Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические основы управления мотивацией Персонала.)

Содержание:

Введение

В современном обществе роль механизмов мотивации растет. Общеизвестно, что мотивированный сотрудник делает свою работу более активно и качественно, чем тот, который лишен желания

вкладывать весь свой потенциал.

Мотивация является эффективным средством качественного изменения

трудовой активности персонала. С помощью мотивирования сотрудников

можно добиться их полной отдачи на работе, раскрытия потенциала,

внутренних резервов, использование таланта, активизации интеллектуальных

способностей. Мотивированный сотрудник будет выполнять свои трудовые

задачи более усердно, целеустремленно, добросовестно.

К сожалению, в Российской Федерации неактивно применяют все

направления мотивации персонала. Зачастую ими пользуются в крупных

коммерческих компаниях, где ценится инициативность, нестандартность

мышления, приверженность к организации. В большинстве российских

организаций применяют материальные методы мотивации. Это денежное

вознаграждение, различные премии.

Также руководители организаций берут на вооружение угрозы

дисциплинарного взыскания, расторжения трудового договора с сотрудником, лишения денежного довольствия за ошибки в трудовой деятельности. Это приводит к ущемлению прав сотрудников, низкому уровню социального самочувствия, угнетающей атмосфере.

Система мотивации сотрудников организаций достаточно устарела. Она

отстает от мирового опыта. Её необходимо значительно дополнить, обновить

методы мотивирования.

Основным способом мотивации персонала в организации остается оплата

труда и премии. То есть носят преимущественно материальный характер. Тем не менее, широкий перечень различных премий вовсе не означает высокие размеры итоговых сумм вознаграждения. В совокупности заработная плата сотрудников организаций не соответствует степени ответственности, престижности их трудовой деятельности, что сказывается на текучести и низкой квалификации кадров.

Также существует проблема отсутствия соотношения заработной платы

реальным результатам деятельности сотрудников организаций. Вознаграждение сотрудников должно соответствовать социальному эффекту их деятельности. Причем одинаковую или меньшую зарплату может получать сотрудник организации, затрачивающий больше усилий, чем его коллега, что создает несправедливость.

Одной из основных проблем мотивации персонала остается управление

комфортом коллектива. Для того, чтобы сотрудники были довольны своей

деятельностью, старались работать для общего успеха, необходимо

формировать позитивный климат среди них. Это сложная и серьезная работа.

В современном процессе мотивации сотрудников организаций мало

задействованы немонетарные способы, такие как благодарность, проведение

различных культурно-массовых мероприятий, выдача путевок. Даже если и

применяются такие методы, то они носят жестко регламентированный характер. Например, многие сотрудники под жестким воздействием и контролем со стороны руководства ходят на спортивные мероприятия. В этом случае возникает проблема игнорирования потребностей и желаний сотрудников. Развитие немонетарного вознаграждения могло бы решить проблему недостатка бюджетных средств для выдачи премий, надбавок.

С уверенностью можно сказать, что проблема мотивации актуальна для

всех сотрудников организаций, поэтому это делает возможным разработку

системы мотивации на Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД».

Разработанность темы исследования. Сущность мотивации сотрудников

организации рассмотрел В.И.Аверченков. Методы мотивирования персонала

проанализировала В.М. Маслова. Основные виды материальной мотивации

выявил И.В.Бородушко. Основы немонетарного стимулирования описала

М.М.Максимцова. Принципы управления через экономические методы

мотивации персонала изложил В.Н.Зиновьев. Мотивацию сотрудников в

организации любой формы собственности изучил В.В.Черепанов. Критерии

оценки мотивации сотрудников в коммерческих организаций определила

В.В.Волкова.

Таким образом, вопрос мотивации персонала достаточно изучен в рамках

дисциплины «Управление персоналом», однако наблюдается нехватка

литературы по вопросам мотивации сотрудников в небольших или недавно

образованных коммерческих компаниях.

Цель данной курсовой работы определить специфику и разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации Северной Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

Были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты изучения управления мотивацией в

организации;

2. проанализировать мотивацию сотрудников Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

3. разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации

персонала Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

Объект: Северная железная дорога - филиала ОАО «РЖД».

Предмет – мотивация организации сотрудников Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД».

Методы исследования. При написании данной работы использовались

методы анализа литературы, описания, обобщения, анкетирования, анализа и

синтеза полученных данных.

Структура работы: состоит из ведения, трех глав, заключения, списка

использованной литературы и двух приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией Персонала

Сущностная характеристика мотивации персонала

На практике процесс мотивации сотрудников более широко стал применяться в момент появления крупных индустриальных производств, когда задачей руководителя было объяснение рабочему его задач и обязанностей. Данная система мотивации учитывала лишь беспрекословное подчинение работника указаниям руководителя. Реализация таких управленческих задач исключала необходимость во внедрении сложной системы мотивации работников. Со стороны руководства работник стимулировался достаточно просто – за неуспеваемость, низкие показатели труда он увольнялся.

С середины XX века ситуация стала меняться. На рынке появилось

множество товаров, появилась жесткая конкуренция, сотрудники стали

недовольны отношением к себе со стороны руководства предприятий,

дисциплина труда резко падала. В связи с этим возникла необходимость

пересмотра принципов мотивации трудовой активности, что привело к

появлению кардинально новых подходов к проблеме мотивации сотрудников, основанных, прежде всего на их мотивах, стимулах, ожиданиях.^[1]

В наше время философия и стиль управления быстро меняются, что

требует новых комбинированных подходов к проблеме мотивации персонала в организации, основанных на последних достижениях в области поведенческих наук и наук об управлении и сочетающих экономические и социально- психологические способы воздействия на поведение работников.

Для того чтобы более эффективно задействовать трудовую активность

работников на предприятии руководство должно применять различные

управленческие механизмы. При этом необходимо обеспечивать рациональную нагрузку каждому работнику, а также создать для них оптимальные условия трудовой деятельности, вызвать у них желание активной деятельности, нацеленной на достижение стратегических задач фирмы. Для этого управленческий аппарат организации должен озадачиться созданием всех необходимых условий, способных сформировать мотивацию у работников, эффективную систему стимулов к трудовой активности и реализовать её на практике.^[2]

Формирование мотивации к трудовой активности у сотрудников является

одной из главных функций управленческого процесса в организации. С

помощью мотивации руководители склоняют сотрудников к определенной

деятельности, соответствующей планам организации. Качество трудовой

деятельности работников и успех организации в целом во многом зависят от

степени мотивации персонала.

Мотивацию можно описать: как функцию управленческой деятельности, в том случае, когда мотивация является побуждающим механизмом к

определенной деятельности. В данном случае она соотносится с процессом

стимулирования; как силу, побуждающую к деятельности, в том случае, когда процесс мотивации схож с более обширным понятием «мотив», который включает в себя все элементы внутренних устремлений совершать

определенную деятельность: потребности, интересы, ценности, инстинкты,

влечения, эмоции, идеалы.

Итак, мотивацию в организации можно рассмотреть как побуждение

персонала организации к действию. В этом случае мотивацию можно

рассматривать как склонение к деятельности со стороны индивида извне, с

другой стороны — это самоубеждение.

Формирование процесса мотивации у персонала организации представляет

собой не только социально-экономическую проблему, заключающуюся в том, что грамотно построенная система мотивации повышает трудовую активность сотрудников, что в свою очередь отражается и на экономических показателях, но и психологическую проблему, так как при построении мотивационной системы необходимо учитывать стремления, установки, мировоззрение, идеалы, потребности персонала.

Стимул выступает внешней причиной, побуждающей сотрудников к

трудовой активности, а мотив есть внутренняя побудительная сила. Стимул, в большинстве случаев очевиден, заметен, его планируют заранее или отменяют.

Мотив - скрытая часть подсознания человека, он чаще всего может быть

неожиданным, ввиду его зависимости от импульсов инстинктов, вновь

появившихся потребностей у сотрудника организации, влечений.

Довольно часто бывает так, что понятия мотивация и стимулирование

принимают за одно и то же — но это разные вещи, хотя и служащие для

достижения единой цели - повышения эффективности труда работника.

Всё же, мотивы и стимулы тесно связаны друг с другом в процессе

формирования мотивации у сотрудников. Стимулирование трудовой активности сотрудников на предприятии представляет собой определенное воздействие на его поведение, учитывающее мотивы, желания, потребности, интересы, мировоззрения, стремления, жизненную позицию и другое. То есть в основе стимулирования лежит соотношение внешних особенностей и внутренних установок личности сотрудника организации. Стимулирование осуществляется с помощью определенного управленческого воздействия, меняющего состояние условий труда, способных вызвать у сотрудников организации желание повысить свою трудовую активность, стремление осуществлять свою деятельность лучше. При стимулировании персонала необходимо изучить внутренние мотивы сотрудников, с помощью социологических, психологических знаний личности.^[3] Учитывая то, что мотив можно рассмотреть как состояние некой готовности к осуществлению определенной деятельности, предрасположенности, склонности совершать ту или иную трудовую активность определенным образом, основная задача управленческого воздействия активизировать, задействовать данное состояние у сотрудников организации.^[4]

Сотрудник обосновывает свою деятельность, прикладываемые усилия,

желание трудиться на основе внутренних мотивов, будучи в той или иной

трудовой ситуации. Мотивы сотрудника могут достаточно быстро меняться, так как основаны на его эмоциях, темпераменте и влечении.

С помощью мотива сотрудник побуждает себя к действиям, связанным с

удовлетворением его желаний. Именно поэтому процесс мотивации работников в фирме начинается с изучения стремлений, установок персонала, выявляя причины выбора определенных типов поведения с их стороны.

Мотивы поведения сотрудников: ориентируют. Мотив формирует то

поведение у сотрудника организации, которое более приемлемо для него в

существующей трудовой ситуации; формирую смысл поведения. Мотив

позволяет субъективно оценить принятый вид поведения членом организации; опосредуют. Мотив появляется на границе внешнего воздействия и внутренних установок, опосредуя их по отношению к сотруднику и влияя на его поведение; мобилизуют. С помощью мотивов мобилизуются внутренние стремления сотрудника организации в процессе определенной деятельности, в том случае, если она принесет ему желаемый результат; оправдывают. Мотив содержит отношение сотрудника к организационным нормам, правилам, образцам поведения, навеянным ему извне.

В процессе мотивации сотрудников можно использовать их социальные

установки. Социальная установка в поведении человека более стабильный

компонент, определяющий его готовность совершать ту или иную деятельность. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, хотя их нельзя считать синонимами. Очевидно, что не каждое управленческое воздействие, в том числе и стимулирование, может сформировать эффективную систему мотивации работников на предприятии. Мотивировать персонал можно лишь с помощью управленческой деятельности затрагивающей личностные интересы каждого сотрудника, его внутренние желания и потребности. Именно в этом случае у сотрудников появляется интерес в повышении своей трудовой активности, качества выполняемой работы, ускорении выполнения задач, активизации своего творческого и трудового потенциала.

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности

(Рисунок 1).

потребности

побуждения, мотивы

поведение

результат

полное удовлетворение; частичное удовлетворение; отсутствие удовлетворения

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности^[5]

Процесс удовлетворения, находящийся в определении на первом месте, -

это мотивационная политика, выстраиваемая руководством фирмы на

основании известных им потребностей и интересов персонала.

Рассмотрение понятия мотивации не будет полным без описания её

функциональной значимости.

Основные функции мотивации представлены на рисунке 2.

Основные функции мотивации
Побуждение к действию				Контроль и поддержание поведения

Направления деятельности

Рисунок 2. Функции мотивации^[6]

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные

льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время и другие расходы.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники

будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации.

Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право

подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие

работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.^[7]

Между материальными и нематериальными стимулами существует

диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) оказывает влияние на оценку и самооценку персонала, удовлетворяя тем самым их потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении,

самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, и как моральный, и как психологический.^[8]

Таким образом, процесс мотивации начал появляться в более глобальной

форме в момент зарождения крупной промышленности, индустриализации

общества. На тот момент система мотивации была достаточно примитивной.

Если сотрудник не выполнял работу на должном уровне, его просто увольняли.

Со временем происходит пересмотр эффективности процесса мотивации. Это связано, прежде всего, с развитием экономики, производства, товарооборота, появлением конкуренции. Сотрудники стали недовольны отношением со стороны управленцев, условиями труда, несправедливостью в их отношении. Благодаря этому процесс мотивации стал рассматриваться как нечто большее. В его основу стали закладывать такие понятия, как стимул, мотив, идеал, устремление, потребность.

На данном этапе развития многие руководители успешно развивающихся

предприятий понимают, что эффективная система мотивации - наилучший

способ побудить сотрудника к трудовой активности.

Мотивация - стимулирование сотрудников организации к повышению

эффективности их трудовой активности, направленной на достижение задач,

поставленных руководством, на основе идеалов, потребностей, желаний

персонала.^[9]

Мотивация позволяет активизировать внутренние резервы, творческий и

трудовой потенциал сотрудников, улучшить их трудовую деятельность,

изменить отношение к организации. В процессе мотивации задействуются

мотивы, стимулы, социальные установки сотрудников.

Мотив - нечто скрытое, внутренняя предрасположенность совершать ту

или иную деятельность, если она способна удовлетворить потребности

сотрудника. В основе стимула заложены идеалы, устремления, желания,

установки и т.п.

Стимул представляет собой внешнюю причину, побуждающую

сотрудников к трудовой активности, выступая внешним раздражителем его

поведения. Это блага, предметы, ценности и т.п.

Итак, в процессе мотивации сотрудников, руководитель должен грамотно оперировать мотивами и стимулами. Для этого ему необходимо знать установки, причины поведения, потребности, стремления и идеалы

сотрудников. Стимулы, повышающие трудовую деятельность сотрудников,

бывают материальные и нематериальные. К материальным относятся: доплаты за условия труда, заработная плата, премии, надбавки, внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. К нематериальным относятся: признание (личное, публичное), похвала и др.

Методы трудовой мотивации персонала

Методы стимулирования сотрудников могут быть самыми разнообразными и зависят от таких факторов как: проработанности системы

стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей

деятельности самого предприятия.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей

называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии

важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов

работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого

отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека работать:^[10]

1. деньги;

2. уважение;

3. самоутверждение;

4. чувство принадлежности к организации;

5. приятная рабочая обстановка;

6. доверие руководства и др.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение выражено

через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны.^[11] Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, и как оценка его заслуг, а не только как материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда. Выбор рациональных форм

и систем оплаты труда работников имеет определяющее социально-

экономическое значение для каждой фирмы в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда персонала создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Поощрение персонала за труд, или компенсация работникам затрачиваемых усилий, играет важную роль в привлечении трудовых ресурсов в организацию, в мотивирование, использовании и сохранении необходимых специалистов на предприятии или на фирме.^[12]

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может

вызвать у трудящихся неудовлетворенность как размерами, так и способами

определения и распределения доходов, что в конце может повлечь за собой

снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой

дисциплины и т. п.

Связь вознаграждения сотрудников с фактическими результатами

производственной деятельности тех или иных предприятий осуществляется с

помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости поощрения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой фирме труд, затраченный конкретным человеком, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от

фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной — от объема

выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы

заработной платы — одна часть заработной платы каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Многие руководители считают, что, если они не смогут предложить

хорошую зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не

чувствуя достаточных стимулов для продуктивной работы. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их

практически нельзя улучшить, должны компенсироваться работнику главным образом за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме

сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации — внутрифирменные

льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всё возрастающее значение в формировании дохода приобретают такие

формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно

объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, приобретающих в рыночной экономике все более возрастающий вес и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, к которому управленец может прибегнуть

по своему желанию, — премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как

плановые (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, в

зависимости от результатов работника и представляющими из себя особый

стимул, так как неожиданное поощрение помогает персоналу почувствовать

свою значимость (премии к дню рождения сотрудника, премии, связанные с

получением организацией дополнительной прибыли и др.). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности к делам фирмы за счет материального вознаграждения. Соотношение размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями предприятия, а следовательно, и величиной своей доли от общего дохода.

Нематериальные методы стимулирования труда. Проблема стимулирования к труду довольно актуальна в наше время. Современный

руководитель должен постоянно отмечать ценность своих кадров, наличие у

них творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств,

достигнутых результатов. Эта похвала должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России —

один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует учитывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой поощрения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание деятельности каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы:

социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности у сотрудников на рабочем месте.^[13]

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в

самоутверждении, в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством,

трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по

карьерной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники

будут отмечены в специальных докладах высшему руководству фирмы. Они

могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право

подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие

работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении

информации о достижениях работников в многотиражных газетах,

выпускаемых организациями, на специальных стендах (досках почета), в

награждении особо отличившихся специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из роли общения в жизни

человека. Именно общение является неотъемлемой частью и условием

нормальной жизнедеятельности индивида. Поэтому комфортный климат в

коллективе, обеспечивающий нормальное взаимодействие, позволяет

самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению

удовлетворенности сотрудника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует

диалектическая связь. Так, заработная плата влияет на оценку и самооценку

работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, т. е.

материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический.

Таким образом, стимулы, повышающие трудовую деятельность

сотрудников, бывают материальные и нематериальные. К материальным

относятся: доплаты за условия труда, заработная плата, премии, надбавки,

внутрифирменные льготы. К нематериальным относятся: признание (личное,

публичное), похвала и др.

Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и

обогащают друг друга.

Современные подходы к мотивации работников предприятий

Вследствие того, что перед индустриальным обществом возникла

проблема снижения дисциплины работников, их недовольства условиями труда, отношением со стороны руководства, на них обратили внимание многие известные ученые. В центре разработанных ими теорий было управление мотивацией сотрудников.

Одним из первых мотивацию рассмотрел Абрахам Маслоу. Его теория

называется «Пирамида потребностей», состоящая из иерархии систем

человеческих потребностей. Он изобразил их в виде ступеней пирамиды. От

самой высокой – наиболее важной потребности к низшей ступени – наименее

важной потребности. Данная пирамида развивалась и сейчас выглядит она

следующим образом (сверху вниз): физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в принадлежности к чему- либо, потребность в уважении со стороны других, потребность познания, эстетические потребности, потребность в самореализации. Итого семь ступеней потребностей. Последние три ступени иногда объединяют в «Потребность в самовыражении».

Причем, удовлетворяя потребности нижних ступеней, более актуальными

становятся ступени потребностей более высокого уровня. Но это не означает,

что вместо удовлетворенной потребности появляется новая. Такое возможно

лишь в случае полного удовлетворения предыдущей потребности.

Также ступени «Пирамиды потребностей» могут перемещаться, среди них

нет жесткой связи. На схеме Маслоу закреплено лишь в общем виде то, что

видят в приоритете люди. Эта закономерность приемлема для большинства

индивидов. Но есть и случаи, когда индивид может по-своему формировать

приоритет потребностей.

Одна из знаменитых теорий мотивации людей и их поведения под

воздействие управления - теория X и Y Дугласа Мак-Грегора.

В теории Х предполагается, что в процессе управления сотрудники

ленятся, и по мере возможности будут стараться избежать работы. Поэтому за сотрудниками необходимо организовать пристальное наблюдение, для чего разрабатывается структура контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. В рамках данной теории сотрудники мало амбициозны, пассивны, боятся ответственности, если отсутствует привлекательная программа стимулирования. Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он убежден в том, что все сотрудники ищут лишь выгоду. Такие руководители считают, что заинтересовать сотрудника можно с помощью денег. Как правило, при ошибках, неэффективности деятельности сотрудника, они обвиняют именно его, при этом совсем забывая о проблемах системы, структуры, подготовки в организации. При этом управленцы в рамках данной теории не могут полностью доверять сотрудникам, демонстративно показывая это всему персоналу с помощью различных средств коммуникаций. Управленец Теории Х выступает серьезной помехой производительности организации, формированию морального духа у

сотрудников. Такой тип руководителей присущ управленцам 60 – х годов. Они поддерживали Теорию Х, пессимистически относясь к способностям своего

персонала. Управленцы Теории Х считали, что сотрудники будут избегать

исполнения каких-либо обязанностей по мере возможности, уклоняться от

ответственности. В этом случае именно менеджер должен побудить к работе

сотрудников, структурировать их деятельность с учетом целей и задач

организации. В результате такого восприятия сотрудников управленцы Теории Х более авторитарны. Их деятельность основана на угрозе наказания. Данный стиль управления может вызвать достаточно негативный эффект на крупных предприятиях с множеством отделов и подразделений.^[14]

В рамках Теории Y предполагается, что сотрудники обладают амбициями, имеют стимулы, не боятся взять на себя ответственность стремиться, подвержены самоконтролю и самоуправлению. Сотрудники довольны тем, что у них есть обязанности, связанные с умственной и трудовой деятельностью. По возможности, сотрудники в рамках данной теории проявляют творческие способности в организации. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах. Управленец Теории Y уверен, если созданы благоприятные условия труда, то большинство сотрудников склонны к высокой трудовой активности, раскрывая свои резервы и потенциал, качественно выполняя свои обязанности. Они убеждены, что удовлетворенность хорошо выполненной собственной работы является мощным стимулом сам по себе. Управленец Теории Y старается устранять барьеры, препятствующие сотрудникам самореализовываться. Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководитель должен быть открытым для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.

Фредериком Герцбергом была разработана «Теория мотивационной

гигиены». Теория сформировалась им на основе данных проведенных опросов, целью которых было определить ситуацию, в которой сотрудники чувствовали себя удовлетворенными или неудовлетворенными рабочими условиями. В процессе обработки данных опроса выделились две группы факторов, которые влияют на уровень производительности сотрудников и степень удовлетворенности работой. Среди них факторы, удерживающие сотрудника на работе и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе сотрудника (гигиенические факторы)

включают административную политику компании, условия трудовой

деятельности, уровень зарплаты, отношения в коллективе, с руководством,

подчиненными.

Факторы, мотивирующие к трудовой деятельности, (мотиваторы)

включают достижение успеха, признание заслуг, ответственность, возможность карьерного повышения.

Для гигиенических факторов основополагающим элементом выступает

среда трудовой деятельности. Герцберг в свое теории утверждает, что при

отсутствии гигиенических факторов может вызвать неудовлетворенность

сотрудника своим рабочим местом. Причем, если они наличествуют в

достаточном количестве, то они уже не приносят удовлетворенность сотруднику и не оказывают на него мотивационного воздействия.

Если мотиваторы отсутствуют, это не означает что сотрудники станут

неудовлетворенны своей работой. Однако их наличие в определенной степени формирует чувство удовлетворенности и мотивирует сотрудников к

выполнению необходимых действий и повышению трудовой активности на

рабочем месте.

Таким образом, гигиенические факторы по Герцбергу включают:

административную политику организации; условия труда; заработную плату;

отношения руководителей и подчиненных; степень непосредственного контроля за трудовой деятельностью.

Мотивационные факторы по Герцбергу включают: личный успех,

достижения; продвижение по карьерной лестнице; признание и одобрение

результатов работы; высокую степень ответственности; возможности

творческого и делового роста.

При недостаточном количестве гигиенических факторов, сотрудник

становится неудовлетворен собственной работой. В то же время при их избытке они не вызывают чувство удовлетворенности работой и не способны

мотивировать.

Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и

неудовлетворенностью деятельности следующим образом: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Выявленные факторы Герцберга соответствуют потребностям в

удовлетворении физиологических желаний, безопасности «Пирамиды

потребностей» А. Маслоу. То есть они могут быть сравнимы с потребностями высших ступеней пирамиды. Тем не менее, Маслоу видел в гигиенических факторах причину определенного поведения. Если управленец создает условия для удовлетворения одной из них, то сотрудник станет трудиться интенсивнее.

Герцберг наоборот утверждал, что сотрудник не будет обращать на них

внимания до тех пор, пока не сочтет их реализацию недостаточной или

несправедливой. По теории Герцберга, гигиенические факторы не причастны к мотивации сотрудников, они лишь уменьшают степень чувства

неудовлетворенности рабочим местом. Для формирования мотивации,

менеджер должен предоставить мотивирующие факторы.^[15]

Для того, чтобы эффективно использовать данную теорию, необходимо

сформулировать перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов, предоставляя возможность работнику самостоятельно выбрать тот или иной фактор.

Девид Маккллеланд сформулировал теорию нужд, которая состоит из:

Нужда в успехе- заключается в достижении определенных высот, делающих

работника на голову выше других, осознанности личного успеха. Сотрудники, имеющие такую потребность работают с усердием, качественно исполняют свои обязанности. Сотрудники такого типа не бояться брать на себя ответственность. Их деятельность всегда сопряжена с определенным риском. В то же время они не обладают азартом, считая, что случай им поможет, но притом и не ставят перед собой легкие задачи; нужда во власти- то есть индивид желает управлять другими людьми, иметь властные полномочия, влиять на чью-либо деятельность. Как правило, он предпочитает деятельность, связанную с ответственностью за деятельность групп сотрудников. Они трудятся в условиях конкуренции и ориентируются на получение статуса. Люди такого типа сконцентрированы на росте своего влияния, повышении собственного престижа путем повышения эффективности своей деятельности; нужда в принадлежности - то есть человек хочет принадлежать к какой-либо социальной группе, идентифицировать себя с сообществом, налаживать

отношения с друзьями, коллегами. Как правило, он выбирает организацию с

дружным взаимодействующим коллективом, где усилия сотрудников

кооперируются, а не конкурируют. Манипулируя этой потребностью,

менеджеры создают атмосферу сильного командного духа коллектива.^[16]

Макклелланд сделал выводы, что люди с потребностью в успехе

добиваются его в предпринимательстве, управлении своим делом, в управлении отделами крупных организаций. Хороший управленец не обязательно должен быть лишь с высокой потребностью в успехе. Нужды в принадлежности и во власти тесно связаны с успехом в управлении. У успешных руководителей можно выявить высокие нужды во власти и меньшие в принадлежности. В подчиненных необходимо стимулировать нужды в успехе (достижениях).^[17]

Теория постановки цели в мотивации Эдвина Локка гласит: «действия

индивида определяются теми целями, которые он осознанно наметил для себя».

Эта теория утверждает, что степень выполнения рудовой деятельности

находится в зависимости от четырех особенностей целей:

- сложность;

- особенность;

- приемлемость;

- приверженность.

Данные характеристики обосновывают выбор цели, а также те усилия,

которые сотрудник хочет затратить на достижение поставленной цели.

Теория подкрепления мотива Торндайка-Скиннера предполагает наличие

закона эффекта, в основе которого лежит влияние удовольствия или боли на

действия индивида. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.^[18]

Размышляя на эту тему, Скиннер пришел к выводу, что поведение

регулируется в процессе поощрения положительных реакций, и игнорируя

негативные.

В том случае, когда человек не проявляет желаемого поведения можно

применить метод так называемого «шейпинга». Вначале индивид поощряется за любую реакцию, которая имеет схожие черты с желаемой, либо награждается за начальные реакции способные развиться в цепь реакций заканчивающейся желаемым поведением. Уже после этого индивид поощряется только за желательные реакции, что приводит к устойчивому их закреплению.

Б. Скиннер выявил «схему подкреплений», в которой утверждается, что

необходимо соблюдать закономерную интенсивность, временные рамки в

поощрении работников. Иначе говоря, поведение сотрудника варьируется при соблюдении последовательности, повторяемости, интенсивности поощрения в зависимости от близости по времени к желаемой реакции.

На основе данной теории можно сформулировать ряд практических

рекомендаций для мотивации сотрудников в организации: во-первых, нужно

выявить и закрепить ожидаемое от сотрудников поведение. Если сотрудник

ведет себя, как подобает, то его необходимо поощрять; во-вторых, если

сотрудник ведет себя не соответствующе ожиданиям, то игнорируется. Если это происходит регулярно, а также может привести к серьезным деструктивным последствиям, то целесообразно применить наказание; в-третьих, нельзя медлить с поощрением желаемого поведения для сохранения временной близости между поступком и наградой. Для этого можно создать схему подкрепления и вид подкрепления, соответствующий потребностям и

особенностям личности сотрудника и в условиях определенной ситуации. Если сотрудник выработал устойчивое желаемое поведение, все ровно необходимо поддерживать процесс его поощрения.

В рамках «Теории справедливости» Адамса делается вывод о том, что

сотрудники с субъективной точки зрения оценивают отношение полученной

зарплаты за проделанную работу к тем усилиям, которые они приложили в

процессе трудовой деятельности, сравнивая при этом свое впечатление с

аналогичной деятельностью других сотрудников. В результате сравнения

человек делает заключение о справедливости или несправедливости. В этом

случае задействованы следующие компоненты: сам сотрудник, оценивающий

соответствие вознаграждения и усилий; объект сравнения – другой сотрудник этой же организации или внешней, используемы как эталон для сравнения.

Справедливость работник ощущает в ситуации, когда его собственный

коэффициент выхода/входа приблизительно равняется аналогичному

коэффициенту объекта, избранного для сравнения. Если баланс соотношений

выход/вход значительно разнится, то у сотрудника возникает ощущение

несправедливости. За несправедливостью возникает напряженность, ощущение внутренней противоречивости, которые принуждают работника корректировать ситуацию, достигать соответствующего баланса, обеспечивая справедливость. При этом сотрудник может достичь справедливости, затрачивая меньше усилий, делая некачественно свою работу, снижая интенсивность своей трудовой деятельности. Также может и попросить большего вознаграждения, улучшения трудовых условий.

На основе данной теории можно сформулировать следующие

рекомендации для мотивации сотрудников. Работник в процессе своей

деятельности заостряет свое внимание не только на личном вознаграждении, но также старается узнать о его уровне среди других, подобных ему сотрудников. Данный работник соотносит свое вознаграждение и затраченные усилия с другим сотрудником. В зависимости от справедливости данного соотношения сотрудник может либо интенсифицировать свою деятельность, либо наоборот уменьшить усилия. Именно поэтому, управленцу необходимо создать условия, при которых все сотрудники знали бы кто, сколько и за что получает вознаграждение. Люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой жалованье играет важное, но не решающее значение. Руководство должно регулярно проводить исследование с целью определения, как оценивается вознаграждение работниками, насколько оно справедливое с них точки зрения.

Теория ожиданий В.Врума основывается на том, что мотивация работника достигается вознаграждением. При этом сила стремления к получению вознаграждения зависит от трех ситуационных факторов: наличие связи между затратами работы и достигнутыми результатами, то есть от ожидания, что затраты работы дадут желательные результаты. Если такая связь отсутствует, то мотивация слабеет; реальность получения вознаграждения, то есть ожидания, что результаты будут вознаграждении. Отсутствие такой связи ослабляет мотивацию; ценность вознаграждения. Через собственную систему ценностей конкретное вознаграждение может и не представлять для человека ценности, то есть мотивация зависит от ожиданий относительно ценности вознаграждения.

Если ожидания высокие, то сила мотива возрастает. Полученный раньше

положительный опыт в аналогичных ситуациях подкрепляет ожидание.

Наоборот, если ожидания не исполняются, возникает ощущение бесполезности усилий, вследствие чего уменьшается мотивация.

Заслуживает внимания и теория X и Y Дугласа Мак-Грегора. По теории X сотрудники ленивы и избегают ответственности и лишней нагрузки. По теории Y сотрудники будут эффективно трудиться, если для них созданы необходимые условия.

Девид Маккллеланд сформулировал теорию нужд, которая состоит из:

- нужда в успехе. Нужда в достижении определенных высот, делающих

работника на голову выше других, осознанности личного успеха. Мотивировать таких сотрудников необходимо возможностью карьерного роста, наделением ответственной работой.

- нужда во власти. То есть индивид желает управлять другими людьми,

иметь властные полномочия, влиять на чью-либо деятельность. Таких

сотрудников мотивирует вверением им властных полномочий, назначают на

руководящие должности.

- нужда в принадлежности. То есть человек хочет принадлежать к какой-

либо социальной группе, идентифицировать себя с сообществом, налаживать

отношения с друзьями, коллегами. Таких сотрудников мотивируют созданием корпоративного духа, дружеской атмосферы в коллективе.

Наравне с этими теориями были сформулированы и другие: Фредериком

Герцбергом была разработана «Теория мотивационной гигиены»; теория

постановки цели в мотивации Эдвина Локка; теория подкрепления мотива

Торндайка-Скиннера; теория ожиданий В. Врума и др.

Таким образом, представленные теории можно систематизировать в

таблице (Приложение 1).

Из вышеизложенного следует, что известные ученые мира разрабатывали

теории мотивации, в которых обоснованы потребности человека, его ожидания, механизмы стимулирования и т.п. Оперируя данными знаниями, менеджер может выяснить основные желания сотрудника, создав на их основе эффективную систему мотивации.

Глава 2. Анализ управления трудовой мотивацией персонала на Северной железной дороге - филиала ОАО«РЖД»

2.1 Характеристика Северной железной дороги - филиала ОАО«РЖД»

Северная железная дорога – филиал ОАО "РЖД" – одна из шестнадцати магистралей России, обладающая уникальной историей и географией. Магистраль берет начало в центре России и простирается далеко на Север страны. Ярославль, Кострома, Иваново, Вологда, Архангельск, Сыктывкар, Воркута – все эти города связывает между собой Северная железная дорога, развернутая длина главных путей которой насчитывает более 8,6 тысяч километров, половина из которых эксплуатируется в условиях Крайнего Севера. В структуру дороги входит пять регионов – Ярославский, Вологодский, Архангельский, Сольвычегодский, и Сосногорский. Более тысячи грузоотправителей пользуются услугами СЖД. Это предприятия малого и среднего бизнеса, а также предприятия-гиганты (ПАО Северсталь", АО "Воркутауголь", ОАО НГК "Славнефть", АО "Фосагро-Череповец). По СЖД перевозятся: нефть, каменный уголь, черные металлы, лес, строительные материалы, удобрения, бумага. По итогам 2016 года магистраль обеспечила погрузку около 58,8 миллионов тонн грузов. В дальних и пригородных поездах пассажиры ежегодно совершают более 16 миллионов поездок. История Северной железной дороги отмечена чередой героических и драматичных событий. Основание магистрали стало заслугой величайшего русского промышленника и покровителя искусств Саввы Ивановича Мамонтова. Последние несколько лет стали для дороги знаковыми. В течение 2003-2016гг. железнодорожники Северной реализовали крупные проекты, направленные на увеличение пропускной способности дороги, повышение качества работы всех подразделений СЖД, улучшение условий труда работников. В течение этого периода объем инвестиций в развитие мощностей СЖД составили более 160 млрд рублей. Все реализуемые проекты положительно влияют и на экономику регионов, на территории которых располагаются железнодорожные объекты. Кроме того, ОАО "РЖД" – один из крупных и стабильных налогоплательщиков для большинства регионов и надежный работодатель. На СЖД трудятся около 53 тысяч человек.^[19]

Основными видами деятельности являются: Перевозка грузов и пассажиров; производство, ремонт, строительство; обслуживание инфраструктуры железнодорожного транспорта; проектирование и конструкторская деятельность; информация и связь; торговля; социальная сфера; внешнеэкономическая деятельность и др.

Социальная ответственность – одна из основных составляющих деятельности ОАО "РЖД". Масштаб деятельности и статус государственной корпорации накладывает на Компанию целый ряд обязательств, от выполнения которых во многом зависит благополучие значительной части российского общества. Поэтому содействие развитию общества в социальной сфере – важнейшая стратегическая задача Компании. Сегодня социальные гарантии работникам Северной железной дороги закреплены в едином коллективном договоре ОАО "РЖД" на 2017 – 2019 гг. Принципиальное отличие нового коллективного договора от предыдущего в том, что он единый для всей компании "Российские железные дороги". В коллективном договоре на 2017 – 2019 годы сохранены основные льготы и гарантии работникам компании: бесплатный проезд на железнодорожном транспорте, добровольное медицинское страхование и компенсация занятий в платных спортивных секциях в установленном размере, а также адресная корпоративная поддержка, состоящая из различных видов страхования, корпоративной поддержки кредитования работников, негосударственного пенсионного обеспечения. При этом предусмотрено, что региональные особенности могут быть закреплены отдельными локальными нормативными актами ОАО "РЖД" и его филиалов в пределах их бюджетов.^[20]

Принципы социального партнерства в ОАО "РЖД" обеспечивают:

• стабильную работу трудовых коллективов;
• социальную защиту работников и ветеранов Компании путем формирования дифференцированных компенсационных пакетов для каждого из уровней управления, включающих в себя различные социальные услуги (медицинскую страховку, оплату проезда и др.);
• урегулирование коллективных и индивидуальных трудовых споров.

Основными стратегическими задачами проводимой в холдинге "РЖД" социальной политики являются:

• повышение конкурентоспособности Холдинга как работодателя;
• привлечение и закрепление в Холдинге персонала необходимой квалификации;
• эффективное управление численностью персонала с учетом внедрения новой техники и современных технологий;
• внедрение компетентностного подхода в управлении персоналом;
• формирование эффективного кадрового резерва;
• непрерывное развитие персонала;
• проведение эффективной молодежной политики и укрепление корпоративной культуры;
• реализации эффективной социальной политики;
• эффективное управление персоналом и социальная поддержка;
• предоставление услуг в области здравоохранения.^[21]

2.2 Анализ системы мотивации Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

Для оценки мотивации персонала были использованы: метод наблюдения

и опрос работников.

Значительное воздействие на мотивацию сотрудников оказывают

специфика выполняемой ими работы:

- многочисленные навыки, которые нужны для выполнения работы;

- законченность выполняемых работником задач;

- значимость заданий;

- самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

- контакты.

Степень разнообразия навыков у работников Северной железной дороги-филиала ОАО «РЖД» значительно колеблются. В локомотивном депо

Ярославль Главный самыми популярными профессиями являются машинисты и помощники машинистов тепловозов, слесари по ремонту подвижного состава.

В Ярославской и Рыбинской дистанциях пути - дорожные и мостовые

мастера, бригадиры и монтеры пути, дежурные по переезду. В Ярославской

дистанции электроснабжения — электромеханики и электромонтеры, на

железнодорожных станциях центров — составители поездов, дежурные по

станциям, сигналисты, приёмосдатчики груза и багажа. В аппарате

Северной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД» - руководители и специалисты, осуществляющие экономические функции, контроль и управление процессом перевозок.

Законченность выполняемых задач заключается в том, что сотрудники

каждого подразделения Северной железной дороги - филиала ОАО

«РЖД» реализуют те задачи, соответствующие роду деятельности

подразделения, в котором они работают. Это увеличивает уровень

ответственности, делает более осмысленной выполняемую работу.

Значимость задания — это роль выполняемой работы на других

сотрудников. На Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД» роль

функций, которые выполняются работниками структурных подразделений

разнообразны. С одной стороны обладает обособленным свойством ввиду

разнообразия выполняемой работы, с другой – приобретает единое свойство.

Самостоятельность исполнителя — это степень свободы работников в

планировании своей работы, выполнение своей работы по своему усмотрению.

Самостоятельность в принятии решений повышает чувство ответственности за выполняемую работу. В структурных подразделениях Северной железной дороги-филиала ОАО «РЖД» не так много возможностей для принятия

самостоятельных решений ввиду существенной зарегламентированности

выполняемых задач, поскольку деятельность ОАО «РЖД» напрямую связана с обеспечением безопасности движения поездов.

Коммуникации, обратная связь — это сведения, которыми обладает

работник о своей работе. Когда сотрудники знают о своей работе, они больше понимают, насколько эффективно они исполняют свои должностные

обязанности. Если работа недостаточно эффективна — это стимулирует

сотрудника к тому, чтобы совершенствоваться в своей работе. Обратная связь на Северной железной дороге –филиала ОАО «РЖД» является

односторонней по степени реакции (недочеты, замечания и недостатки в работе быстро передаются тем, кто совершил недоработку на совещаниях, в то время, как положительная оценка работы, благодарность и признание почти не реализуются). Это негативным образом сказывается на самомотивации работников.

Мотивация через постановку рабочих целей. Мотивация – это важная

часть философии управления в современных организациях. Цели и задачи

работы должны в обязательном порядке доводится до всех сотрудников, но во многих структурных подразделениях Северной железной дороги -

филиала ОАО «РЖД» периодически складывается ситуация, когда сведения

доводятся до работника не в полном объеме.

Сложность — это степень, при которой сотрудник воспринимает цели

как бросающие вызов его возможностям, но вполне достижимые. Сложность

работ на Ульяновском отделении - СП К Северной железной дороге –филиала ОАО «РЖД» отличается разнонаправленной динамикой: от средней, которая не бросает вызов потенциалу работника (это касается с профессиями, которые связаны с физическим трудом) до высокой (связана с умственным трудом и относится к руководящим должностям и должностям с повышенной долей ответственности).

Приемлемость — это тот уровень, при котором сотрудник осознает цели и у него есть желание эти цели достичь. Когда работник участвует в постановке целей организации – это дает возможность прочувствовать персональную ответственность за их успешное достижение в будущем. Зачастую на Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД» постановкой целей занимается руководство, остальные сотрудники лишь исполняют поставленные задачи. Нужно чаще делегировать полномочия самым ответственным и талантливым сотрудникам.

Система материального стимулирования — на Северной железной дороги -филиала ОАО «РЖД» применяется современная премиальная система оплаты труда. От достижения экономических индикаторов производственной деятельности зависит сумма начисления ежемесячной премии, а также сумма поощрения по итогам года. Деньги могут мотивировать, когда сотрудник считает оплату своего труда справедливой и понимает связь между размером заработной платы и эффективность его труда, то же самое касается и поощрений. В качестве демотиватора выступает существенный разрыв в заработной плате между рабочими, служащими, специалистами и руководящим составом, получающими заработную плату по контракту.

На Северной железной дороге -филиала ОАО «РЖД» применяются

следующие формы нематериального стимулирования.

- организация среди работников конкурсов «Лучший по профессии»;

- оформление стендов и досок почета;

- организация шефской помощи бывшим сотрудникам - ветеранам труда и

неработающим пенсионерам;

- совершенствование сетевого и внутрипроизводственного соревнований

структурных подразделений;

- обеспечение функционирования социальной сферы;

- обеспечение торгового и бытового обслуживания работников,

проживающих на отдаленных станциях и разъездах;

- проведение мероприятий, посвященных Дню железнодорожника, с

чествованием победителей соревнований и ветеранов труда.

20.01.2016 г. среди работников Северной железной дороги -

филиала ОАО «РЖД» было проведено исследование с целью определения

уровня удовлетворенности трудом. В опросе приняли участие 100 человек,

среди них 32 человека - работники железнодорожных станций (приемосдатчики груза и багажа, дежурные железнодорожных станций, составители поездов). В результате анкетирования были определены следующие характеристики опрошенных:

- средний возраст работников, принимавших непосредственное участие в

тестировании 47,5 лет;

- средний стаж работы на железнодорожном транспорте 21 год.

Следовательно, респонденты прекрасно знают принципы и специфику

работы, а значит осмысленно давали ответы на поставленные вопросы.

Условия труда в значительной степени оказывает воздействие на

мотивацию – так считают 72 % опрошенных, влияют в меньшей степени 24 % респондентов, не влияют совсем 4 % респондентов. У большинства

участвующих в опросе лиц имеются рекомендации по развитию условий труда. Режим работы существенно воздействует на мотивацию 65 %

опрошенных, на 19% ответивших оказывает влияние в меньшей степени, не

влияет – 14%, 2% участников опроса затруднились ответить.

91 % опрошенных считают, что сама трудовая деятельность значительно

воздействует на мотивацию, что является абсолютным большинством.

Размер заработной платы, по мнению респондентов 90 %, является

важным способом мотивации. У многих респондентов есть свои предложения и рекомендации по развитию системы оплаты труда. Справедливое формирование системы оплаты труда в зависимости от результатов работы значительно воздействует на мотивацию абсолютного большинства работников - 94 % ответивших.

Нематериальные способы стимулирования труда: признание, похвала,

грамота, помещение фотографии на доску почета, не оказывает влияния на

мотивацию 25% респондентов, значительно влияет по мнению 16%, влияет, но в незначительной степени на 39 %, затруднились при ответе на данный вопрос 20 % опрошенных.

По мнению 36% респондентов соблюдение работодателем социальных

гарантий не влияет на их мотивацию, на 20 % участников опроса влияет сильно, влияет в незначительной степени на 14%, остальные затруднились ответить, указав, что все гарантии со стороны работодателя установлены трудовым законодательством РФ.

Социальное обеспечение сотрудников со стороны компании 89%

респондентов считают сильно влияющими на собственную мотивацию, в

меньшей степени для 9 % опрошенных, затруднились с ответом на данный

вопрос 2 % опрошенных.

Доступность объектов социальной инфраструктуры компании (детские

сады, медицинские учреждения, спортивные сооружения и т. д.) значительно

воздействует на мотивацию 55 % респондентов, в меньшей степени на 35 %, не воздействует совсем на 8 %, затруднились с ответом на вопрос- 2 %.

Отношение со стороны руководства к сотруднику по мнению 97%

респондентов является сильно влияющим фактором.

Обстановка в трудовом коллективе, отношение с коллегами для 61%

респондентов является важным фактором, влияющим на мотивацию, не влияет

на 10%, незначительно влияет на 29% респондентов.

Перспективы в развитии карьеры, профессиональный рост и обучение

как мотивирующие факторы, оценены практически равноценно: «видят» 31 % и

33 % соответственно, «не видят» 48 % и 46 % опрошенных, а 21 % совсем не

интересует ни перспективы рост, ни возможность обучения, остальные 21 %

затруднились с ответом на вопрос. Вероятно, такие ответы можно объяснить с

точки зрения возраста респондентов.

241

Престижность работы организации, её имидж важен для 16%, в меньшей

степени - 34%, на 39% этот фактор не влияет для 11% респондентов.

Вероятно, данный фактор остался недооцененным в глазах респондентов

в связи с невысоким уровнем заработной платы участвующих в опросе

респондентов.

По мнению 66% респондентов корпоративная культура: общие традиции

компании, совместные цели и ценности не влияет на удовлетворенность

трудовой жизнью, затруднились ответить - 10%, значительно воздействует,

воздействует, но в меньшей степени по 12 % ответивших соответственно.

Проводимые нововведения в компании получили разнообразные оценки

со стороны респондентов: сильно влияет на мотивацию 28 % опрошенных,

воздействует, но в меньшей степени на 27 % респондентов, не воздействует на 23 %, затруднились ответить - 22 % ответивших. Возможно такие ответы

связаны с мероприятиями по сокращению количества сотрудников, а также

структурными реформами, проводимыми ОАО «РЖД».

Также были указаны пожелания и рекомендации респондентов:

- повышение уровня заработной платы;

- увеличение уровня доплаты за увеличение зоны обслуживания,

совместительство, выполнение трудовых обязанностей отсутствующего

работника;

- выделить помещение для работы буфета;

- уменьшить разрыв между корпоративной (контрактной) оплатой труда

руководителей и системой оплаты труда руководителей, специалистов,

служащих и рабочих Ульяновского отделения-СП КЖД-филиала ОАО «РЖД»;

- оплата работы в выходные и праздничные дни (вместо отгулов);

- обсуждение с работниками вопросов премирования на собраниях в

рабочих коллективах;

- гармонизировать соотношение загруженности людей и их заработной

платы (осуществлять реальные доплаты за сверхурочную работу и исполнение трудовых обязанностей отсутствующего работника);

- совершенствование условий труда (снизить шумовое воздействие,

нормализовать температурный режим, обновление материально-технического обеспечения депо);

- увеличение числа выдачи очередных отпусков в летнее время (за счет

разделения очередного отпуска на части);

- компенсация стоимости проезда сотрудников на общественном транспорте.

Согласно результатов исследования, важным фактором, характеризующим степень удовлетворенности трудовой деятельностью являются материальные составляющие (размер заработной платы, соотношение заработной платы от производительности труда, забота компании о сотруднике) также как и предложения, разработанные сотрудниками организации, направлены на повышение экономического и социального интереса сотрудников, совершенствование условий труда.

Таким образом, в организации значительными тепами снижается

кадровое обеспечение основными профессиями, растет число нарушений

трудовой дисциплины, которые отражаются в справке о нарушениях трудовой дисциплины в организации, увеличением числа увольнений, рост текучести кадров. Следовательно, целесообразно разработать новые методы

материального и нематериального стимулирования сотрудников.

Среди всего списка социальных гарантий величина заработной платы

является самым главным фактором, решения многочисленных социальных

проблем и важным способом стимулирования трудовой деятельности.

Заработная плата сотрудников Северной железной дороги -филиала ОАО

«РЖД» систематически индексируется согласно уровня потребительских цен.

Подводя итоги работы сотрудников, руководители структурных

подразделений коллегиально с комиссиями по премированию контролируют

выполнение показателей по премированию, утвержденных согласно с

положениями о премировании работников. После чего разрабатываются

рекомендации по премированию сотрудников с учетом мнения бухгалтерии,

экономической службы и службы организации труда и заработной платы.

Повышение текучести кадров, ухудшение производственной и трудовой

дисциплины, выявление фактов хищения имущества железнодорожного

транспорта, что сказывается непосредственно на безопасности движения

поездов, при этом является существенным доказательством целесообразности изменения действующей системы мотивации.

На основании изложенных работниками предложений можно сделать

вывод о необходимости создания и внедрения в организации индивидуального компенсируемого социального пакета.

Также был разработан SWOT-анализ с целью более детального анализа

проблем мотивации в компании (Приложение 2).

Изучив влияние отдельных факторов удовлетворенности трудовой

жизнью, целесообразно заострить внимание на исследуемых факторах:

1. Размер заработной платы. Необходимо повышать материальную

мотивацию сотрудников, поскольку это приведет к росту издержек,

рациональным в данном случае является использование компенсируемого

социального пакета.

2. Забота компании о сотруднике. Потребность в заботе со стороны

компании, которая может быть выражена в виде: фитнеса, компенсации

культурно-массовых мероприятий, что также свидетельствует о предоставлении сотрудникам компенсируемого социального пакета.

3. Отношение непосредственного руководства. Руководству необходимо

целесообразно сформировать стратегию, которая дала бы возможность

согласовать следующие противоположные интересы:

- обеспечение постоянного дохода сотрудников, то есть поддержание

стабильной оплаты труда на надлежащем уровне;

- выделение дополнительных финансовых средств с целью мотивации

отличившихся сотрудников в виде компенсируемого социального пакета

наиболее эффективно работающим сотрудникам.

Трудность состоит в грамотном распределении той части фонда оплаты

труда, которая подготовлена для систематических выплат, при этом выделив

значительно число средств для субсидиарных выплат. Необходимо создавать

финансовые ориентиры для всех работников организации. Это можно сделать с помощью включения условий о получении дополнительных материальных выплат в контрактах, трудовых договорах работников или приложениях к ним, при этом материальная мотивация должна полностью зависеть от стараний и эффективности работы сотрудников.

Сотрудники должны понимать, что от качества их работы зависит

возможность получения дополнительных выплат. Помимо материального

стимулирования, целесообразно предоставление компенсируемого социального пакета, благодаря которому сотрудник также будет заинтересован в том, чтобы повышать качество своей работы, а также это обеспечит повышение рентабельности, уменьшение текучести кадров, решение проблемы неукомплектованности кадров, повышение трудовой и производственной дисциплины. Все предложенные направления развития благоприятным образом скажутся на динамике экономических и финансовых показателей производственной деятельности Северной железной дороги – филиала ОАО «РЖД».

Глава 3 Разработка рекомендаций, совершенствование системы трудовой мотивации персонала на Северной железной дороге - филиале ОАО «РЖД»

3.1. Материальные методы мотивации персонала Северной железной дороги – филиала ОАО «РЖД»

В данной связи целесообразно предложить ряд рекомендаций:

1. Разработать Положение о поощрении сотрудников, в котором будут

предусмотрен примерный перечень случаев, когда сотрудника необходимо

поощрить, при этом руководитель согласно законодательству может сочетать

материальное и нематериальное виды поощрений, так что в этом случае в

документе нужно закрепить обязательное сочетание этих двух видов, то есть

сделать это не правом руководителя, а обязанностью, потому что только лишь использование одного вида стимулирования может очень быстро надоесть сотрудникам и положительный эффект от предложенных мероприятий быстро пройдет. Перечень мер поощрения, приведенный в ТК РФ, не является исчерпывающим. В нем предусмотрены лишь основные виды мер поощрения, получившие широкое распространение на практике. Таким образом, перечень поощрений может быть дополнен в зависимости от потребностей и возможностей конкретного работодателя.

2. Необходимо также организовать просветительскую работу на Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД», в рамках которой каждый сотрудник смог бы узнать о своих правах на ту или иную гарантию, и компенсацию: за что они даются, сколько нужно работать, чтобы получать более высокую зарплату, при каких обстоятельствах можно получить материальную помощь, сколько раз в год и какие документы нужно заполнить. При этом образцы документов должны быть в доступном и обозримом месте для всех сотрудников. Например, можно внедрить в практику:

1. Сотрудникам, у которых нет личного транспорта, выдавать транспортные карты и ежемесячно их пополнять на 500 р.;

2. Возврат денежных средств, затраченных на оплату поездки до места отдыха;

3. Возможность получения единовременной субсидии на приобретение жилой площади один раз за весь период работы на Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД».

4. Разработать систему беспроцентного кредитования для сотрудников Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД». Например, если сотрудник собирается в отпуск, он берет с помощью учреждения кредит на поездку. Затем, возвращаясь, предъявляет чеки, и часть кредита списывают. Оставшуюся часть сотрудник должен вернуть. В этом случае можно предложить такие способы: либо из имеющихся средств сотрудника, либо будет происходить удержание из зарплаты. Сумму удержания зарплаты необходимо разбить на пропорциональные доли, таким образом, чтобы за год до следующего отпуска сотрудник смог погасит кредитные обязательства.

Сотруднику, который проявил себя ответственно, трудолюбиво, достиг

высоких результатов труда можно предусмотреть списание части отпускного

кредита.

5. Ввести систему квартальной премии и тринадцатой заработной платы, так как премии на Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД», практически не носят стимулирующего характера. Также имеет смысл создания премиального фонда, который будет предназначен лишь для тех сотрудников, которые показали высокие результаты в трудовой деятельности. В этом случае повышается роль отдела кадров Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД». Его сотрудники должны

разработать новую систему оценки труда персонала, при обязательном учете

мнения его коллег. На основании новой системы оценки труда персонала будет выявлять более способных и активных сотрудников и по результатам их деятельности выплачивать им вознаграждение из фонда ежемесячно. При этом при формировании списков лучших сотрудников необходимо учитывать мнение их коллег путем проведения тайного голосования. Это будет необходимо сделать во избежание злоупотреблений со стороны кадровиков.

6. Учитывать материальное положение сотрудников должен Отдел кадров Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД» при формировании системы мотивации.

Материальное стимулирование трудовой активности должно преимущественно применяться в отношении более молодых сотрудников, так как у них большая потребность в деньгах. Также необходимо учитывать семейное положение служащего. Если он женат, имеет детей, то также имеет смысл применять материальную мотивацию трудовой деятельности.

Создать специальную кассу «Взаимная помощь». Касса будет

формироваться за счет отчислений (не реже, чем один раз в три месяца) из

заработной платы сотрудников в размере 3-5%. Из этой общей кассы «Взаимная помощь» будет оказываться целевая материальная поддержка тех сотрудников, которые остро нуждаются в финансовых средствах в связи с тяжелыми жизненными обстоятельствами, проблемами в семье и др. Также необходимо отметить, что нужно разработать Положение «О кассе «Взаимная помощь», в котором нужно прописать порядок выдачи финансовых средств, частоту их выдачи, обстоятельства, при которых необходимо оказывать финансовую поддержку сотрудникам и др.

Если система мотивации не будет достигать ожидаемых результатов,

значит, допущены ошибки на одном из этапов её формирования. Например,

тестирование может дать ошибочные результаты из-за того, что сотрудники

скованны или неправильно составлены вопросы.

Все эти факторы и способы принесут положительные результаты, если

кадровая служба будет качественно выполнять свои функции, в этом будет

заинтересовано руководство и задействованы сами сотрудники.

3.2. Нематериальные методы мотивации персонала Северной железной дороги- филиала ОАО «РЖД»

Во многих теоретических научных работах описывается высокий

потенциал нематериального стимулирования персонала. Несмотря на то, что это не деньги, данный способ приносит ощутимый результат для стимулирования активности труда сотрудников или персонал уже привык к материальным средствам стимулирования и они не вызывают у него ожидаемой трудовой активности. В нашем случае необходимо грамотное сочетание материального и нематериального стимулирования, поскольку на основании социологического исследования было выявлено, что сотрудники в большинстве нуждаются в улучшении материального поощрения. Причем нематериальные способы мотивации могут носить как поощрительные, так и карательные способы воздействия.

К сожалению, на Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД» такие методы стимулирования либо утратили свои позиции, либо не получили должного развития. Можно предложить ряд способов нематериального стимулирования.

1. Создать комфортабельную обстановку в коллективе. Комфорт трудовой среды может серьезно сказаться на социальном самочувствии сотрудников Северной железной дороги- филиала ОАО «РЖД». Так как в виду своей деятельности сотрудникам приходится сталкиваться с населением, решать их проблемы, быть не понятыми и оказываться в конфликтных ситуациях, то атмосфера в коллективе будет решающим способом мотивации. Если еще и коллектив характеризуется агрессивной средой, то в этом случае мотивации у сотрудников к трудовой деятельности не будет в должной мере. Для каждого сотрудника должен быть выделен отдельный стол с перегородкой, ноутбук, интернет, как вариант может

предусмотреть строительство комнаты отдыха для персонала. В ней должен

быть обязательно мягкий диван, много растений и цветов, должна тихо играть релаксирующая музыка. Обязательно должна быть построена столовая для сотрудников, в которой будут предлагаться вкусные блюда по приемлемым ценам. Отдел кадров на Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД» должен прикладывать все усилия для развития взаимоуважения, взаимопонимания среди сотрудников. В этом случае можно предложить ряд мероприятий, сближающих коллектив и вырабатывающих корпоративный дух. Например, поездки на природу, пикники, посещение детских домой и приютов для животных в качестве благотворительных акций, организация поздравлений с днем Рождения, празднование совместно нового года, 8 Марта и 23 февраля. и т.п.

2. Установить доску почета. Это является одним из способов мотивации

персонала с помощью нематериальных средств. Это уже достаточно

устаревший способ и он достаточно ограничен пространством организации.

Именно поэтому имеет смысл создания общедоступной электронной Доски

почета, которую сможет просмотреть любой пользователь интернета.

Сотруднику Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД» очень приятно будет знать, что он находится на Доске почета и будет стремиться удержать позицию, а другие сотрудники будут стараться занять его место. Но этот способ будет действовать в отношении тех сотрудников, которые предпочитают славу, нежели деньги.

3. Предложить широкие возможность карьерного роста. Это является

одним из способов мотивации сотрудников, который подходит для более

широкого круга. Его нужно выстроить таким образом, чтобы более способные и умелые сотрудники могли занимать более высокие должности. С этой целью нужно сформировать кадровый резерв, который будет сформирован из лучших выпускников ВУЗов. При этом список «лучших» должен формироваться на основании рекомендаций преподавателей кафедры, с учетом желания самих студентов. Из кадрового резерва и будет набираться персонал на Северной железной дороге - филиала ОАО «РЖД». Стоит отметить, что на Северной железной - филиале ОАО «РЖД» разработан свой официальный сайт, на котором стоит опубликовываться

информация не только о деятельности, но и о лучших сотрудниках и будет представлен открытый список кадрового резерва, любой желающий и сам резервист сможет постоянно проверять продвижение в очереди. Такая гласность позволит преодолеть трудоустройство по знакомству и связям, минуя кадровый резерв. При этом отдел кадров также должен проводить активную политику, обзванивая резервистов, налаживая с ними контакт.

Сотрудники набираются опыта, повышают квалификацию и по

естественным потребностям стремятся занять более высокое должностное

положение. К сожалению, лишь пятая часть сотрудников организаций, к

пенсионному возрасту может с уверенностью заявить о том, что они смогли

самореализоваться, достичь желаемого должностного статуса.

Для того, чтобы внедрить новые технологии в процесс управления

развития карьерой сотрудников Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД» должна быть проведена научно-исследовательская работа кадровой политики . Это позволит отразить специфику деятельности кадровых служб , также выявить проблемные области, определить эффективность управления развитием карьеры сотрудников. На основе чего необходимо разработать научно-методические указания по вопросам карьеры и как этим мотивировать сотрудников.

Внесение во внутренние нормативные акты, регламентирующие

деятельность сотрудников занятости таких понятий, как «карьера», «развитие

карьеры», «продвижение по карьерной лестнице», «управление карьерным

ростом» сделает возможным понимание сущности данных категорий.

Также необходимо сформулировать принципы управления развитием

карьерного роста сотрудников Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД», среди которых можно особо выделить:

- назначение на вышестоящую должность должно производиться исходя

из результатов деятельности сотрудника;

- назначение на вышестоящую должность должно проводиться с учетом

его уровня квалификации, знаний и умений;

- преимущество при назначении на вышестоящую должность должно

отдаваться тем сотрудникам, которые обладают креативом, творческим

мышлением, могут легко находить выход из проблемных ситуаций;

- назначаться на вышестоящие должности должны те сотрудники, которые имеют лидерские качества, что способствует управлению подчиненных ему сотрудников;

- при выборе сотрудников для назначения на вышестоящую должность

должны учитываться: его возраст, опыт работы, специфика деятельности,

семейное положение, время занимаемой последней должности, профессиональные навыки. Так, отдел кадров Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД» должен ежемесячно проводить оценку трудовой активности сотрудников, затраты времени на посторонние от работы дела. На основе чего делать выводы об эффективности деятельности сотрудников.

Заключение

Мотивация - стимулирование сотрудников организации к повышению

эффективности их трудовой активности, направленной на достижение целей,

поставленных руководством, на основе идеалов, потребностей, желаний

персонала.

Мотивация позволяет активизировать внутренние резервы, творческий и

трудовой потенциал сотрудников, повысить их трудовую активность, изменить отношение к организации. В процессе мотивации задействуются мотивы, стимулы, социальные установки сотрудников.

Стимулы, повышающие трудовую деятельность сотрудников, бывают

материальные и нематериальные. К материальным относятся: доплаты за

условия труда, заработная плата, премии, надбавки, внутрифирменные льготы. К нематериальным относятся: признание (личное, публичное), похвала и др. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

В исследуемой организации значительными тепами снижается кадровое

обеспечение основными профессиями, растет число нарушений трудовой

дисциплины, которые отражаются в справке о нарушениях трудовой

дисциплины в организации, увеличением числа увольнений, рост текучести

кадров. Следовательно, целесообразно разработать новые методы

материального и нематериального стимулирования сотрудников.

В целом, два материальный и нематериальный способы мотивации

идеально было бы сочетать. В каких-то случаях материальное вознаграждение, в каких-то нематериальное. При это нельзя применять нематериальные способы мотивации в ущерб материальным. Они не должны взаимозаменять друг друга. При этом в системе мотивации должен преобладать патернализм, забота о социально-экономическом самочувствии сотрудников. При этом должна сложиться атмосфера дружной команды, в которой взаимоотношения строятся не только на жесткости, беспрекословности, но и на взаимоуважении руководителей и сотрудников.

Список литературы

1. Аверченков В.И. Инновационный менеджмент / В.И. Аверченков. - М.:

Флинта, 2014. – 293 с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е.

Алехина // Управление персоналом. – 2015. - №5. – С. 27-33.

3. Барков С.А. Управление персоналом: Учебник / С.А. Барков. - М.:

РГОТУПС, 2014. – 266 с.

4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.:

ИНФРА-М, 2014. – 315 с.

5. Волкова В.В. Критерии мотивации персонала / В.В. Волкова. - М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 207 с.

6. Гаврилова С.В. Организация труда персонала: учебное пособие / С.В.

Гаврилова, Л.Н. Иванова-Швец. – М.: ЕАОИ, 2014. – 299 с.

7. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н.

Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 318 с.

8. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие /

Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2013. – 363 с.

9. Журавлев П.В. Технология управления персоналом: Учебник / П.В.

Журавлев. - М.: А-Приор, 2013. – 304 с.

10. Зиновьев В.Н. Менеджмент / В.Н. Зиновьев. - М.: Дашков и К, 2013. - 478

с.

11. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом / Л.Н. Иванова-Швец, А. А.

Корсакова. - М.: ЕОИ, 2013. – 312 с.

12. Исаев Р.А. Управление персоналом: учебник / Р.А. Исаев. – М.: Дашков и

К, 2013. – 264 с.

13. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении

персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2014. - №7. – С. 8.

14. Королева И.В. Кадровая работа и профессиональное развитие: Учебник /

И.В. Королева. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 780 с.

15. Локшина В.А. Система управления персоналом организации: опыт

отечественных компаний / В.А. Локшина // Справочник по управлению

персоналом. - 2013. - №.5. - С. 13.

16. Масалина В.Д. Исследование персонала отечественных компаний / В.Д.

Масалина // Социум. – 2014. - №7. - С. 39-44.

17. Михеев А.Ф. Организационно-правовые основы работы с персоналом /

А.Ф. Михеев // Кадровик. Управление персоналом. - 2013. - №9. – С. 19-26.

18. Николаева О.А Ради чего мы работаем / О.А. Николаева // Кадровик.

Управление персоналом. - 2013. - №8. – С. 29-33.

19. Основы менеджмента / под ред. И.В. Бородушко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,

2012. - 271 с.

20. Попов А.И. Управление кадрами в организации / А.И. Попов. – СПб.:

Питер, 2013. – 542 с.

21. Резник С.Д. Персональный менеджмент: учебник / С.Д. Резник [и др.]. – 3- е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 558 с.

22. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных

финансовых затратах / Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2014 – 224 с.

23. Соловьева О.П. Управление персоналом компании: эффективные методики: Учебник / О.П. Соловьева. – М.: ФинПресс, 2011. – 806 с.

24. Сурков С.А. Особенности мотивации персонала в период проведения

изменений. Мотивация и оплата труда / С.А. Сурков. – 2013. – 240 с.

25. Управление персоналом / под ред. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,

2014. - 320 с.

26. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие /

Н.В. Федорова. – М.: КНОРУС, 2013. – 209 с.

27. Филина Ф.Н. Кадровый менеджмент: учебное пособие / Ф.Н. Филина. –

М.: ГроссМедиа, 2013. – 424 с.

28. Франчук В.И. Основы современной теории организаций / В.И. Франчук. -

М.: МГУ, 2014. - 234 с.

29. Черепанов В.В. Основы управления персоналом в организации любой

формы собственности / В.В. Черепанов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 679

с.

30. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро -М.: ГроссМедиа, 2013. - 224 с.

31. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин. - М.: Прогресс, 2013. – 300 с.

32. Официальный сайт ОАО «РЖД» http://doc.rzd.ru/doc/public/ru

33. Официальный сайт ОАО «РЖД» http://szd.rzd.ru/static/public/ru

Приложение 1

Автор	Суть теории	Особенность теории
Абрахам Маслоу	«Пирамида потребностей», со стоящая из иерархии систем человеческих потребностей. Он изобразил их в виде ступеней пирамиды . От самой высокой – наиболее важной потребности к низшей ступени – наименее важной потребности.	Выделено пять ступеней пирамиды потребностей
Дуглас Мак-Грегор	Теория X и Y. В теории Х предполагается , что в процессе управления сотрудники ленятся, и по мере возможности будут стараться избежать работы. Поэтому за сотрудниками необходимо организовать пристальное наблюдение, для чего разрабатывается структура контроля . В рамках Теории Y предполагается , что сотрудники обладают амбициями, имеют стимулы, не боятся взять на себя ответственность стремиться, подвержены самоконтролю и самоуправлению.	Выделено два типа сотрудников, на основании чего предложены инструменты мотивации.
Фредерик Герцберг	«Теория мотивационной гигиены» сформировалась им на основе данных проведенных опросов, целью которых было определить ситуацию , в которой сотрудники чувствовали себя удовлетворенными или неудовлетворенным и рабочими условиями. В процессе обработки данных опроса выделились две группы факторов, которые влияют на уровень производительности сотрудников и степень удовлетворенности работой	Выделение групп ы факторов, влияющих на производительность труда. Зная эти факторы можно повысить мотивацию сотрудников к труду.
Девид Маккллеланд	Теория нужд. Нужда в успехе заключается в достижении определенных высот, делающих работника на голову выше других, осознанности личного успеха.	Люди с потребностью в успехе добиваются его в предпринима-тельстве , управлении своим делом, в управлени и отде- лами крупных организ аций . Хороший управленец не обязательно должен быть лишь с высокой потребностью в успехе
Эдвин Локк	Степень выполнения трудовой деятельности находится в зависимости от четырех особенностей целей : сложность ; особенность; приемлемость; приверженность. Данные характеристик и обосновывают выбор цели, а также те усилия, которые сотрудник хочет затратить на достижение поставленной цели.	Степень выполне- ния трудовой деятельности находится в зависимости от четырех особен- ностей целей : сложность ; особенность; приемлемость; приверженность
Торндайк-Скиннер	Теория подкрепления мотива предполагает наличие закона эффекта, в основе которого лежит влияние удовольствия или боли на действия индивида. Согласно этому закону поведенческие реакции , следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях.	На основе данной теории можно сформулировать ряд практических рекомендаций для мотивации сотрудников в организации
Адамс	«Теории справедливости». В рамках « Теории справедливости» Адамса делается вывод о том, что сотрудники с субъективной точки зрения оценивают отношение полученной зарплаты за проделанную работу к тем усилиям, которые они приложили в процессе трудовой деятельности, сравнивая при этом свое впечатление с аналогичной деятельностью других сот рудников. В результате сравнения человек делает заключение о справедливости или несправедливости.	На основе данной теории можно сформулировать следующие рекомендации для мотивации сотрудников
В. Врум	Теория ожиданий . Мотивация работника достигается вознаграждением. При этом сила стремления к получению вознаграждения зависит от трех ситуационных факторов: наличие связи между затратами работы и достигнутыми результатами, то есть от ожидания, что затраты работы дадут желательные результаты.	Раскрывались потребности сотрудников с точки зрения его ожиданий.

Приложение 2

Миссия – повышение мотивации и стимулирования профессиональной деятельности сотрудников Северной железной дороги-филиала ОАО «РЖД»
Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокий уровень готовности кадров качественно и в срок решать задачи управления. 2. Наличие на Северной железной дороге учебных заведений , способных готовить высокопрофессиональные кадры для обеспечения потребностей инновационного развития. 3. Высокий уровень интеллектуального потенциала. 4. Благоприятная социально экономическая ситуация на северной железной дороге	1. Дисбаланс спроса и предложения рабочих и инженерных кадров. 2. Отсутствие анализа кадровых процессов в разрезе кластеров, определённых социально - экономическим развитием Ульяновской области. 3. Недостаточное использование интеллектуального потенциала Ульяновской области. 4. Недостаток кадров с панорамным мышлением, профессиональной компетентностью, способных к работе в инновационном режиме 5. Слабая мотивация сотрудников к саморазвитию и работе
Внешняя среда
Возможности		Риски и угрозы
1. Развитие инновационных и высокотехнологичных отраслей экономики. 2. Наращивание и максимальное использование кадрового и интеллектуального потенциала населения. 3. Повышение качества функционирования ОАО «РЖД» за счет активного внедрения информационных технологий, повышения эффективности и результативности работы кадров. 4. Оптимизация целевого обучения в соответствии с потребностями области на перспективу. 5. Повышение качества человеческих отношений и создание сплоченного, целеустремленного, солидарного общества.		1. Снижение доли интеллектуального кадрового потенциала («утечка мозгов») 2. Старение кадров 3. Консерватизм мышления кадров, замедление темпов социально экономического развития области. 4. Углубление непонимания сторон «власть» и «народ», нестабильность в экономике и социальной сфере 5. Изменение федеральных норм, которые могут иметь негативные последствия для эффективной работы отраслей экономики и социальной сферы.

1. Черепанов В.В. Основы управления персоналом в организации любой формы собственности - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С. 31 ↑

2. Волкова В.В. Критерии мотивации персонала - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. С. 27 ↑

3. Филина Ф.Н. Кадровый менеджмент: учебное пособие – М.: ГроссМедиа, 2013. С.43 ↑

4. Барков С.А. Управление персоналом: Учебник - М.: РГОТУПС, 2014. С. 91 ↑

5. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2013. - С. 132 ↑

6. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2013. - С. 139 ↑

7. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента / Г.В. Щекин. - М.: Прогресс, 2013. С. 43 ↑

8. Соловьева О.П. Управление персоналом компании: эффективные методики: Учебник / О.П. Соловьева. – М.:ФинПресс, 2011. С. 51 ↑

9. Франчук В.И. Основы современной теории организаций / В.И. Франчук. - М.: МГУ, 2014. С. 65 ↑

10. Михеев А.Ф. Организационно-правовые основы работы с персоналом// Кадровик. Управление персоналом. 2013. - №9. – С. 19-26 ↑

11. Управление персоналом / под ред. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. С. 69 ↑

12. Михеев А.Ф. Организационно-правовые основы работы с персоналом // Кадровик. Управление персоналом. -2013. - №9. – С. 19-26. ↑

13. Франчук В.И. Основы современной теории организаций / В.И. Франчук. - М.: МГУ, 2014. С. 34 ↑

14. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие – М.: Дашков и К, 2013. С. 96 ↑

15. Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Москва, 2010. С.64 ↑

16. Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Москва, 2010. С.65 ↑

17. Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Москва, 2010. С.66 ↑

18. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. Москва, 2012. С.44 ↑

19. http://szd.rzd.ru/static/public/ru ( дата обращения 22.06.2017) ↑

20. http://doc.rzd.ru/doc/public/ru ( дата обращения 22.06.2017) ↑

21. http://doc.rzd.ru/doc/public/ru ( дата обращения 22.06.2017) ↑