Особенности политики мотивации персонала корпораций (Понятие мотивации и мотивирования деятельности человека)

Содержание:

Введение

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В условиях обострения конкуренции, квалификация, опыт, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основное конкурентное преимущество организации.

Ключом к эффективному использованию человеческого ресурса является трудовая мотивация персонала организации. Должны меняться и методы управления персоналом, в частности методы трудовой мотивации.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Объектом исследования трудовой мотивации работников является ФГУП "Почта России".

Предметом является система трудовой мотивации работников в организации. Целью курсовой работы является анализ системы мотивации исследуемой организации.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

-раскрыть содержание понятия «трудовая мотивация» и охарактеризовать экономические категории мотивации и стимулирования труда;

-определить основные причины кризиса трудовой мотивации работников предприятий;

-показать связь между мотивацией и стимулированием труда;

-рассмотреть научные методы управления мотивацией труда и стимулирования труда;

-проанализировать мотивационную политику конкретной организации,

-провести исследование уровня удовлетворенности содержанием и оплатой труда.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Сущность мотивационной деятельности

1.1 Понятие мотивации и мотивирования деятельности человека

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: ^[1]

1) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия.

2) каково соотношение внутренних и внешних сил;

3) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. ^[2]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие, задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Можно констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный. Бывает и такое, что два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.

Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и негуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, чем применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным обсуждение, получаем модель действия механизма обратной связи.

Хороший менеджер сознательно использует подкрепление, но при необходимости способен применить и отрицательное. С точки зрения мотивации наихудшей является ситуация, когда подчиненные не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления. Каждый сотрудник хочет, чтобы на работе его воспринимали как творческого и цельного человека. Поэтому он сам организует усиление внимания к своей персоне, иногда с помощью создания затруднительных ситуаций и даже сознательного допущения ошибок. Здесь очень существен механизм обратной связи. На основе такого рода связи люди формируют свое поведение сообразно тому, как они ее восприняли. Положительное подкрепление эффективно использовать как в индивидуальном порядке, наедине, скажем, в беседе, в которой анализируются достигнутые результаты, так и в присутствии группы. Никогда не стоит преуменьшать роль положительного подкрепления, даже незначительного, особенно в случаях, когда оно применяется оперативно и связано с решением текущих практических ситуаций. При использовании обратной связи в мотивационном процессе важно не упустить из виду именно воздействие достигнутых результатов на практическую деятельность. Подкрепление обращается не на личные качества человека, а на его достижения. К примеру, менеджер может строить свое обращение к подчиненному следующим образом: «В течение прошлого года вы замечательно освоили вопросы предварительной подготовки к выполнению работы, но в последующем можно уделить больше внимания точности в реализации, намеченного и лучше распределять работу во времени». Используя положительное или отрицательное воздействие на подчиненных, не следует забывать, что за определенный период времени реально полностью воспринять только ограниченное количество информации.

Во всех случаях наиболее эффективной формой контактов с подчиненными является личное взаимовлияние. Менеджер призван подумать о том, что он способен разъяснить свои мысли максимально эффективно. В беседе он может эффективно, естественно использовать мимику, жесты, эмоциональную окраску речи и даже различные наглядные пособия. Беседа по личным вопросам и обратная связь выступают действенными способами мотивации. Вместе с тем индивидуальное подкрепление нужно применять соответственно ситуации, в нужный момент, иначе и положительное подкрепление может быть сведено на нет, а по своему воздействию даже превратится в отрицательное.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивировано. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний. Штрафы – далеко не лучший инструмент побуждения к плодотворной работе. В то же время без них не обходится ни одно предприятие. Важно придерживаться установленных правил.^[3]

Еще одно обстоятельство. Чем раньше понесет сотрудник наказание за плохую работу, тем оно будет действеннее. Столь же правильно и обратное: чем быстрее награждение за успешный труд, тем эффективнее оно воспринимается, тем больше пользы. Конечно, порой приходится мириться с отсроченной оценкой результатов работы (например, вычетами из зарплаты). Однако информировать провинившихся сотрудников о штрафе следует незамедлительно.

Если менеджер наказывает своего подчиненного, он призван быть с ним выдержанным и предельно вежливым. Важно четко объяснить, в чем конкретно его вина. Прежде чем ругать, его следует за что-то похвалить, например, оценив его деловые качества, однако в конкретной ситуации он подвел компанию и поэтому наказание заслуженно и неизбежно. Вести подобный разговор нужно, естественно, без посторонних, коллектив же следует поставить в известность о произошедшем, не разглашая сумму штрафа.

Размер штрафа за конкретные проступки, как правило, не должен фиксироваться. Когда он колеблется, имеет верхний и нижний пределы, это эффективнее. За проступок, совершенный впервые, сотрудника обычно штрафуют по минимуму, а максимальный штраф получает наиболее злостный нарушитель. Налагая взыскание за невыполнение работы в установленный срок, нужно назначить новый срок для выполнения работы и проконтролировать исполнение. Цель менеджера – добиться того, чтобы сотрудники выполняли работу тщательно и в срок.

1.2 Воздействие мотивации на деятельность человека

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

Первая стадия - возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы:^[4]

-физиологические;

-психологические;

-социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

- что я должен получить, чтобы устранить потребность;

- что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

- в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

- насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия.

Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Если посмотреть, на что на деятельность человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности: ^[5]

• усилие;

• старание;

• настойчивость;

• добросовестность;

• направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в пол силы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он с мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.^[6]

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность, как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

1.3 Концепция модели мотивационного менеджмента

Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.

Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.

Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

•Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

•Анализ рынка труда и управление занятостью.

•Отбор и адаптация персонала.

•Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

•Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

•Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.

•Управление производительностью труда.

•Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

•Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

•Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

•Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.

•Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

•Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Итак, идеальная работа должна:

- иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

- оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

1.4 Кризис трудовой мотивации и его последствия

Основным фактором формирования социальной активности человека является труд. Сознательная, преобразовательная деятельность человека – определяющее условие сохранения и поддержания социальной жизни. Поэтому важным источником развития общества в целом, включая и развитие социальной активности, является мотивация трудовой деятельности человека.

В настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Следовательно, созидательная и трудовая деятельность человека не обеспечивает реализации всех групп потребностей: физических, социальных, интеллектуальных и других.

Существует несколько причин кризиса трудовой мотивации: ^[7]

Во-первых, для основной массы работающих трудовая деятельность в сфере материального производства перестала быть полноценным источником основных жизненных потребностей.

Во-вторых, ухудшаются условия трудовой деятельности. Труд в сфере материального производства требует большого физического напряжения, ухудшилось медицинское обслуживание, отсутствует помощь в решении социальных проблем со стороны высшего руководства предприятий.

При разработке экономических реформ на общегосударственном и региональном уровнях преобладает ориентация на прибыльность, а не на социальную справедливость. При такой направленности вряд ли можно рассчитывать на повышение социальной эффективности проводимых преобразований, а, следовательно, и социальной активности людей.

В-третьих, происходят резкие изменения в духовных и интеллектуальных потребностях. Значительное имущественное расслоение населения, обусловленное в основном не различиями в качестве и количестве труда, а криминальной деятельностью, также значительно снижает мотивацию трудовой деятельности и обуславливает ее кризис.

Труд перестаёт быть эффективным источником удовлетворения потребностей рабочих предприятий. Исчезли или значительно уменьшились такие элементы социальных побуждений, как работа на благо общества, трудового коллектива. Преобладающее значение приобретает фактор материального вознаграждения: в структуре трудовой деятельности его удельный вес в 2 раза превышает следующий за ним по значению мотив- общение с людьми. Притом, что структура мотивов трудовой деятельности примерно одинакова у работников различных по форме собственности предприятий.

Ухудшение материальных условий вызывает у работников чувство страха перед будущим, неуверенности в завтрашнем дне. Среди мотивов трудовой деятельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации. Люди хотят получить желаемы мм4мм4хе блага сейчас, немедленно, в наиболее полном объеме, отвергают возможность отсрочить их получение на относительно длительный срок. Приоритетными становятся личный или групповой эгоизм, корпоративные интересы. Мотивы общественного признания труда и участия в управлении производством занимают самые последние места среди побудительных причин трудовой деятельности работников, независимо от форм собственности предприятий.

Таким образом, кризис мотивации проявляется и в том, что происходит замена уровней высших потребностей уровнем низших потребностей, причем степень упрощения приближается к деградации. Прежние ориентиры разрушены, а новая созидательная мотивация не создана. Несомненно, что для ее появления необходим соответствующий механизм стимулирования, который мог бы влиять на структуру ценностей трудовой деятельности, а, следовательно, и социальную активность.

Одной из основных макроэкономических причин кризиса мотивации трудовой деятельности является изменение отношений собственности, которые обуславливают формирования качественного состояния мотивации труда, ее основы, структуры, содержания, под воздействием чего формируется и сам тип личности с определенной структурой трудовых ценностей. ^[8]

Именно многообразие форм собственности существенно меняют структуру мотивации труда, а именно усиливаются роль и ответственность самого работника за воспроизводство, своих способностей к труду, а где – то и материальная ориентация на работодателя, на его помощь, ослабевает зависимость работников от государства.

Для эффективного функционирования экономики необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде всего на собственные силы.

Формирование и развитие экономической мотивации, на которую возлагается столько надежд, скорее всего, будет ориентировать работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Переход к новым для нас формам собственности при деформированной трудовой мотивации сам по себе трудовой активности дать, не способен, отношение к труду не изменит. Можно предположить, что экономическая самостоятельность трудовых коллективов будет и в дальнейшем использоваться для реализации потребностей «для себя», преимущественно в их наиболее значимой для работников части – оплате труда.

Существующая система стимулирования трудовой активности в значительной мере оказалась малоэффективной и стала также одной из причин кризиса труда. Это обусловлено также тем, что в основе системы стимулирования лежал тезис о выгодности дешевого труда. А так называемый дешёвый труд на самом деле очень дорого обходится обществу. Негативным последствием существующей системы материального стимулирования является её действующий эффект, то, что не поощряется развитие и полное использование способностей работника.

В настоящее время проявляются следующие мотивирующие функции оплаты труда:

-размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;

-усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуализации мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания «на себя» и «на других»;

-расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;

-изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула.

Следовательно, уровень трудовой мотивации – это эффективный показатель хода реформ, у большинства населения не наблюдаются симптомы его повышения. Задача скорее состоит в том, чтобы его хотя бы восстановить до прежнего уровня. Таким образом, эффективный баланс интересов, мотивов и стимулов в обществе далеко не достигнут, напротив, их дробление идет более интенсивно, чем интеграция. В сознании работников фиксируется реальное противоречие между целью и средствами ее достижения, между мотивами и стимулами, что создает кризисное состояние мотивации трудовой деятельности, а, следовательно, и социальной активности человека и общества в целом.

Можно считать, что выход из кризиса в сфере труда неминуемо будет сопровождаться дестабилизацией трудовых отношений, так как затронет жизненные интересы многих групп работников. Противодействие инновациям будет исходить не только от работников, занятых примитивным трудом или имеющих компенсации за вредные условия труда, но и от высококвалифицированных специалистов устаревающих профессий.

Глава 2 Анализ системы мотивации ФГУП "Почта России"

2.1 Общая характеристика организации

Наименование предприятия: Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «Почта России»

Адрес юридического лица: 131000, г. Москва Варшавское шоссе, д.37

Наименование обособленного подразделения:

Управление Федеральной Почтовой Связи Томской области - филиал ФГУП «Почта России»

Адрес обособленного подразделения: 634050, г. Томск, пр. Ленина, 93

Телефон/факс: 51-26-90

Адрес в интернете: http://www.inps.tomsk.su/

Филиал является обособленным подразделением ФГУП "Почта России", расположен вне места нахождения предприятия и осуществляет часть его функций на территории Томской области. Филиал не является юридическим лицом.

Филиал осуществляет свою деятельность от имени предприятия. Ответственность за деятельность филиала несет предприятие.

Имущество филиала находиться в федеральной собственности, является неделимым и не может быть распределено по вкладам, в том числе между работниками филиала, принадлежит на праве хозяйственного веления Предприятию и отражается на отдельном балансе филиала, являющемся частью консолидированного баланса предприятия.

Филиал осуществляет свою финансовую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом и внутренними распорядительными актами предприятия, филиал осуществляет заключение сделок (договоров) в соответствии с Регламентом по управлению имущества предприятия. Филиал обеспечивает соблюдение финансовой дисциплины, своевременные и полные расчеты с предприятием, с налоговыми органами, внебюджетными фондами и другими организациями и предприятиями в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, внутренними распорядительными актами предприятия и законодательными договорами.

Филиал самостоятельно осуществляет бухгалтерский, налоговый и управленческий учет всех хозяйственных операций филиала.

Исполнительным органом, непосредственно управляющим филиалом является директор филиала, он назначается на должность предприятием.

Директор ФГУП "Почта России": Рудь Валентина Ивановна.

Основной задачей филиала является оказание услуг почтовой связи, а так же осуществление других видов деятельности с целью получения прибыли.

Основными видами деятельности ФГУП "Почта России" являются следующие:

• Оказание всех видов услуг почтовой связи- действия или деятельность по приему, обработке, перевозке, доставке (вручную) почтовых отправлений, а также по осуществлению почтовых переводов денежных средств.

• Оказание универсальных услуг почтовой связи по удовлетворению нужд пользователей услуг почтовой связи в обмене письменной корреспонденцией в пределах территории Российской Федерации.

• Осуществление деятельности по приему, обработке, перевозке и доставке (вручную) экспресс-почты.

• Оказание услуг международной почтовой связи, обмен международными почтовыми отправлениями с иностранными почтовыми операторами по поручению предприятия.

• Оказание услуг по хранению почтовых отправлений, грузов и товаров, оказание складских услуг.

• Оказание услуг гибридной почты.

• Осуществление рекламной деятельности, оказание услуг по размещению рекламы, в том числе на почтовых отправлениях и объектах почтовой связи, распространению и доставке рекламно-информационных материалов.

• Оказание транспортных и экспедиционных услуг физическим и юридическим лицам. Организация междугородних и по согласованию с предприятием междугородных грузов и пассажирских перевозок, в том числе железнодорожным, водным, воздушным, автомобильным и иным транспортом.

• По согласованию с предприятием оказание финансовых услуг посредством договорных отношений с кредитными и не кредитными организациями в области реализации их услуг через объекты почтовой связи. Оказание услуг по доставке и выдачи пенсий, пособий и других выплат целевого назначения, прием жилищно-коммунальных и прочих платежей.

• Оказание услуг по подписке, экспедированию, доставке и распространению периодических изданий (в том числе розничная реализация).

• Экспедирование и реализация государственных знаков почтовой оплаты и почтовой продукции, специальных почтовых штемпелей Российской Федерации, почтовых мааров, блоков, маркированных и немаркированных почтовых конвертов и карточек (открыток), карт максимумов, иллюстрированных каталогов, альбомов почтовых марок, филателистических наборов.

• Техническое обслуживание и ремонт франкированных и контрольно-кассовых машин, фискальных регистраторов, штемпелевальных машин, оргтехники и средств механизации. Ремонт и проверка весоизмерительной техники, осуществление метрологических работ и услуг.

•Оказание услуг местной, междугородной, международной телефонной и факсимильной, телеграфной связи и связи персонального радиовызова, услуги телематических служб, коллективного доступа в интернет, услуг КиберПресса, оказание услуг провайдера, услуг передачи данных, бюро-факс. Реализация средств программного обеспечения компьютеров, программных продуктов.

•Организация и осуществление выставочной деятельности, проведение профессиональной подготовки и обучения, организация и проведение семинаров по согласованию с предприятием.

• Осуществление (розничной и оптовой) торговли продукцией производственно-технического назначения, продовольственными товарами, товарами народного потребления (в том числе товаров почтой). Осуществления торгово-посреднической и закупочной деятельности, открытие торговых точек.

• Организация и осуществление деятельности в области предоставления услуг таможенного брокера, а также услуг по декларированию и таможенному оформлению по согласованию с предприятием.

• Формирование банков данных и их реализация по согласованию с предприятием.

• Редакционно-издательская деятельность, типографические работы по согласованию с предприятием.

• Организация и проведение научных, проектных, экспериментальных, конструкторских, патентных и технологических работ, по согласованию с предприятием. Выполнение строительно-монтажных, ремонтно-строительных, электромонтажных, эксплуатационно-ремонтных работ, монтаж и эксплуатация систем охранной и противопожарной сигнализации.

• Оказание медицинских услуг.

• Производство и реализация продукции общественного питания, создание и обеспечение деятельности пунктов общественного питания на объектах почтовой связи.

• Оказание различных видов бутовых услуг населению.

• Осуществление деятельности по инкассации денежных средств.

• Оказание услуг по распространению и реализации железнодорожных, авиационных, проездных, лотерейных билетов, а также билетов на культурно-массовые предприятия.

Филиал имеет право осуществлять лицензируемые виды деятельности на основании лицензий, выданных предприятию.

ФГУП "Почта России" состоит из 10 отделов, в каждом отделе существует определенная структура персонала:

В административно управленческий аппарат входит:

• Начальник почтамта.

• Главный инженер.

• Заместитель начальника почтамта.

• Главный бухгалтер.

• Бухгалтера 1 и 2 категории.

• Заведующий складом.

• Инженер по охране труда и технике безопасности.

• Специалист (по казначейским операциям). Отдел по работе с персоналом, в него входит:

• Руководитель отдела.

• Специалисты (по кадрам) 1 и 2 категории.

• Инженер (по кадрам).

Отдел экономики и организации труда, он содержит:

• Руководитель отдела.

• Экономисты 1 и 2 категории.

• Инженер по нормированию труда.

• Специалист по договорам .

Отдел эксплуатации включает в себя:

• Руководитель отдела.

• Инженер-технолог.

• Инженер.

• Инструктор по эксплуатации.

• Районный инструктор.

• Инструктор.

Производственный отдел содержит:

• Инспектор службы почтовой безопасности.

• Экспедитор.

• Художник.

• Инженер по качеству.

• Специалист по продажам почтовых и не почтовых услуг.

• Оператор связи 1 и 2 категории.

• Оператор связи по обработке коммунальных платежей.

Отдел по внедрению и обслуживанию технических и программных средств, составляет:

• Руководитель отдела.

• Инженер-электрик 1 и 2 категории.

• Инженер-программист 1 и 2 категории.

Участок по подписке, содержит:

• Начальник участка.

• Оператор связи (обработчик).

• Инструктор по организации розницы.

Отдел маркетинга, включает:

• Руководитель отдела.

• Специалист по маркетингу.

• Товаровед.

• Кладовщик.

• Грузчик.

Отдел по обслуживанию населения, содержит:

• Начальник отдела.

• Заместитель начальника отдела.

• Оператор связи.

• Почтальон.

• Продавец.

• Уборщик.

• Уборщик производственных и служебных помещений.

• Оператор связи пункта коллективного доступа.

• Грузчик.

Отдел по обслуживанию населения, содержит:

• Начальник отдела.

• Заместитель начальника отдела.

• Оператор связи.

• Почтальон.

• Продавец.

• Уборщик.

• Уборщик производственных и служебных помещений.

• Оператор связи пункта коллективного доступа.

2.2 Анализ системы управления персоналом УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России»

На предприятии УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России» применяются не все группы методов системы управления персоналом, но какие-то применяются в большей степени, а какие-то в меньшей степени.

Таблица 1

Общая характеристика применения методов системы управления персоналом на УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России»

Методы	Отсутствует	Применяется в малой степени	Применяется
метод обследования			*
метод анализа			*
метод формирования	*
метод обоснования	*
метод внедрения			*
метод последовательной подстановки		*
метод сравнений	*
динамический метод	*
метод структурных целей		*
Экспертно-аналитический метод		*
нормативный метод			*
параметрический метод	*
функционально-стоимостной анализ	*
балансовый метод			*
корреляционный и регрессионный анализ	*
опытный метод			*
метод аналогий		*
эффективный метод		*
метод творческих совещаний			*
метод коллективного блокнота		*
метод контрольных вопросов	*
блочный метод		*
метод главных компонентов	*

Таблица 2

Общая характеристика структуры и динамики персонала ФГУП "Почта России" за 2013-2015 г.

	2013	%	2014	%	2015	%
Специалисты	20	6,78	23	6,52	22	5,7
Служащие	80	27,12	102	28,9	105	27,2
Основные рабочие	148	50,17	174	49,29	197	51,04
Вспомогательные рабочие	36	12,2	43	12,18	49	12,7
Итого	295	100	353	100	386	100

Структура персонала за 2013-2015 года, проанализировав численность персонала можно сделать вывод:

В 2013 и 2014 годах численность руководителей составляла 11 человек, а в 2015 году увеличилась на 2 человека, это говорит о том, что предприятию потребовались дополнительные единицы руководителей в связи с увеличением деятельности предприятия.

Количество специалистов в 2014 году возросло на 3 человека, а в 2015 уменьшилось на 1 человека. Такое изменение говорит о том, что предприятие в 2014 году специалистов не хватало, а в 2015 году в связи с кризисом предприятие вынуждено было сократить одну единицу.

Количество служащих, основных рабочих и вспомогательных рабочих за 2013-2015 года динамично увеличивается. Это связано с увеличением услуг, оказываемых на предприятии.

Исходя из выше приведенных таблицы и диаграммы можно проследить в целом рост численность персонала. В 2014 году по сравнению с прошлым 2013 годом численность персонала увеличивается на 19,7%, а в 2015 по сравнению с 2014 годом выросла на 9,4%. Увеличение численности персонала говорит о том, что предприятие расширяет свою деятельность, поэтому требуется дополнительные единицы рабочих. Так же видно, что большую часть персонала занимают основные рабочие и прочие служащие.

Возрастная динамика персонала на ФГУП "Почта России" за 2013-2015 год. В 2013 году из выше приведенных данных видно, что большая часть персонала в возрасте 48-57 лет и в возрасте 28-37 лет, меньшая часть персонала в возрасте 38-47 лет. Это говорит о том, что на ФГУП "Почта России" возраст персонала очень многообразен и нет жестких ограничений в возрасте.

В 2014 году основная часть персонала в возрасте 48-57 лет, а меньшая часть персонала в возрасте 58 лет и старше. Это говорит о том, что на предприятии стали больше сокращать людей, работающих в пенсионном возрасте. В данном году по сравнению с прошлым, работников в возрасте 58 лет и старше сократилось на 58,5%.

В 2015 году большая часть персонала по прежнему в возрасте 48-57 лет и меньшая часть персонала в возрасте 58 лет и старше. По сравнению с прошлым 2014 годом увеличилась численность работников в возрасте 38-47 лет. Все это говорит о том, что ФГУП "Почта России" функционирует в большей мере по строгим консервативным устоям и в основном персонал с большим опытом работы на предприятии.

Таблица 3

Общая характеристика заработной платы персонала ФГУП "Почта России" за 2013-2015 год

Наименование	2013 год, ТысРуб.		2014 год, ТысРуб.		2015	год, ТысРуб.
категории персонала.	Годовой ФЗП	Среднемесячная ЗП на ед.раб.	Годовой ФЗП	Среднемесячная ЗП на ед.раб.	Годовой ФЗП	Среднемесячная ЗП на ед. раб.
Руководители	2323,2	17,6	2468,4	18,7	3010,8	19,3
Специалисты	2544	10,6	3118,8	11,3	3062,4	11,6
Служащие	5952	6,2	8078,4	6,6	8568	6,8
Основные рабочие	8524,8	4,8	10648,8	5,1	12529,2	5,3
Вспомогательные рабочие	1900,8	4,4	2425,2	4,7	2881,2	4,9
Итого	21244,8	8,9	26739,6	9,3	30051,6	9,6

Проанализировав среднемесячную заработную плату и годовой фонд заработной платы за 3 года можно сделать вывод, что с 2013 по 2014 год заработная плата выросла на 6%, и с 2014 по 2015 год выросла на 3%.

Известно, что период с 2013-2015 год заработная плата увеличилась дважды: в августе 2013 года на 2% и в марте 2014 года на 4%. В период с 2014 по 2015 год было разовое увеличение заработной платы в феврале 2015 года на 3%.

На предприятии "Почта России" так же увеличился годовой фонд заработной платы в связи с увеличением численности персонала, а так же благодаря повышению заработной платы.

Почтамт представляет собой сложный комплекс, слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до начальника. Механизм управления включает в себя следующие компоненты: принципы и задачи управления; организационная структура органов управления и его персонала; экономические и юридические методы и ограничения, информация и технические средства ее обработки.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, начальники отделений почтовой связи подчиняются непосредственно заместителю начальника Почтамта.

Функциональная и предметная специализация, и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отделы по управлению имуществом, управления персоналом, планирования, бухучета. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий, в которых содержится подробная информация о правах и обязанностях исполнителей, их задачах, необходимых технических, экономических и социальных ограничениях.

Функциональное управление состоит в том, что начальник предприятия передаёт часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям отделов. Например, заместитель начальника почтамта, являясь заместителем начальника по почтовой связи, от своего имени издает приказы, распоряжения по всем вопросам, связанным с поступлением, обработкой, хранением и выдачей почтовых отправлений и т.д., не испрашивая на это разрешения у начальника. Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить её наиболее квалифицированным кадрам. Недостаток - необходимость сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, что снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений.

Возглавляет почтамт начальник. Начальник действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством, лицензией, уставом предприятия, он издаёт приказы, осуществляет найм и увольнение работников, накладывает взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётные счета и распоряжается денежными средствами на счетах.

Заместитель начальника Почтамта занимается организацией работы отделений почтовой связи, порядком перевозки почты, руководит отделами: организации эксплуатации сети почтовой связи; отделом обработки переводов и оприходования денежных средств; отделом учета регистрируемых почтовых отправлений и квитанционного материала; диспетчерской группой.

Диспетчерская группа осуществляет контроль за использованием автотранспорта.

Отдел организации эксплуатации сети почтовой связи контролирует и оказывает помощь в работе отделениям почтовой связи по вопросам эксплуатации почтовой связи, оказанию договорных услуг: выплате пенсий, пособий, компенсационных выплат, приёму коммунальных платежей и других видов платы, координирует работу с магистральным

сортировочным центром по перевозке принятой и входящей почты, работы с «EMS-Почта России» и другие функции, обучение кадров отделений почтовой связи и производственных участков.

Плановый отдел разрабатывает текущие планы предприятия и доводит их до отделений почтовой связи, определяет экономическую эффективность производства по предоставлению тех или иных услуг, реализует анализ хозяйственной деятельности предприятия и отделений почтовой связи. Разрабатывает планы доходов и расходов.

Отдел управления персоналом осуществляет наём и увольнение работников, контролирует соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, контролирует соблюдение трудового законодательства, нормирует и рассчитывает штат предприятия, производит расстановку штата в отделениях почтовой связи, разрабатывает порядок нормирования труда персонала. Отдел по управлению имуществом осуществляет косметический ремонт предприятия, заключает договора с тепло-, энерго- поставщиками.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, управляет финансовыми операциями предприятия, контролирует поступление денежных средств на расчётный счет и порядок их расходования, производит начисление и выплату налогов в бюджет.

Первоочередная задача начальника отделения почтовой связи - своевременное и качественное предоставление услуг почтовой связи и договорных услуг населению, предприятиям, фирмам и т.д.

Рис.1 - Структура управления УФПС Томской области филиала ФГУП "Почта России"

Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущий управлению кадрами. К ним относится:

• Работа по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

• Организация разработки прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

• Осуществление работы по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

• Обеспечения приема, размещение и расстановка молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

• Осуществление планомерной работы по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

• Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принятие участия в анализе результатов аттестации, разработки мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определение круга специалистов, подлежащих повторной аттестации.

• Участие в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

• Организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек, и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрения и награждениям.

• Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

• Проведение работы по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

• Осуществление методического руководства и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контроль исполнения руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

• Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

• Организация табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль их выполнение.

2.3 Анализ мотивации и пути ее совершенствования

Основные проблемы в области системы оплаты труда в УФПС Томской Области филиала ФГУП «Почта России».

В идеале, в управлении ФГУП «Почта России» системой оплаты труда осуществляется воздействие на работников для достижения главной цели Предприятия. Данное воздействие осуществляется совокупностью методов стимулирования и вознаграждения работников. Диагностика существующей в ФГУП «Почта России» системы оплаты труда решает следующую задачу - определить ее действенность. Самый важный принцип анализа системы оплаты труда - объективность.

Результатом диагностики является определение как существующих и эффективно работающих элементов системы оплаты труда, так и отсутствующих или не работающих.

Во второй половине 2006 г. руководством ФГУП «Почта России» были инициированы работы по внедрению Единой системы оплаты труда (в дальнейшем -ЕСОТ). Причиной для внедрения ЕСОТ, основная цель которой - повышение оплаты труда почтовых работников, послужило поручение, которое Президент РФ дал министру связи и массовых коммуникаций.

Переход к ЕСОТ - одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Ключевая задача новой системы оплаты труда - объединить интересы работодателя и работника, используя принципы социального партнерства и стимулировать работников на эффективную работу. Предполагалось, что проделанные мероприятия должны повысить производительность труда, увеличить доходы предприятия и привести к росту средней заработной платы почтовых работников.

Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

Помимо этого в ЕСОТ произведено определение единых для всех филиалов ФГУП надбавок и компенсаций. Декларируется, что сотрудники ФГУП могут получать ежемесячную премию, которая зависит:

- от выполнения индивидуального плана;

- от успешной реализации плана структурного подразделения.

В ФГУП «Почта России» в соответствии с ЕСОТ используются две формы заработной платы:

- сдельно-премиальная, основная форма оплаты труда значительной части

работников ФГУП. Заработная плата работника определяется по формуле:

Общий заработок= сдельная заработная плата+ премия, где сдельная заработная плата представляет собой сумму произведений расценок на операции отдельных видов на количество операций, которое было произведено работником.

Оплата труда вспомогательных рабочих, а также инженерно-технических работников ФГУП, как правило, производится на основе повременно-премиальной системы оплаты труда (основа для определения заработной платы - время, отработанное сотрудником).

В ФГУП «Почта России» разработана тарифная система. Тарифная система является совокупностью нормативов, которыми дифференцируется и регулируется оплата труда различных групп работников в зависимости от сложности (ответственность, квалификация) и условий труда (вредность, интенсивность, тяжесть).

Тарифная сетка ФГУП «Почта России» содержит 6 разрядов. Разрядом характеризуется уровень квалификации работника и сложность выполняемой им работы. Тарифным коэффициентом определяется, в какое количество раз сложность работ, выполняемых работником соответствующего разряда, превышает сложность работ, которые приняты за базу.

Оплата труда руководителей и специалистов ФГУП «Почта России» производится в соответствии с заключенными с ними контрактами, пересмотр которых производится ежегодно.

Таким образом, в основе оплаты труда работников ФГУП «Почта России» лежат два элемента:

- оклад;

- премия.

Факторы, которые оказывают влияние на величину должностного оклада:

- квалификационная группа (определяется значимостью, сложностью и ответственностью выполняемой работы);

- качество работы конкретного сотрудника;

- способность работника к реализации своего потенциала (определяется системой индивидуальных надбавок (методика будет подробнее рассмотрена ниже).

В основу разработанной на ФГУП «Почта России» системы оценки производственной деятельности работника положен ряд критериев, а именно:

- готовность постоянного повышения квалификации;

- знание специфики ФГУП;

- инициативность;

- интенсивность труда;

- качество выполнения работ;

- компьютерная грамотность;

- наличие административных взысканий;

- образование;

- общие навыки;

- организованность и целеустремленность;

- ответственность и надежность, которые проявляются в сложных ситуациях;

- проявление творчества в работе;

- самостоятельность в работе;

- своевременность выполнения порученных заданий;

- соответствие образования занимаемой должности;

- способность доводить дело до конца;

- способность решать проблемы;

- стаж работы по специальности;

- уровень профессиональных знаний;

- эффективность применения специальных знаний.

В зависимости от изменения конкретной ситуации данные критерии могут быть дополнены, усовершенствованы. Работник получает оценку (от 1 до 5 баллов) по каждому из вышеперечисленных 20 критериев, таким образом, максимальная его оценка может составить 100 баллов. В зависимости от величины общей оценки устанавливается надбавка в процентном отношении к окладу, затем она переводится в коэффициент надбавки (далее - Кнад.). Разработанная шкала приведена в таблице 5.

Таким образом, определяя величину оклада конкретного работника, за базу принимают средний размер оплаты работника низкой квалификации, который приравнивают к единице. Далее базовую оплату умножают на коэффициент, который, в свою очередь, является произведением коэффициента значимости, ответственности и сложности выполняемых работ и Кнад (коэффициента надбавки).

Таблица 4

Шкала надбавок ФГУП «Почта России»

Общая оценка, баллов	0-59	60-65	66-70	71-75	76-80	81-90	91-100
Надбавка к окладу, %	0	30	45	55	65	80	90
Коэффициент надбавки	1	1.3	1.45	1.55	1.65	1.8	1.9

- средняя заработная плата работника ФГУП «Почта России» в 2013 г. составляла 14864 руб./ мес.

Учитывая тот факт, что укомплектованность кадрами Предприятия в 2015 г. составила 94,6% можно говорить об определенной экономии фонда оплаты труда.

По результатам проведенного в настоящей работы анализа можно констатировать, что руководством ФГУП «Почта России» уделяется внимание совершенствованию системы оплаты труда. В исследуемом периоде (2013-2015 гг.) наблюдался рост средней заработной платы и фонда оплаты труда Предприятия.

В то же время следует обратить внимание на ряд проблемных областей в системе оплаты труда ФГУП «Почта России».

Весьма длительный период времени фонд оплаты труда ФГУП «Почта России» формировался посредством умножения расчетной численности работников на запланированный уровень средней заработной платы. В качестве основы для расчета этих показателей использовались:

- плановый прирост производительности труда;

- плановый прирост средней заработной платы.

Недостатком данного метода формирования заработной платы является отсутствие стремления к рациональному использованию живого труда. При использовании данного метода руководитель подразделения заинтересован в том, чтобы численность сотрудников вверенного ему подразделения была максимальной, поскольку, чем больше численность работников - тем больше фонд оплаты труда. Также при использовании данного метода размер фонда оплаты труда не зависит от конечных результатов труда коллектива и объема производства.

В настоящее время на Предприятии завершается переход на нормативные методы формирования фонда оплаты труда. Следует заметить, что данный метод будет эффективно работать в случае:

- долговременных, стабильных нормативов, которые будут подвержены изменениям только в случае воздействия на объем производства факторов, которые не будут связаны с трудовыми условиями коллектива Предприятия;

- разработки и утверждения групповых, а не индивидуальных нормативов формирования фонда оплаты труда.

Одной из основных проблемных областей, по мнению автора настоящей работы, являются подходы к формированию заработной платы, которые присущи системе оплаты бюджетных учреждений.

Несмотря на определенный рост заработной платы работников ФГУП «Почта России», ее уровень является достаточно низким на рынке труда, что не способствует привлечению квалифицированного и мотивированного персонала.

Несмотря на то, что в состав критериев, на базе которых формируется коэффициент надбавки (Кнад.) входят такие, как:

- готовность постоянного повышения квалификации;

- качество выполнения работ, они не оказывают существенного влияния на величину должностного оклада, который является величиной постоянной и не стимулирует работников к повышению результативности своего труда, увеличению трудового вклада в достижение целей Предприятия.

Существующими надбавками учитываются качество, напряженность и сроки выполнения поставленных перед работником задач, поэтому можно говорить о том, что надбавки стимулируют работника работать более эффективно. В то же время надбавки не предоставляют возможности для объективного учета индивидуальных способностей работника и не выступают стимулом для того, чтобы повышать качество его труда. По сути, надбавки прекращают играть стимулирующую роль сразу же после их назначения, поскольку очень быстро начинают восприниматься работником как нечто должное.

Несмотря на декларирование руководства ФГУП «Почта России» повышенного внимания к личному вкладу работника в конечный результат труда, который оценивается премированием, на практике на Предприятии можно констатировать:

- слабое использование премиальных выплат;

- размытость границ работы, которая выполняется сотрудником за оклад и деятельности работников, за которую осуществляется премирование.

Руководство Предприятия в стимулировании работников преимущественно ориентируется на:

- меры социального характера, такие, как:

а) частичная оплата путевок сотрудникам Предприятия и их детям;

б) выплаты к юбилейным датам;

в) материальная помощь в связи со смертью близких родственников;

г) выплаты организатору похорон в случае смерти одинокого пенсионера, бывшего сотрудника Предприятия;

д) негосударственное пенсионное обеспечение (преимущественно ориентировано на руководящий состав Предприятия) и др.

- вручение различных видов корпоративных и ведомственных наград (благодарности, почетные грамоты, знаки, звания и т.д.).

Таким образом, по мнению автора настоящей работы, совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

- совершенствование подхода к осуществлению постоянных выплат;

- совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI). Несмотря на то, что разговоры о внедрении данной системы на Предприятии ведутся, начиная с 2012 г., работы в данном направлении только начинаются.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» является национальным почтовым оператором, который предоставляет на территории Российской Федерации, как универсальные услуги почтовой связи, так и определенные коммерческие и финансовые сервисы. ФГУП «Почта России» - одна из наиболее крупных и значимых компаний страны, выполняет важнейшие социальные функции, входит в перечень стратегических предприятий Российской Федерации.

Деятельность ФГУП «Почта России» в исследуемом периоде (2013-2015 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на рост выручки, так, например, выручка Предприятия в 2015 г. выросла в сравнении с 2014 г. на 3,2%, а в сравнении с 2013 г - на 10,3%, издержки росли опережающими темпами, вследствие чего наблюдается существенное падение прибыли ФГУП «Почта России». Руководство Предприятия считает причиной такой ситуации снижение темпов экономического роста в стране.

За анализируемый период в структуре персонала ФГУП «Почта России» произошли следующие основные изменения:

- увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 7,2 %;

- количество сотрудников от 30 до 40 лет уменьшилось на 5,2% Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

В то же время, у Предприятия присутствует серьезная проблема - персонал все меньше задерживается в ФГУП «Почта России» Следует отметить, что из Предприятия в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ФГУП «Почта России», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Во второй половине 2006 г. руководством ФГУП «Почта России» были инициированы работы по внедрению Единой системы оплаты труда (в дальнейшем -ЕСОТ). Причиной для внедрения ЕСОТ, основная цель которой - повышение оплаты труда почтовых работников, послужило поручение, которое Президент РФ дал министру связи и массовых коммуникаций.

Начиная с 2006 г. на Предприятии внедряется Единая система оплаты труда (ЕСОТ). Переход к ЕСОТ - одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

В ФГУП «Почта России» в соответствии с ЕСОТ используются две формы заработной платы:

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная.

Оплата труда руководителей и специалистов ФГУП «Почта России» производится в соответствии с заключенными с ними контрактами, пересмотр которых производится ежегодно.

Несмотря на определенный стабильный рост фонда оплаты труда работников ФГУП «Почта России», уровень заработной платы на Предприятии остается невысоким. Руководство ФГУП «Почта России» стремится компенсировать данное отставание мерами социального характера и вручением различных видов корпоративных и ведомственных наград.

Совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

- совершенствование подхода к осуществлению постоянных выплат;

- совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI).

Прежде всего, в ФГУП «Почта России» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему стимулирования и оплаты персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника Предприятия или внешнего консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

- Генеральный директор;

- руководитель Управления экономики, финансов;

- руководитель Управления по работе с персоналом;

- два-три специалиста Предприятия (наиболее «продвинутые»). Генеральный директор ФГУП «Почта России» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о Предприятии, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала Предприятия. И, наконец, последний довод за введение первого лица ФГУП «Почта России» в рабочую группу - подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора ФГУП.

Для того, чтобы предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда не были напрасными, полезно изучить мотивационный профиль работников ФГУП «Почта России».

Автором настоящей работы мотивационный профиль персонала Предприятия строился по методике Ш. Ричи и П. Мартина, которыми мотивация понимается как удовлетворение потребностей в процессе работы.

Тест «Мотивационный профиль» был взят из книги «Управление мотивацией» Ричи Ш.16. Автора настоящей работы интересовали мотивационные профили производственного и административного персонала.

В результате обработки материалов тестирования была получена информация, представленная в таблице 5.

Таблица 5

Мотивационные факторы персонала ФГУП «Почта России»

	Значимость	фактора, баллов
Фактор	Производственный персонал		Административный персонал
Вознаграждение	80		63
Условия работы	64		29
Структурирование работы	20		14
Социальные контакты	25		18
Взаимоотношения	17		15
Признание	19		32
Достижения	30		34
Власть и влиятельность	12		38
Разнообразие	21		24

Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 6).

Таблица 6

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ФГУП «Почта России»

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной персонал Вспомогательный персонал	50-70	50-30
Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной персонал Вспомогательный персонал	50-70	50-30

Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Так, например, если ФГУП «Почта России» для своих руководителей выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное - 1,2 от контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка.

Соответственно, у руководства ФГУП «Почта России» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда.

Таблица 7

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг		Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5		Максимальное значение разряда
110%	Высокая компетентность
	Рейтинг 4
100%		Компетентность Рейтинг 3		Среднее значение по разряду
90%		Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%		Обучение Рейтинг 1		Минимальное значение разряда

Схему построения системы базовых окладов.

В таблице 8 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ФГУП «Почта России». Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

- результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);

- трудового стажа работника;

- уровня инфляции;

- уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке. Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда.

Таблица 8

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Выплачивается единовременно, в начале следующего года	5 — 7 % годовых
Выплачивается 2 раза в год	12 -15% от суммы выплат за период
Выплачивается ежеквартально	20 -25% от суммы выплат за период
Выплачивается единовременно	Разовый скачок на 10% и более

Должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника.

Например, если в ФГУП «Почта России» цель системы оплаты труда - удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок.

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые), которыми учитываются такие факторы, как:

- высокая интенсивность труда;

- ненормированный рабочий день;

- работа в выходные и праздничные дни;

- разъездной характер труда;

- частые длительные командировки.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ФГУП «Почта России»:

- руководство - годовой бонус - до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- средний менеджмент - квартальные премии - до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- сотрудники - ежемесячные премии - до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3-5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI - система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Тогда некоторые KPI ФГУП «Почта России» могут быть, например, следующими (см. таблицу 9).

Таблица 9

Некоторые KPI ФГУП «Почта России».

Начальник отделения почтовой связи
KPI (целевые показатели)
Выполнение установленного плана						30%
Снижение издержек производства работ						20%
Начальник отделения почтовой связи
Соблюдение норматива по браку				30%
Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)				20%
Оператор почтовой связи
Выполнение норм труда и нормированных заданий				40%
Качество работы (отсутствие претензий со стороны контролирующих служб и потребителей)				30%
Потери рабочего времени, связанные с болезнью				30%

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ФГУП «Почта России».

Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Предприятия. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:

- поставлены перед самим сотрудником;

- поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;

- поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде. Пример шкалы премирования приведен в таблице 10.

Таблица 10

Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140

Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством Предприятия того, как данная концепция может влиять на развитие ФГУП «Почта России» и его отдельных сотрудников.

Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:

- размытость целей, поставленных сотруднику;

- несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;

- отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;

- отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;

- отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;

- формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;

- невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;

- разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.

Также, например, можно рассмотреть предложение по выплате работникам Предприятия премии за повышение квалификации. Однако, автор настоящей работы считает, что повышение квалификации, в первую очередь, должно сказаться на качестве и объеме выполняемых работ, соответственно будет учтено, как при регулярном пересмотре базовых ставок, так и при подведении итогов для осуществления переменных выплат.

Для наглядности старый и новый подходы к материальному стимулированию персонала приведены в таблице 11.

Таблица 11

Существующий в ФГУП «Почта России» и предлагаемый подходы к оплате труда персонала

Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
Производственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
Непроизводственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Административный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (1-2 месячных оклада)	«Вилка» окладов (порядка 60% общего дохода) + премия (порядка 40% от общего дохода, формируется на основе KPI)

Пример формирования дохода начальника отделения почтовой связи при существующей и предлагаемой системе материального стимулирования приведен ниже.

Существующая система оплаты труда.

Должностной оклад - 30000 руб., редкие, бессистемно выплачиваемые премии, 13-я зарплата - 30000 руб., выплачивается в конце года.

Предлагаемая система материального стимулирования.

ОД=БО*КР + БП*КВП,

где ОД - общий доход сотрудника ФГУП «Почта России»;

БО - базовый оклад;

Кр - коэффициент к базовому окладу, выставляемый по результатам аттестации;

БП - базовая премия (процентное соотношение базового оклада и базовой премии в доходе определяется в соответствии с подходами);

Квп - коэффициент выполнения плана

КВП = Р*ПН,

где Р - результативность. Подсчитывается по результатам выполнения KPI;

Пн - процент начисления премии. Зависит от результативности.

В соответствии с «вилкой» должностных окладов базовая ставка (среднее значение) - 30000 руб. Предположим, что в ходе очередной аттестации начальник отделения почтовой связи показал высокую компетентность и получил рейтинг 4. В таком случае его должностной оклад будет составлять 110% базового, т.е. 30000*1,1 = ЗЗООО руб. Напомним, что в соответствии с подходами, представленными в таблицах 5 и 10, должностной оклад начальника отделения почтовой связи составляет порядка 60% его общего дохода. Соответственно, базовый размер премии будет составлять 22000 руб.

Далее рассмотрим расчет результативности начальника отделения почтовой связи в одном из месяцев с учетом разработанных для него KPI (см. таблицу 12).

Таблица 12

Расчет результативности начальника отделения почтовой связи

№	KPI	Ед. изм.	Вес,%	План	Факт	Результат,%
1	Выполнение установленного плана	Тыс. руб.	30	3000	3000	30
2	Снижение издержек производства работ	Тыс. руб.	20	50	55	22
3	Соблюдение норматива по браку	% от произведенных работ	30	5	4	36
4	Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	Шт.	20	1	1	20
Итого						108

Таким образом, результативность начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце составила 108%. В соответствии со шкалой премирования, премия начальника отделения почтовой связи должна составить 120% базовой, т.е. 22000*1,2 = 26400 руб. Таким образом общий доход начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце в соответствии с формулой 1 составит 30000*1,1 + 22000* 1,2 = 33000+26400 =59400 руб., что представляется весьма мотивирующим (в сравнении с окладом 30000 руб.).

Аналогично можно рассчитать возможный доход любого сотрудника ФГУП «Почта России».

После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ФГУП «Почта России». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:

- оклад согласно должности и категории;

- вилка оклада;

- система дополнительных льгот;

- минимальный и максимальный размер переменной части;

- различные виды премий и периодичность выплат;

- список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).

До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

- фонд оплаты труда (базовые выплаты);

- премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);

- фонд расходов на дополнительные льготы;

- фонд расходов на программы нематериальной мотивации;

- расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.

Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Предприятия. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.

После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.

Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора Предприятия.

Кроме широкой PR-программы внутри ФГУП «Почта России» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).

Возможные внутренние коммуникации:

- письменное (или устное) обращение Генерального директора ФГУП «Почта России» к персоналу;

- встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;

- использование информационных листков;

- листки оплаты с пробным начислением;

- презентации и собрания с сотрудниками;

- проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.

В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Заключение

Человек осуществляет определенные действия под давлением на него совокупности внутренних и внешних сил. На основе исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, которые влияют на мотивацию и содержание процесса мотивации. Так называемые теории содержания мотивации описывают, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак Клелланда и теория двух факторов Герцберга. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они имеют общее в своей основе, отражающее определенную общность в мотивации человека к действиям.

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики в какой-либо деятельности: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками.

Рассмотрев теоретические аспекты создания системы трудовой мотивации, можно сделать вывод, что в настоящее время происходит кризис трудовой мотивации под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов, что в свою очередь обуславливает кризис социальной активности, так как происходит трансформация структуры ценностных ориентаций человека. Труд перестаёт быть эффективным источником удовлетворения потребностей рабочих предприятий. Выход из кризиса в сфере труда неминуемо будет сопровождаться дестабилизацией трудовых отношений, так как затронет жизненные интересы многих групп работников. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы (потребности), которое вызывало бы наиболее целесообразное трудовое поведение работника.

Раскрытие сути и содержания мотивации труда и связи с экономическими потребностями, интересами, ценностными ориентирами позволяет показать связь стимулирования с мотивацией труда.

Связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда – потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация – источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

На основе систем мотивации труда строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду. Существуют системы материального и морального стимулирования труда. Работники очень чутко чувствуют, что они вкладывают в работу и что получают за нее.

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель работы достигнута - проведен анализ системы мотивации персоналом УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.

В целом решены важнейшие задачи работы:

- проведен анализ теоретических основ системы управления персоналом предприятия;

- дана организационно-экономическая характеристика УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России»;

- Проведен анализ структуры персонала УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России»;

- Проведен анализ системы управления кадровой работы на УФПС Томской области филиала ФГУП «Почта России»;

- Выявлены основные проблемные области системы оплаты труда;

- Сформированы пути совершенствования системы оплаты труда.

Мы увидели, что при изучении общего анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия УФПС Томский области филиал ФГУП "Почта России", который показал, что предприятие на данный момент работает стабильно.

На основании чего была изучена структура предприятия, ее кадровая политика, включающая в себя планирование и размещение рабочей силы, наем, обучение, подготовку и переподготовку кадров, продвижение по служебной лестнице, создание психологического комфорта в коллективе.

Мы предлагаем:

Отделу по управлению персоналом необходимо провести работу, направленную на то, чтобы повернуть создание работающих по оказанию услуг к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Коллектив предприятия молодой и отделу по управлению персоналом следует рассматривать вопрос о продвижении их по служебной лестнице.

Для сплочения коллектива необходимо проводить курсы профессионального мастерства, победившим в конкурсе (1-3 место) устанавливать надбавку к должностному окладу в размере 10%

Рекламировать новые технологии, применяемые на почте в СМИ, печати (Интернет, внедрение EMS - Почта России (надежная курьерская доставка срочных документов и грузов по принципу "от двери до двери"), "Отправление 1 класса", внутриобластная курьерская служба "Регион-курьер") с целью привлечения молодых специалистов (в том числе мужчин для обслуживания программного обеспечения техники).

Список использованной литературы

1. Амиров Д.А. Организационное поведение: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 360 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2008. – 368 с.
3. Быстрова А.И. Охрана труда для руководящих работников, Мн: РИВШ, 2015г., 215с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2008. – 296 с.
6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 464 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новг.: Дело, 2003. – 720 с.
8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2011. – 336 с.
9. Зиновьев В.Н., Зиновьева И.В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – 480 с.
10. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2010-301с
11. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. Б.Ж. Упр.перс., 2009
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2012. – 800 с.
13. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Издательство «Экзамен», 2011.
14. Патрушина С.М. Информационные системы в бухгалтерском учете: Учебное пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ». Ростов-н/Д: Издательский центр «МврТ», 2008. – 368 с.
15. Пилясов А.Н. Экономическое стимулирование в системе управления мотивационным процессом работника. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.
16. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. проф. С.А.Климова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 399 с.
17. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.: ил.
18. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2011. – 278 с.
19. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2009. – 624 с.
20. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. – практич. пособие. – М.: Дело, 2014. – 96 с.
21. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. – М.: Теис, 2009.
22. Шапиро,С.А. Мотивация и стимулирование персонала/ С.А.Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 224 с.
23. Шекшня,С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практич. пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011.
24. Управление персоналом: Учебник для вузов./Под ред. М.Ю., Базарова, Б.А., Еремина- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008-423 с
25. Варданян,И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. – 2009. - №5. – с. 21-24.
26. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать // Человек и труд. – 2012. - №4. – с.82-83.
27. Климова В. Совершенствование мотивационного механизма организации // Человек и труд. – 2009. - №2. – с.31-33.
28. Кучина Е.В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом. – 2011. - №24. – с.47-49.
29. Холодков А.В., Карпова Е.В., Сурков С.А. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом. – 2008. - №12. – с.42-46.
30. Круглова Н. Принципы формирования комплексного механизма. Мотивационный механизм. - http://www.inventech.ru/

1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 68 с. ↑

2. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2007. – 99 с. ↑

3. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 77 с. ↑

4. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 55 с. ↑

5. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 122 с. ↑

6. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 64 с. ↑

7. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. – практич. пособие. – М.: Дело, 2014. – 96 с. ↑

8. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова, М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб. – практич. пособие. – М.: Дело, 2014. – 44 с. ↑