим требованиям: быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по временному периоду её достижения.

Опять же, для того чтобы быть ясным, в процессе формирования распоряжений следует соблюсти перечень условий (рис. 3.3).

Условия понятности распоряжений для работника ООО ТСК «Барс»

Обеспечить единство профессионального языка

Учитывать уровень интеллекта и общей культуры исполнителя

Обеспечить полноту информации

Добиваться четких и ясных формулировок

Сконцентрировать внимание исполнителя на том, что ему говорят

Рисунок 3.3 – Условия понятности распоряжений для работника ООО ТСК «Барс»

Иным фактором, который, без всякого сомнения, в немалой степени воздействует на результативность труда сотрудников ООО ТСК «Барс», позиционируется состояние условий труда, которые сопровождают трудовую деятельность сотрудника. По этой причине, недопущение физического и морального дискомфорта должно позиционироваться одной из важнейших задач представителей руководящего звена. Для устранения указанного дискомфорта начальству ООО ТСК «Барс» следует каждый месяц вкладывать определенные объемы денежных средств в совершенствование условий труда. Указанное инвестирование должно окупаться с лихвой, так как благоприятная рабочая обстановка, вне всякого сомнения, обеспечивает рост производительности труда сотрудников.

По мере развития ООО ТСК «Барс» значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Заключение

Можно сделать общий вывод о том, что цель курсовой работы достигнута в полном объёме.

Проведенное исследование системы мотивации и стимулирования персонала ООО ТСК «Барс» позволяет сделать ряд выводов.

Совершенствование материального стимулирования может дать рост заинтересованности работников в эффективном труде. В последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда.

Данное исследование показывает, что эффективность труда и количество произведённой продукции зависит от выбранной предприятием формы материального стимулирования и оплаты труда.

Однако, как показало проведённое исследование, не следует умалять роль и нематериальных методов стимулирования труда, так как именно в их использовании заложены скрытые резервы роста повышения эффективности деятельности работников любой организации.

Таким образом, также проанализировано и влияние нематериальных факторов на мотивацию труда работников ООО ТСК «Барс», среди которых можно выделить обучение и переобучение; возможность самореализации и творчества, стабильность и престиж, привлекательное название должности, фиксация достижений, участие в принятии решений и т.п.

Были разработаны рекомендации по повышению мотивационной составляющей работников ООО ТСК «Барс», в частности, рассматривалось как влияние материальных, так и нематериальных факторов.

Использование в комплексе разработанных рекомендации позволит, по мнению автора работы, повысить заинтересованность работников в результатах труда ООО ТСК «Барс», что благоприятно отразиться на результатах её финансово-хозяйственной деятельности.

Список использованных источников

Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. – 288 c.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 256 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2016. – 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
Глухов В.В. Менеджмент. – 3-е изд. – СПб: 2014. – 608 с.
Голиков В.Д. Менеджмент. – Уфа: УГАТУ, 2016. – 641 с.
Грушенко В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. – М.: Гадарики, 2015. – 440 с.
Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент. – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2016. – 403 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – Н.Новг.: НИМБ, 2015. – 320 c.
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ММИЭИФП, 2017. – 270 с.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 240 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2016. - 336 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник. – 16-е изд., стер. – Ростов н/д: Феникс, 2015. – 347 с.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, Академцентр, 2015. – 272 c.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Основы менеджмента: Учебник / Под ред. Вачугова Д.Д. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа, 2016. – 376 с.
Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: 2015. – 330 с.
Пересветов Ю.В. Менеджмент. Курс лекций. – М.: МИИТ, 2017. – 176 с.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2015. – 176 c.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2016. – 240 c.
Современный менеджмент: Учебник / Под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К°, 2015. – 272 c.
Томилов В.В., Бабкина Л.Н., Песоцкая Е.В. и др. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2017. – 427 с.
Галецкая М.Е. Теории мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Молодой ученый. – 2016. – №7. – с. 813-816. – URL https://moluch.ru/archive/111/27652/ (дата обращения: 09.10.2019).