Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы определяется тем, что мотивация является важнейшим аспектом системы управления персоналом, в значительной степени определяющей эффективность работы, как сотрудников предприятия, так и предприятия в целом. Система мотивации персонала важна в любой сфере и аптечная отрасль не является исключением. Эффективная система мотивации в аптеке будет способствовать повышению качества обслуживания клиентов, увеличению объемов продаж и т.д.

Эффективная система мотивации способствует более полной реализации потенциала сотрудников, что положительно отражается не только на производственных и финансовых результатах компании, но и на самих сотрудниках.

Благодаря системе мотивации, у руководства организации появляется возможность объединить сотрудников для достижения целей и задач организации.

Цель данной работы - анализ политики мотивации персонала малого предприятия на примере ООО «Альфа Живика».

В связи с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические и методологические аспекты мотивации персонала.
Проанализировать систему мотивации персонала исследуемого предприятия, выявить проблемы в области мотивации персонала.
Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Альфа Живика» и дать оценку их экономической эффективности.

Работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы, приложений.

В рамках первой главы представлены теоретические аспекты мотивации труда персонала организации.

Во второй главе дана характеристика ООО «Альфа Живика», рассмотрены финансовые результаты деятельности компании, представлен анализ системы мотивации труда персонала в данной компании, выделены проблемные аспекты в системе мотивации.

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Альфа Живика» и представлен расчет экономической эффективности разработанного проекта мероприятий.

База исследования – ООО «Альфа Живика». Информационная база исследования – внутренняя документация ООО «Альфа Живика» по вопросам мотивации труда персонала.

Объектом исследования явилась система мотивации труда персонала в ООО «Альфа Живика», предметом исследования – направления и пути её совершенствования.

Методы, которые использовались при написании данной работы: сравнительный, общенаучные методы (синтез, анализ материала), наблюдение, графический метод, контент-анализ, анкетирования и др.

Теоретическая значимость данной работы состоит в обобщении значительного теоретического материала по вопросам мотивации труда персонала.

Практическая значимость данной работы состоит в проведении исследования системы мотивации труда персонала малого предприятия на примере ООО «Альфа Живика» и разработке предложений по оптимизации системы мотивации, которые могут быть применены как в данной конкретной компании, так и в любой другой компании исследуемой отрасли.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

1.1 Понятие мотивации, сущность, функции

В любой сфере деятельности успех зависит от индивидуальных способностей работников и степени их подготовки. Это накладывает определенный отпечаток на процесс управления. Поэтому центральной проблемой управления становится мотивация персонала и создание таких условий, при которых в полной мере выявлялся бы потенциал сотрудников. Для сотрудников организации вопросы мотивации имеют большое значение. Чтобы правильно понять устремления сотрудников и того, что ими движет, а также для определения желательных мер регулирующего воздействия со стороны менеджера необходимо подробно рассмотреть понятие «мотивации» [5, с.41].

Мотивация – одна из основных функций управления, то есть обособившийся вид деятельности, представляющий собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда не в меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Важнейшими понятиями концепции мотивации являются: потребность, мотив, мотивирование, стимулы [10, с.90-93].

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях [10, с.90-93].

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Он находится внутри человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов [10, с.90-93].

Если благо формирует мотив труда, оно становится стимулом труда. Таким образом, стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование [10, с.90-93].

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, связанные с желанием работать именно в этой организации и ориентированные на определенную интенсивность работы [22, с.70].

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Выделяют два типа мотивирования [22, с.70]:

Первый состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

Второй тип мотивирования имеет основной задачей формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип носит характер воспитательной и образовательной работы [22, с.71].

Мотивация может рассматриваться и как процесс. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса [31, с.156-160].

Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Мотивация в организации может рассматриваться в двух аспектах [31, с.156-160]:

как функция управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;
как сила, побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходна с значительно более широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции, идеалы.

Основные функции мотивов поведения человека можно определить следующим образом [31, с.156-160]:

ориентирующая - мотив направлен на выбор членом коллектива организации поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;
смыслообразующая - мотив определяет субъективную значимость принятого вида поведения для члена организации;
опосредующая - мотив возникает на стыке внешних и внутренних побудителей к действию, опосредуя их в отношении личности и влияя на ее поведение;
мобилизующая - мотив мобилизует внутренние резервы члена организации, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности;
оправдательная - в мотиве заложено отношение члена организации к должному, нормативному, привнесенному извне образцу, эталону поведения, социальной норме.

Таким образом, построение системы мотивации в организации представляет собой как экономическую проблему, потому что эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации, удовлетворять экономические потребности ее членов, так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении ее участников.

1.2 Основные теории мотивации

Развитие теорий мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации [26, с.90-92]:

содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд, Альдерфер) и др.);
процессуальные теории (Врум, постановки целей, справедливости (равенства), партисипативное управление (и др.);
теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Первую научную теорию мотивации в рамках содержательного подхода обосновал Ф. Тейлор, выступивший с ее классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги.

В основу своей модели Тейлор положил систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение отдельных операций. [8, c.143].

К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клеланда.

В 1942 г. известный американский социолог Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), создал концепцию иерархии потребностей, которую изложил в 1943 г. в статье «Теория человеческой мотивации», помещенная в журнале «Психология общения». Сущность ее сводится к изучению потребностей человека.

Модель имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения [9, c.157].

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения. Лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня.

Теория Маслоу внесла исключительный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Дэвид Мак-Клеланд, не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности.

Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности.

В 1959 году Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека.

В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов [5, c.152].

Модель мотивации Герцберга отражена в таблице 1.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

1) работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, достигать успеха;

2) требования к работнику не занижаются, результаты труда не обезличиваются и своевременно вознаграждаются;

3) каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль.

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу.

Несмотря на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG Клейтона Альдерфера.

Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

1) экзистенциальные (existence);

2) социальные (relatedness);

3) развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория.

Альдерфер предполагает, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные), и что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация), тем более важными становятся потребности взаимосвязи [5, c.153].

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения [6, c.149].

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти.

Однако в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера.

Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса.

Согласно теории справедливости, на мотивацию человека влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

(1.1)

При этом в затраты включаются не только усилия по выполнению данной работы, но и стаж, квалификация, социальный статус и прочее [6, c.150].

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенную модель ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клеланда с идеями процессного подхода В. Врума и устанавливает связь между вознаграждением и результатами. Теория мотивации Портера – Лоулера оперирует пятью переменными: усилия; восприятие; результаты; внутреннее и внешнее вознаграждение; степень удовлетворенности.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно постулату более ранних мотивационных теорий, в первую очередь двухфакторной теории Герцберга, состоящей в том, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, проще говоря, что более довольные работники трудятся лучше.

К процессному подходу принадлежит так же теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок.

Она исходит из того, что люди способны воспринимать цели организации как свои собственные и стремиться к их достижению, получая удовлетворение от выполненной работы.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Скиннером в 1971 г. и показывающая зависимость мотивации от прошлого опыта.

Теория мотивации Аткинсона предполагает, что поведение работников есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ее восприятия, а также ситуационных переменных.

Д. Боуэн, Э. Лоулер, Р. Фрей в 1992-1993 гг. сформулировали концепцию наделения властью и участия в делах организации.

Проанализировав вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что содержательные теории неспособны объяснить всю сложность трудовой мотивации.

1.3 Специфика мотивации персонала в организациях малого бизнеса

Мотивация работников в малом бизнесе является одним из ключевых вопросов ввиду того, что практически каждый работник является единственным специалистом в своей сфере деятельности. Для того, чтобы деятельность сотрудника в команде организации была более эффективной, он должен быть заинтересован в ней морально и материально.

В настоящее время основу мотивации в организациях малого бизнеса составляет организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда, квалификации и трудозатратам сотрудника. Помимо этого, уровень оплаты труда и ее организацию и систему в организациях малого бизнеса устанавливает предприниматель-руководитель единолично, так как именно он формирует размер фонда оплаты труда [1].

Организации малого бизнеса имеют ряд особенностей в области управления персонала, к которым можно отнести:

личностный характер взаимоотношений между работником и предпринимателем в небольшом коллективе организации;

ведущая роль предпринимателя-руководителя в деятельности организации, его вовлеченность в производственный процесс, во взаимодействие с представителями внешней среды, что обусловлено высокой степенью предпринимательского риска и ответственностью за результаты деятельности;

высокий образовательный уровень, обусловленный содержанием деятельности и высокими профессиональными требованиями;

гибкость и неформальность управления персоналом;

повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.

социальная незащищенность. Благополучие персонала непосредственно зависит от руководителя.

Все перечисленные аспекты касаются, в основном, рядового персонала. Для высококвалифицированных специалистов мотивационные особенности проявляются в таких аспектах, как: тесное деловое сотрудничество с владельцем бизнеса, что позволяет быстрее решать возникающие проблемы; результаты деятельности сотрудника видны руководителю и существует возможность своевременного поощрения; сотрудники могут участвовать в принятии управленческих решений; заработная плата может быть не ниже уровня оплаты труда на крупных предприятиях, а то и выше; малый бизнес имеет намного меньше ограничений в своей деятельности, чем крупные организации.

Стимулирование является основным фактором мотивации персонала.

Рассмотрим основные требования, предъявляемые к стимулированию персонала:

комплексность стимулов;

дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий;

справедливость поощрений;

общественная гласность;

оперативность и гибкость использования;

обеспечение равенства возможностей;

постепенность изменений.

Традиционно различают материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование формируется на денежных выплатах. Система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы.

Базовая заработная плата является гарантированной компенсацией работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Социальные выплаты рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К данным выплатам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система нематериальной мотивации включает совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в организациях малого бизнеса для поощрения эффективности труда.

К методам нематериального стимулирования можно отнести:

обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;

устная или письменная благодарность за эффективную работу;

проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

проведение корпоративных праздников для сотрудников.

Использование материальных и нематериальных стимулов направлено на повышение мотивации персонала.

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду единомышленников с сильным лидером-предпринимателем, заинтересованном в успехе своего дела.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА малого предприятия на примере ООО «АЛЬФА ЖИВИКА»

2.1 Характеристика ООО «Альфа - Живика»

Объект исследования в данной работе – ООО «Альфа Живика».

Юридический адрес ООО «Альфа Живика»: 614000, Пермский край, г Пермь, Ласьвинская, 48. ООО «Альфа Живика» - аптека.

Основное вид деятельности ООО «Альфа Живика» реализация фармацевтических препаратов, косметики, средств гигиены и медицинских приборов.

Основные товарные позиции, представленные в аптекеООО «Альфа Живика» следующие:

Лекарства и БАД.
Красота и гигиена.
Гигиена полости рта.
Средства гигиены.
Косметика.
Материнство и детство.
Детское питание.
Товары для мамы и малыша.
Ортопедия.
Аксессуары для ЛФК.
Бандажи и ограничители на суставы.
Белье и бандажи для беременных и кормящих.
Компрессионный трикотаж.
Корсеты и корректоры осанки.
Обувь ортопедическая.
Одежда и белье.
Спальные принадлежности.
Средства реабилитации.
Стельки ортопедические и приспособления для стопы.
Продукты питания.
Вода.
Напитки, питание.
Товары медицинского назначения.
Домашняя диагностика.
Изделия медицинского назначения.
Оптика.
Предохранение и сексуальное здоровье.
Приборы для красоты и здоровья.

В 2005 году ООО «Альфа Живика» получила первое место за качество продаж фармпрепаратов, в конкурсе, проводимом городским комитетом по защите прав потребителя.

В таблице 2 представлена динамика финансовых результатов предприятия.

Таблица 2 - Динамика финансовых результатов предприятия, тыс. руб.

Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение, тыс. руб. в 2017 г. к		Темп прироста, % в 2017 г. к
Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.
Выручка	375004	394648	431520	56516	36872	15,1	9,3
Себестоимость продаж	347586	363044	394584	46998	31540	13,5	8,7
Валовая прибыль	27418	31604	36936	9518	5332	34,7	16,9
Коммерческие и управленческие расходы	7422	9360	9832	2410	472	32,5	5,0
Прибыль от продаж	19996	22244	27104	7108	4860	35,5	21,8
Прочие доходы	3884	3511	3216	-668	-295	-17,2	-8,4
Прочие расходы	7104	7142	7352	248	210	3,5	2,9
Прибыль до налогообложения	16776	18613	22968	6192	4355	36,9	23,4
Чистая прибыль	13421	14890	18374	4953	3484	36,9	23,4

Проанализировав таблицу 2, выручка предприятия увеличилась на 15,1%, валовая прибыль - на 34,7%, прибыль от продаж - на 35,5%, чистая прибыль - на 36,9%.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что ООО «Альфа Живика» эффективно развивается и занимает устойчивые позиции на рынке.

Далее обратимся к анализу системы мотивации в ООО «Альфа Живика».

2.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Альфа Живика»

Прежде всего, дадим краткую характеристику организации сети ООО «Альфа Живика». Сеть ООО «Альфа Живика» объединяет в себе 15 аптечных пунктов в Перми и Екатеринбурге, также в данную сеть входит Интернет-магазин и подразделение продаж (в рамках Интернет - магазина), осуществляющее работу с корпоративными клиентами. Также в сеть ООО «Альфа Живика» входит 4 ортопедических салона.

Во главе компании находится генеральный директор, который делегирует свои полномочия заместителям:

Директору по персоналу.
Директору по безопасности.
Директору по финансам.
Директору по стратегическому и проектному управлению.
Заместителю директора по общим вопросам.
Директору по маркетингу.
Заместителю директора по основной деятельности (который непосредственно курирует деятельность аптек и ортопедических салонов).
Директор Интернет-магазина.

Каждый из заместителей через подчиненные им подразделения, курируют свои направления деятельности.

Система мотивации формируется в рамках отдела по персоналу, который подчиняется директору по персоналу. Во всей сети «Альфа Живика» действует единая система оплаты труда и система мотивации персонала.

Поэтому система мотивации будет рассмотрена на примере отдельной аптеки (уже указанной рами ранее).

Во всех аптеках сформирована примерно одна и та же организационная структура – во главе аптеки находится заведующая, ей подчиняются фармацевты, ночные дежурные (при круглосуточном режиме) и технический персонал. Объектом исследования выступает аптека по адресу Ласьвинская, 48. В штате аптеки всего 7 человек. Организационная структура аптеки ООО «Альфа Живика» на Ласьвинской представлена на рисунке 1.

Заведующая

Фармацевты (5 человек)

Уборщица

Рисунок 1. Организационная структура аптеки сети ООО «Альфа Живика», г. Пермь, Ласьвинская, 48

Сотрудники аптеки работают по следующему расписанию:

Заведующая: 5 / 2 по с 9.00 до 18.00

Фармацевты: 2 /2 по с 9.00 до 21.00

Уборщица 5 / 2 по с 8:00 до 17:00.

Обратимся непосредственно к системе оплаты труда и мотивации в рассматриваемой аптеке сети ООО «Альфа Живика».

Заработная плата заведующей состоит из оклада и премии. Оклад заведующей составляет 16 000 руб. Размер премии определяется заместителем директора по основной деятельности исходя из показателей деятельности данного аптечного пункта, выполнения аптекой поставленного перед ней плана,. качеством работы заведующей с офисом, поставщиками, фармацевтическими и медицинскими представителями.

В среднем размер премиального вознаграждения заведующей варьируется от 50 до 100%. Но размер премиального вознаграждения может превышать размер оклада в случае высоких показателей качества работы аптеки.

Заработная плата фармацевтов состоит из оклада и процентов с продаж. Также фармацевты получают ежемесячную премию, квартальную и годовую. Размер премии в среднем варьируется от 0% до 50% от оклада (то есть может составлять от 0 руб. до 5 000 руб. ежемесячно). Каких либо четких критериев для определения ежемесячного премиального вознаграждения нет, данный вопрос решается заведующей на своё усмотрение, премия выплачивается из сформированного в аптечном пункте премиального фонда.

Квартальная премия является фиксированной и составляет 2 500 руб. в квартал. Годовая премия также является фиксированной и составляет 5 000 руб. и выдается в конце года всем сотрудникам аптеки (фармацевтам).

Основным мотивационным механизмом в аптеке ООО «Альфа Живика» для фармацевтов является процент с продаж.

Размер данного материального вознаграждения зависит от товарооборота аптеки, маркетинговых усилий аптеки, продажи наиболее «ходовых» товаров, продажи так называемого «балласта» и т.д.

Рассмотрим механизм расчета процента с продаж (или мотивации по товарообороту):

Проводится мониторинг результатов деятельности всех аптек сети за последние три года, также учитываются средние показатели по отрасли в данном регионе.

Далее проводится анализ изменений (динамики) продаж от месяца к месяцу, таким образом, получается шкала коэффициентов роста месяц к месяцу.

Далее составляется прогноз продаж на несколько лет с учетом инфляции (при значительном отклонении показателя инфляции от прогнозных данных происходит корректировка прогноза).

Инфляция учитывается как потенциальный естественный рост финансовых показателей за счет инфляции. Исходя из полученных цифр определяется для каждой аптеки отдельно план продаж на год.

Например, на 2017 год был запланирован план продаж на 50 млн. руб. для анализируемой аптеки, в связи с прогнозным ростом (инфляция + повышение объема продаж) в 2018 году предполагается прирост на 11%, то есть план продаж составил 55,5 млн. руб.

Данный план делится на 12 месяцев с учетом полученных коэффициентов сезонности. Так, каждому месяцу, в зависимости от уровня спроса, присваивается определенный коэффициент. Итоговое значение 12 коэффициентов условно равно 1 или общей сумме плана (в нашем случае – 55 500 млн. руб.).

Годовой и разделенный помесячно план предоставляется аптеке, в зависимости от выполнения плана фармацевты получают дополнительное материальное вознаграждение – процент с продаж.

Общий процент с продаж на аптеку составляет 0,1% (на всех фармацевтов) при выполнении плана.

Выполнение плана предполагает его выполнение хотя бы на 93% (7% допустимое отклонение недостижения плана продаж).

Условия получения дополнительной надбавки или снижения материального вознаграждения:

если аптека не выполняет план на 8% и более %, то оклад + (надбавка*0,8),

если перевыполняет план на 8% и более %, то оклад + (надбавка*1,2).

Далее надбавка делится среди фармацевтов по личным продажам, т.к. каждый фармацевт на кассе продаёт товар под своей учетной записью, то собирается статистика по каждому фармацевту, таким образом, общая надбавка аптеки делится пропорционально товарообороту на каждого фармацевта.

Представим расчеты по данным схемам.

Предположим, фактические продажи за прошедший месяц в рассматриваемой аптеке составили 52 300 млн. руб. при поставленном плане в 55 500 млн. руб.

То есть уровень выполнения плана составил: 94,23%.

Таким образом, процент с продаж составит: 52 300 руб. Для удобства расчета представим, что все сотрудники «сработали» в исследуемом месяце одинаково, в таком случае общий процент с продаж делится на 5 фармацевтов: 52 300 руб. / 5 человек. = 10 460 руб.

Оклад фармацевта составляет 10 000 руб.

Процент с продаж: 10 460 руб.

Размер ежемесячной премии в среднем 2 500 руб.

Таким образом, средняя заработная плата со всеми материальными вознаграждениями за месяц составит: 22 961 руб.

Данный показатель может варьироваться как в большую, так и в меньшую стороны, но необходимо отметить, что такой уровень заработной платы может быть охарактеризован как недостаточно высокий.

Заработная плата уборщицы состоит из оклада в 9 000 руб. При отсутствии каких либо замечаний, уборщица получает ежемесячную дополнительную премию в размере 3 000 руб. Таким образом, в среднем её заработная плата составляет 12 000 руб. на условии неполного рабочего дня. В среднем уборщица тратит на выполнение своих трудовых обязанностей 4-5 часов в сутки.

Если уборщица опаздывает, нарушает трудовую дисциплину, не выходит на работу, некачественно осуществляет свои обязанности – она лишается премии, а в случае серьезных нарушений – происходит уменьшение оклада.

Рассмотрим другие механизмы мотивации, применяемые в ООО «Альфа Живика»:

При привлечении работника к сверхурочной работе оплата производится за первые 2 часа работы в полуторном размере, за последующие часы - в двойном размере. По желанию работника ему могут предоставить дополнительное время отдыха, равное времени, отработанному сверхурочно.

Работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в размере одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени.

За руководство практикой лиц, обучающихся в учреждениях высшего и среднего профессионального образования, руководителю практики выплачивается надбавка в размере от 5% до 10% от оклада в течение всего периода обучения.

Доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера:

Надбавки работникам за высокие деловые качества:

Доплаты и надбавки стимулирующего характера увязывают размер оплаты труда работника с личными деловыми качествами, обеспечивающими повышенную эффективность его работы. Они применяются в целях признания особых заслуг работников в достижении и поддержании в течение длительного периода устойчивых высоких результатов в выполнении своих обязанностей, передаче накопленного опыта другим работникам, при имеющихся финансовых возможностях предприятия.

Размеры надбавок устанавливаются распоряжением заведующей, закреплены в штатном расписании в рублях в пределах 10% - 80% (оклада), с работниками заключены дополнительные соглашения к трудовым договорам.

Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объёма работ, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, без освобождения от работы, определённой трудовым договором.

Указанные доплаты относятся к компенсационным доплатам, имеют целью создать материальную заинтересованность у работников в выполнении им дополнительного объёма работ или работ по другой профессии (должности) сверх оговорённых в трудовом договоре.

Выполнение большего объёма работ, исполнение обязанностей отсутствующего работника допускается при условии полного и качественного исполнения работником своих трудовых обязанностей, при наличии соответствующих знаний и трудовых навыков, при отсутствии противопоказаний по состоянию здоровья, с письменного согласия работника.

Поручение работнику дополнительной работы допускается только с письменного согласия работника и оформляется распоряжением и дополнительным соглашением к трудовому договору с работником. Распоряжение может быть отменено по инициативе работника или работодателя в случае изменения обстоятельств, по обоснованным причинам., с предупреждением другой стороны не позднее чем за три рабочих дня (ст. 60 ТК РФ).

Надбавка за наставничество.

Наставничество применяется в целях успешного освоения вновь принятыми работниками профессиональных знаний и навыков, адаптации в коллективе, пополнения предприятия молодыми квалифицированными кадрами.

Наставникам молодых специалистов устанавливается надбавка в размере от 5% до 10% к окладу в течение всего периода наставничества, начисляется пропорционально отработанному наставником времени. Установление надбавки производится приказом (распоряжением) заведующей.

Размер надбавки определяется непосредственным руководителем наставника по согласованию с самим наставником в зависимости от объёма, характера наставничества, сложности тематики обучения, утверждается заведующей аптекой.

Руководство практикой лиц, обучающихся в учреждениях высшего и среднего профессионального образования, руководителю практики выплачивается ежемесячная надбавка в размере от 5 % до 10% от оклада в течение всего периода обучения. По результатам аттестации молодого специалиста возможно единовременное премирование наставника.

Заработная плата выплачивается 15 и 30 числа каждого месяца в месте выполнения работы или путём перечисления на счёт в банке. При нарушении сроков выплаты заработной платы, Работодатель информирует Работников о причинах задержки и принимаемых мерах по устранению задержки. Работодатель несёт ответственность за задержку выплаты заработной платы и других выплат, причитающихся работнику, согласно ст. 236 ТК РФ.

Обратимся к системе нематериальной мотивации персонала в аптеке ООО «Альфа Живика».

Необходимо отметить, что система нематериальной мотивации в рассматриваемой аптеке представлена ограниченным числом компонентов: сюда можно отнести необходимые элементы социальной защиты сотрудников:

Официальное устройство согласно ТК РФ.
Гарантированные оплачиваемые больничные.
Оплачиваемый ежегодный отпуск продолжительностью 28 рабочих дней (отпуск можно делить на 2 части по 2 недели).
Возможность получения материальной помощи по заявления для сотрудников, попавших в трудную жизненную ситуацию (не чаще раза в год, при стаже работы не менее 1 года).
Подарки от компании на свадьбу и рождение ребенка (как правило. в денежном эквиваленте).
Также работодатель приобретает подарки работникам или выплачивает премию в сумме не менее 500 рублей на одного человека на Новый год, 23 февраля, 8 марта
Работодатель выделяет средства на приобретение новогодних подарков для детей Работников (в возрасте от 0 до 14 лет включительно) - стоимостью не менее 300 рублей на один подарок.
Работодатель обеспечивает своевременное и полное предоставление в органы Пенсионного фонда РФ достоверных сведений о стаже, заработке и страховых взносах Работников предприятия.

При производственной необходимости работодатель оплачивает обучение сотрудников в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, участие работников в семинарах, тренингах, краткосрочных курсах повышения квалификации.

Руководство сети ООО «Альфа Живика» проводит корпоративные мероприятия, но, как правило, в них участвует только управленческий уровень – сотрудники администрации компании и заведующие аптеками, основной персонал – фармацевты не привлекаются к участию в подобных мероприятиях.

В целом, необходимо отметить что система материальной мотивации может быть оценена положительно. Такое составляющее заработной платы как процент с продаж (товарооборота) взаимосвязано с эффективностью деятельности аптеки в каждый месяц и отражает уровень личного вклада каждого сотрудника. Таим образом, начисление процентов с продаж является эффективной основой для мотивации сотрудников.

Тем не менее, можно выделить определенные проблемные моменты в системе мотивации сотрудников ООО «Альфа Живика»:

Субъективный подход к определению размера премии фармацевтам.

Ежеквартальный и ежегодный размер премии не отражают уровень трудового вклада сотрудников, так как являются фиксированными. Таким образом, в части дополнительного премиального вознаграждения отсутствует взаимосвязь между трудовым вознаграждением и уровнем трудового вклада сотрудников.

Вторым значимым недостатком в системе мотивации ООО «Альфа Живика» является неразвитость системы нематериального вознаграждения.

На основании выделенных недостатков, представим проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Альфа Живика».

3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «АЛЬФА ЖИВИКА»

Основная цель проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Альфа Живика» – повышение эффективности функционирования персонала благодаря созданию эффективных мотивационных механизмов и повышение финансовых результатов компании.

Проект мероприятий включает два основных направления:

Оптимизация системы премиального вознаграждения фармацевтов.
Совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников.

1. Оптимизация системы премиального вознаграждения фармацевтов.

Необходимо установление определенных критериев для определения размера всех видов премий (ежемесячных, квартальных, годовых). При этом размер квартальных и годовых премий должен зависеть исключительно от размера ежемесячных премий.

Вариативность премиального вознаграждения мы предлагаем оставить в неизменном виде – от 0 до 50%, но необходимо изменить подход к начислению премии (определению её размера).

Определение размера премии фармацевтов должно стать максимально формализованным и понятным сотрудникам. В таблице 3 представлены условия для получения ежемесячной премии

Таблица 3 - Условия для получения ежемесячной премии фармацевтом

Размер премии	Условие
Выполнение плановых показателей	10% от оклада
Выполнение плана по продаже отдельных категорий товара (наиболее ходовых, товара с истекающим сроком годности и т.д.)	10% от оклада
Соблюдение трудовой дисциплины	10% от оклада
Выполнение всех поручений руководителя	10% от оклада
Участие в общественной жизни, оказание помощи новым специалистам, разработка предложений для совершенствования деятельности компании, другая активность на благо компании.	10% от оклада

Что касается ежеквартальной и годовой премии – она должна четко коррелировать с уровнем ежемесячной премии.

Планируемая структура оплаты труда фармацевтов представлена в таблице 4

Таблица 4 - Планируемая структура оплаты труда фармацевтов

Оклад, руб.	Премия, руб.	Процент с продаж
Фиксированная сумма	Не фиксированная сумма (от 0 до 50%)	0,1% от товарооборота / 5 фармацевтов
10 000	От 0 до 5 000 руб.	- (зависит от конкретных показателей)

Таким образом, максимальный размер ежемесячной премии может составить 5 000 рублей.

В настоящее время размер ежеквартальной премии фиксированный и составляет 2 500 р., независимо от трудового вклада сотрудников. Размер годовой премии также фиксированный и составляет 5 000 руб.

Предлагается установить зависимость между размерами ежемесячной премии за три месяца и соответствующей им квартальной премией, а также между квартальными премиями и годовой премией.

Предлагается сделать ежеквартальную премию вариативной: от 0 руб. до 5 000 руб. Ежеквартальная премия должна высчитываться по формуле (рассмотрим пример её расчета на 1 квартал года): (ежемесячная премия за январь +за февраль + за март / 3), то есть если ежемесячные премии за указанный период были следующими:

январь: 2 500 руб.

февраль: 3 000 руб.

март: 4 000 руб.

Премия за первый квартал составит: (2 500 руб. + 3 000 руб. + 4 000 руб.)/3 = 3 167 руб.

Таким образом, в зависимости от результатов своей работы сотрудник может получить ежеквартальную премию в размере 5 000 руб., а может не получить её вообще, если он не получал ежемесячных премий.

Годовую премию мы также предлагаем сделать не фиксированной, а зависящей от размера ежеквартальных премий за год. Мы также предлагаем сделать данную премию вариативной и соответствующей среднему размеру ежеквартальной премии*2 раза.

Таким образом, учитывая, что максимальный размер ежеквартальной премии может быть равен 5 000 руб., максимальный размер годовой премии может быть равен 10 000 руб. В то же время, если сотрудник плохо показал себя за прошедший период, его годовая премия может быть минимальна.

Меняя данным образом систему премирования, она становится более зависимой от результатов труда сотрудников аптеки. После реформирования размер оплаты труда сотрудников может как увеличиться, так и уменьшиться – все будет зависеть непосредственно от активности и трудового вклада сотрудников. Оптимизируя систему оплаты труда таким образом, мы предполагаем, что сотрудники, понимая какие перед ними стоят требования для получения премии, будут работать максимально продуктивно и, соответственно, получать премию полностью.

Данная система мотивации имеет положительный экономический и социальный эффект – заработная плата максимально «увязана» с результатами труда персонала, кроме того, данная система позволяет увеличить уровень заработной платы сотрудников, что, безусловно, положительно скажется на отношении сотрудников своей организации и руководству.

Экономическая эффективность разработанного решения заключается в том, что повышение объективности системы премиального вознаграждения специалистов приведет к повышению эффективности их работы, что положительно отразится на деятельности компании.

Далее обратимся ко второй рекомендации.

2. Совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников.

Данное направление включает в себя ряд пунктов:

2.1. Расширение системы бонусного вознаграждения.

Бонусное вознаграждения мы предлагаем «увязать» с результатами труда персонала, выраженными в виде премиального вознаграждения.

Для этого для фармацевтов мы предлагаем систему бонусных вознаграждений в зависимости от результатов труда (премий).

Разработанная система представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Система бонусного вознаграждения

Категория персонала

Уровень премии / бонусы

Фармацевты

0-10%

10-20%

20-30%

30-40%

40-50%

Награждение ценным подарком по итогам года

Награждение ценным подарком по итогам года,

Возможность (на следующий год) ежеквартально получать билеты в театр, какие-либо мероприятия (4 билета в год)

Награждение ценным подарком по итогам года,

Возможность (на следующий год) ежеквартально получать билеты в театр, какие-либо мероприятия (4 билета в год),

Участие в двух поездках «выходного дня» по Свердловской области.

Награждение ценным подарком по итогам года,

Возможность ежеквартально получать билеты в театр, какие-либо мероприятия (4 билета в год),

Участие в двух поездках «выходного дня» по Уралу или Свердловской области,

Получение абонемента в бассейн со скидкой 50%.

Позиции от 0 до 10% уровня премиального вознаграждения не предполагают каких-либо бонусов, так как данный уровень премиального вознаграждения является низким и свидетельствует о неэффективности работы сотрудника.

Также с помощью премиального вознаграждения можно поощрять не только отдельного сотрудника, но и коллективы той или иной аптеки в целом.

В таблице 6 представим варианты бонусного поощрения аптек ООО «Альфа Живика» при условии высоких общих результатов премиального вознаграждения.

Таблица 6 - Варианты бонусного поощрения аптек ООО «Альфа Живика» при условии высоких общих результатов премиального вознаграждения (максимальный размер премиального вознаграждения – 50%)

Средний размер премии на отдел	Специалисты
Выше 30%	Возможность организации досуга выходного дня для отдела (оплата участия в каком-либо командном мероприятии: квест, веревочный курс и т.д.).
Выше 40%	Оплата выходного отдыха (аренда загородного дома и оплата различным видов развлечений)

2.2. Изменение подхода к работе в целях совершенствования нематериального мотивирования сотрудников.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации мы предлагаем регулярное использование следующих способов воздействия:

Устная благодарность – мы предлагаем начинать ежемесячные «планерки» именно с выделения тех сотрудников, кто заслужил поощрение по итогам своей работы за прошедший период (неделю).
Звание «лучший работник месяца» - мы предлагаем выделять одного из сотрудников (фармацевтов), кто показал наилучшие результаты за квартал. В качестве поощрения предлагаем каждому победителю два дополнительных (оплачиваемых) дня к отпуску.
Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска).
Выпуск в конце года «Благодарственного письма», где будут перечислены все сотрудники компании, показавшие наилучшие результаты работы. Электронный вариант письма должен быть размещен на сайте компании.
Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл (в трудовую книжку).

2.3. Совершенствование социальной защиты сотрудников.

Для совершенствования социальной защиты сотрудников мы предлагаем проведение ежегодных «Дней здоровья». День здоровья должен включать в себя:

Возможность пройти проверку здоровья у следующих специалистов: окулист, дерматолог, невролог, хирург, флеболог (если у сотрудников будет такая потребность), маммолог.

Также перед проведением «Днём здоровья» необходимо провести анонимное анкетирование сотрудников, чтобы выявить, консультации каких специалистов необходимы.

Для сотрудников, проработавших в компании более 5 лет, мы предлагаем выдачу полисов ДМС для оплаты стоматологических услуг на сумму 10 000 рублей, данный полис может быть «потрачен» на любые стоматологические услуги, в том числе – эстетические (например, отбеливание и т.д.). На данный момент в исследуемой аптеке работает 1 сотрудник со стажем работы более 5 лет.

В понятие социальной защиты сотрудников мы включаем и создание комфортных условий труда.

Для улучшения условий труда мы предлагаем следующие рекомендации:

Оборудовать в подсобном помещении аптеки так называемую «зону отдыха». Она должна быть оборудована: обеденным столом, кулером с горячей и холодной водой, электрическим чайником, микроволновой печью. Также необходимо озеленение комнаты отдыха.

Также мы предлагаем организацию специальных занятий для сотрудников: по гигиене труда, а также проведение обучающих мероприятий для сотрудников, цель которых – снижение производственной нагрузки. Для проведения подобных занятий планируется сотрудничество с сотрудниками Центра гигиены и эпидемиологии Свердловской области (которые занимаются в том числе – изучение условий труда на рабочем месте).

Также мы предлагаем организацию для сотрудников занятий фитнесом два раза в неделю на базе компании (у компании имеются необходимые помещения, особого оборудования для проведения таких занятий не требуется, кроме закупки минимального инвентаря (коврики для занятий и другое).

2.4. Регулярный мониторинг мотивационной сферы сотрудников.

Необходимо систематическое измерение уровня мотивированности сотрудников.

В таких исследованиях должны принимать участие все сотрудники организации, то есть выборка генеральная и выборочная совокупность должны совпадать.

Исследования лучше проводить в виде анкетирования сотрудников на основе полуформализованного интервью. При этом анкетирование лучше проводить в анонимном виде, чтобы ответы респондентов были максимально правдивыми. Примерный вариант анкеты для проведения исследования представлен в приложении.

Также представим комплекс дополнительных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Альфа Живика» на основе инновационного подхода.

Материальное и нематериальное поощрения сотрудников за инновации в работе.
Материальное и нематериального поощрение сотрудников за проявление собственной инициативы в работе, за разработку собственных предложений по оптимизации выполнения торговых функций и т.д. (при условии, что данные предложения оказались полезны для предприятия).
Уделение внимания оценке сотрудника коллегами (данная оценка должна оказывать влияние на материальное вознаграждение сотрудника, перспективы его карьерного роста, нематериальные поощрения и т.д.).

Предлагается провести реализацию социометрических исследований в отделениях компании, цель которых выявить наиболее уважаемых и авторитетных сотрудников, которым коллеги доверяют в большей степени, к которым обращаются за помощью, советом и т.д.

4. Мотивация новыми возможностями. Для того, чтобы мотивировать сотрудников в данном направлении необходимо знать их потребности: например, в плане обучения, повышения квалификации, карьерном росте, позитивном дружеском общении, интересном проведении свободного времени со своим коллективом и стараться удовлетворять именно эти актуальные для сотрудника потребности.

5. Организация в день защиты детей (1 июня) детского праздника для всех детей сотрудников компании. Необходима организация интересного шоу (мыльные пузыри, трансформеры, аниматоры и т.д.), конкурсов для детей разных возрастов, интересных мастер-классов, аквагрима и выдача подарков всем детям (при этом подарки должны быть адаптированы возрасту ребенка).

Таким образом, сотрудники компании будут видеть, что компания проявлять заботу не только о сотрудниках, но и о членах их семей, в особенности – детях и это, безусловно, будет способствовать формированию лояльности сотрудников своей организации.

Организация общекорпоративного мероприятия - дня рождения компании (с выездом на природу, подготовкой творческой составляющей праздника, организация творческого награждения сотрудников по различным номинациям, организация интересных фотозон (для женской части коллектива), использование инстапринтера, проведение спортивных мероприятий с призами, организация питания и создание возможностей для отдыха на природе).

Учитывая большие размеры компании, данное мероприятие может быть разделено на 2 – 3 дня (все сотрудники также делятся по дням для участия в мероприятии).

6. Разработка и вручение сотрудникам сувенирной продукции с фирменной символикой компании в благодарность за хорошую работу. Сувенирная продукция может иметь логотип и благодарственную надпись: «Ценному кадру», «Спасибо за добросовестную работу», «Любимый сотрудник», «Гордость ООО «Альфа Живика» и т.д.

7. Внедрение для сотрудников корпоративных дисконтных карт со скидкой на все виды продукции не менее 20%.

8. Предоставление сотрудникам возможности кредитования на базе компании по сниженной процентной ставке (не более 7% годовых). Размер кредита и уровень процентной ставки может варьироваться в зависимости от следующих условий: положение сотрудника в организации, стаж работы, качество работы.

Можно видеть, не все мероприятия проекта требуют каких-либо материальных затрат, некоторые мероприятия предполагают изменение подхода к выполнению управленческих функций, моральное поощрение и т.д.

Все представленные мероприятия направлены на деятельность отдельной аптеки, но также могут быть распространены на всю сеть ООО «Альфа Живика», поскольку во всех аптечных пунктах компании используется одинаковый подход к мотивации сотрудников.

Некоторые рекомендации, направленные на персонал рассматриваемой аптеки, могут быть реализованы только на уровне сети в целом (предложения по организации занятий фитнесом, предложения оп организации корпоративных мероприятий). При оценке затрат на подобные мероприятия мы будем исходить из их стоимости для отдельной аптеки, поскольку оценка финансовых результатов проводилась по отдельной аптеке, оценка экономической эффективности рекомендаций также будет проведена в отношении отдельной аптеки. Но полученные результаты могут быть распространены на всю сеть ООО «Альфа Живика».

Далее обратимся к разработке бюджета мероприятий и расчету экономической эффективности.

Представим бюджет предложенных рекомендаций для рассматриваемой аптеки сети ООО «Альфа Живика».

Таблица 7 - Бюджет мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала аптеки сети ООО «Альфа Живика».

Мероприятие	Стоимость	Периодичность	Итоговая стоимость
Премирование заведующей за совершенствование системы премирования	10 000	1	10 000
Затраты на бонусное вознаграждение	200 000	1	200 000
Затраты на совершенствование нематериальной мотивации сотрудников	10 000	1	10 000
Совершенствование условий труда – затраты на оборудование комнаты отдыха (включая затраты на озеленение)	15 000	1	15 000
Затраты на обучающие мероприятия по гигиене труда	5 000	1	5 000
Оплата услуг фитнес-тренера (в расчете на одну аптеку)	10 000	1	10 000
Приобретение оборудования для занятий фитнесом (в расчете на одну аптеку)	6 000	1	6 000
Затраты на проведение профессиональных медицинских осмотров	10 000	1	10 000
Затраты на ДМС	10 000	1 человек	10 000
Фонд поощрений сотрудников за инновации и инициативы в работе	50 000	1	50 000
Премирование заведующей за работу по проведению социометрии	5 000	1	5 000
Затраты на премирование сотрудников по результатам социометрии	1000	1	1 000
Затраты на организацию Дня защиты детей (в расчете на одну аптеку)	15 000	1	15 000
Затраты на организацию Дня рождения компании (в расчете на одну аптеку)	15 000	1	15 000
Затраты на сувенирную продукцию	20 000	1	20 000
Итоговая стоимость затрат:			392 000

Далее соотнесем стоимость затрат на мотивацию сотрудников с предполагаемой прибылью компании. Как следует из данных, представленных во второй главе, чистая прибыль компании за 2017 год составила 18 374 000 рублей.

По предположениям руководства компании (основанных на учете опыта аналогичных предприятий), а также на основании мнений экспертов в области управления персоналом и развития систем мотивации, можно предположить, что прибыль компании, в связи с внедрением разработанных рекомендаций увеличится на 5%.

Таким образом, предположение о повышении чистой прибыли на 5% по итогам реализации разработанных рекомендаций носит прогнозный характер, достоверность прогноза основывается на экспертных знаниях членов сформированной комиссии и учета уже имеющегося подобного опыта, реализованного на других предприятиях.

При этом далее будут представлены вариативные расчеты прогнозного увеличения чистой прибыли от 1 до 4%, чтобы выявить при каком уровне прироста чистой прибыли будет гарантировано покрытие затрат на реализацию разработанных мероприятий.

Основываясь на финансовых показателях деятельности компании, сделаем вывод, что в связи с внедрением разработанной системы мотивации труда персонала, чистая прибыль компании увеличится на 5 % и составит – 19 292 700 руб., то есть увеличится на 898 700 руб.

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле: прирост чистой прибыли – затраты на реализацию мероприятий = 898 700 руб. – 392000 руб. = 506 700 руб. Учитывая затраты на внедрение системы мотивации, рост прибыли (экономическая эффективность) составит 506 700 руб.

Соответственно, можно сделать вывод, что на 1 рубль затрат, затраченных на разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала будет получена прибыль в размере 2,29 руб. (898 700 руб. / 392 000 руб.).

Представим вариативные расчеты экономической эффективности реализации мероприятий при прогнозном увеличении чистой прибыли на 1,2,3 и 4%.

При прогнозе, что чистая прибыль после реализации мероприятий увеличится на 1%, получим следующие данные:

Объем чистой прибыли при прогнозном увеличении на 1%:

18 374 000 руб. *1,01 = 18 557 740 руб.

Прирост чистой прибыли:

18 557 740 руб. – 18 374 000 руб. = 183 740 руб.

Экономическая эффективность реализации мероприятий:

183 740 руб. – 392 000 руб. = - 208 260 руб.

Таким образом, увеличение чистой прибыли на 1% не покроет расходов на реализацию мероприятий и будет неэффективным.

При прогнозе, что чистая прибыль после реализации мероприятий увеличится на 2%, получим следующие данные:

Объем чистой прибыли при прогнозном увеличении на 2%:

18 374 000 руб. *1,02 = 18 741 480 руб.

Прирост чистой прибыли:

18741 480 руб. – 18 374 000 руб. = 367 480 руб.

Экономическая эффективность реализации мероприятий:

367 480 руб. – 392 000 руб. = - 24 520 руб.

Таким образом, увеличение чистой прибыли на 2% не покроет полностью расходы на реализацию мероприятий и будет неэффективным, но при этом в данном случае соотношение прироста прибыли расходов на реализацию мероприятий различаются не сильно.

При прогнозе, что чистая прибыль после реализации мероприятий увеличится на 3%, получим следующие данные:

Объем чистой прибыли при прогнозном увеличении на 3%:

18 374 000 руб. *1,03 = 18 925 220 руб.

Прирост чистой прибыли:

18 925 220 руб. – 18 374 000 руб. = 551 220 руб.

Экономическая эффективность реализации мероприятий:

551 220 руб. – 392 000 руб. = 159 2200 руб.

Таким образом, увеличение чистой прибыли на 3% полностью покроет расходы на реализацию мероприятий, при таком прогнозном приросте разработанные мероприятия будут эффективны.

Несмотря на то, что очевидно (из предыдущих расчетов), что прирост чистой прибыли на 4% также обеспечит экономическую эффективность мероприятий, все же произведем данный расчет.

При прогнозе, что чистая прибыль после реализации мероприятий увеличится на 4%, получим следующие данные:

Объем чистой прибыли при прогнозном увеличении на 4%:

18 374 000 руб. *1,04 = 19 108 960 руб.

Прирост чистой прибыли:

19 108 960 руб. – 18 374 000 руб. = 734 960 руб.

Экономическая эффективность реализации мероприятий:

734 960 руб. – 392 000 руб. = 342 960 руб.

Увеличение чистой прибыли на 4% также обеспечить эффективность разрабатываемых мероприятий.

Также дополнительно представим расчет при увеличении чистой прибыли на 2,5%.

Объем чистой прибыли при прогнозном увеличении на 2,5%:

18 374 000 руб. *1,025 = 18 833 350 руб.

Прирост чистой прибыли:

18 833 350 руб.– 18 374 000 руб. = 459 350 руб.

Экономическая эффективность реализации мероприятий:

459 350 руб.– 392 000 руб. = 67 350 руб.

Таким образом, минимальный порог прироста чистой прибыли, при котором целесообразны затраты на реализацию мероприятий составляет 2,5%.

Представим другой подход к расчету чистой прибыли – через прогнозирование прироста выручки (таблица 8). При прогнозе прироста выручки всего на 1% в связи с реализацией мероприятий – увеличение чистой прибыли составит 17%, при этом затрат на реализация мероприятий мы «закладываем» в себестоимость продукции, прочие доходы и прочие расходы остаются неизменными, налог на прибыль составляет 20%.

Представим сравнительную таблицу с экономическими показателями до и после реализации мероприятий при расчете, исходя из прогноза прироста выручки на 1%.

Таблица 8 – Экономические показатели до и после реализации мероприятий

Наименование	Показатели до реализации мероприятий (2017 г.)	Показатели после реализации мероприятий	Прирост в процентном отношении
Выручка	431520	435 835,2	1%
Себестоимость продаж	394584	394 976	9,93%
Валовая прибыль	36936	40 859,2	10,5%
Коммерческие и управленческие расходы	9832	9832	0%
Прибыль от продаж	27104	31 027,2	14,5%
Прочие доходы	3216	3216	0%
Прочие расходы	7352	7352	0%
Прибыль до налогообложения	22968	26 891,2	17,1%
Чистая прибыль	18374	21 512,95	17%

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанные мероприятия являются эффектными и будут способствовать повышению финансовых результатов ООО «Альфа Живика».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Объект исследования в данной работе – ООО «Альфа Живика». ООО «Альфа Живика» - это аптечная сеть. Организация относится к малым предприятиям. В системе мотивации ООО «Альфа Живика» определены следующие проблемные моменты :

Субъективный подход к определению размера премии фармацевтам.

На основании выделенных недостатков, был разработан проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Альфа Живика».

Проект мероприятий включает два основных направления:

Оптимизация системы премиального вознаграждения фармацевтов.
Совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников.

В рамках оптимизации системы премиального вознаграждения фармацевтов необходимо установление определенных критериев для определения размера всех видов премий (ежемесячных, квартальных, годовых). При этом размер квартальных и годовых премий должен зависеть исключительно от размера ежемесячных премий.

Совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников включает в себя ряд пунктов:

2.1. Расширение системы бонусного вознаграждения.

2.2. Изменение подхода к работе в целях совершенствования нематериального мотивирования сотрудников.

2.3. Совершенствование социальной защиты сотрудников.

2.4. Регулярный мониторинг мотивационной сферы сотрудников.

А также ряд дополнительных мероприятий инновационного характера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

«Гражданский кодекс Российской федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.12.2009).
«Гражданский кодекс Российской федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 17.07.2009).
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ(ред. от 29.04.2009, с изм. от 01.01.2010) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998).
Абчук В. А. Менеджмент [Текст]: Учебник. – СПб.: Союз, 2014. – 463 с.
Верещагина Л.А., Карелина И.М. Психология потребностей и мотивация персонала. [Текст] – М.: ИНФРА-М, 2015. – 351 с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. [Текст] - М.: Элит, 2016. – 381 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. [Текст] – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 133 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. [Текст]- М.: Экономистъ, 2014. - 528 с.
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал - менеджмента. [Текст]Учебник./ Под ред. М.М. Глазова. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2016 . - 251 с.
Гиниатуллин А.Л. Система мотивации и стимулирования персонала на современных предприятиях: подходы к построению, развитию.//Менеджмент сегодня. [Текст]- 2015. - № 2. - С.90-93.
Данилова Е. А. Типичные ошибки при создании системы мотивации.//Менеджмент в России и за рубежом. [Текст] - 2017. - № 6. - С.67-69.
Жданин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. [Текст] – 2013. –№ 3. С.34-37.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – 2-е издание. [Текст] СПб.: Питер, 2016. – 411 с.
Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии // Управление персоналом. [Текст] – 2014. – № 4. – с.44-46.
Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе? // Управление персоналом. [Текст] – 2016. – №4. – С.45-47.
Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. [Текст] - 2014. – № 9. - С.23-25.
Колпаков В. М., Дмитренко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. – [Текст] М.: Академия, 2015. - 752 с.
Красильников В.И., Хавин Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – [Текст] Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – 186 с.
Кусакин В. А. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персонала. [Текст]– 2017. – №11. – С.90-92.
Магура М.И. Управление мотивацией персонала // Кадровый менеджмент. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.maguru.ru/articles/motivation.htm
Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе // Управление персоналом. – [Текст] 2015. – №18. – С.55-56.
Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / Под ред. Кондо Й. пер. с англ. Е.П. Марковой. – [Текст]Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2016. – 206 с.
Нефедова К.А. Мотивация или мотивирование, вот в чем вопрос? // Управление персоналом. [Текст] – 2013. – № 17. – С.112-114.
Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. – [Текст] Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2016. – 224 с.
Полянина А. Мотивация свободным временем // Молодой ученый. – [Текст] 2018. – № 1. – С.65-67.
Прошкин Б.Г. О двух формах организации стимулирования // Управление персоналом. [Текст] – 2013. – № 6. – С.90-92.
Ревкова Е.Г. Современная парадигма управления персоналом // Качество, инновации, образование. [Текст] – 2014. – № 1. – С.78-80.
Самоукин Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, [Текст] 2016. – 224 с.
Самоукин Н.В. Мотивация персонала как проблема.//Управление персоналом. – [Текст]2014. - № 7. - С.56-60.
Сардарян А., Комарова Т., Хожемпо В. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника 21 века // Управление персоналом. [Текст] – 2014. – № 8. – С. 49-51.
Семенова А.Л. Управление системой мотивации в организации.//Менеджмент сегодня. - [Текст] 2016. - № 4. - С.156-160.
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – 2-е издание. [Текст] СПб: Питер, 2016. - 416 с.
Старая и новая парадигма управления персоналом. Все об организации и мотивации труда: [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=331
Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом. [Текст] – 2014. – № 6. – С.59-62.
Теория социального научения Роттера. Все об организации и мотивации труда: [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=703
Успенская Е. Система мотивации на разных этапах жизненного цикла компании // Кадры.ру: [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=17120
Феноменологическая теория // Все об организации и мотивации труда: [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=704
Цинченко А. Как разработать систему мотивации // Генеральный директор. – [Текст]2013. – № 6. – С.99-101.
Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика / Перевод с нем. - Калуга: [Текст] Духовное познание, 2015. - 296 с.
Эффективная система мотивации // Лаборатория человеческого капитала: [Электронный ресурс] Режим доступа: http://stepantsova.ucoz.ru/publ/1-1-0-4
Управление персоналом. Учебник для студентов вузов./ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Я. Еремина – [Текст] 5-е издание. М.: ЮНИТИ, 2016. - 554 с.
Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. [Текст] 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 636 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. – [Текст] М.: Аспект-ПРЕСС, 2016. – 453 с.
Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу. – [Текст] М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Бизнес, 2015. – 453 с.
Шекшня С.В. Современные методы управления персоналом в современной России. - [Текст] М.: ООО Журнал Управление персоналом совместно с ЗАО Бизнес-школа Интел-Бизнес, 2016. – 563 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. [Текст] Изд. 6-е, перераб. и доп. – 2-е издание. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2016. – 453 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - [Текст] М.: ИНФРА-М.: Аспект-ПРЕСС, 2016. – 564 с.
Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. - [Текст] СПб.: Издательский дом «Нева»; М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2015. – 564 с.
Яровая Н.Н. Виды и системы мотивации.//Менеджмент в России и за рубежом. - [Текст] 2016. - № 9. - С.67-71.
Ясырев А.Д. Построение системы мотивации в организации.//Справочник по управлению персоналом. - [Текст]2015. - № 1. - С.56-59.

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

ВЫЯВЛЕНИЯ МОТИВИРОВАННОСТИ СОТРУДНИКОВ ООО «АЛЬФА ЖИВИКА»

Анкета

I. ОБЩИЕ ВОПРОСЫ

1. Ваш стаж работы в компании:

1.1. до года

1.2. 1-3 года

1.3. 3-5 лет

1.4. 5-10 лет

1.7. более 10 лет

2. Ваш возраст:

2.1. 18-25 лет

2.2. 26-30 лет

2.3. 31-40 лет

2.4. 41-50 лет

2.5. 51-60 лет

3. Ваше образование:

3.1. неполное среднее

3.2. среднее общее

3.3. среднее проф. (училище)

3.4. среднее специальное (техникум, колледж)

3.5. незаконченное высшее

3.6. высшее

4. Пол:

4.1. мужской

4.2. женский

5. Удовлетворены ли вы своей работой?

5.1. вполне

5.2. не совсем

5.3. нет

5.4 отношусь безразлично

5.5 затрудняюсь ответить

II. МОТИВАЦИОННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ.

1. Устраивают ли вас уровень оплаты вашего труда?

1.1. Вполне

1.2. Пожалуй, устраивает

1.3. Пожалуй не устраивает

1.4. Совершенно не устраивает.

1.5. Трудно сказать

2. Понятно ли Вам за что и в каких размерах оплачивается ваш труд?

2.1. Да, мне все понятно

2.2. Понятно лишь отчасти

2.3. Нет, совершенно не понятно

З. Делает ли администрация предприятия, по вашему мнению, всё, что в её силах, для того, что бы улучшить условия и оплату вашего труда?

3.1. Да, делает много

3.2. Делает очень мало

3.3. Нет, не делает

3.4. Трудно сказать

3.5 Другое (что именно) ____________________

4. Кто на вашем предприятии реально защищает интересы рядовых работников? (Можно отметить несколько вариантов)

4.1. Непосредственные руководители

4.2. Руководители среднего звена

4.3. Органы государственной и местной власти

4.4. Другие лица

4.5. Никто реально не защищает

5. Приходилось ли вам в этом году принимать участие в осуждении каких либо решений по улучшению работы отдел,. предприятия в целом?

5.1. Да

5.2 Нет

6. В полную ли меру своих сил и возможностей вы работаете?

6.1. Практически всегда работаю напряженно

6.2. Иногда работаю с неплохой нагрузкой

6.3. Часто работаю с неплохой нагрузкой

6.4. Почти всегда работаю не в полную силу

7. Если выработаете не в полную силу, то по каким причинам? (укажите 3-4 главных причины)

7.1 Неудовлетворительная организация, труда, и производства

7.2. Неинтересная работа

7.3. Тяжелые условия труда

7.4. Нет заинтересованности, зарплата не поощряет напряженной работы

7.5. Не чувствую себя хозяином «положения»

7.6. Неудовлетворительные отношения в коллективе

7.7. Затрудняюсь ответить

7.8. Другое (укажите)

9. Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне?

9.1. Да

9.2. Нет