Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Сотрудники, увлеченные своей работой, не заботятся о деньгах. Они приходят в офис раньше всех, а уходят позже всех, не рассчитывая на сверхурочные. Так думают многие работодатели, не подозревая, что заблуждаются. Специалисты по экономике труда десятилетиями спорят о том, каким образом мотивация влияет на уровень заработной платы.

Система мотивации - это, прежде всего инструмент управления коллективом, т.е. системное использование мотивации сотрудников для решения поставленных задач. Соответственно эффективной будет та система мотивации, которая позволит решать поставленные задачи, при минимальных затратах, в том числе времени и усилий руководителя. Это, прежде всего та система, которую постоянно используют, которую время от времени меняют и корректируют.

Эффективность системы мотивации зависит от множества факторов, начиная с ситуации на рынке, заканчивая плохим настроением сотрудника. Не редко хорошее или плохое настроение того или иного сотрудника становиться элементом мотивации / демотивации других сотрудников, особенно сильное влияние на коллектив оказывает настроение руководителя.

Проблема мотивации и стимулирования в западных странах особенно остро приобрела свою значимость и актуальность еще в двадцатых годах прошлого столетия. Родоначальниками теории мотивации можно считать А. Маслоу, Фр. Херцберга, Д. МакТрегора, и др. работы которых дали старт множеству исследовательских проектов и привели к появлению процессуальных концепций, моделей, разработок, широко применявшихся на практике в развитых индустриальных странах и успешно использующихся до сих пор.

Даже беглый анализ высказываний в интервью, затрагивающих сферу мотивации персонала, руководителей российских компаний, легко показывает, что российская практика стимулирования довольно существенно отличается от западной. В условиях российской действительности основной акцент делается на денежном методе мотивации, практически игнорируется нематериальные инструменты мотивации. Помимо таких типовых методов как полис добровольного медицинского страхования, оплата мобильной связи, предоставление льготного кредитования и еще двух-трех пунктов, большинство российских руководителей зачастую не видят иных мотивационных возможностей.

Целью данной работы является изучение мотивации персонала на малых предприятиях.

Задачи:

-определить особенности мотивации персонала на малом предприятии;

-рассмотреть виды и теории мотивации;

- проанализировать систему мотивации персонала малого предприятия ООО «Милана»;

- провести анализ удовлетворенности сотрудников системой мотивации в ООО «Милана»;

- разработать предложения по улучшению системы мотивации ООО «Милана».

Объект исследования - система управления персоналом основанная на мотивации и стимулировании труда в малой организации.

Предмет исследования - способы и методы мотивации и стимулирования труда.

Структура работы состоит из введения, содержания, 3 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Малый бизнес и мотивационный менеджмент в нем

Малый бизнес - это сектор экономики страны, развивающийся наиболее быстрыми темпами. В период формирования рыночных отношений развитие малого предпринимательства в России за счет своей мобильности и умения оперативно реагировать на любые колебания спроса создает ту необходимую среду конкуренции, которая лежит в основе данной экономической системы [38, c 24] .^[1]

У малых предприятий есть ряд положительных моментов: они находятся ближе к местным рынкам; ориентированы на конкретного покупателя, таким образом, их руководство хорошо осведомлено о спросе на те или иные товары; возможность производства маленькими партиями; простая система менеджмента и т.п.

К числу явных недостатков можно отнести следующие: как правило, низкий профессионализм управляющего звена; ввиду небольшого капитала исключена инвестиционная деятельность; предприятие не имеет рыночной власти; высокий уровень риска [33, c 28].^[2]

Развитие малого предпринимательства в России - это важная задача, поскольку эффективная работа малых предприятий обеспечивает рынок труда новыми рабочими местами, поддерживает здоровую конкуренцию, расширяет потребительский рынок [34, c 72].^[3] Кроме того, малый бизнес приводит к оздоровлению экономического положения страны, что в условиях финансового кризиса просто необходимо. Для успеха развития малых предприятий необходимо несколько разных факторов, в том числе и хорошая работа наемного персонала. Но тут встает дилемма, которая выглядит следующим образом:

С одной стороны, для того чтобы создать успешный бизнес, нужны хорошие работники при соблюдении паритета профессионализм и качество обслуживания [29, c 34].^[4]

Дело в том, что зачастую профессиональные качества и умение общаться с клиентами или заказчиками абсолютно разные вещи. То есть человек может быть профи, но при этом абсолютно не уметь общаться с клиентами, как пример тот же продавец - и деньги считает хорошо, и порядок в документах, и знает ассортимент, но любит хамить и так далее.

Примеров такого поведения приводить много не нужно, мы каждый день сталкиваемся с таким явлением, бывает и другая ситуация и вроде как приятное общение и вежливое, но абсолютно не может помочь и объяснить нам что-то [38, c 24].^[5]

То есть, как не банально звучит требования к работникам в малом бизнесе, должны быть выше, чем в других секторах из-за необходимости совмещения разных специальностей в одном человеке. То есть в идеале работник должен уметь, как с клиентом поговорить так и, к примеру, механизм исправить.

Для того чтобы человек работал он должен иметь стимул или вернее мотивацию, которая собственно и обеспечивает то, что работник будет работать хорошо и качественно. В нашей стране стало традицией в качестве такой мотивации использовать только два инструмента - первый это материальный, то есть заработная плата, а второй это страх, то есть говорим об увольнении, наказании и так далее. Оба приема работают и достаточно эффективно (хотя это вопрос очень спорный), но в целом они очень связаны, наказать человека на работе можно только в том случае если его заработная плата относительно большая [26, c 49].^[6]

А когда речь идет о минимальной оплате труда то такие наказания собственно как и эффект от страха сводиться к нулю. Здесь достаточно вспомнить работу тех же структур ЖКХ, как можно заставить дворника или сантехника работать качественно, если он и так получает минимум. То есть ограничения в заработной плате накладывают отпечаток на малый бизнес, который делает практически не возможным использования двух традиционных методов мотивации в нашей стране. Но психология человека, а работник в первую очередь человек, дает возможность и открывает широкие возможности для использования других мотивационных инструментов, особенно в условиях того, что они по большому счету у нас в стране практически не используются (то есть конкуренции, практически нет) [24, c 127].^[7]

Мотивация работников в малом бизнесе является одним из ключевых вопросов ввиду того, что практически каждый работник является единственным специалистом в своей сфере деятельности. Для того, чтобы деятельность сотрудника в команде организации была более эффективной, он должен быть заинтересован в ней морально и материально. [23, c 10]

В настоящее время основу мотивации в организациях малого бизнеса составляет организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда, квалификации и трудозатратам сотрудника [22, c 60].^[8] Помимо этого, уровень оплаты труда и ее организацию, и систему в организациях малого бизнеса устанавливает предприниматель-руководитель единолично, так как именно он формирует размер фонда оплаты труда.

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лидером-предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела.

1.2 Понятие и сущность мотивации на малых предприятиях

Мотивация - является одной из фундаментальных составляющих в достижении успеха в любой деятельности. Часто к мотивации относят само желание заниматься деятельностью, определенной работой, но это не точное определение самой мотивации [8, c 32].^[9]

Мотивация - побуждение к определенной деятельности и, или к работе.

Итак, побуждение - это может быть как желание, так и потребность или вынужденность к определенной деятельности [33, c 102].^[10]

Мотивация как желание к работе, деятельности является той важной составляющей для настоящего успеха, как часть счастливой жизни. Обычно желать работать и получать удовольствие от работы, в таком случае, воспринимается как одно и то же.

Многие тренинги, способы повышения мотивации посвящены именно такому подходу к деятельности - т.е. с одной стороны, привить желание делать, с другой получать удовольствие от проделывания.

Фокусировка, внимание уделяется именно последнему: желание и удовольствие от работы.

Здесь кроется огромнейший недостаток. Как только тренинги закончились, внешние мотивации иссякли, «мы не в духе» - мотивация, как двигатель работы,  сводится на нет [23, c 11].^[11]

Очень часто забывается, что мотивация построена не только на желании. Когда нет желания, нужно выполнить что то, со словами: «Надо, значит, надо» [2, c 12].^[12]

В таком случае мотивация не связана с получением удовольствия от работы. Скорей всего, от такой работы нас «воротит» и тошнит. Но она является: либо частью более глобальной сложной задачи (а не желанная работа - маленькая ее часть) - осуществив которую, мы и получим тот кусочек счастья. Либо, мотивация базируется на естественных потребностях человека (по пирамиде Маслоу, желания и потребности - и являются той самой мотивацией, или согласно духовному развитию) [21, c 24].^[13]

Нет прямой связи между мотивацией и самой работы. Связь либо косвенная, или многоуровневая.

Мотивация - с одной стороны, это желание к определенной деятельности, с другой, потребность осуществления  работы.

Мотивация персонала - комплекс мер, направленных на улучшения эффективности работы персонала,  путем  повышения мотивации (желания) трудящихся к своей трудовой, профессиональной, деятельности [22, c 13].^[14]

Способы повышения мотивации персонала к выполнению трудовой деятельности созвучны с их видами. Фактически определение вида мотивации - содержит способ мотивации.

Но есть основные способы, при которых можно достичь максимальной отдачи от работника в его профессиональной деятельности [1, c 116].^[15]

Способ №1. Процессуальная мотивация

Самый лучший способ - это сделать так, чтоб персонал получал удовольствие от самого процесса работы. Для этого, как вариант, нужно фиксировать промежуточные успешные результаты. И всеми возможными способами и вознаграждать (премии, поощрения, грамоты…).

Способ №2. Безотлагательная реакция

За любую инициативу и успех - соответствующая реакция руководства. Формула же, в этом случае, денежного вознаграждения проста: лучше меньше, но чаще - чем больше, но реже.

Способ №3. Соучастие

Очень удачная мысль - посвящать людей в глобальные цели своей организации или производства, и дать понять: как важно соучастие каждого в успехе поставленной цели.

При росте организации и успехе - проецировать такой успех на максимально большее количество персонала за соответствующий труд, внесший в общее дело. По другому вы, организация, - растете - пусть и люди растут, принявшие в этом участие (карьера, повышение зарплаты, должности) [1, c 124].^[16]

Первоначально проблема мотивации наиболее активно развивалась в рамках психологии. Нужно отметить, что до сих пор работы значительного количества иностранных и российских психологов лежат в основе изучения теорий, процесса, структуры и в целом - области мотивации персонала. В частности, мы можем говорить о разработках известных советских психологов - А.Н. Леонтьева, Л.С. Выгодсткого, С.Л. Рубинштейна и целого ряда других. Не менее известны и разработки их западных коллег.

В рамках данной курсовой работы мы придерживаемся позиции о наличии определенной разницы между терминами «мотивация» и «стимулирование». Как отмечает В.П. Пугачев «мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов» [28, c 66].^[17]

Соответственно, нам необходимо разводить понимание термина «мотивация» в ее широком и узком смысле. В широком смысле - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. В узком смысле мотивация тождественна стимулированию, т.е. совокупности взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования [22, c 19].^[18]

Подобная трактовка термина «стимулирование» задает нам определенную логику дальнейшего изложения материала. Мы рассмотрим вопросы о том, какие виды стимулов существуют, а также какие в теории и практике управления выделяются принципы и нормы построения эффективной системы стимулирования персонала.

Для более полного понимания мотивации (стимулирования) как явления, рассмотрим ее типы. Существуют различные способы классификации видов мотивации [9, c 17].^[19]

Так, Ильин Е.П. предлагает в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации. Он выделяет экстринсивную (обусловленная внешними условиями и обстоятельствами) и интринсивную (внутренняя, связанная с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями, при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта) [13, c 124].^[20]

Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют прямую (предполагает непосредственное воздействие на человека) и косвенную мотивацию (в основе лежит воздействие внешних факторов) [27, c 34].^[21]

Не вызывает сомнения тот факт, что в подавляющем большинстве современных организаций руководителями основной акцент делается на использовании материальных стимулов, особенно их финансовой формы - денег. Еще классики менеджмента, такие как Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее [31, c 62].^[22]

Трудно поспорить с тем фактом, что деньги - это не только средство обеспечения своей жизни (покупки товаров и услуг), но и всемирный и универсальный показатель социального благополучия работника. Недаром ответ на вопрос «а сколько вы зарабатываете» во многом определяет то, насколько успешным (в том числе и профессионально успешным, состоявшимся) выглядит человек в глазах окружающих. Поэтому смело можно утверждать, что деньги как ресурс мотивации являются наиболее значимым и сильным для среднестатистического работника стимулом.

В то же время было бы заблуждением говорить о том, что только деньги и ничего кроме них не влияет на формирование определенного стиля трудового поведения персонала. Личностная структура человека - это сложное явление, не допускающее столь одноплоскостной интерпретации [38, c 24].^[23]

Вывод. Мотиваторов, т.е. определенных сил (мотивов), детерминирующих поведение работников - множество. Для эффективного управления персоналом, современному руководителю крайне критично наличие у него понимания того, что движет людьми, что является их мотиваторами.

1.3 Виды мотивации

Существует достаточно много видов мотивации, из них можно выделить две основные группы:

-мотивация материальная (процент с продаж или плана, премия, увеличение зарплаты, разовая выплата бонусов и прочее);

-мотивация моральная (повышение по должности, диплом как лучшему сотруднику месяца, фотография на стенде и так далее) [5, c 21].^[24]

Увеличение продаж - одна из важнейших задач заведения, которая может быть решена силами линейного персонала. Традиционного мотивирующего фактора, которым являются чаевые, для достижения этой цели недостаточно [6, c 90].^[25]

Можно устанавливать персоналу процент с продаж, а также автоматически начислять премии, что в сочетании с гибкой почасовой оплатой позволяет старательному сотруднику зарабатывать хорошие деньги, одновременно увеличивая прибыль заведения. Например, в одном из заведений, менеджеры мотивированы тем, что получают премии за превышение на 20 процентов выручки, типичной для данного дня недели [12, c 90].^[26]

Теперь, если поставщик подвел и не привез продукты вовремя, менеджер сам бежит в магазин, скажем, за лаймом, чтобы половина коктейлей не встала в стоп-лист. Ему просто не выгоден простой заведения.

Дружный коллектив невозможно построить без доверия и взаимопонимания, как между коллегами, так и между руководством и подчиненными. Один из самых деликатных вопросов - начисление премий и штрафов. От подхода к его решению зависит очень многое. Материальное стимулирование может стать эффективным мотивирующим фактором, а может разделить коллектив на ненавидящие друг друга группировки.

Многие предприятия работают круглосуточно или почти круглосуточно, поэтому рабочий график сотрудников должен быть максимально гибким и управляемым, при этом особенно важно соблюдение дисциплины [4, c 10].^[27]

Сотрудник всегда оценит внимание и это не значит, что необходимо только хвалить, ведь для многих небольшое концентрирование внимания на проблеме может стать стимулом для достижения новых вершин. Развитие малого бизнеса подразумевает отбор лучших кадров, но, в некоторых случаях, человека могут «ликвидировать», так и не раскрыв его потенциал.

Успешные компании для своего развития такие методы мотивации всегда комбинируют, чтобы подстроиться под индивидуальные приоритеты каждого. Ведь одного человека стимулируют исключительно деньги, а другой готов работать, не покладая рук, только ради психологического удовлетворения от похвалы. Эффективнее использовать сразу два вида, тогда каждый получит то, что желает. Правильно стимулированный коллектив будет развивать компанию в выигрышном направлении, и, соответственно, предприятие будет давать ожидаемую прибыль [3, c 109].^[28]

Методы мотивации на практике работают по-разному и как правило нет ничего сложного во внедрении их. К проверенным и результативным способам можно отнести:

-хобби сотрудника. Следует проявить любопытство к индивидуальным интересам каждой личности, тогда человек начнет проявлять больше рвения в профессиональной сфере. Неравнодушие к личным вопросам всегда помогает установить контакт и корректно подобрать метод управления;

-отчеты для подчиненных. Человек лучше всего воспринимает наглядность, в таком случае воспринимаются все нюансы работы более развернуто. Так оценивается общая картина, а в голове строятся планы на улучшение имеющихся результатов. В данном случае хорошо работают схемы, таблицы, графики [8, c 28];^[29]

-оценка профессиональных талантов. Часто случается, что человек, даже с профессиональными навыками в определенной сфере просто находится не на своем месте. Наблюдение за поведением и результативностью сотрудника поможет «открыть глаза» на скрытые способности, ведь вполне возможно, что бумаги перебирает гениальный руководитель;

-общие идеи. Следует прислушиваться к мнению сотрудников, случается, что простая догадка может послужить новым скачком в развитии компании. К тому же, человек всегда рад, когда его мнение учитывается и воспринимается [7, c 16];^[30]

Управление мотивацией персонала - не из легких задач, с которой справится далеко не каждый талантливый руководитель компании.

1.4 Теории мотивации

В современной науке существует значительное количество теорий мотивации. В самом общем виде, они распределяются между тремя основными группами:

первую группу составляют теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - человека. Теории этого направления исходят из определенного образа работника, общих представлений о движущих силах поведения личности.

во вторую группу теории мотивации относятся внутриличностные теории мотивации. В их рамках основное внимание уделяется анализу структуры потребностей и мотивов личности, их взаимодействию и проявлению.

к третьей группе теорий мотивации относятся процессуальные теории. В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане [15, c 11].^[31]

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими [29, c 55].^[32] Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения. Рассмотрим основные теории мотивации. Эти современные теории учитывают прошлые теории представленные теоретиками, такими как Абрахам Маслоу. Теории мотивации используются для понимания человеческого поведения сотрудников на местах, образовательной деятельности и межличностных отношений [21, c 24].^[33]

Теория ERG

Пол Альдерфер, американский психолог, предложил свою иерархию потребностей ERG (Экзистенциальные, Социальные и Развитие). Теория является переосмыслением пирамиды Маслоу, основанной на новых эмпирических исследованиях. Теория Альдерфера делит необходимость иерархии Маслоу на три короткие категорий потребностей. Самый низкий уровень потребностей - экзистенциальные потребности, которые включают в себя необходимость удовлетворения основных человеческих потребностей.

Следующий уровень - стремление человека к поддержанию межличностных отношений, а также необходимостью признания и славы. Самый высокий уровень потребностей является потребность в развитии. Некоторые компании выстраивают бизнес процессы на основе данной теории [1, c 19].^[34]

Теория МакКлелланда

Дэвид МакКлелланд считал, что человеческое поведение мотивируется тремя потребностями: потребностью во власти, в достижениях и принадлежности. По МакКлелланду, желание власти основано на желании человека влиять на других людей. Необходимость в достижениях проявляется через его потребность к самосовершенствованию и достижению определенного уровня успеха. Потребность в принадлежности - необходимость иметь положительные межличностные отношения [30, c 20].^[35]

Теория постановки целей Локка

Теория постановки целей была представлена Эдвином Локком в 1960 году. В своей теории, Локк связывает человека целями к выполнению задач. В своей теории он утверждает, что выполнение задачи непосредственно зависит от конкретных целей и обратной связи, которую он получает при их достижении. Он также добавляет, что желание человека работать в направлении определенной цели является основным источником его мотивации. Более конкретные и четкие цели ведут к более высокой производительности. Данную теорию используем для стимулирования работников в удовлетворении поставленных целей [35, c 14].^[36]

Усиление мотивации Скиннера

Теория усиления мотивации связана с Б. Ф. Скиннером. В ней говорится, что прошлое поведение, и последствия такого поведения, влияют на будущее поведение в циклическом характере обучения. По существу, теория утверждает, что индивид выбирает повторное поведение в похожих ситуациях [37, c 106].^[37]

Теория справедливости

Джон Стейси Адамс, поведенческий психолог, разработал Теорию справедливости по отношению к мотивации в 1963 году. Он утверждал, что есть много переменных факторов, которые влияют на отношения между работодателем и работником. Он считает, что необходим справедливый баланс между тем, что работник производит, и тем, какую компенсацию за это он получает. Баланс между этими двумя показателями, позволит обеспечить положительных, продуктивных и мотивированных сотрудников. Подобные функции на предприятиях регулирует СМК [37, c 109].^[38]

Вывод по главе 1

Система мотивации будет эффективно работать только в тех условиях, с учетом которых она была сформирована. Эффективность системы мотивации определяется ее соответствием целям и задачам, а также тем условиям, в которых она возникла и используется.

Причем система мотивации будет отличаться не только в разных компаниях, и в разный период времени, но и для разных сотрудников.

Трудно поспорить с тем фактом, что деньги – это не только средство обеспечения своей жизни (покупки товаров и услуг), но и всемирный и универсальный показатель социального благополучия работника. Недаром ответ на вопрос «а сколько вы зарабатываете» во многом определяет то, насколько успешным (в том числе и профессионально успешным, состоявшимся) выглядит человек в глазах окружающих. Поэтому смело можно утверждать, что деньги как ресурс мотивации являются наиболее значимым и сильным для среднестатистического работника стимулом.

Согласно теоретическим обоснованиям системы мотивации, можно сделать вывод, что мотивация сотрудников является неотъемлемой частью функционирования любой организации. Система мотивации сотрудников должна быть адаптирована под деятельность организации, и индивидуальна для каждой должности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МИЛАНА»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Милана» - это уютное кафе в городе Москва. Интерьер оформлен в классическом стиле. В ООО «Милана» посетителей ждет приятная атмосфера, приветливый персонал и доступные цены. Кафе разделено на два зала общей вместимостью до 65 человек [17, c 109].^[39]

Численность штатных сотрудников ООО «Милана» по состоянию на 1 января 2016 года составляет 40 человек. Весь персонал делится на 3 основные группы: администрацию, специалистов и обслуживающий персонал.

Помимо штатных сотрудников в Компании работают и внештатные сотрудники. В Компании 5 внештатных сотрудников, в том числе: 2 водителя, 2 охранника, 1 уборщица.

Количество внештатных сотрудников, привлекаемых к работе в Компании, в разные периоды времени различно и зависит от производственной необходимости: внештатные сотрудники выходят на работу в сезоны повышенного спроса на услуги. Структурный состав персонала, числящегося в штате ООО «Милана», и его динамика представлены в таблице 1 [11, c 9].^[40]

Таблица 1

Структурный состав штатного персонала ООО «Милана» в 2014-2016 гг.

Должность	2014 год		2015 год		2016 год		Абс. откл., (+, -)
	Кол-во (чел.)	Доля (%)	Кол-во (чел.)	Доля (%)	Кол-во (чел.)	Доля (%)	2015 к 2014 году	2016 к 2015 году
Администрация	10	28,6	10	26,3	10	25,0	-	-
Специалисты	18	51,4	18	47,4	20	50,0	0	+2
Обслуживающий персонал	7	20,0	10	26,3	10	25,0	+3	-
ИТОГО	35	100,0	38	100,0	40	100,0

Как видно из таблицы 1, наибольшую долю в структурном составе штатных сотрудников составляют специалисты - около половины всех штатных сотрудников . Это свидетельствует о правильной организационной политике на предприятии [38, c 24].^[41]

В 2014 году доля административного персонала превышала долю обслуживающего персонала - их доли составляли 28,6% и 20,0%.

В 2015 и 2016 годах численность администрации и обслуживающего персонала была одинакова, а в будущем доля административного персонала должна будет уменьшаться, поскольку заработная плата этой категории сотрудников является постоянными расходами.

Состав штатных сотрудников ООО «Милана» и его изменение за период 2014-2016 гг. приведен в Приложении 1.

В таблице 1, приложения 1 представлена информация о специальностях, по которым в рассматриваемом периоде происходило изменение численности.

В 2014 году увеличилось количество водителей с 2 до 4 человек, из-за производственной необходимости - в связи с ростом количества клиентов.

Для оценки эффективности использования персонала во внутренней среде ООО «Милана» произведен расчет коэффициентов, представленных в таблице 2 [11, c 24].^[42]

Таблица 2

Расчет коэффициентов оборота кадров ООО «Милана» в 2014-2016 гг.

№п/п	Наименование показателя	Значения
		2014 год	2015 год	2016 год
1	Среднесписочная численность (чел.)	35	38	40
2	Число принятых сотрудников (чел.)	-	3	2
3	Число выбывших сотрудников (чел.)	-	-	-
4	Коэффициент общего оборота	-	0,079	0,05
5	Коэффициент оборота по приему	-	0,079	0,05
6	Коэффициент оборота по выбытию	-	-	-
7	Коэффициент текучести	-	-	-
8	Коэффициент постоянства	1	1	1

Расчеты, приведенные в таблице 2, наглядно показывают, что текучести кадров в ООО «Милана» в рассматриваемом периоде не наблюдалось. В связи с отсутствием выбытия сотрудников по какой-либо причине, равны нулю коэффициенты оборота по выбытию и текучести. Соответственно коэффициент постоянства равен единице [38, c 24].^[43]

2.2. Анализ удовлетворенности сотрудников системой мотивации в ООО «Милана»

Прикладное социологическое исследование проводилось 17 и 18 октября 2016 года. Исследование осуществлялось методом раздаточного анонимного анкетирования работников ООО «Милана» в г. Москва. Общая выборка исследования составила 25 работников организации (все, кто находились на рабочем месте в день исследования и были специально приглашены для участия в анкетировании - работники и Руководитель отдела по работе с персоналом).

При общей численности персонала ООО «Милана» в 40 человек, анкетированием был охвачен фактически каждый второй. Важно отметить, что в число респондентов вошли работники разных функциональных сфер деятельности, но в основном ими стали сотрудники сферы продаж и бухгалтерского учета.

По половому составу - из 25 опрошенных: 15 - женщины, 10 мужчин.

Исследование состояло из двух этапов. На первом этапе проводилось анкетирование Руководителя отдела по работе с персоналом (его ответы приведены в Приложении 2). После этого (на следующий день) было проведено анкетирование других респондентов. При этом логика прикладного социологического исследования предполагала, что ответы, данные Руководителем отдела по работе с персоналом, и отмеченные в Приложении 2 лягут в основу для оценки.

Иными словами, те ТОП-3 наиболее эффективных ресурсов мотивации, которые выделит Руководитель отдела по работе с персоналом, станут ранжировать уже другими опрошенными сотрудниками с точки зрения их значимости (привлекательности) для них как инструмента мотивации [20, c 34].^[44]

Сразу обозначим ряд ключевых моментов проведенного социологического исследования в ООО «Милана»:

Во-первых, мы исследовали систему мотивации в ее узком смысле - как систему стимулирования.

Во-вторых, под эффективностью того или иного ресурса стимулирования мы понимали его способность обеспечивать (модифицировать, создавать) такое трудовое поведение работника, какое его непосредственным руководителем будет восприниматься как требуемое.

Иными словами, в зависимости от того, насколько ресурс мотивации обеспечивает то трудовое поведение работника, которое хочет от него получить (увидеть) его начальник, то ресурс будет классифицироваться как эффективный или неэффективный.

Для оценки эффективности была применена 100- балльная шкала (100-максимально эффективный, 1 - минимально эффективный). Опрошенным на специальном собрании было подробно рассказано как понимание каждой из предложенных в анкете групп ресурсов стимулирования (что они из себя представляют) и про особенности предложенной 100 - балльной системы оценки.

Данные, приведенные в Приложении 2, представлены и на рисунке 1 [7, c 32].^[45]

Рисунок 1

Результаты оценки эффективности применяемых в организации ресурсов стимулирования

В Приложении 3 приведены написанные Руководителем отдела по работе с персоналом ООО «Милана» ТОП-3 самых эффективных инструмента мотивации по каждой из выделенных выше групп. В ряде случаев (в частности, по группе 3 и 6) респондент смог выделить только ТОП-2 [16, c 5].^[46] Было проведено исследование об представлениях работников о степени представленности в организации каждой из групп стимулов. Итоги отражены в Приложении 4 и на рисунке 2 [7, c 5]^[47].

Рисунок.2

Уровень выраженности (представленности) в организации ресурсов мотивации по результатам оценки сотрудников

В Приложении 5 и на рисунке 3 приведены итоги оценки опрошенными работниками эффективности каждой из групп стимулов, т.е. насколько та или иная группа мотиваторов, по их мнению, оказывает влияние на изменение трудового поведения в нужном их руководителю направлении [10, c 86].^[48]

Рисунок 3

Оценка сотрудниками эффективности группы мотивации с точки зрения повышения качества их трудовой деятельности.

В Приложении 6 приведены результаты ранжирования работниками тех ТОП-3 (в пункте 3 и 6 это стали ТОП-2) стимулов в каждой из групп ресурсов мотивации, которые были на первом этапе исследования выделены Руководителем отдела по работе с персоналом ООО «Милана».

Помимо общей эффективности степени мотивации мы поставили себе и дополнительную задачу - исследовать насколько значимы для опрошенных нематериальные ресурсы. Может быть, в них есть управленческие резервы мотивации? Итоги представлены в таблице 3 [25, c 36].^[49]

Был специально сделан этот вопрос максимально открытым для респондентов, чтобы не загонять их в рамки ответов «оплата комплексных обедов», «оплата обедов в ресторане бизнес-класс»», «оплата обедов на сумму не более 300 руб.» и т.п., а ограничились общими блоками стимулов.

Таблица 3

Значимость для респондентов нематериальных ресурсов (значимость материальных ресурсов бралась за 1)

№	Не материальные ресурсы стимулирования	Совокупный средний относительный коэффициент значимости ресурса
1	Оплата отдыха (корпоративная путевка)	0,8
2	Путевка в дет сад	0,6
3	Почетные значки, грамоты	0,5
4	Служебный автомобиль	0,41
5	Свободное время	0,38
6	Полис ДМС	0,37
7	Оплата обедов	0,25
8	Осуществление собственных идей	0,2

Путем сопоставления данных самые эффективные (набравший максимум баллов относительно других), получаются следующие данные, которые представлены в таблице 4 [7, c 30].^[50]

Таблица 4

Итоговые результаты для анализа

Наименование группы стимулов	Место в иерархии по оценке эффективности (респондент - Руководитель отдела по работе с персоналом)	Место в иерархии по оценке представленности в организации (респондент - сотрудники организации)	Место в иерархии по влиянию на поведение сотрудников (респондент - сотрудники организации)
Денежные	Первое (90 баллов из 100)	Первое (2500 баллов из 2500)	Первое (2500 баллов из 2500)
Коммуникационные	Второе (90 баллов из 100)	Второе (2000 баллов из 2500)	Низкое место
Организационно-административные	Второе (86 баллов из 100)	Низкое место	Низкое место
Организации, содержания и условий труда	Низкое место	Третье (1800 баллов из 2500)	Второе (2100 баллов из 2500)
Групповые и социально-психологические	Третье (78 баллов из 100)	Второе (2100 баллов из 2500)	Второе (2000 из 2500)
Пространственно-временные	Третье (75 баллов из 100)	Низкое место	Низкое место
Профессионального и личностного роста	Низкое место	Третье (980 из 2500)	Низкое место

Исследовательские выводы:

Отраженные в таблице данные свидетельствуют на наш взгляд, что для опрошенных работников ООО «Милана»:

1. Денежные ресурсы обладают безусловным лидерством и гипер значимостью для сотрудников во всех категориях. Это, впрочем, довольно типичная ситуация для коммерческих компаний.

2. Групповая и социально-психологическая мотивация имеет большое значение для работников, и присутствует в организации в достаточном виде. Однако стимулы данной группы относительно слабо используются службой управления персоналом в управлении мотивационной политикой. Аналогичная ситуация наблюдается и со стимулами группы организации, содержания и условий труда.

3. Коммуникационные стимулы, видимо, являются своеобразным мотивационным приоритетом для компании - судя по тому, насколько они распространены в компании и какой высокий вес им придает представитель службы управления персоналом. Но видимо все это довольно бессмысленно, поскольку управляемые работники стимулы данной группы не воспринимают как значимые для них.

4. В целом, мы видим довольно сильное расхождение в плане мнений Руководителя отдела по персоналу и сотрудников компании о значимых для них стимулах мотивации. Пожалуй, кроме денег эти позиции нигде не пересекаются [25, c 34].^[51]

На основании данных таблицы значимых для работников групп мотивации мы видим, что для работников важны не только денежные стимулы, но и самореализация, график работы, потребность в социальном признании. В то же время в части предложенных для выбора нематериальных вариантов респонденты отметили на уровне выше 0,5 только оплату отдыха и предоставление места в детском сад.

Предоставление этих льгот представляется весьма сомнительной возможностью в ООО «Милана» судя по данным анкетирования Руководителя отдела по персоналу, т.к. она отметила в ТОП-3 только оплату отдыха и то на втором месте, а про детский сад не было указано вообще. На наш взгляд, именно на этих выявленных группах: самореализации, график работы, потребность в социальном признании, имеет смысл делать акценты в системе управления персоналом в целом и системе мотивации (стимулировании) в частности [36, c 80].^[52]

Вывод по 2 главе

Основными недостатками системы мотивации труда в ООО «Милана» являются:

-несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

-размер заработной платы меньше, чем в других аналогичных компаниях;

-недостаточно проводится психологических работ, бесед с работниками именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

На основании сделанных выводов по итогам эмпирического социологического исследования в ООО «Милана» мы сделали следующие управленческие рекомендации:

1.Руководителю отдела по работе с персоналом рекомендуется пересмотреть приоритеты в мотивационной политике компании в части использования нереализованных мотивационных стимулов, таких как: профессионального и личностного роста и организации, содержания и условий труда. Их использование позволит активно привлекать финансовые средства компании для прямых выплат в виде окладов, премий, бонусов и т.п.

2.Руководителям рекомендуется более активно использовать в практике повседневного управления подчиненными использовать потребность подчиненных в признании, карьерном развитии, профессиональном совершенствовании, самореализации. Возможно, для опрошенных работников эффективным был бы стимул в виде возможности самим выбрать программы и курсы обучения.

3.Провести отдельное исследование на предмет определения мотивационных потребностей отдельных категорий работников (например, ключевых должностей), поскольку как показало наше исследование мнение в данном вопросе Руководителя отдела по работе с персоналом с мнением иных работников совпадает лишь частично.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «МИЛАНА»

3.1. Предложение по улучшению процедуры выявления мотивации

Прежде всего, необходимо выявить основные этапы проведения любого совершенствования в области мотивации труда - Приложение 7.

Принятие решения должно основываться на основном правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем: Потребность + Стимул = Мотивация. [24, c 127].^[53]

Соответствия потребностей сотрудников и применяемых видов и форм стимулирования является важным фактором мотивации персонала [22, c 60].^[54] В нашем случае это соответствие не наблюдается, поэтому на этапе разработки, зная потребности сотрудников, следует привести формы стимулирования в соответствие с выявленными потребностями для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив).

Данные соответствия между потребностями работников и применяемыми в ООО «Милана» формами стимулирования представлена в таблице 5 [19, c 14].^[55]

Таблица 5

Соответствие потребностей работников ООО «Милана» применяемым формам мотивации

Потребности	Формы стимулирования и мотивации
Работники до 40 лет Уровень квалификации средний и высокий Ценностные установки: материальная обеспеченность, общение, стабильность и определенность будущего	Материальное вознаграждение, премии по результатам работы за месяц, доплаты и надбавки, вознаграждения
Соответствие не наблюдается

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия позволяет использовать пути повышения мотивации персонала на основе стимулирования.

Существующие условия применения стимулов и задачи предприятия определены с целью сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения стимулов задачам предприятия. Исходя из задач предприятия приводим условия применения стимулов в соответствие этим задачам.

3.2 Предложение об изменении системы оплаты труда для сотрудников

Любое изменение производительности является следствием новой системы мотивации. Новая модель раскрыла и творческий потенциал работников, их навыки самоорганизации. Официанты сами стали предлагать оптимальные графики сменной работы. Им стало невыгодно работать в большем составе в те часы, когда нет большого наплыва гостей - по утрам и поздними вечерами [26, c 80].^[56] Стала проходить естественная оптимизация численности работников, теперь не выгодно бездумно увеличивать штаты. Более высокая производительность снизила численность персонала.

Разрабатывая модели мотивации для персонала, мы исходили из принципа единства целей у всего коллектива, то есть вознаграждение должно стимулировать достижение основных целей, стоящих перед рестораном, как бизнес - единицей [38, c 84].^[57] Поэтому показатели результативности для разных работников едины по типу. Например, премия менеджеров и директора ООО «Милана» зависит от выполнения плана по выручке и норматива ФОТ. Бармены и повара получают премию при выполнении норм по выручке и количеству изготовленных блюд и т.д.

Показатели результативности складываются в единую систему, направленную на выполнение задач, которые стоят перед кафе [24, c 127].^[58] А эти задачи и планы выставляются руководством сети, исходя из общих стратегических целей бизнеса. Таким образом, наша система мотивации балансирует интересы и цели предприятия и работников от повара до генерального управляющего.

Определим две основные бизнес - задачи, которые должен выполнить официант: приносить выручку и продавать меню. То есть, у официанта можно выделить два показателя его результативности - сумма выручки и количество проданных блюд.

Но эта схема мотивации симметрична - если официант не выполняет норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если выполнение нормы становится меньше 85%, то официант не получает премию вообще, только свою ставку [31, c 49].^[59]

Таким образом, мы установили жесткую планку необходимой нам производительности труда официантов. Нижняя граница результативности не дает им расслабиться и лениться.

Рассмотрим, на что ориентирует работников данная модель мотивации. Официанту становится интересно получать максимальную выручку с гостей. Но это только один показатель. Для получения максимальной премии необходимо одновременно и увеличивать количество проданных блюд, а это возможно только за счет дополнительных продаж [32, c 25].^[60]

Конечно, официантов учили технике дополнительных продаж, но интереса у них не было. Теперь работники стараются всегда предложить гостю что - нибудь дополнительное к тому набору блюд, который он заказал.

На основе статистики продаж можно выделить устойчивые сочетания блюд, и теперь официанты точно будут знать к какому блюду можно и нужно предлагать «дополнительные продажи». Дополнительные продажи дают небольшую прибавку по показателю выручки, но существенную - по показателю количества блюд. В целом же, норма выполняется и перевыполняется.

Модель мотивации это не только схема оплаты и показатели премирования. В мотивации очень важна обратная связь официантам об их текущей производительности. Обратная связь, наглядное представление об успехах или неудачах работников - важнейший мотивационный фактор в деятельности персонала [29, c 14].^[61]

Система мотивации - это, прежде всего инструмент управления коллективом, т.е. системное использование мотивации сотрудников для решения поставленных задач [3, c 27].^[62] Соответственно эффективной будет та система мотивации, которая позволит решать поставленные задачи, при минимальных затратах, в том числе времени и усилий руководителя. Это, прежде всего та система, которую постоянно используют, которую время от времени меняют и корректируют.

Не эффективной же будет система, которую однажды разработали, после чего забыли о ее существовании до тех пор, пока не случиться кризисная ситуация. Впоследствии, при изменении тех или иных условий, влияющих на мотивацию персонала, может поменяться и сама система мотивации [26, c 17].^[63]

Труд хостес, в ООО «Милана», сильно недооценен либо сводится к банальному провожанию гостей за свободный столик. Между тем при правильной ориентированности на работу хостес не только создает позитивное первое впечатление о ресторане, но и дополнительно может способствовать увеличению прибыли.

Нужно добиться того, чтобы хостес не просто встречала гостей на входе и провожала в зал. С этим при должном контроле справятся и официанты. Ей необходимо уметь привлекать людей, проходящих мимо, останавливать их, завязывать разговор и заинтересовывать предложением.

Для этого хостес обязательно должна обладать приятной внешностью и навыком непринужденного общения. К сожалению, умение общаться либо есть, либо нет. Поэтому при собеседовании очень важно разглядеть эту способность, несмотря на стресс, который испытывают многие кандидаты. Здесь нужно проявить креатив и попробовать «раскрыть» человека - это поможет не тратить время на бессмысленные стажировки.

Важно правильно мотивировать новых сотрудниц, чтобы они не просто стояли на входе, а проявляли активность. И в этом случае лучше всего работает денежная стимуляция [24, c 127].^[64]

При введении системы необходимо уделить особое внимание тому, чтобы хостес включились в предложенную «игру». Чтобы вызвать интерес, управляющему нужно лично проводить с ними еженедельное обсуждение результатов.

В итоге девушки без излишнего дополнительного контроля начнут проявлять инициативу, выходить навстречу гостям, затевать разговоры с проходящими мимо людьми. И, как следствие, вкупе с остальными предпринятыми мерами удастся «оттянуть» клиентов у других ресторанов.

В условиях высокой конкуренции необходимо начинать предпринимать действия по привлечению гостей до того, как это сделают конкуренты. Качественно, с полной отдачей работающая хостес - лишь один винтик в системе продвижения заведения, но винтик немаловажный [18, c 63].^[65] Это человек, который может с первых минут превратить прохожего в постоянного клиента и верного приверженца ООО «Милана».

Рекомендуется разработать премии за выдающиеся заслуги работника. Это будет мотивировать сотрудников на достижение не только производственных, но и других значимых для предприятия результатов и показателей (лояльность, инновационность, закрепление работников на предприятии, хороший морально психологический климат и др.) [4, c 27].^[66]

Критерии выполнения задач определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения. Рекомендуется разработать к каждой задаче (цели), стоящей перед ООО «Милана», утвержденный регламент, отражающий степень выполнения задачи (количество, качество, сроки).

Выполнение задачи означает, что фактические значения всех этих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону. Выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями и описанных в технологических инструкциях.

Для плановых значений критериев выполнения различных работ рекомендуется использовать нормы их выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки), либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени) [8, c 32].^[67] Для привязки величины вознаграждения необходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Для специалистов складской обработки предлагаются выбрать нормы выработки.

Рассмотрев вариант по совершенствованию системы мотивации персонала, с точки зрения заработной платы, так же необходимо включить в систему мотивации нематериальную систему труда. Поэтому стоит обратить внимание, что при разработке системы мотивации лучше всего отталкиваться от индивидуальных стимулов и потребностей сотрудника.

Для этого предлагается: при приеме на работу проводить оценку потребностей нового сотрудника и, исходя из этого анализа, давать рекомендации руководителю подразделения по системе мотивации конкретного работника.

Следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования и нематериальных мотивирующих факторов больше зарабатывает и работник, и предприятие.

Предположим, что в прогнозном периоде предприятием установлены ряд мероприятий, которые в конечном итоге благоприятно отразятся на «выработке» сотрудника и будут способствовать ее увеличению.

Тогда согласно представленным расчетам прирост эффективности работника составит около 12% . Таким образом, рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения установленного задания по увеличению выручки благоприятно отразиться на общих результатах деятельности ООО «Милана».

Кроме того, с помощью новой системы мотивации увеличиться эффективность сотрудников на 12% процентов, и уменьшится активная текучка, так как удовлетворенность сотрудников повысится, как следствие уменьшение активной текучести кадров [24, c 127].^[68]

Вывод по 3 главе

В данной главе подробно описаны рекомендации по совершенствования системы материальной и нематериальной мотивации ООО «Милана», а так же проведен анализ эффективности рекомендаций.

Система мотивации - это, прежде всего инструмент управления коллективом, т.е. системное использование мотивации сотрудников для решения поставленных задач. Соответственно эффективной будет та система мотивации, которая позволит решать поставленные задачи, при минимальных затратах, в том числе времени и усилий руководителя. Это, прежде всего та система, которую постоянно используют, которую время от времени меняют и корректируют.

Соответствия потребностей сотрудников и применяемых видов и форм стимулирования является важным фактором мотивации персонала. В нашем случае это соответствие не наблюдается, поэтому на этапе разработки, зная потребности сотрудников, следует привести формы стимулирования в соответствие с выявленными потребностями для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив).

Разрабатывая модели мотивации для персонала, мы исходили из принципа единства целей у всего коллектива, то есть вознаграждение должно стимулировать достижение основных целей, стоящих перед рестораном, как бизнес-единицей. Поэтому показатели результативности для разных работников едины по типу. Например, премия менеджеров и директора ООО «Милана» зависит от выполнения плана по выручке и норматива ФОТ. Бармены и повара получают премию при выполнении норм по выручке и количеству изготовленных блюд и т.д.

Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной - уровню удовлетворенности сотрудников. Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров.

«Найти недовольных» - неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании. И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров). Еще одна задача оценки - увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.

В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Известно, что каждый предприниматель стремится к расширению и достижению процветания своего бизнеса. Но где же кроется ключ к успеху? Развитие некоторых организаций зависит от внедрения в производство новых технологий или создания своего, уникального продукта или рецепта. Но все же одной из важнейших составляющих успешных компаний, в особенности ресторанов и кафе, является их персонал.

В число таких компаний входит и ООО «Милана». Рабочий персонал компании в первую очередь формирует мнение посетителей о кафе, ведь именно они общаются с клиентами напрямую. От их работы зависит как имидж компании, так и размер получаемой прибыли. Но для каждого сотрудника необходимо создать такие условия работы, которые увеличили бы его производительность в разы. Эти условия труда и являются инструментами мотивации человека.

Под мотивацией подразумевается совокупность сил, побуждающих работника к более активной деятельности. Без нее фирма не сможет достигнуть желаемых результатов. Более того, во все времена предприниматели сталкивались с проблемой потери интереса и энтузиазма у рабочих, что вызывало спад производства и разорению многих фирм.

Известно, что только работник, заинтересованный в труде, сможет добиться успеха и принести огромную прибыль компании. Задача ООО «Милана» - пробудить в сотрудниках этот интерес посредством мотивации.

Современный подход к мотивации человека состоит из трех основных частей, трех направлений: содержание мотивации, процессы мотивации и подкрепление мотивации.

Среди направлений деятельности по улучшению условий труда ООО «Милана» можно выделить следующие:

- сотрудникам бесплатно предоставляется корпоративная одежда;

- внедрение новой системы оценки труда;

- внедрение системы оплаты труда в соответствии с новыми параметрами оценки труда персонала ООО «Милана».

Проведена оценка системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия. Самым эффективным и достоверным оказался системный анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности: приведены факты (показатели), все подтверждено документально, указывает на конкретные недостатки и направления по совершенствованию, самый объективный.

По теоретической и практической части данной курсовой работы можно сделать выводы. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2012. - 206 с.
2. Асеев В.Г. О формах мотивационно-ценностного отношения к действительности. - Тбилиси.:, 2011. - 32 с.
3. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. - М.: Экономика, 2011. - 439 с.
4. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2012.- №6. - С. 37.
5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Триада, 2013. - 69 с.
6. Герчиков В. И. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление //Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. - Независимый институт гражданского общества. - 2014. – С. 224.
7. Донскова Л.И. Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом.- 2011. - №3. - С. 123.
8. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - СПб.: Экономика, 2011. – 328с.
9. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен. -М., 2014.- С. 189-190.
10. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала.-М.:Инфра-М, 2011. – 187 с.
11. Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала//Управление персоналом. – 2011. - №23. - С.69
12. Линчевский Э.Э. Мотивация - основа деятельности. -М.: Инфра М, 2013. - 97 с.
13. Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. - С. 145.
14. Маркетинг услуг: Учебное пособие/ Синяева И.М., Синяев В.В., Романенкова О.Н.. - М.: Дашков и К, 2014. - 252 с.
15. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. -М.: Инфра М, 2011. - 218 с.
16. Михальский А. Люди уходят… // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №12. - С. 34.
17. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: Учебное пособие/ Панфилова А.П..-М.: Флинта, 2012. - 318 с.
18. Мотивационный менеджмент Модуль III: Учебно-практическое пособие/ Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.-М.: Дело, 2013. - 97 с.
19. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие/ Мельникова М.Н..- Хабаровск: ДВГУПС, 2011. - 81 с.
20. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие/ Тонышева Л.Л.. -Тюмень.: ТюмТНГУ, 2011. - 122 с.
21. Мотивация и мотивы: Учебное пособие/ Ильин Е.П..-СПб.: Питер, 2011.-512 с.
22. Мотивация и стимулирование персонала в организации: Учебное пособие/ Родионова Е. А.. -СПб.: Питер, 2012. - 102 с.
23. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие/ Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г..-М.: Юнити-Дана, 2015.- 312 с.
24. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/ Шаховой В.А.. -М.: Вершина, 2012. - 224 с.
25. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала.-М.: Альфа-ПРЕСС, 2011. - 86 с.
26. Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие/ Рогожин М.Ю..-М.: Директ-Медиа, 2014. - 240 с.
27. Организация, нормирование и оплата труда: Учебное пособие/ Курочкин В.Н..-М.: Директ-Медиа, 2014. - 234 с.
28. Поведение в организации: Учебное пособие/ Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И..-М.: Директ-Медиа, 2014. -307 с.
29. Психология управления трудовым коллективом: Учебное пособие/ Хасанова Г.Б., Исхакова Р.Р..-М.: Книту, 2012. -260 с.
30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. -М.: Аспект Пресс, 2011. -184 с.
31. Светунькова С.Г. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства: Сборник материала первой международной конференции - Калининград, 2012. - С. 314-315.
32. Стекачева А.Д. Управление конфликтами и стрессами на предприятии.-М.:Фонд, 2012. - 155 с.
33. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебное пособие/ Райли М..- М.: Юнити-Дана, 2012. - 380 с.
34. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса: Учебное пособие/ Нагимова, З.А..-СПб.: Питер, 2014. - 144 с.
35. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. -М.: ЭКМОС, 2011. - 256 с.
36. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся.-М.: Фонд, 2012. - 287 с.
37. Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий // Кабардино Балканский университет. -Нальчик, 2013. - С. 116-117.
38. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №8. - С. 87.

Приложения

Динамика должностного состава штатных сотрудников ООО «Милана» в 2014-2016 гг.

Должность	Кол-во штатных сотрудников				Отклонение от предыдущего года
	2014 год	2015 год	2016 год		2015 к 2014 г.		2016 к 2015 г.
					Абс. откл. (+/-)	Отн. откл. (%)	Абс. откл. (+/-)	Отн. откл. (%)
Администрация
Генеральный директор	1	1	1	-		-	-	-
Управляющий кафе	1	1	1	-		-	-	-
Главный бухгалтер	1	1	1	-		-	-	-
Руководитель склада	1	1	1	-		-	-	-
Руководитель отдела доставки	1	1	1	-		-	-	-
Секретарь-референт	1	1	1	-		-	-	-
Администратор	4	4	4	-		-	-	-
ВСЕГО	10	10	10	-		-	-	-
Специалисты
Официант	6	6	6	-		-	-	-
Кассир	2	2	4	-		-	2	100,0
Бармен	4	4	4	-		-	-	-
Оператор на телефоне	3	3	3	-		-	-	-
Хостес	2	2	2	-		-	-	-
ВСЕГО	18	18	20	-		-	2	11,1
Обслуживающий персонал
Водитель	2	4	4	2		100,0	-	-
Охранник	3	2	2	-1		33,3	-	-
Грузчик	-	1	1	1		+1	100	-
Уборщица	2	2	2	-		-	-	-
ВСЕГО	7	10	10	3		42,9	-	-
ИТОГО	35	38	40	3		8,6	2	5,3

Приложение 2

Результаты оценки Руководителем отдела по работе с персоналом эффективности применяемых в ООО «Милана» ресурсов стимулирования персонала.

№	Группа ресурсов стимулирования	Балл
1	Прямые финансовые (денежные) стимулы	98
2	Коммуникационные стимулы	90
3	Организационно - административные стимулы	86
4	Групповые и социально - психологические	78
5	Пространственно - временные стимулы	75
6	Стимулы организации, содержания и условий труда	68
7	Стратификационные стимулы	20
8	Стимулы личностного и профессионального развития	10
9	Социальные льготы	1

Приложение 3

Результаты выделения Руководителя отдела по работе с персоналом наиболее эффективных ресурсов мотивации

№	Группа ресурсов стимулирования	Топ-3
1	Прямые финансовые (денежные) стимулы	1.Премии 2.Бонусы 3.Выплаты при сдельной оплате труда (% от проданного)
2	Социальные льготы	1.Полис ДМС (добровольного медицинского страхования) 2.Негосударственное пенсионное обеспечение 3.Льготное питание
3	Организационно - административные стимулы	1.Оперативные указания 2.Приказы
4	Стимулы организации, содержания и условий труда	1.Служебный автомобиль 2.Оплата дорогостоящего отдыха 3.Питание в отдельном зале для высшего руководства
5	Стратификационные стимулы	Карьера Место и роль в организации
6	Пространственно - временные стимулы	Временной график работы Свободное время
7	Коммуникационные стимулы	Потребность в признании Индивидуальная беседа Познание людей и мира
8	Стимулы личностного и профессионального развития	Потребности в творчестве Самореализация Осуществление собственных идей и замыслов
9	Групповые и социально - психологические	Одобрение или осуждение со стороны коллег Почетные значки, грамоты Групповая поддержка

Приложение 4

Уровень выраженности (представленности) в организации ресурсов стимулирования по результатам оценки сотрудников.

№	Группа ресурсов стимулирования	Совокупная сумма баллов по группе ресурсов всех опрошенных
1	Прямые финансовые (денежные) стимулы	2500
2	Групповые и социально - психологические	2100
3	Коммуникационные стимулы	2000
4	Стимулы организации, содержания и условий труда	2400
5	Стимулы личностного и профессионального развития	2400
6	Организационно - административные стимулы	1800
7	Пространственно - временные стимулы	2000
8	Стратификационные стимулы	1600
9	Социальные льготы	10

Приложение 5

Оценка сотрудниками эффективности групп стимулов с точки зрения повышения качества их трудовой деятельности (ее эффективности)

№	Группа ресурсов стимулирования	Совокупная сумма баллов у опрошенных
1	Прямые финансовые (денежные) стимулы	2500
2	Стимулы организации, содержания и условий труда	2100
3	Групповые и социально - психологические	2000
4	Коммуникационные стимулы	1800
5	Организационно - административные стимулы	700
6	Пространственно - временные стимулы	1850
7	Стратификационные стимулы	980
8	Стимулы личностного и профессионального развития	200
9	Социальные льготы	10

Приложение 6

Значимость для сотрудников степени мотивации

№	Ресурсы мотивации	Топ-3 стимулов, отмеченных Руководителем отдела по работе с персоналом	Средний балл оценки среди 25 опрошенных
1	Прямые финансовые (денежные) стимулы	1.Премии 2.Бонусы 3.Выплаты при сдельной оплате труда	100 90 46
2	Социальные льготы	1.ДМС 2.Негосударственное пенсионное обеспечение 3.Льготное питание	70 44 60
3	Организационно - административные стимулы	Оперативные указания 2.Приказы	30 46
4	Стимулы организации, содержания и условий труда	1.Служебный автомобиль 2.Оплата дорогостоящего отдыха 3. Питание в отдельном зале для высшего руководства	49 59 30
5	Стратификационные стимулы	1.Карьера 2.Место и роль в организации	60 49
6	Пространственно - временные	Временной график работы 2.Свободное время	80 55
7	Коммуникационные	1.Потребность в признании 2.Индивидуальная беседа 3.Познание людей и мира	78 36 45
8	Стимулы личностного и профессионального развития	1.Потребности в творчестве 2.Самореализация 3.Осуществление собственных идей и замыслов	18 85 36
9	Групповые и социально - психологические	1.Одобрение или осуждение 2.Почетные значки, грамоты 3.Групповая поддержка	60 77 40

Приложение 7

Основные этапы проведения любого совершенствования в области мотивации труда

Проверка правила эффективной мотивации:

Потребность + Стимул = Мотивация

Выявление соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия

Основные этапы проведения совершенствования в области стимулирования труда

Корректировка форм стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности

Тарифная часть заработной платы

Переменная часть оплаты труда

Доплаты и компенсации

Критерии выполнения задач

Разработка правил расчета

1

2

3

4

5

6

1. 38.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №8. - С. 87. ↑

2. 33.Управление персоналом в гостеприимстве: Учебное пособие/ Райли М..- М.: Юнити-Дана, 2012. - 380 с. ↑

3. 34.Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса: Учебное пособие/ Нагимова, З.А..-СПб.: Питер, 2014. - 144 с. ↑

4. 29.Психология управления трудовым коллективом: Учебное пособие/ Хасанова Г.Б., Исхакова Р.Р..-М.: Книту, 2012. -260 с. ↑

5. 38.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №8. - С. 87. ↑

6. 26.Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие/ Рогожин М.Ю..-М.: Директ-Медиа, 2014. - 240 с. ↑

7. 24.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/ Шаховой В.А.. -М.: Вершина, 2012. - 224 с. ↑

8. 22.Мотивация и стимулирование персонала в организации: Учебное пособие/ Родионова Е. А.. -СПб.: Питер, 2012. - 102 с. ↑

9. 8.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - СПб.: Экономика, 2011. – 328с. ↑

10. 33.Управление персоналом в гостеприимстве: Учебное пособие/ Райли М..- М.: Юнити-Дана, 2012. - 380 с. ↑

11. 23.Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие/ Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г..-М.: Юнити-Дана, 2015.- 312 с. ↑

12. 2.Асеев В.Г. О формах мотивационно-ценностного отношения к действительности. - Тбилиси.:, 2011. - 32 с. ↑

13. 21.Мотивация и мотивы: Учебное пособие/ Ильин Е.П..-СПб.: Питер, 2011.-512 с. ↑

14. 22.Мотивация и стимулирование персонала в организации: Учебное пособие/ Родионова Е. А.. -СПб.: Питер, 2012. - 102 с. ↑

15. 1.Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2012. - 206 с. ↑

16. 1.Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2012. - 206 с. ↑

17. 28.Поведение в организации: Учебное пособие/ Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Ананченкова П.И..-М.: Директ-Медиа, 2014. -307 с. ↑

18. 22.Мотивация и стимулирование персонала в организации: Учебное пособие/ Родионова Е. А.. -СПб.: Питер, 2012. - 102 с. ↑

19. 9.Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен. -М., 2014.- С. 189-190. ↑

20. 13.Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. - С. 145. ↑

21. 27.Организация, нормирование и оплата труда: Учебное пособие/ Курочкин В.Н..-М.: Директ-Медиа, 2014. - 234 с. ↑

22. 31.Светунькова С.Г. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства: Сборник материала первой международной конференции - Калининград, 2012. - С. 314-315. ↑

23. 38.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №8. - С. 87. ↑

24. 5.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Триада, 2013. - 69 с. ↑

25. 6.Герчиков В. И. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление //Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. - Независимый институт гражданского общества. - 2014. – С. 224. ↑

26. 12.Линчевский Э.Э. Мотивация - основа деятельности. -М.: Инфра М, 2013. - 97 с. ↑

27. 4.Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2012.- №6. - С. 37. ↑

28. 3.Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. - М.: Экономика, 2011. - 439 с. ↑

29. 8.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - СПб.: Экономика, 2011. – 328с. ↑

30. 7.Донскова Л.И. Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом.- 2011. - №3. - С. 123. ↑

31. 15.Маслоу А.Г. Мотивация и личность. -М.: Инфра М, 2011. - 218 с. ↑

32. 29.Психология управления трудовым коллективом: Учебное пособие/ Хасанова Г.Б., Исхакова Р.Р..-М.: Книту, 2012. -260 с. ↑

33. 21.Мотивация и мотивы: Учебное пособие/ Ильин Е.П..-СПб.: Питер, 2011.-512 с. ↑

34. 1.Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: ЭКСМО, 2012. - 206 с. ↑

35. 30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. -М.: Аспект Пресс, 2011. -184 с. ↑

36. 35.Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. -М.: ЭКМОС, 2011. - 256 с. ↑

37. 37.Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий // Кабардино Балканский университет. -Нальчик, 2013. - С. 116-117. ↑

38. 37.Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий // Кабардино Балканский университет. -Нальчик, 2013. - С. 116-117. ↑

39. 17.Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: Учебное пособие/ Панфилова А.П..-М.: Флинта, 2012. - 318 с. ↑

40. 11.Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала//Управление персоналом. – 2011. - №23. - С.69 ↑

41. 38.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №8. - С. 87. ↑

42. 11.Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала//Управление персоналом. – 2011. - №23. - С.69 ↑

43. 38.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №8. - С. 87. ↑

44. 20.Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие/ Тонышева Л.Л.. -Тюмень.: ТюмТНГУ, 2011. - 122 с. ↑

45. 7.Донскова Л.И. Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом.- 2011. - №3. - С. 123. ↑

46. 16.Михальский А. Люди уходят… // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - №12. - С. 34. ↑

47. 7.Донскова Л.И. Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом.- 2011. - №3. - С. 123. ↑

48. 10.Колосова Р.П., Василюк Т.Н., Артамонова М.В., Луданик М.В. Экономика персонала.-М.:Инфра-М, 2011. – 187 с. ↑

49. 25.Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала.-М.: Альфа-ПРЕСС, 2011. - 86 с. ↑

50. 7.Донскова Л.И. Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом.- 2011. - №3. - С. 123. ↑

51. 25.Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Федченко А.А. Экономика персонала.-М.: Альфа-ПРЕСС, 2011. - 86 с. ↑

52. 36.Фуллер Д. Управляй или подчиняйся.-М.: Фонд, 2012. - 287 с. ↑

53. 24.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/ Шаховой В.А.. -М.: Вершина, 2012. - 224 с. ↑

54. 22.Мотивация и стимулирование персонала в организации: Учебное пособие/ Родионова Е. А.. -СПб.: Питер, 2012. - 102 с. ↑

55. 19.Мотивационный менеджмент: Учебное пособие/ Мельникова М.Н..- Хабаровск: ДВГУПС, 2011. - 81 с. ↑

56. 26.Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие/ Рогожин М.Ю..-М.: Директ-Медиа, 2014. - 240 с. ↑

57. 38.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №8. - С. 87. ↑

58. 24.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/ Шаховой В.А.. -М.: Вершина, 2012. - 224 с. ↑

59. 31.Светунькова С.Г. Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства: Сборник материала первой международной конференции - Калининград, 2012. - С. 314-315. ↑

60. 32.Стекачева А.Д. Управление конфликтами и стрессами на предприятии.-М.:Фонд, 2012. - 155 с. ↑

61. 29.Психология управления трудовым коллективом: Учебное пособие/ Хасанова Г.Б., Исхакова Р.Р..-М.: Книту, 2012. -260 с. ↑

62. 3.Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне внешних стандартов. - М.: Экономика, 2011. - 439 с. ↑

63. 26.Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие/ Рогожин М.Ю..-М.: Директ-Медиа, 2014. - 240 с. ↑

64. 24.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/ Шаховой В.А.. -М.: Вершина, 2012. - 224 с. ↑

65. 18.Мотивационный менеджмент Модуль III: Учебно-практическое пособие/ Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.-М.: Дело, 2013. - 97 с. ↑

66. 4.Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2012.- №6. - С. 37. ↑

67. 8.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - СПб.: Экономика, 2011. – 328с. ↑

68. 24.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/ Шаховой В.А.. -М.: Вершина, 2012. - 224 с. ↑