Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности политики мотивации персонала малых предприятий»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В текущих условиях рыночной экономики одной из важных задач каждого государства является обеспечение должной конкуренции на рынке. Данная политика вынуждает предприятия придерживаться такой стратегии, которая поможет организации получить стабильное положение, укрепить собственные позиции и развиваться в условиях динамичной и гибкой конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в данных условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятиям достичь максимальной прибыльности и производительности.

Проблемы мотивации сотрудников организаций остаются в настоящее время очень актуальными, т. к. от правильно разработанных систем мотивации зависят результаты деятельности организаций, особенно при внедрении в производство инновационных технологий и мероприятий научно-технического прогресса. В этом же и заключается актуальность выбранной темы для изучения.

Для обеспечения данного результата одной из главнейших проблем для предприятия является правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление. Каждое предприятие всегда стремится привлекать таких работников, которые смогут достичь всех задач предприятия, наиболее эффективно используя физические и умственные возможности.

При существующей конкуренции, кроме привлечения таких профессионалов, для предприятия важной проблемой становится и их удержание в рядах своей организации.

Работники являются основой любого предприятия, особенно в эпоху увеличивающейся роли человеческого капитала.

Исходя из сказанного выше, представляется необходимым изучить процессы управления персоналом, в частности, необходимость мотивирования сотрудников, способы и методы мотивации, разработки и внедрения новых путей и механизмов.

Целью работы является изучение особенностей политики мотивации персонала малых предприятий.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы политики мотивации персонала малых предприятий;

- провести анализ политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Стройсервис»;

- разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала ООО «Стройсервис».

Предметом работы является область отношений, возникающих в процессе совершенствования системы мотивации персонала ООО «Стройсервис».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала малых предприятий

1.1. Понятие мотивации персонала на предприятии

Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающая людей к осуществлению деятельности, направленной на достижение определённых задач и целей, с затратами на определённые усилия, с определённым уровнем старания, терпения, добросовестности и настойчивости [7, с. 45].

В свою очередь, под мотивированием понимается процесс воздействия на человека с целью его побуждения к определённым действиям при помощи пробуждения в нем разных мотивов [8, с. 217].

Стадии процесса мотивации представляют собой непрерывный замыкающийся круг (рис. 1).

Рисунок 1 - Схема мотивационного процесса сотрудников предприятия [9, с. 33]

Стимулы на предприятиях выполняют важную роль в виде рычагов воздействия на сотрудника или носителей «раздражения», вызывающих действие разных мотивов. В качестве стимулов на практике выступают обещания, отдельные предметы, действия других людей, носители возможностей и обязательств, предоставляемые возможности и много другое, всё, что может предложить сотруднику работодатель в качестве компенсации за его деятельность или что он сам хотел бы получить в результате выполняемых функций или действий.

Процесс применения различных стимулов с целью мотивирования сотрудников называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике менеджмента одной из его наиболее распространенных форм является, несомненно, материальное стимулирование [7, с. 47]. Значение этого вида стимулирования очень велико в рыночной экономике. Однако, также необходимо учитывать ситуацию, при которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, т. к. люди имеют очень неоднозначную и сложную систему задач, потребностей, целей, приоритетов и интересов [3, с. 17].

Взаимосвязь между стимулами и мотивами труда сотрудников представлена в табл. 1 [9, с. 34].

Таблица 1

Взаимосвязь между стимулами и мотивами труда

Стимулы	Мотивы
Увеличение зарплаты; Премии; Постоянно действующие надбавки; Участие в прибылях; Материальная помощь; Оплата медицинских, транспортных затрат Предоставление льготного кредита;	Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах
Профориентация; Предоставление работы по интересам; Предоставление возможности для обучения; Увеличение творческого характера труда; Уважение и признание	Мотивы жизненного самоопределения
Участие в управлении организацией; Возможность общения на месте работы; Справедливость в распределении работ, установлении норм выработки, вознаграждений и оценок	Мотивы социального взаимодействия
Персональные блага; Предоставление руководящей работы; Участие в принятии решений; Продвижение по карьерной лестнице; Участие в успехах	Мотивы статусного самоутверждения
Развитие неспециализированной карьеры; Предоставление работы по возможностям и желанию; Мотивы статусного самоутверждения	Мотивы оптимизации жизненного цикла

Стимулирование сотрудников имеет важные отличия от мотивирования. Сущность этого отличия заключается в том, что стимулирование является одним из средств, с помощью которого работодатели осуществляют мотивирование сотрудников.

При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления сотрудниками применяется стимулирование. Это связывается, в первую очередь, с тем, что воспитание и обучение используется как один из методов мотивирования персонала, и приводит к тому, что сотрудники предприятия сами проявляют серьезное участие в делах предприятия, выполняя нужные действия и функции, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [7, с. 48].

Если обратить внимание, на что в деятельности людей оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это такие характеристики деятельности: направленность; добросовестность; старание; настойчивость; усилие.

Добросовестность при исполнении собственных обязанностей, означающее ответственное осуществление рабочей деятельности, с учетом всех необходимых требований и норм, для большинства работ является одним из главнейших условий успешного их выполнения.

Работник предприятия может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (материальное или моральное), а может выполнять ее потому, что стремится помочь своему предприятию добиваться задач и развития [3, с. 118].

Может существовать и такой вариант, что мотив одновременно порожден с двух сторон системами мотивации. Но для менеджмента нужно знать о наличии данных двух видов мотивации, т. к. эффективно менеджмент может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возможность возникновения определенной «внутренней» мотивации [9, с. 35].

Кроме всего вышесказанного нужно помнить, что именно успешная мотивация бизнеса, основанная на разделяемых и понимаемых бизнесом принципах, базирующихся на ценностях организационной культуры, способна дать импульс эффективной структурной реорганизации компании методами организационного проектирования, идущей в русле намечаемых стратегических целей [7, с. 59].

1.2. Основные теории мотивации персонала

Рассмотрим главные теории мотивации, принятые в современной экономике.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу можно представить в виде табл. 2 [3, с. 119]:

Таблица 2

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Наименование потребностей	Описание
Физиологические потребности	Пища, убежище и т. д., т. е. те потребности, которые нужно удовлетворять для нормальной жизнедеятельности
Потребности безопасности	Желание человека быть защищенным от любого вида опасностей, находиться в стабильном состоянии
Потребности причастности и принадлежности	Стремление людей участвовать в совместных действиях
Потребности в самоутверждении и признании	Желание человека быть независимым, сильным, уверенным в себе и признанным окружающим обществом
Потребности самовыражения	Стремление и желание людей как можно больше реализовать свои таланты, знания, способности

Как в любой теории в иерархии потребностей Маслоу есть уязвимые места. Практика даёт понять, что эта иерархия потребностей не является столь чёткой, как это утверждается в теории Маслоу. К тому же потребности у человека проявляются по-разному в зависимости от разных ситуационных факторов. Впервые иерархическая модель потребностей Маслоу была изложена в книге «Мотивация и личность» 1954 г. С тех пор прошло много времени, множество сфер жизни человека претерпело серьезные изменения [13, с. 23].

Рассмотрим теорию мотивации Макклелланда. Макклелланд приобрел признание, прежде всего, с помощью разработки теории мотивации. В последующих работах с использованием теста тематической апперцепции в 1940-х гг. им сделано предположение, что потребности людей формируются в течение всей их жизни и под влиянием опыта. Данные идеи заложили основу теории трёх потребностей, также известной в качестве теории приобретённых потребностей, или теории усвоенных потребностей [12, с. 159].

Содержательная двухфакторная теория мотивации Герцберга представляет собой конкретное применение иерархии Маслоу к рабочим процессам. Теория мотивации Герцберга включает в себя 2 фактора – содержательные факторы, называемые мотиваторами, и гигиенические факторы.

К гигиеническим факторам Герцберг отнёс [5, с. 43]: тип контроля и управления; правила и политику администрации; отношения с коллегами; условия труда; зарплату; влияние работы на личную жизнь; гарантию занятости.

К мотиваторам Герцберг отнёс: достижения на работе; статус; признание успеха; интерес к работе как таковой; вызов в работе; ответственность; возможность профессионального роста и совершенствоваться; возможность карьеры.

Теория Ф. Герцберга имеют сходства с теорией мотивации Маслоу, это можно увидеть в табл. 3 [10, с. 143].

Таблица 3

Сравнение теорий мотивации Ф. Герцберга и А. Маслоу

Теория Герцберга

Теория Маслоу

«Факторы здоровья», а именно заработная плата, условия работы, безопасность на рабочем месте, режим и распорядок работы, взаимоотношения в коллективе, контроль со стороны менеджеров и т. д.

Физиологические потребности и потребности безопасности (вода, пища, воздух, жильё, безопасность и стабильность, защита от болезней и т. д.)

Мотивирующие факторы, такие как признание, достижение, продвижение, ответственность, возможность роста и т. д.

Потребности более высокого уровня

(причастности и принадлежности,

самоутверждения и признания, самовыражения)

Содержательные теории мотивации основываются на потребностях и связанных с ними факторах, которые определяют поведение человека. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с помощью другого подхода. Они описывают, что направляет поведение на достижение тех или иных целей и как люди выбирают ту или иную модель поведения. Данные теории не оспаривают существование потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими [10, с. 145].

Существует три главные процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория ожидания и модель Портера–Лоулера.

Теория ожидания, главным образом, ассоциируется с работами В. Врума и основывается на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направлять свое поведение на достижение определенной цели; он должен также ожидать, что этот стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого (рис. 3):

Мотивация = У – Р х Р – В х валентность

Рисунок 3 - Модель мотивации Врума

Теория справедливости говорит, что человеку свойственно субъективное определение соотношения полученного вознаграждения к потраченным усилиям и сравнение данного коэффициента с показателями других сотрудников, которые проделывают похожую работу. Если сравнение указывает на дисбаланс, т. е. если, по мнению сотрудника, другой работник получил за похожую работу более высокое вознаграждение, то ему свойственно возникновение психологического напряжения. В результате работник будет испытывать мотивацию для снятия данного напряжения и восстановления баланса (мотив справедливости).

Исследователями Э. Лоулером и Л. Портером была выработана комплексная процессуальная теория мотивации, объединяющая элементы теории справедливости и теории ожиданий. Данная модель включает пять переменных: восприятие, усилие, результаты, степень удовлетворения и вознаграждение. По этой модели результаты зависят от того, сколько тратит сотрудник усилий, способностей, его личных характеристик, а также от восприятия сотрудником собственной роли. Уровень потраченных усилий варьируется в зависимости от того, как воспринимаются ценности вознаграждения, а также от ожидания того, что данный уровень потраченных усилий даст возможность получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает связь между результатом деятельности и вознаграждением; в частности, сотрудник удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за определенные результаты.

1.3. Методы мотивации персонала малых предприятий

В общем виде есть следующие типы мотивации [21, с. 123]:

- материальная (связана с личным обогащением: бонусы, премии, комиссионные, «золотые парашюты» и т. п., на чем основываются разные системы оплаты труда);

- нематериальная (обеды за счёт работодателя, медицинская страховка, корпоративный транспорт, личный кабинет, а также элементы статуса, которые представляются в положении о социальной политике и нематериальной мотивации сотрудников).

Виды мотивации, существующие в организации, также описываются в Положениях (локальных нормативных актах работодателей).

Методов мотивации (или способов мотивации) достаточно много, их можно условно объединять в группы:

- организационные методы (создают систему стимулов на предприятии, к примеру, выработка и внедрение системы грейдов, проведение социальной политики по поддержанию наиболее уязвимых категорий сотрудников и другое);

- диагностические (оценивают мотивацию конкретного работника, и дают инструмент, как мотивировать, к примеру, составление и периодический пересмотр карты мотиваторов);

- индивидуальные методы (направлены на мотивацию конкретных, узких групп персонала со схожими мотивами и потребностями, к примеру, индивидуальные вознаграждения).

К способам мотивации сотрудников малых предприятий относят [21, с. 123]:

- продвижения по карьерной лестнице;

- гибкие графики, скользящие обеденные перерывы;

- учет мнений сотрудников при планировании их отпусков;

- ротация персонала;

- выделенное место для парковки своего автомобиля;

- приоритетное оснащение рабочих мест современным оборудованием;

- публичная благодарность за результаты работы;

- возможность участвовать в конкурсах профессионального мастерства с призами;

- публикация фотографий, статей лучших работников в корпоративных газетах, буклетах;

- совместных корпоративные праздники и другое.

Рассмотрим существующие формы мотивации сотрудников.

Под формами мотивации понимается внешняя организация процесса по применению способов стимулирования. Как правило, когда упоминаются формы мотивации сотрудников, речь идёт о денежной (прямой) и не денежной (косвенной) материальной мотивации [16, с. 43].

Материальная денежная форма связана с вознаграждениями, выплатами, окладами, повышенными ставками и т. д. Это, к примеру, программы льготного кредитования; выплаты на приобретение акций предприятия по сниженной стоимости; оплата 100 % рабочего времени в сокращённый предпраздничный день; оплата затрат на страхование здоровья и жизни; предоставление дополнительных оплачиваемых отпусков; оплата обучения; единовременные денежные выплаты по особым поводам (вступление в брак, смерть родственника и т. п.) и др.

Материальная не денежная форма напрямую не связана вознаграждениями и выплатами. Это, к примеру, возможность приобретать продукцию предприятия по сниженной стоимости; организация отдыха детей работников в летних лагерях на условиях предоставления льготных путёвок; улучшенная техническая оснащенность рабочих мест; распространение бесплатных билетов на культурные мероприятия; сокращение рабочей недели / дня; предоставление доступа в Интернет за счёт средств работодателя и др.

В своей работе руководителям нужно применять моральное и материальное стимулирование персонала предприятия.

Рассмотрим главные формы стимулирования персонала предприятия в зависимости от форм собственности и получаемой прибыли.

Материальное стимулирование включает действия по [14, с. 45]:

1) приобретению жилой недвижимости для сотрудников организации или строительство своей собственной;

2) получению ипотеки для сотрудников организации;

3) выдаче беспроцентных кредитов на покупку жилой недвижимости на период до 25 лет;

4) приобретению служебных автомобилей с правом выкупа по остаточной стоимости;

5) приобретению автомобилей для жилой недвижимости в лизинг на 10 лет;

6) обучению сотрудников, а также их детей в ВУЗах за счёт средств финансирования организации, с последующей отработкой в организации на период не меньше 6 лет;

7) оплате детских дошкольных заведений для детей сотрудников от 3 до 7 лет;

8) оплате медицинских страховых полисов для работников организации;

9) оплате путёвок работников, выезжающих для оздоровления в санатории, профилактории, а также дома отдыха, расположенные на территории РФ;

10) доплате в размере 5-10% к должностному окладу сотрудников за отказ от курения, ведение здорового образа жизни;

11) оплате посещения сотрудниками физкультурных и спортивных учреждений;

12) организации бесплатного питания для сотрудников на территории предприятия или заключение договоров со специальной организацией по доставке питания;

13) оплате транспортных затрат сотрудников;

14) организации повышения квалификации и переподготовки сотрудников не меньше 1 раза в 3 года;

15) обеспечению офисной и рабочей одеждой в фирменном стиле работников и административного аппарата организации.

Нематериальное стимулирование работников предприятия включает действия по [15, с. 59]:

1) награждению работников организации по итогам года дипломами и грамотами;

2) публикации в СМИ о самых отличившихся сотрудниках организации;

3) направлению благодарственных писем членам семей сотрудников;

4) представлению сотрудникам организации к награждению общественной или государственной наградой;

5) сообщению по внутрифирменной теле- и радиотрансляции о работниках, добившихся успехов, тех, кто является положительным примером для подражания.

Вот примерный перечень тех возможностей, которыми реально располагает руководитель предприятия для правильного применения мотивации и стимулирования своих сотрудников.

Данные меры дают возможность предприятию избегать текучести персонала, увеличить производственную и трудовую дисциплину, усилить ответственность каждого работника за качество своей работы [10, с. 147].

2. Анализ политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Стройсервис»

2.1. Общая характеристика ООО «Стройсервис»

Объектом исследования является ООО «Стройсервис» в г. Москва, которое занимается строительной деятельностью. За годы работы предприятие прошло сложный путь от небольшой организации, занимающейся прокладкой наружных инженерных сетей, до стабильного предприятия, выступающей генеральным подрядчиком в строительстве как объектов промышленного и общественного назначения, так и многоэтажных домов.

На данный момент компания имеет необходимые ресурсы для осуществления полноценного цикла строительных работ, начиная от разработки проектных заданий и заканчивая сдачей объектов в эксплуатацию.

За годы своей работы ООО «Стройсервис» доказало, что всегда в срок исполняет свои обязательства перед заказчиком, именно поэтому работа с компанией всегда выгодна и, довольно часто, приводит к длительному сотрудничеству. Кроме того, в течение многих лет компания заметно выделяется на рынке благодаря соотношению оптимальных цен и неизменно высокого качества. Доказательством этому служит то, что компания работает с лидерами строительной отрасли.

Одну из важных ролей в успешном развитии организации играет ее коллектив. Основной штат организации — это дипломированные специалисты, обладающие достаточным опытом работы в различных областях строительной сферы. Помимо этого, сотрудники компании — это люди, которые по-настоящему любят своё дело, это является важным фактором, который влияет на скорость и качество выполнения работ.

Сегодня это активная компания, двигающаяся к новым вершинам в строительной отрасли, компания дорожит и гордится своей репутацией. Основной вид деятельности по ОКВЭД: 41.20 - Строительство жилых и нежилых зданий.

ООО «Стройсервис» оказывает следующие виды услуг.

Проектирование. Формирование проектной документации для коттеджей, многоквартирных зданий, коммерческих, промышленных, социальных, других объектов. Дополнительно компания выполняет проектирование по отдельным направлениям: для электромонтажа, ввода коммуникаций, благоустройства и т.п.

Подготовка. Демонтаж зданий, сооружений, расчистка территории, ее подготовка к застройке, профилирование, выравнивание земельных участков, установка временных ограждений.

Монтаж инженерного оборудования, коммуникаций: водопровод, электроснабжение, канализация дренаж, поверхностный водоотвод, вентиляция, система отопления, пожарной безопасности и пр.

Строительство. Компания использует разные технологии: обустройство ленточных, плитных фундаментов, возведение стен из кирпича, строительных блоков, с использованием несъемной опалубки, быстровозводимых конструкций, обустройство монолитных и сборных перекрытий, плоских и скатных кровель любой конструкции.

Наружная отделка: утепление, отделка стен, установка водостоков, устройство отмостки, цоколя.

Внутренние работы: перепланировка, возведение легких перегородок, декоративная отделка, монтаж сантехники, другого оборудования, электромонтаж.

Благоустройство. Обустройство подъездных путей, парковок, зон отдыха, пешеходных дорожек, декоративное озеленение, обустройство ливневой канализации, установка уличного освещения.

Организационная структура ООО «Стройсервис» приведена на рис. 4.

Директор

Главный инженер

Юрист

Главный бухгалтер

Главный механик

Отдел кадров

Сметно-договорная служба

Строительно-монтажный участок № 1

Строительно-монтажный участок № 2

Производственная служба

Ремонтно-механическая

Участок эксплуатации машин и механизмов

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Стройсервис»

Т. к. объектом исследования в данной работе является ООО «Стройсервис», нужно провести оценку его экономической деятельности. По результатам работы за 2016–2018 гг. организация имела следующие значения показателей, табл. 4.

Данные табл. 4 говорят о том, что выручка увеличивается на всем периоде исследования, так в 2017 году выручка показала рост на 18884 тысяч р., а в 2018 году - на 15024 тысяч р. Т. к. происходит рост объемов деятельности, также растет себестоимость, в 2017 году она показала рост на 16422 тысяч р. и в 2018 году - на 12980 тысяч р. Нужно отметить, что темп ее роста выше темпа роста выручки, это является негативным моментов в деятельности предприятия. Среднегодовая стоимость основных средств растет на всем периоде исследования (в 2017 году - на 2298 тысяч р., в 2018 году - на 456 тысяч р.). Прибыль от продаж в 2017 году уменьшилась на 2475 тысяч р., прибыль до налогообложения и чистая прибыль также уменьшились на 1433 тысяч р. и на 923 тысяч р. соответственно. Прибыль от продаж в 2018 году показала рост на 2701 тысяч р. Положительный финансовый результат по прочим видам деятельности стал причиной того, что прибыль до налогообложения, а также чистая прибыль увеличиваются в 2018 году на 3366 тысяч р. и на 3298 тысяч р. соответственно.

Таблица 4

Основные экономические показатели ООО «Стройсервис» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение (+/-)		Темп роста (%)
Показатели	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка, тыс. руб.	243475	262359	277383	18884	15024	107,76	105,73
Себестоимость, тыс. руб.	193870	210292	223272	16422	12980	108,47	106,17
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	16487	18785	19241	2298	456	113,94	102,43
Прибыль от продаж	10862	8387	11088	-2475	2701	77,21	132,20
Прибыль до налогообложения	5333	3900	7266	-1433	3366	73,13	186,31
Чистая прибыль	3828	2905	6203	-923	3298	75,89	213,53
Рентабельность продаж	4,46	3,20	4,00	-1,26	0,80	71,66	125,04
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	4478	4671	9312	193	4641	104,31	199,36
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	11272	11081	13261	-191	2180	98,31	119,67
ФОТ, тыс. руб.	21150	24357	29680	3207	5323	115,16	121,85
Производительность, тыс. руб./чел.	5180,3	4858,5	4267,4	-321,8	-591,1	93,79	87,83
Фондоотдача, руб./руб.	14,77	13,97	14,42	-0,80	0,45	94,57	103,22

В 2017 году рентабельность продаж уменьшилась на 1,26%, но в 2018 году она выросла на 0,80% и составила 4%. Дебиторская задолженность растет на всем периоде исследования. В 2017 году - на 193 тысячи р., а в 2018 году - на 4641 тысячи р., это приводит к прямому отвлечению средств из оборота. Кредиторская задолженность в 2017 году уменьшилась на 191 тысячу р. Увеличение дебиторской задолженности в 2018 году приводит к увеличению взаимных неплатежей, в связи с этим, кредиторская задолженность в 2018 году растет на 2180 тысяч р. Фонд оплаты труда растет на всем периоде исследования. Также необходимо отметить рост средней зарплаты, в 2017 году она выросла на 0,92 тысячи р., а в 2018 году - на 0,44 тысячи р. Положительным моментом в 2017-2018 гг. является то, что темпы увеличения средней зарплаты менее темпов увеличения выручки, т. е. рост зарплаты был целесообразным, а также своевременным и выполнял стимулирующую функцию. Производительность уменьшилась в 2017 г. на 321,8 тыс. руб. и в 2018 г. на 591,1 тыс. руб.

2.2. Анализ персонала предприятия ООО «Стройсервис»

Общее количество сотрудников ООО «Стройсервис» за последний отчётный период 2018 года составляет 65 человек, из которых 10 работников – аппарат управления, 55 работников – сотрудники низшего и среднего звена. Первичная информация для оценки собрана с помощью ведения статистики организации, а также из личных дел работников.

Общее количество сотрудников ООО «Стройсервис» на конец 2018 г. увеличилось на 11 работников в сравнении с 2017 г.

Проведём количественную характеристику работников ООО «Стройсервис» за 2016-2018 гг. в табл. 5.

Таблица 5

Количественная характеристика сотрудников ООО «Стройсервис» за 2016-2018 гг.

Категории сотрудников	2016		2017		2018
Категории сотрудников	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%
Руководители	8	17,02	8	14,81	10	15,38
Специалисты	7	14,89	10	18,52	15	23,08
Служащие	5	10,64	8	14,81	10	15,38
Рабочие	27	57,45	28	51,85	30	46,15
Итого, чел.	47	100	54	100	65	100

Данные табл. 5 говорят о том, что в 2016-2018 гг. численность руководителей, рабочих и служащих увеличилось на 2 человека, а количество специалистов выросло на 5 сотрудников. Рост численности работников этих категорий связан с расширением деятельности предприятия.

Рисунок 5 - Количественная характеристика сотрудников ООО «Стройсервис» в 2018 г.

Качественный состав сотрудников ООО «Стройсервис» по полу в 2016-2018 гг. представлен в табл. 6.

Таблица 6

Качественный состав сотрудников ООО «Стройсервис» по полу в 2016-2018 гг.

Пол	2016		2017		2018
Пол	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%
Мужчины	29	61,70	35	64,81	41	63,08
Женщины	18	38,30	19	35,19	24	36,92
Итого, чел.	47	100	54	100	65	100

По табл. 6 можно сделать вывод, что на предприятии большинство работающих – мужчины (63,08%), доля женщин составляет 36,92%.

Рисунок 6 - Качественный состав персонала ООО «Стройсервис» по полу в 2018 г.

Качественный состав персонала ООО «Стройсервис» по возрасту в 2016-2018 гг. представлен в табл. 7.

Таблица 7

Качественный состав работников ООО «Стройсервис» по возрасту в 2016-2018 гг.

Возраст	2016		2017		2018
Возраст	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%
18-25	6	12,77	5	9,26	6	9,23
26-30	8	17,02	8	14,81	10	15,38
31-40	30	63,83	37	68,52	44	67,69
Больше 40	3	6,38	4	7,41	5	7,69
Итого, чел.	47	100	54	100	65	100

Проведя анализ структуры персонала по возрасту, можно заметить два главных сегмента, это – 67,69% сотрудников в возрасте 31-40 лет и 15,38% сотрудников в возрасте 26-30 лет.

Рисунок 7 - Качественный состав персонала ООО «Стройсервис» по возрасту в 2018 г.

Качественный состав персонала ООО «Стройсервис» по образованию в 2016-2018 гг. представлен в табл. 8.

Таблица 8

Состав работников ООО «Стройсервис» по образованию в 2016-2018 гг.

Образование	2016				2017			2018
	Численность, чел.		%		Численность, чел.		%	Численность, чел.	%
Высшее	35		74,47		36		66,67	40	61,54
Среднее профессиональное образование (квалифицированные работники, служащие)	5	10,64		8		14,81		10	15,38
Среднее профессиональное образование (специалиста среднего звена)	7	14,89		10		18,52		15	23,08
Итого, чел.	47	100		54		100		65	100

По данной таблице заметно преимущество сотрудников, имеющих высшее образование - 61,54%, среднее профессиональное образование (квалифицированные работники, служащие) имеет 15,38% персонала, среднее профессиональное образование (специалиста среднего звена) – 23,08% персонала.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что большую долю в структуре сотрудников занимают люди с высшим образованием.

Рисунок 8 - Качественный состав персонала ООО «Стройсервис» по образованию в 2018 г.

Качественный состав персонала ООО «Стройсервис» по стажу в 2016-2018 гг. представлен в табл. 9.

Таблица 9

Состав сотрудников ООО «Стройсервис» по стажу в 2016-2018 гг.

Стаж	2016		2017		2018
Стаж	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%	Численность, чел.	%
До 6 мес.	0	0,00	0	0,00	2	3,08
до 1 года	2	4,26	4	7,41	5	7,69
1-3 года	10	21,28	10	18,52	17	26,15
3-5 лет	15	31,91	15	27,78	23	35,38
5-10 лет	20	42,55	25	46,30	18	27,69
Больше 10 лет	0	0,00	0	0,00	0	0,00
Итого, чел.	47	100	54	100	65	100

По результатам табл. 9 видно, что большую часть составляет персонал, работающий от 3 до 5 лет в организации, их доля составляет 35,38 %, 27,69% сотрудников работают от 5 до 10 лет, и только 26,15% от 1 до 3 лет.

Рисунок 9 - Качественный состав персонала ООО «Стройсервис» по стажу в 2018 г.

Для проведения оценки динамики сотрудников ООО «Стройсервис» необходимы данные, с помощью которых которых можно провести анализ происходящим изменениям в организации в 2017-2018 гг. Исходные данные приведены в табл. 10.

Таблица 10

Данные динамики сотрудников ООО «Стройсервис»

Показатель	Величина показателя
Показатель	2016	2017	2018
Среднесписочное количество работников, чел.	47	54	65
Количество принятых сотрудников, чел.	10	11	18
Количество уволенных сотрудников, чел.	3	4	7
В т. ч.:
по своему желанию	3	4	6
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	1

Проведем расчёт коэффициентов динамики сотрудников. Представим данные в виде табл. 11.

Таблица 11

Коэффициенты динамики сотрудников ООО «Стройсервис»

Коэффициент	2016	2017	2018	Абсолютное отклонение, (+,-)	Темп роста, %
Приёма персонала, %	6,4	7,4	10,8	4,4	168,75
Текучести, %	21,3	20,4	27,7	6,4	130,05
Оборота по кадрам, %	27,7	27,8	38,5	10,8	138,99

Из табл. 11 заметно, что коэффициент текучести в 2017 г. составил 7,4 процента, а в 2018 г. произошел рост данного показателя до 10,8 процентов. Большое значение этого коэффициента является свидетельством нестабильного положения организации, что объясняется тем, что компания является достаточно молодой. Коэффициент оборота по кадрам в 2017 г. и 2018 г. составил 27,8% и 38,5% соответственно.

Приведенные значения показателей свидетельствуют о нестабильном положении предприятия, при этом отсутствует система регулярного обучения сотрудников, материального и морального стимулирования.

2.3. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Стройсервис»

В компании ООО «Стройсервис» основными вопросами в сфере персонала заведует «Отдел кадров», который имеет в составе трех работников: начальник отдела кадров, инспектор по кадрам, сотрудник отдела по работе с персоналом, что составляет примерно 5% от личного состава персонала. Главными обязанностями является: правильное и своевременное оформление документации по приёму, а также внутреннему перемещению и увольнению персонала; документированное оформление отгулов, отпусков, административных отпусков, организация семинаров по повышению квалификации работников, объяснительные при дисциплинарных нарушениях, разработка систем мотивации и стимулирования сотрудников организации.

Рисунок 10 - Структура отдела кадров ООО «Стройсервис»

Главная обязанность управления персоналом лежит на директоре. Им осуществляется принятие главных решений по количеству вакансий в разных отделах, принимаются решения о внедрении систем мотивации и стимулирования работников, разработанной отделом кадров; проводится управление поведением работников на предприятии, управлением нововведениями в кадровой работе и т. д.

Таблица 12

Организация работы отдела кадров в ООО «Стройсервис»

Функции отдела кадров	Закрепление за работником отдела	Степень реализации
Обеспечение предприятия квалифицированными сотрудниками: - планирование потребности; - активные методы найма и отбора; - создание кадрового резерва;	Сотрудник по набору персонала	Высокая, проводится аттестация совместно с работниками отдела кадров.
Развитие кадров: - подготовка и повышение квалификации; - оценка персонала; - планирование карьеры; - ротация; - мотивация и стимулирование персонала	Инспектор по кадрам	На высоком уровне
Совершенствование стимулирования и мотивации и сотрудников	Начальник отдела кадров	Низкий уровень
Оценка результатов деятельности сотрудников	Начальник отдела кадров	Средние показатели

Основную роль в формировании кадрового потенциала предприятия и стратегии его развития должен играть отдел кадров. На текущий момент данный отдел имеет достаточное количество сотрудников, но не имеется достаточно эффективного распределения обязанностей, в связи с этим, работники большую часть времени заняты рутинной работой. Для организации более эффективной работы, необходимо предусмотреть мероприятия по исправлению данной ситуации. В результате анализа закрепления функций за работниками отдела по работе с персоналом, функции по разработке и совершенствованию системы стимулирования персоналом дублируются, а соответственно не выполняются в полном объеме.

Последующий анализ основывается на определении мотивационной составляющей поступления и выбытия работников. С целью анализа причин движения персонала ООО «Стройсервис» необходимо рассмотрение мотивов выбытия работников с предприятия. Информация для этого анализа была получена из данных статистики, которые ведёт начальник отдела кадров ООО «Стройсервис». Опрос по поводу причин увольнения проводится сотрудниками отдела кадров в момент увольнения персонала.

Таблица 13

Причины выбытия работников ООО «Стройсервис»

Причины	Удельный вес
Низкая зарплата	38%
Отсутствие перспектив роста	20%
Несложившиеся отношения с руководством	5%
Неудобный график	9%
Неудобное расположение работы	2%
Отсутствие обучения	15%
Другое	11%

Из табл. 13 заметно, что большая часть работников ООО «Стройсервис» увольняются по причине низкой зарплаты, что составляет 38%, на втором месте по числу ответов можно отметить отсутствие перспектив роста и обучения, соответственно 20% и 15% ответов.

Рисунок 11 – Причины выбытия работников ООО «Стройсервис»

Проводя анализ причин увольнения работников ООО «Стройсервис», необходимо отметить, что большая часть работников не довольны заработной платой; также с работниками не проводятся мероприятия по обучению; заметно отсутствие карьерного роста; у сотрудников часто возникают сложности с организацией отгулов, при этом необходимо учесть, что большое число обслуживающих сотрудников являются учащимися.

Целью анализа действующей системы стимулирования работников организации является создание представления о её недостатках и, в результате, возможности её цeлeнаправленного исправления и целостного формирования – от разработки политики стимулирования до определения способов индивидуального стимулирования определенных сотрудников.

Система стимулирования в организации ООО «Стройсервис» направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового распорядка, профессиональное мастерство, высокую исполнительскую дисциплину, а также достижение и перевыполнение запланированных индикаторов, предполагает бесплатное повышение квалификации и обучение, возможность служебного роста.

Зарплата сотрудников ООО «Стройсервис» устанавливается в соответствии с принципами:

- Размер зарплаты рассчитывается исходя из средних показателей на рынке для определенных должностей и уровней квалификации сотрудника. Определение средних показателей проводится с помощью мониторинга рынка труда.

- Зарплатой сотрудника является оклад и премия в процентах от оклада.

- Оклад без премии характерен для большинства специалистов, чья заработная плата не зависит от результата выполненной работы, или результат не может быть определён (к примеру, отдел кадров, бухгалтеры и т. д).

Премия является переменной частью зарплаты и начисляется как за результат работы целых отделов, так и за индивидуальные результаты работы. Расчётный процент премий утверждается директором. Размер премий устанавливается дифференцированно, по должностям, в соответствии с квалификацией и вкладом в общий результат работы. Премирование работников производится по итогам работы ежемесячно.

На предприятии ООО «Стройсервис» предусматриваются доплаты за работу в выходные дни, а также сверхурочную работу. Оплата проводится в двукратном размере. По желанию работников сверхурочная работа вместо увеличенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха, но не меньше времени, сверхурочно отработанного.

Соц. пакет сотрудников включает:

- добровольное медицинское страхование;

- оплачиваемые отпуска (два раза в год по две недели);

- повышение квалификации за счёт организации.

Для поддержки квалификационного уровня сотрудников проводится ежегодная аттестация сотрудников. По ее результатам проводится разработка плана повышения квалификации.

Применяются нематериальные виды стимулирования: корпоративное празднование Нового года; банкеты в день рождения организации, торжественное объявление благодарностей, вручение памятных знаков на организационных мероприятиях. Поздравления с днями рождений при обязательном присутствии кого-то из руководящего состава, с упоминанием заслуг и роста в течение года.

Также руководство организации заботится об обеспечении в офисах нужных условий: выделено помещение для обеденного перерыва (имеется микроволновка, холодильник); все отделы обеспечиваются чистой питьевой водой (кулеры с холодной и горячей водой); наличие «стратегического запаса» кофе, чая и аптечки с медикаментами первой необходимости.

Работникам организации был задан вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования на предприятии?» Ответы распределились в следующей пропорции:

Рисунок 12 – Распределение ответов на вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования на предприятии?»

Далее было проведено анкетирование с целью изучения степени удовлетворённости разными методами стимулирования. В табл. 14 отражены результаты.

Таблица 14

Степень удовлетворённости методами стимулирования ООО «Стройсервис»

Методы стимулирования	Степень удовлетворённости
Зарплата	62% опрошенных отметили справедливое соотношение объёмов работ и оплаты. Остальные выразили надежду на пересмотр переменной части оплаты.
Социальные гарантии	68% работников отметили низкий соцпакет
Возможности карьерного роста	31% сотрудников не видят для себя перспектив развития
Возможности раскрытия потенциала и проявление инициативы	60% остались неоцененным при проявлении инициатив
Повышение квалификации	47% отметили реальную возможность при необходимости быть отправленными на курсы по повышению квалификации.
Оценка со стороны руководства	У 35% респондентов пропадает желание выкладываться вследствие отсутствия внимания со стороны руководства.
Стиль руководства	Некоторые работники отмечают придирчивое отношение руководства – 9%. Но большая часть довольна стилем управления.
Условия труда	51% работников вполне устраивают трудовые условия
Организационные мероприятия	88% работников выразили желание чаще видеться в неформальной обстановке, по возможности всем коллективом.
Моральная удовлетворенность рабочим процессом	27% респондентов не удовлетворены морально. Главным образом, это работники со стажем до года работы на предприятии - не оправдались ожидания.
Общая удовлетворенность системой стимулирования	Удовлетворены – 47% Не удовлетворены – 53%

Распределение числа работников ООО «Стройсервис» в зависимости от степени удовлетворённости методами стимулирования представлено на рис. 13.

Рисунок 13 - Распределение числа работников ООО «Стройсервис» в зависимости от степени удовлетворённости методами стимулирования.

По данным рис. 13 видно, что в общем система стимулирования работает, видна довольно высокая общая удовлетворённость сотрудников, но есть моменты, на которые руководству организации нужно обратить внимание и доработать.

Часто в коллективе формируются маленькие группы с однородным отношением к рабочему процессу и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого работника в коллективе достичь почти невозможно, однако руководство должно уделять стимулированию работников должное и постоянное внимание.

Из оценки эффективности систем мотивации и стимулирования, сложившейся в организации, заметно, что в общем системы мотивации и стимулирования работают, общая удовлетворённость персонала довольно высокая, но есть моменты, на которые руководителям нужно обратить внимание и доработать.

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Стройсервис»

Как было определено в ходе оценки организационной структуры предприятия, все функции распределены по отделам. Но в результате оценки закрепления функций за работниками отдела кадров, функции по разработке и совершенствованию систем мотивации и стимулирования сотрудников дублируются, а соответственно выполняются не в полном объеме.

Для устранения данных проблем предлагается введение в штат отдела кадров еще одного работника, за ним будут закрепляться обязанности по разработке и совершенствованию системы стимулирования персонала предприятия.

На рис. 14 представлена новая организационная структура отдела кадров.

Рисунок 14 - Новая организационная структура отдела кадров

При такой организационной структуре распределения обязанностей будут следующие (табл. 15).

Таблица 15

Организация работы отдела кадров в ООО «Стройсервис» (по проекту)

Основные функции отдела кадров	Закрепление за работником отдела
Обеспечение организации квалифицированным персоналом: - планирование потребности; - создание кадрового резерва; - активные методы найма и отбора;	Специалист по набору персонала
Развитие кадров: - подготовка и повышение квалификации; - оценка персонала; - планирование карьеры; - ротация;	Инспектор по кадрам
Совершенствование стимулирования и мотивации труда	Специалист по стимулированию труда
Оценка результатов деятельности сотрудников	Начальник отдела кадров

Таким образом, все функции будут выполняться в полной мере.

В ходе проведенного в аналитической части исследования были выявлены основные слабые стороны и проблемы в системе стимулирования персонала ООО «Стройсервис». В результате анализа теоретических основ и зарубежного опыта мотивации и стимулирования работников, можно предложить следующие основные направления совершенствования системы стимулирования персонала ООО «Стройсервис» в нынешних условиях:

– Разработка комплекса организационных мероприятий для роста степени принадлежности персонала к предприятию;

– Выработка комплекса программ профессионального продвижения персонала ООО «Стройсервис»;

– Создание оптимальной системы совершенствования кадрового потенциала организации на основе программ развития сотрудников;

– Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании сотрудников, создание благоприятной психологической атмосферы, формирование положительного социально-психологического климата в рабочем коллективе, способствующего сплочению персонала и нацеленности на решение поставленных задач предприятия.

Приняв к сведению рассмотренные выше рекомендации, у руководства ООО «Стройсервис» появится возможность для создания более эффективной системы стимулирования персонала, что, конечно, приведет к улучшению экономической деятельности предприятия.

Далее рассматриваются мероприятия по некоторым главным формам стимулирования: морaльные; денежные; организационные; патернализм; привлечение к совладению и участию в управлении.

1. Мероприятия по денежному стимулированию.

А. Введение почасовой оплаты труда за переработанные часы.

Время работы каждого работника будет фиксироваться. Это мероприятие необходимо реализовать посредством магнитных пропусков, которые нужно будет прикладывать к специализированному считывающему устройству в начале и в конце рабочего дня. Сверхнормативные часы будут оплачиваться. Это мероприятие позволит работникам чувствовать свою значимость для предприятия и понимать, что их работа действительно ценится.

Б. Введение бонуса в размере месячного оклада для работников по итогам года.

Каждый работник, выполняя свою работу ежедневно, оказывает определенное количество услуг. Каждую услугу необходимо фиксировать во внутренней системе предприятия. В конце года будут подведены результаты (по числу транзакций) среди работников по наибольшему числу оказанных услуг. Самые выделившиеся сотрудники будут премироваться специальным годовым денежным бонусом в размере месячного оклада. Это мероприятие должно способствовать для увеличения производительности труда персонала, а также увеличению качества оказываемых услуг.

В. Оценка персонала (аттестация).

Это мероприятие должно проводиться два раза каждый год посредством всестороннего тестирования. В тестировании принимают участие все работники предприятия (за исключением руководства). По результату аттестации, работники, успешно сдавшие тестирование поднимаются на более высокую ступень своего карьерного развития, далее за этим идет рост зарплаты.

2. Мероприятия по моральному стимулированию.

Проведение ежегодного дня предприятия – ООО «Стройсервис»

Это мероприятие должно направляться на сплочение коллектива. Также наиболее главным моментом будет являться награждение работников дипломами и грамотами в разного рода номинациях. Проведение дня ООО «Стройсервис» является хорошей мотивацией работников с целью достижения лучших результатов своей деятельности.

3. Совершенствование сплочённости коллектива

Организация ежегодных корпоративных туров (экстрим-туры, экскурсионные туры, и т. д). Эти мероприятия рассчитываются на формирование приверженности сотрудников предприятия, а также для налаживания контактов между работниками в общем. Это позволяет коллегам узнавать друг друга в неформальной обстановке, завязывать благоприятные межличностные отношения, что является хорошей мотивацией.

4. Мероприятия на основе организационных форм стимулирования.

Проведение внутриорганизационных семинаров ««Cognos PowerPlay» (Семинар по управлению персоналом для менеджеров)

Таблица 16

Программа семинара «Cognos Power Play»

Наименование тем	Всего час.	Занятия (ч.)
Наименование тем	Всего час.	Итого	Л	С
1	2	3	4	5
Управление персоналом предприятия	3	3	2	1
Структура сотрудников на предприятии. Организационная структура отдела кадров	12	6	4	2
Планирование потребности в сотрудниках	4	1	1	-
Рынки труда	3	1	1	-
Подбор персонала	12	6	2	4
Оценка сотрудников и найм на работу	8	4	2	2
Профессиональное развитие сотрудников предприятия	6	3	2	1

Продолжение таблицы 16

1	2	3	4	5
Текучесть кадров	4	2	2	-
Информационное, документальное, техническое и правовое обеспечение систем управления сотрудниками в организации	7	4	2	2
Методы управления персоналом	4	2	2	-
Психологические основы управления мотивацией сотрудников	6	2	2	-
Межличностные коммуникации в управлении сотрудниками	8	4	2	2
Управляющий организацией – руководитель персонала (коллектива) предприятия	4	2	2	-
Лидерство и властные отношения в управлении	7	4	2	2
Конфликты в рабочем коллективе и методы их решения	5	2	2	-
Оценка эффективности управления сотрудниками	8	3	2	1
Актуальные проблемы управления сотрудниками в России	5	2	2	-
Завершающий этап семинара	Аттестация
Всего часов:	106	51	34	17

Это мероприятие даст возможность для получения новых знаний, стать более квалифицированными работниками.

5. Мероприятие на основе привлечения и участия в управлении.

Мероприятие «ТЫ-супервайзер».

На предприятии открывается вакантное место на должность супервайзера отдела по обслуживанию потребителей. Руководством решено обойтись без привлечения дополнительных сотрудников на данную должность, возможно использование собственного трудового потенциала предприятия.

На рис. 15 представлен проект мероприятий по совершенствованию систем мотивации и стимулирования сотрудников ООО «Стройсервис».

Рисунок 15 - Проект мероприятий по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала ООО «Стройсервис»

В табл. 17 представлены расходы на реализацию мероприятий.

Таблица 17

Расходы на мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования работников

Мероприятие	Расходы, тыс. руб.
Введение в штат должности специалиста по стимулированию	264
Организация ежегодного корпоративного тура	1278
Введение бонуса в размере месячного оклада	458
Проведение Дня рождения предприятия	410
Проведение внутриорганизационных семинаров	843
Проведение оценки персонала	212
Всего:	3465

Всего на предлагаемые мероприятия нужна сумма 3465 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулы на предприятиях играют важную роль в качестве рычагов влияния на сотрудника или носителей «раздражения», которые вызывают действие разных мотивов. Эффективность управления сотрудником лежит через понимание его мотивации. Для решения данной задачи нужно создание механизма мотивации, способствующего увеличению трудовой эффективности. Под этим понимается совокупность приёмов и методов влияния на сотрудников со стороны руководителей организации, побуждающие сотрудников к определённому поведению в процессе труда для достижения задач предприятия, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Объектом исследования является ООО «Стройсервис», которое занимается строительной деятельностью. В компании ООО «Стройсервис» основными вопросами в сфере персонала заведует «Отдел кадров», который имеет в составе трех работников: начальник отдела кадров, инспектор по кадрам, сотрудник отдела по работе с персоналом, что составляет примерно 5% от личного состава персонала. Главными обязанностями является: правильное и своевременное оформление документации по приёму, а также внутреннему перемещению и увольнению персонала; документированное оформление отгулов, отпусков, административных отпусков, организация семинаров по повышению квалификации работников, объяснительные при дисциплинарных нарушениях, разработка систем мотивации и стимулирования сотрудников организации.

Из оценки эффективности систем мотивации и стимулирования, сложившейся в организации, заметно, что в общем система стимулирования работает, видна довольно высокая общая удовлетворённость сотрудников, но есть моменты, на которые руководству организации нужно обратить внимание и доработать.

Таким образом, для увеличения эффективности деятельности предприятия ООО «Стройсервис» были разработаны мероприятия по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала.

Все мероприятия разделены на 2 большие группы:

– мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Стройсервис»;

– мероприятия по совершенствованию систем мотивации и стимулирования в ООО «Стройсервис».

По первой группе разработаны следующие мероприятия:

– Открытие новой позиции – специалиста по стимулированию.

– С целью разгрузки управляющего отдела продаж, было нужно открыть новую позицию – супервайзера отдела по обслуживанию потребителей.

По второй группе предложены следующие направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала:

– Выработка комплекса программ профессионального продвижения персонала ООО «Стройсервис»;

– Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации сотрудников, создание положительной психологической атмосферы, формирование благоприятного социально-психологического климата в рабочем коллективе, способствующего сплочению персонала и нацеленности на решение поставленных задач предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алиев В.Г. Организационное поведение. - М.: Экономика, 2017. – 375 с.
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2017. – 235 с.
Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 435 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский. - М.: МГУ, 2016. – 278 с.
Герцберг Ф. Мотивация в работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох, Б. Снидерман. - М.: Вершина, 2016. – 425 с.
Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2018. - №5. – С. 27-29
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2016. – 423 с.
Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 475 с.
Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2018. — № 5. – С. 33-35
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 578 с.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2е изд., перераб. и доп. – КНОРУС, 2018. – 259 с.
Макклелланд Д. Мотивация человека. СПб.: Питер, 2016. – 428 с.
Маслоу А. Г. Теория человеческой мотивации. – СПб.: Евразия, 2017. – 423 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2017. – 483 с.
Симонович Н.Е. Влияние статуса личности на ее социальное самочувствие. - М.: РГГУ, 2017. – 483 с.
Сухарев О.С. Психологические факторы в анализе инновационного поведения и экономического развития // Экономический анализ: теория и практика. - 2018. - № 11. – С. 43-47
Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2016. – 371 с.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2017. – 422 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, И.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 341 с.
Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2017. – 425 с.
Управление персоналом: Словарь – справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г.К. Копейкина. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2017. – 175 с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: РАГС, 2017. – 345 с.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2016. – 259 с.
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев. – М.: МарТ, 2016. – 223 с.
Шапиро С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2017. – 195 с.