Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (ОАО «РЖД»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На заре появления менеджмента главная задача управления заключалась в рациональном разделении труда на функции, обеспечение выполнения этих функций требуемым количеством работников, контролю их деятельности и этого было вполне достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизмы мотивации и стимулирования персонала, которые работали по принципу не столько материальной заинтересованности, сколько сознательного отношения к труду. Выполнение в наше время различных преобразований в формах и методах руководства, организационных структурах компаний различных форм собственности, которые направлены на стимулирование их деятельности и развитие рыночных взаимоотношений, как правило недостаточно и не приводит к достижению поставленных целей.

От начальной ориентации исключительно на увеличение производительности труда, то есть на стимулирование физической активности работников, мотивация начала постепенно ориентироваться на увеличение качества труда, на стимулирование творческой активности и инициативы, и на закрепление сотрудников в компании.

Нужно понимать, что персонал - это один из главных факторов успеха компании и поэтому должен выполнятся равнозначный обмен между компанией и ее сотрудниками. С одной стороны должна быть лояльность сотрудников, которая способствует достижению стратегических целей компании, а с другой стороны - удовлетворение материальных и моральных потребностей сотрудников с применением компанией комплексной системы мотивации персонала.

Предмет исследования – специфика и проблематика управления предприятием в современных условиях хозяйствования.

Объект исследования – диагностика эффективности системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «РЖД».

Цель исследования – провести диагностику эффективности системы мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «РЖД».

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие и сущность мотивации трудовой деятельности;

- провести анализ существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала;

- дать характеристику системы мотивации труда в организации;

- провести диагностику и оценку системы мотивации персонала организации методом опроса;

- провести оценку эффективности системы премирования ОАО «РЖД» как инструмента мотивации работников.

Методологической основой исследования в работе послужил диалектический метод научного познания, системный подход, анализ литературных источников, метод обобщения и описания.

При написании работы была использована учебная литература российских авторов, таких как Т. Ю. Базаров, А. В. Дейнека, Е. П. Ильин и др.

Работа имеет следующую структуру и содержание: во введении обоснована актуальность темы исследования, представлены цель, задачи, предмет и объект исследования, а также методологическая основа исследования; в первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала; во второй главе проведена оценка эффективности системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «РЖД». В заключении приведены выводы по результатам исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации трудовой деятельности

В настоящее время в условиях глобализации выживание современных предприятий в конкурентной борьбе зависит от эффективности управления организацией, в том числе от грамотно выстроенной системы мотивации персонала. Предприятия, которые развивают человеческий капитал, являются более успешными на рынке. Грамотно выстроенная система управления персоналом, составной частью которой является система мотивации персонала, повышает рыночную стоимость предприятия в долгосрочной перспективе.

Мотивация - это процесс побуждения себя или других людей к выполнению деятельности для реализации личных целей или целей компании. Мотивация к труду образуется только тогда, когда трудовая деятельность выступает если не единственным, то главным условием получения блага. Существенное значение для образования мотивации к труду имеет оценка возможности достижения целей. Если достижение цели не требует существенных усилий или ее, напротив, очень сложно достичь, то мотивация к труду не образуется. Сила мотивации характеризуется степенью актуальности потребности для сотрудника. Чем насущнее потребность в каком-либо благе и чем сильнее желание его получить, тем эффективнее будет работать сотрудник.

Возникновение интереса к вопросам мотивации появился еще в древние времена, до того, как возникли теории управления. Великие мыслители, такие как Сократ, Платон, Аристотель и другие занимались изучением природы мотивации, потребностей человека и причин, побуждающих его к активности.

В современных условиях компании заинтересованы в повышении эффективности своей системы управления, важную роль в которой выполняет хорошо работающая система мотивации сотрудников [10, c. 95].

В настоящее время множество научных журналов, а также практико-ориентированных изданий, бизнес-журналов публикуют результаты исследований по вопросам мотивации сотрудников, с целью поиска оптимальных средств мотивации труда в организации, в данных исследованиях участвуют руководящие кадры и рядовые сотрудники тысячи предприятий.

Понятие «мотивация» происходит от слова «мотив» (от латин. movere – «двигаться»), и означает осознанное побуждение, обусловливающее действие для удовлетворения потребности человека. С точки зрения системы управления персоналом, мотивация является совокупностью характеристик персонала, а также требований к занимаемой должности. К данной группе можно отнести личные интересы, профессиональные амбиции, потребности сделать карьеру, желание власти, желание самореализации и т.д.

Трудовой мотивацией является побуждение сотрудников производить эффективные результаты труда, реализуемое через трудовое поведение, которое зависит от целей и характера труда. В настоящее время в практике современных организаций применяются различные модели и методы мотивации [12, c. 51].

Методы мотивации – это система подходов, позволяющих поддерживать высокий интерес сотрудников к выполняемой работе.

Рассмотрим основные методы мотивации:

– материальные методы мотивации (рост заработной платы, вознаграждения, доплаты, надбавки к заработной плате, использование переменной части заработка, такой как премии, комиссионные, процент от продаж);

– нематериальные методы мотивации (награды за профессиональные достижения, которыми награждается работник в неденежной форме – например, подарочные сертификаты, путевки, абонементы на пользование различными услугами, продукция предприятия и т.д.);

– моральные методы мотивации (признание профессионального статуса через дипломы, сертификаты, грамоты, встречи с топ-менеджментом компании, предоставление работникам особого статуса – например, гибкого рабочего или свободного рабочего дня, личного кабинета и так далее);

– организационные методы мотивации (использование предписаний трудового кодекса, внутренних документов организации, а также создание корпоративной культуры и т.д.) [16, c. 416].

Мотивация сотрудников является сложным механизмом, и система управления данным процессом носит комбинированный характер. Существует множество моделей, объясняющих природу мотивации, способы влияния на нее. Каждый сотрудник имеет свой индивидуальный набор потребностей, через реализацию которых у него наступает трудовая мотивация. Среди всех моделей мотивации, разработанных в науке, можно выделить две большие группы - это содержательные (структурные) модели мотивации и процессуальные модели мотивации.

Первая группа моделей мотивации описывает структуру потребностей и мотивов человека, которые характерны для той или иной группы сотрудников. Вторая группа моделей мотивации ориентирована на процессы восприятия человеком рабочей ситуации, на познание работниками условий осуществления профессионального труда и так далее.

Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда объясняет мотивацию персонала путем структуризации мотивов на три группы, которые являются равноправными, и у каждого отдельного индивида может превалировать та или иная группа мотивов. Среди основных мотивов Д. Мак-Клелланд выделил следующие:

- потребность во власти;

- потребность в успехе или достижении целей;

- потребность в принадлежности к коллективу, определенному сообществу [25, c. 59].

В организациях возможно проведение специального тестирования, чтобы определить, какие мотивы преобладают у работников, и на основе исследования составлять индивидуальные мотивационные планы.

Двухфакторная модель Ф. Герцберга возникла в результате проведения практического исследования, базирующегося на серии опроса 200 инженеров и бухгалтеров, которым задавались глубинные вопросы о том, что может заставить их испытывать полное удовлетворение работой. В основном, в результате исследования было выявлено, что основным фактором удовлетворенности являются не внешние условия труда, а внутренние факторы – содержательные, то есть удовольствие от выполнения определенного рода заданий, система поощрений. Но фактором контекста являются также и плохие условия труда, которые могут негативно повлиять на удовлетворенность трудом. В общем итоге, согласно данной модели, положительные эмоции у персонала возникают при интересной работе, ее увлекательном содержании, а отрицательные эмоции связаны с рутиной и плохими условиями труда.

В модели мотивации Ф. Герцберга выделено два вида потребностей, которые характерны для человека: потребность избегать страдания; потребность психологического роста. Также в данной модели выделяются гигиенические факторы, которые призваны снизить неудовлетворение работой, а также мотивирующие факторы, нацеленные на содержательный аспект – профессиональный рост, ответственность, признание [29, c. 113].

Процессуальные модели мотивации нацелены на рассмотрение процессов восприятия и познания сотрудниками рабочего процесса, в них акценты ставятся на поведение людей в коллективе, в различных ситуациях, которые зависят от их полномочий и информированности. Здесь управление мотивацией рассматривается как функция системы управления предприятием. Внутренние мотивы человека в процессуальных моделях мотивации возникают в результате влияния на них трудовых условий, организационных аспектов, а также личностных особенностей и внешних стимулов, которые может оказать на работника менеджмент организации. Модель ожидания В. Врума определяет уровень мотивации сотрудника в зависимости от первоначальных ожиданий, связанных с тем, каков будет уровень затрат на труд, какие результаты, вознаграждения, ценности работник может получить в итоге. Также следует иметь в виду, что ценность, полученная от труда, индивидуальна для каждого работника, складывается от его предпочтений, психологического склада характера, а также от особенностей экономического поведения.

Модель Л.Портера - Э. Лоулера, объединяет в себе модель ожидания и модель справедливости. Система вознаграждения связана с результатами труда сотрудника, здесь выделяется система распределения по труду, являющаяся гибкой и складывается индивидуально в каждой организации.

В современных условиях неблагоприятной макроэкономической обстановки конкуренция на рынке растет, и организации должны укреплять свою стабильность и обеспечивать развитие с помощью внедрения системы мотивации труда. Правильный отбор человеческих ресурсов и из развитие с помощью грамотно выстроенной системы мотивации является необходимым условиям выживания на рынке. Предприятия озабочены вопросами привлечения квалифицированных кадров, которые способны достигать организационных целей и выполнять поставленные перед ними задачи. Для удержания таких сотрудников необходимо эффективное мотивирование. Для достижения данной цели важно использовать современные средства управления мотивацией труда [19, c. 112].

Инновационные подходы содержат современный метод грейдирования, который может помочь компаниям повысить эффективность системы мотивации на предприятии. В данной системе выстраивается иерархия должностей на основе их ценности для бизнеса, что является базой для разработки системы оплаты труда.

В последнее время управленцы стали более осмысленно относиться к разработке системы стимулирования персонала. Продвинутые менеджеры начинают с определения мотивационного профиля сотрудников. По результатам анкетирования и тестирования руководитель выбирает подходящие для каждого работника виды стимулирования, используя пирамиду потребностей А. Маслоу. Если работнику важны физиологические потребности, его нужно поощрять только материально; если важна потребность в защите и безопасности, ему нужно работать в хорошем коллективе; если важно удовлетворение социальных потребностей, его надо постоянно поддерживать словами и действиями; если важна потребность в уважении и самоуважении, достижения работников надо постоянно оценивать, а потребность в самореализации предполагает предоставление работнику творческих заданий [24, c. 201].

Современные подходы к стимулированию предполагают учет особенностей возрастных групп работников. Например, работники поколения Y – это люди, которые родились в период 1984-2003 гг. Они ориентированы на желание «жить здесь и сейчас», для них важно быстрое и полное удовлетворение потребностей вне зависимости от предпринимаемых усилий, они предпочитают гибкую занятость, интересную работу, комфортный климат в коллективе. Таким работникам надо четко определять правила игры, предлагать работу «со смыслом», их надо немедленно вознаграждать за достижения, ориентировать на постоянное развитие.

Не последнюю роль в стимулировании играет и эффект новизны. Чтобы удержать ценные кадры, руководство должно быть изобретательным – каждые полгода предлагать новые виды стимулирования.

Все чаще в современных условиях предприятия прибегают к нестандартным формам стимулирования: подарки сотрудникам; билеты на концерты и шоу; оплата загрантуров, фитнес-клубов, предоставление полиса добровольного медицинского страхования и т. д.

Есть и совсем оригинальные подходы. Так, одна из зарубежных интернет-компаний определяет размер прибавки к зарплате, предлагая сотрудникам бросать игральные кости с цифрой прибавки (от 1 до 6%) [9, c. 94].

Франчайзинговая сеть компании «Мастерфайбр» в качестве стимулов использует собственную корпоративную валюту – «кенга». Сотрудник, набравший больше всего кенга, получает приз – золотую монету. Собрав 50 таких золотых монет, он может обменять их на бесплатную поездку в Австралию. И таких примеров много.

Виды стимулирования определяются и спецификой самого предприятия. Так, в силу особенностей деятельности в некоммерческих организациях не всегда получается увязать премии с результатами работы, поэтому они в основном нацелены на укрепление лояльности работников.

Вместе с тем и в таких организациях можно учесть трудовые усилия каждого. Премия определяется путем умножения величины планируемой премии (обычно она устанавливается в размере оклада) на коэффициент достижения личных показателей, которые фиксируются в индивидуальных планах. В последнее время все активнее входит в производственную практику так называемый компетентностный подход, учитывающий при вознаграждении работника его знания, умения и навыки. В этом случае при начислении заработной платы основное внимание уделяется овладению дополнительными навыками или знаниями. И выходит, что работники, занимающие более низкие ступени в иерархии, могут получать более высокую премию, поскольку приобрели новые компетенции.

Подводя итог, следует сказать, что изменения внешних и внутренних условий требуют новых подходов к стимулированию персонала. Верно подобранные виды стимулирования обеспечат достижение поставленных предприятием целей, положительную динамику основных показателей его деятельности, будут способствовать выработке у работника стойкого убеждения, что хороший тон – делать больше, чем поручено [4, c. 34].

Таким образом, делая вывод проведенному исследованию, отметим, что система мотивации является важным звеном в управлении персоналов современной организации. Для того чтобы правильно мотивировать сотрудников, необходимо выявление их специфической сетки мотивов, обнаружить которые можно с применением современной системы моделей и методов мотивации.

1.2 Анализ существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала

В современных условиях, когда персонал становится одним из ключевых ресурсов предприятия, вопросы мотивации его деятельности становятся ключевыми. В работах как отечественных, так и зарубежных ученых вопросам мотивации уделяется достаточно большое внимание. Однако, несмотря на это, вопросы и проблематику мотивации персонала нельзя считать полностью изученной. Аналогичная ситуация сложилась относительно методов оценки и диагностики системы мотивации персонала.

Огромное количество систем мотивации персонала, которые нашли свое применение на практике в разных областях деятельности человека, говорит о том, что проблема мотивации персонала не решена, так как является многогранной и разнонаправленной. Формирование любых систем мотивации требует предварительной диагности и оценки эффективности самой системы мотивации. Разработкой и совершенствованием методик диагностики и оценки занимаются ученые: М.В. Буданова, С.А. Афонина, Ю.Г. Лейни и И.В. Роговец.

Как и любая другая оценка, оценка системы мотивации персонала является сложным и объемным процессом. Целью диагностики и оценки системы мотивации персонала является:

- анализ и определение современного состояния системы мотивации персонала на предприятии;

- оценка эффективности применяемых методов и способов стимулирования персонала на предприятии;

- выявление проблем в рамках реализации системы мотивации персонала и разработки мероприятий по их эффективному устранению;

- оценка эффективности принимаемых на уровне системы управления принимаемых решений;

- контроль принимаемых и реализуемых в рамках мотивации персонала мероприятий;

- выявление степени влияния реализуемой системой мотивации персонала на общие результаты деятельности предприятия [14, c. 94].

На сегодняшний день диагностика и оценка системы мотивации персонала осуществляется как на основе общепринятых стандартных методов, так и на основе авторских методик, разработок в рамках исследования конкретной проблематики.

Преимущества и недостатки проанализированных методов диагностики и оценки системы мотивации персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала

Метод	Преимущества метода	Недостатки метода
1	2	3
1. Метод опроса	Относительная доступность метода Возможность быстрой реализации Возможность выявления мотивов конкретного работника и на основе этого получение общей объективной оценки по предприятию в целом Возможность в процессе анкетирования получить ответы на широкий круг вопросов	Искажение результатов в силу субъективных оценок Неосознанность самим испыту- емым лицом многих мотивов в силу их скрытости Сознательно неверное и неточ- ное представление ответов в процессе анкетирования
2. Дисперсион- ный анализ	Позволяет получить корректную оценку влияния методов и способов мотивации на производительность труда и, как следствие, на уровень эффективности деятельности предприятия в целом. В итоге результаты оценки могут исполь- зоваться при совершенствовании системы мотивации персонала и совершенствовании результатов трудовой деятельности Возможность оценки влияния совокупности факторов внешней и внутренней среды на конкретные категории работников предприятия	Необходимость проведения масштабного анализа при вы- явлении факторов, влияющих на производительность труда в силу достаточно большого раз- нообразия таких факторов
3. Ю.Г. Лейни [17, c. 65]	Получение результатов в разрезе разных уровней проявления мотивации Результаты оценки имеют большой объем информации и ценность для оценки системы мотивации персонала	Усложнение процедуры оценки по мере продвижения по выде- ленным уровням мотивации Необходимость использования большого количества разнооб- разных методов на каждом из выделенных уровней
Продолжение таблицы 1
1	2	3
4. Методика, основанная на оценке эффек- тивности дея- тельности каждого ра- ботника и предприятия в целом	Возможность получения количе- ственных результатов оценки	Показатели эффективности должны уточняться и коррек- тироваться в зависимости от должности работника, его ка- тегории, отрасли и сферы дея- тельности предприятия. Доста- точно сложно утверждать, что изменение показателей эффек- тивности произошло именно за счет реализации мотивацион- ных мероприятий
5. Проектив- ные методы	Возможность выявления скрытых даже для самого испытуемого лица мотивов Оригинальность результатов оценки	Получаемая от испытуемого лица информация в большин- стве случаев имеет нестандар- тизированный и неструктури- рованный характер Сложность обработки входных данных Необходимость привлечения специалистов соответствую- щей квалификации для про- фессиональной обработки входных данных
6. Психологи- ческое тести- рование	Большое разнообразие тестов, которые могут использоваться для различных целей оценки	Присутствует вероятность со- знательного влияния испытуе- мого лица на результаты те- стирования с целью их иска- жения
7. Ключевые показатели KPI's	Оценка является комплексной и все- сторонней	Сложность и трудоемкость проведения оценки Высокие временные затраты

Исходя из проведенного анализа существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала, могут быть сделаны следующие выводы.

1) На сегодняшний день существует достаточно большое количество методов диагностики и оценки системы мотивации персонала, каждый из которых имеет как преимущества, так и недостатки.

2) Среди существующих методов диагностики и оценки системы мотивации персонала имеются как стандартные, общепринятые методы, которые используются в разных сферах и областях знаний, так и специально разработанные в рамках конкретных направлений исследования системы мотивации персонала [23, c. 35].

3) Проанализированные методы могут использоваться для диагностики мотивов конкретного сотрудника, коллективов работников, отделов, подразделений и предприятия в целом.

4) Большинство из описанных методов диагностики и оценки системы мотивации персонала могут использоваться как при формировании системы мотивации персонала, так и при ее совершенствовании.

5) Проанализированные методы диагностики и оценки системы мотивации условно могут быть разделены на комплексные методы (проективные методики; методика, предложенная Ю. Г. Лейни, О. В. Кушнерик и другие) и отдельные методы, которые могут использоваться для решения только отдельных задач (метод опроса, анкетирования, интервью, тестирование, дисперсионный анализ). Это необходимо учитывать при выборе инструмента оценки и диагностики системы мотивации.

6) Помимо проанализированных, на сегодняшний день существует множество других методов диагностики и оценки системы мотивации персонала [23, c. 38].

Достаточно часто учеными разрабатываются методики диагностики и оценки системы мотивации персонала для конкретных должностей определенной группы работников, административно-управленческого персонала, предприятия конкретной сферы деятельности, отрасли и т.д.

Таким образом, для разработки эффективной методики диагностики и оценки системы мотивации персонала необходимо учитывать результаты проведенных исследований, выявленные преимущества и недостатки существующих методов оценки и особенности их реализации на практике. Перспективность данного исследования определяется условиями внешней среды и рентабельностью деятельности предприятия.

Глава 2. Оценка эффективности системы мотивации трудовой деятельности в ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика системы мотивации труда в организации

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан. Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний.

Основные направления социальной политики компании определены в Коллективном договоре, одной из целей которого является обеспечение роста мотивации и производительности труда работников за счет предоставления предусмотренных этим договором социальных гарантий, компенсаций и льгот, а также роста благосостояния и уровня социальной защиты работников, их семей и неработающих пенсионеров.

Оплата труда работников осуществляется согласно Положению о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», положениям об оплате труда работников структурных подразделений ОАО «РЖД», иным локальным нормативным актам по оплате труда, принятым компанией в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации [28, c. 113].

В рамках осуществления социальной политики в ОАО «РЖД» проводится постоянная, целенаправленная работа над совершенствованием системы оплаты и мотивации труда работников. Ежегодно проводятся социологические исследования в целях мониторинга результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», показывающие рост как общий индекс удовлетворенности работников трудом, так и степени соблюдения работодателем социальных гарантий (таблица 2).

Таблица 2

Динамика результативности реализации стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД»

Показатели	2016 год	2017 год
– общий индекс удовлетворенности работников трудом	57,9	58,64
– степень соблюдения работодателем социальных гарантий	72,6	73,13

Как известно, основным элементом системы мотивации является зарплата. В компании проводится несколько видов мониторинга заработной платы работников. Первый - сравнение со среднемесячной зарплатой в других отраслях промышленности. По данным Росстата, по итогам пяти месяцев 2018 года ОАО «РЖД» занимает в этом рейтинге 7-е место (из 30 позиций).

Ещё один вид мониторинга - определение соотношения заработной платы работников ОАО «РЖД» и средней зарплаты в регионах. Только в Ямало-Ненецком автономном округе, Сахалинской области и Москве этот показатель ниже 100% (то есть средняя зарплата в этих регионах выше, чем средняя в ОАО «РЖД»). В подавляющем большинстве субъектов РФ это соотношение выше 120% [22, c. 36].

С точки зрения оценки конкурентоспособности заработной платы работников функциональных филиалов ОАО «РЖД» самое объективное сравнение - с уровнем оплаты труда у представителей сопоставимых профессий (к примеру, слесари по ремонту подвижного состава и автослесари) в регионе и отдельных населённых пунктах. Результаты этого мониторинга становятся основой для предложений по установлению так называемых зональных надбавок в тех подразделениях, где работники не задерживаются из-за того, что их зарплата ниже, чем средняя зарплата в регионе или на соседнем (не железнодорожном) предприятии. В 2018 году на установление зональных надбавок ОАО «РЖД» направило 1 млрд. руб. Тем не менее, конкуренция на рынках труда регионов остаётся острой. Компания предпринимает серьёзные шаги для повышения заработной платы работников. В этом году при индексе роста цен на 4% индексация зарплаты произведена на 1,5% с марта, с октября - на 4% рабочим, остальным работникам - на 2,5%. С мая этого года решена проблема неполной занятости.

В компании неуклонно растет средняя заработная плата. Если в 2015 году она составляла 38,8 тыс. рублей, то наконец 2016 года средняя зарплата выросла до 46,8 тыс. руб., что на 28% выше, чем в среднем по стране. Минимальный оклад в 2015 году составлял 7759 руб., а в 2017 году вырос до 10701 руб., в 2018 году – 13486 руб. (таблица 2.2). В 2016 году ОАО «РЖД» впервые за три года удалось проиндексировать заработную плату на уровень инфляции, в 2017 году впервые пошёл реальный рост зарплаты. Компания выполняет все условия по индексации зарплаты. В 2017 году оклады железнодорожникам пересчитывались два раза. Сначала в мае зарплаты были проиндексированы под 1,5 процента, во второй раз, в октябре, - под 2,5 процента [20].

В 2018 году средняя зарплата работников «РЖД» составляет 70,5 тыс. рублей. В сравнении с 2017 годом этот показатель поднялся на 40,43 процента. С такими показателями организация имеет хорошие позиции на рынке труда.

Таблица 3

Динамика заработной платы в ОАО «РЖД»

Показатель	2015	2016	2017	2018
– средняя зарплата	38800	46800	50200	70500
– минимальная зарплата	7759	8263	10701	13486

Совершенствуется и корпоративная система премирования - всё больше филиалов переходят от субъективной оценки к установлению конкретных измеримых показателей. В ОАО «РЖД» считают, что развивать систему мотивации сегодня возможно только за счёт реального снижения затрат либо увеличения доходов компании. Необходимо отказаться от неработающих показателей премирования и развивать проекты, нацеленные на стимулирование работников к повышению эффективности их деятельности. Цель одного из таких проектов - мотивировать работников на выполнение объёмов и повышение качества работ и услуг по наряд заказам.

По большому счёту речь идёт о повышении взаимной ответственности филиалов, выступающих в процессе производственно-хозяйственной деятельности в роли заказчика или исполнителя работ.

Сегодня в компании действует единая система премирования, направленная на повышение материальной заинтересованности работников, в достижении установленных индивидуальных и коллективных ключевых задач, отражающих результаты деятельности компании. Разработаны и введены в действие положения, направленные на усиление мотивации персонала: Положение о дополнительном премировании за гарантийный пробег вагонов до очередного технического обслуживания; Положение о личном клейме качества, предусматривающее выплату ежемесячной премии рабочим на ремонте, взявшим на себя обязательства по обеспечению качественного ремонта или изготовления деталей и узлов вагонов при отсутствии браков, нарушений в работе в течение года; Положение о фонде мастера, направленное на повышение статуса руководителей среднего звена [17, c. 65].

В целях обеспечения конкурентоспособности заработной платы работников повышение их реальной заработной платы осуществляется по мере роста эффективности деятельности компании.

ОАО «РЖД» неуклонно стремится к выполнению всех положений коллективного договора, связанных с мотивацией труда работников.

Удельный вес льгот, гарантий и компенсаций в общем объеме расходов на выполнение Коллективного договора ОАО «РЖД» на 2015-2017 гг. представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Удельный вес льгот, гарантий и компенсаций в общем объеме расходов на выполнение Коллективного договора ОАО «РЖД» на 2015–2017 гг. [20]

И, наконец, впервые за много лет, был рассмотрен проект, предусматривающий дополнительную зарплату железнодорожникам. В феврале 2018 года в ОАО «Российские железные дороги» работникам выплачена 13 зарплата по итогам 2017 года.

Таким образом, эффективное управление современным предприятием невозможно представить без комплексной системы мотивации персонала, ключевым фактором которой является релевантность оплаты их труда. Одним из главных инструментов мотивации сотрудников к добросовестной и эффективной работе на благо компании является правильно построенная система премирования.

2.2 Диагностика и оценка системы мотивации персонала организации методом опроса

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Главные цели деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Мотивация персонала в ОАО «РЖД» представляет собой целостную, развернутую и достаточно регламентированную систему. Условно, ее можно представить в виде совокупности двух видов (методов) стимулирования сотрудников: материальные и нематериальные [16, c. 414].

Материальные элементы труда представлены:

1) Корпоративной системой оплаты труда:

- Оплата труда рабочих осуществляется по часовым тарифным ставкам, определяемым на основе тарифной сетки по оплате труда рабочих (ТСР). Тарифная сетка по оплате труда рабочих (ТСР) состоит из четырех уровней оплаты труда, согласно разрядности.

- Оплата труда служащих осуществляется на основе тарифной сетки.

Тарифная сетка имеет 7 разрядов: оплата производится со 2-го по 8-ой разряды. Оплата труда служащих производится по месячным должностным окладам.

- Оплата труда руководителей и специалистов осуществляется по месячным должностным окладам. Диапазоны должностных окладов по должностям дифференцированы с учетом сложности и важности выполняемых трудовых функций, значимости в организационной структуре управления ОАО «РЖД».

2) Трехуровневой системы премирования:

I уровень. Условия, определяющие право работников на получение премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда.

II уровень. Показатели премирования, характеризующие ключевые задачи, позволяющие оценивать результативность производственно-хозяйственной деятельности всего филиала или структурного подразделения.

III уровень. Индивидуальные показатели премирования, характеризующие деятельность работника или группы работников (комплексной бригады, отдела).

Система нематериального стимулирования сотрудников ОАО «РЖД» включает в себя награждение ведомственными наградами, обучение и развитие сотрудников, недавно возрожденные конкурсы профессионального мастерства, занесение на стенды «Лучшие сотрудники компании», направление благодарственных писем семьям работников, поощрение лучших сотрудников элементами корпоративной символики, отражение достижений и заслуг работников в корпоративной газете. Кроме того, к нематериальным элементам мотивации труда относятся: гимн компании, форменная одежда, символика и другие.

С целью выявления инструментов мотивации труда, которые воспринимаются работниками транспортной компании, был проведен анкетный опрос сотрудников одного из филиалов ОАО «РЖД». Для достоверности итоговых данных, анкетирование проводилось анонимно, в письменной форме и в электронном виде. Число сотрудников опрошенного филиала составляет 418 человек. В процессе исследования, на данную анкету было получено ответов от 90 сотрудников, то есть от приблизительно 20 % всей численности организации [20].

Состав опрошенных групп включал в себя распределение как между мужчинами и женщинами, так и между руководителями, специалистами и служащими. В качестве ответов на заданные вопросы сотрудники выбирали из предложенных ответов наиболее подходящие им. Ответы на вопросы выражали степень удовлетворенности сотрудников инструментами корпоративной культуры компании.

Таблица 4

Анкетирование сотрудников ОАО «РЖД»

Вопрос	Варианты ответа	Результат
1	2	3
1.Ваша позиция (должность) в организации?	a) управляющий	5 %
	b) служащий (специалист)	82%
	c) рабочий	13 %
2. Ваш пол	a) женский	72 %
2. Ваш пол	b) мужской	28 %
3. Какой ваш стаж работы в данной организации?	a) до 3 лет	20 %
	b) от 3 до 5 лет	56 %
	c) от 5 до 8 лет	22 %
	d) свыше 8 лет	2 %
4. Считаете ли Вы, что мотивация способствует повышению эффективности работы вас лично?	a) да	78 %
	b) нет	5 %
	c) затрудняюсь ответить	17 %
5. Какой из перечисленных факторов, на ваш взгляд, является наиболее эффективным методом стимулирования?	a)материальное стимулирование	84 %
	b) моральное стимулирование	13 %
	c) трудовой настрой всего коллектива	1 %
	d) нововведения в компании	2 %
6. Считаете ли вы, что величина премии напрямую зависит от личного вклада сотрудника в вашей организации?	a) да, полностью зависит от личного вклада	7 %
	b) не всегда зависит от личного вклада	78 %
	c) вообще не зависит от личного вклада	15 %
7. Согласно коллективному договору, в вашей организации существует единый корпоративный стиль. Вы считает это правильным введением?	a) да	72 %
	b) нет	5 %
	c) затрудняюсь ответить	23 %
8. По вашему мнению, корпоративный стиль одежды помогает в первую очередь:	a) поддерживать корпоративный дух компании	46 %
	b) создать имидж только компании	43 %
	c) создавать у сотрудников личное ощущение принадлежности к данной компании	7 %
	d) визуализировать должностную иерархию	4 %
	e) никак не помогает	1 %
9. Насколько вы довольны корпоративным стилем в одежде?	a) полностью доволен, ношу с удовольствием	10 %
	b) частично доволен, но приходится это носить, так как это обязательно	77 %
	c) не доволен	13 %
10. Хотели бы вы поменять официальный корпоративный стиль одежды?	a) нет, меня все устраивает	8 %
	b) да, я бы хотел поменять	87 %
	c) мне все равно	5 %
Продолжение таблицы 4
1	2	3
11.Знаете ли вы как звучит официальный гимн ОАО РЖД?	a) да, я знаю	78 %
11.Знаете ли вы как звучит официальный гимн ОАО РЖД?	b) нет, я не знаю	22 %
12. Если вы его знаете, то нравится ли вам официальный гимн компании?	a) да, мне нравится	29 %
	b) нет, мне не нравится	8 %
	c) затрудняюсь ответить	63 %
13. Считаете ли вы гимн компании одним из элементов мотивации к труду?	a) да, меня воодушевляет мотив	11 %
	b) нет, я считаю, что гимн – это просто отличительная особенность компании	89 %
14.Знаете ли вы, как выглядит официальный логотип ОАО РЖД?	a) да	100 %
14.Знаете ли вы, как выглядит официальный логотип ОАО РЖД?	b) нет	0 %
15. Нравится ли вам данный логотип? Или вы хотели бы его поменять?	a) да, мне нравится логотип и я бы оставил его таким	56 %
	b) да, мне нравится логотип, но я бы хотел его немного изменить	27 %
	c) нет, мне не нравится логотип	14 %
	d) мне все равно	3 %
16. Знаете ли вы историю своей компании?	a) да	7 %
	b) да, но частично	47 %
	c) нет, но хотел бы узнать	43 %
	d) нет, мне это не интересно	3 %
17. На ваш взгляд, помогает ли знание истории поддерживать корпоративный дух компании?	a) да, я считаю, что помогает чувствовать себя частью одной большой команды	9 %
	b) возможно да, но лично для меня знание истории не особо помогает быть мотивированным к труду	51 %
	c) нет, я считаю, что знание истории компании никак не поддерживает корпоративный дух	40 %

Оценивая полученные данные анкетирования, можно сделать следующие выводы:

1) Подавляющее большинство сотрудников выделяют как эффективные материальные методы стимулирования труда. С точки зрения организации это является нежелательным результатом. Поскольку, если сотрудники будут нацелены только на получение финансового результата от своей работы, это слабо заинтересует их в повышении качества работы. Организации необходимо найти состояние равновесия материальной и нематериальной систем для эффективного функционирования организации [21, c. 80].

Прежде всего, необходимо улучшать систему нематериального стимулирования. Именно нематериальные способы поощрения персонала делают возможным создание качественной обстановки, в которой каждый сотрудник будет ощущать невероятную ценность своего труда и получать должное моральное вознаграждение. В качестве примера улучшения системы нематериальной мотивации труда можно предложить, например, проведение ежемесячных собраний, на которых будет публично демонстрироваться признательность лучших сотрудников за проделанную месячную работу в виде грамот, званий и т.д. Это повысит чувство важности сотрудника в общем деле компании.

Кроме того, недостаточное использование методов нематериальной мотивации, это может сказаться негативно на непрерывности процесса. Поскольку сотрудник не будет мотивирован за сверхурочное время работы и это может быть причиной нарушения производственного процесса.

2) Большинство сотрудников считают, что премия не всегда зависит от личного вклада каждого. Это означает, что данный элемент не обеспечивает высокую личную мотивацию сотрудников к труду, а значит может плохо сказаться на качестве выполнения работы, то есть на безопасности перевозок.

3) Относительно корпоративного стиля в одежде мнение сотрудников разделилось. Половина считает, что корпоративный стиль поддерживает дух компании, а другая половина полагает, что корпоративный стиль способствует поддержанию имиджа компании. Это два факта одинаково в положительной степени сказываются на целостности организации. Это способствует как внутреннему, так и внешнему поддержанию корпоративной культуры компании. Однако личное ощущение причастности к данной компании корпоративная форма не вызывает. Несмотря на то, что большинство сотрудников признают необходимость в едином корпоративном стиле одежды, но все же хотели бы изменить внешний ее внешний вид. Стоит отметить, что практически все сотрудники, которые занимают должность «служащий» отрицательно отнеслись к существующему стилю корпоративной формы [24, c. 49].

4) Следующим элементом корпоративной культуры компании является гимн. Гимн, как считают руководители, позволяет сотрудникам компании почувствовать единство с организацией в целом и с отдельными ее членами.

В нем воспеваются не только заслуги фирмы, но и ее ценности и приоритеты. Это напоминание позволяет сотрудникам работать более качественно и целенаправленно. Благодаря совместному пению гимна они не только знают о важности своей работы, но и чувствуют, что их деятельность ценится.

Анкетирование выявило, что большинство сотрудников (78% опрошенных) знают как звучит официальный гимн компании ОАО «РЖД». Однако стоит отметить, что 22 % опрошенных хотя и знают о существовании гимна, но все же никогда его не слышали. С точки зрения целостности организации это является недостатком.

5) Большинство опрошенных интересуются историей компании, но не считают, что не чувствует свою причастность к достижениям компании в прошлом. Это связано с реорганизацией Russian Railway Company. Многие сотрудники не удовлетворены результатами реорганизации. Это негативно сказывается на целостности компании. Следовательно, история компании не является значимым атрибутом корпоративной культуры в настоящее время [23, c. 34].

Таким образом, руководству ОАО «РЖД» нужно делать акцент на более мотивирующих элементах корпоративной культуры.

2.3 Оценка эффективности системы премирования ОАО «РЖД» как инструмента мотивации работников

Система премирования ОАО «РЖД» включает в себя текущее и дополнительное премирование, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2 - Классификация системы премирования ОАО «РЖД» [20]

Особенности премирования устанавливаются в Положениях о премировании, которые в соответствии с трудовым законодательством принимаются с учетом мнения представительного органа работников.

В положениях о премировании указываются:

- перечень должностей премируемых работников;

- размеры и шкала премирования;

- периодичность премирования;

- методика расчета размера выплат при назначении премий конкретного вида;

- основания, показатели, условия начисления премии;

- условия, при которых премия не выплачивается либо выплачивается в меньшем размере.

Любое поощрение работников, будь то текущая или единовременная премия, ценный подарок или благодарность, оформляется приказом работодателя.

Условия и показатели премирования в Корпоративной системе премирования работников ОАО «РЖД» сгруппированы, на основе 3-х уровневого подхода.

Текущее премирование – материальное стимулирование (не является гарантированной частью заработной платы).

I уровень – условия, определяющие право работников на начисление премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда:

- Отсутствие крушений, аварий и сходов поездов по вине работников станций. Отсутствие событий, связанных с нарушением правил безопасности эксплуатации железнодорожного транспорта, тяжелых несчастных случаев и несчастных случаев со смертельным исходом по вине работников станций. (Если что-то произошло из перечисленного выше, то работникам, по вине которых не выполнено то или иное условие I уровня, руководителям станции, по вине работников которой не выполнено то или иное условие I уровня – премия не начисляется за данный месяц. Если условия выполняются, то рассматриваются показатели II и III уровней).

Доля премии по II и III уровням распределена в соответствии со степенью влияния на показатели (по категориям работников). Соответственно, по линейным станциям: руководители и специалисты 0,3 и 0,7; служащие 0,2 и 0,8; рабочие 0,1 и 0,9 [16, c. 416].

II уровень – показатели премирования, характеризующие ключевые задачи, позволяющие оценивать результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности структурного подразделения в целом, их три:

- выполнение плана по производительности труда, прив.ваг./чел. (погрузка +выгрузка на одного человека);

- не превышение плана расходов эксплуатации по Новокузнецкому центру, млн. руб. (ФОТ с отчислениями на социальные нужды от общих расходов составляет до 90%);

- выполнение плана погрузки по Новокузнецкому центру, тонн.

III уровень – показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника, группы работников (индивидуальные показатели) - показатели по станции, позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника.

Показатели премирования приведены Положении о премировании для каждой станции, а также по профессиям и должностям. Премия работникам рассчитывается за выполнение каждого показателя в отдельности. При невыполнении одного из показателей премия по этому показателю не начисляется. Пример расчета премии для руководителей, специалистов и служащих представлен в таблице 5.

Таблица 5

Пример расчета премии для руководителей, специалистов и служащих

Должностной оклад	Фактически отработанное время в августе	% премии при выполнении всех показателей	Сумма премии
19812	176	13	19812 * 13% = 2575руб.56 коп.

Пример расчета премии для рабочих представлен в таблице 6.

Таблица 6

Пример расчета премии для рабочих

Часовая тарифная ставка	Фактически отработанное время в августе	% премии	Сумма премии
68,03	176	21	68,03 * 176 * 21% = 2514 руб.

Кроме того в Положении о премировании указан перечень производственных упущений работников Новокузнецкого центра при наличии, которых, размер премии снижается частично или полностью.

Стимулирование и развитие коллективной и персональной ответственности работников за соблюдение правил безопасности труда, обеспечения эффективности и качества, а также закрепление персонала лежит в основе дополнительного премирования ОАО «РЖД», как показано на рисунке 3.

Рисунок 3 - Классификация дополнительного премирования [20]

Элементы системы дополнительного премирования работников ОАО «РЖД» представлены в таблице 7.

Вопрос о росте производительности труда никогда не теряет актуальности. Постоянное стремление к повышению производительности ставит перед предприятиями железнодорожной отрасли серьезные задачи по сокращению текучести кадров, что на сегодняшний день, является одной из основных проблем на транспорте. Наряду с данной проблемой необходимо должное внимание уделять системе премирования работников. Прозрачность и доступность расчетов премиальной составляющей заработной платы оказывает непосредственное влияние на уровень производительности труда работников.

Таблица 7

Элементы системы дополнительного премирования работников ОАО «РЖД»

Элементы	Характеристики
1	2
Безопасность
Кто поощряется	Работники структурных подразделений: - деятельность, которых непосредственно влияет на обеспечение безопасности движения поездов; - не допустившие случаев брака, нарушений технологии работы, нарушений трудовой и производственной дисциплины в течение года; - внесшие наибольший вклад в достижение итоговых результатов работы своего предприятия.
Продолжение таблицы 7
1	2
Размер премии	Минимальный размер вознаграждения должен составлять не менее 1 месячной тарифной ставки (должностного оклада), рассчитанной исходя из часовой тарифной ставки рабочего, установленной на 1 декабря, и среднемесячной нормы рабочего времени года, по результатам которого производится выплата вознаграждения, должностной оклад также определяется на указанную дату.
Эффективность и качество
Кто поощряется	Работники производственных участков, обеспечивающих безопасность движения поездов, надежную работу технических средств, по которым устанавливаются месячные задания и учет по объему производства и затрат
Размер премии	Фонд мастера составляет не более 3% от установленного планового фонда заработной платы производственных участков (за исключением единовременного вознаграждения за преданность компании), работники которых подлежат премированию. Средства Фонда мастера распределяются непосредственно руководителем участка.
Закрепление персонала
Кто поощряется	Работники филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», за исключением работников, в отношении которых применяются особенности оплаты труда и лиц, работающих по совместительству.
Размер премии	2 месячные тарифные ставки (должностных оклада) - 3 года; 3 месячные тарифные ставки (должностных оклада) - 5 лет; 4 месячные тарифные ставки (должностных оклада) - 10 лет; 5 месячных тарифных ставок (должностных оклада) 15 лет и далее через каждые 5 лет непрерывной работы.

Подводя итог, отметим, что эффективность трудового процесса и в целом работа коллектива, зависит от того, насколько эффективно руководители предприятий выстроят работу с коллективом. Несмотря на значительные затраты при создании эффективной системы мотивации, приоритетными являются удержание и заинтересованность в повышении трудовой отдачи конкурентоспособного работника [8, c. 26].

Система премирования на предприятии – это тонкий инструмент повышения производительности работников. Грамотная оценка деятельности работника помогает эффективно руководить и оценивать индивидуальный вклад сотрудника в общее дело.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие «мотивация» происходит от слова «мотив», и означает осознанное побуждение, обусловливающее действие для удовлетворения потребности человека. С точки зрения системы управления персоналом, мотивация является совокупностью характеристик персонала, а также требований к занимаемой должности. К данной группе можно отнести личные интересы, профессиональные амбиции, потребности сделать карьеру, желание власти, желание самореализации и т.д.

ОАО «РЖД» необходимо найти состояние равновесие материальной и нематериальной систем для эффективного функционирования организации.

Кроме того, в ОАО «РЖД» недостаточное использование методов нематериальной мотивации, это может сказаться негативно на непрерывности процесса. Поскольку сотрудник не будет мотивирован за сверхурочное время работы и это может быть причиной нарушения производственного процесса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т. Ю. Базаров. – М. : ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
Блинов, А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. – 2013. – № 1. – С. 59-63.
Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 237 c.
Буданова М. В. Методика анализа системы мотивации труда пер- сонала промышленного предприятия / М. В. Буданова, С. А. Афонина // Российское предпринимательство. - 2015. - № 8 (206). - С. 83–88.
Герасимова, И. Мотивационные механизмы управления персоналом по целям: учебное пособие / И. Герасимова. - М. : LAP LambertAcademicPublishing, 2014. - 160 c.
Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М. : Издательско6торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. - 288 с.
Дементьева, А. Г. Управление персоналом: Учебник / А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. - М. : Магистр, 2014. - 287 c.
Долженко, Р. А. Ключевые показатели эффективности в системе стимулирования персонала филиала / Р.А. Долженко // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2017. – № 12. – С. 26-31.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: учебное пособие / Е. П. Ильин. - Спб. : Питер, 2015. – 512 с.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы : Юрайт, 2016. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56
Карташев, С. А. Трудовые усилия и результативность труда работников / С. А. Карташев, Г. Г. Руденко // Нормирование и оплата труда. – 2015. – № 9. – С. 49-57.
Катернюк, А. В. 3D-менеджмент. Управление персоналом, маркетингом и продажами: учебник / А. В. Катернюк, М.С. Терских, А.Н. Салов. - М. : Феникс, 2016. - 384 c.
Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева. – М. : Инфра-М, 2015. – 328 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом : теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. – М. : Проспект, 2014. – 64 с.
Куатбеков, Ж. А. Мотивационный механизм как фактор повышения эффективности труда на предприятиях / Ж. А. Куатбеков, Ж. Т. Ходжаниязова, И. А. Елемес // Молодой ученый. - 2017. - № 9. - С. 414-417.
Лейни Ю. Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях / Ю. Г. Лейни // Наука и современность. - 4: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Часть 2 / Под общ. ред. С.С. Чернова. - Новосибирск: Издательство НГТУ, 2014. - С. 64-69.
Миротин, Л. Б. Основы менеджмента и управление персоналом. Логистическая концепция: учебное пособие / Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, В.М. Беляев. - М. : Горячая линия - Телеком, 2015. - 240 c.
Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. проф. В. П. Пугачева. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 394 с.
ОАО Российские железные дороги / Официальный сайт [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rzd.ru/, свободный. - Загл. с экрана. – (дата обращения 20.10.19).
Патутина, Н. А. Организация взаимодействия и мотивация персонала компании / Н. А. Патутина // Мотивация и оплата труда. – 2016. – № 1. – С. 80-85.
Ричи Ш. Управление мотивацией : учебное пособие / Ш. Ричи / под. Ред. А. Е. Климова. - М. : Юнити-Дана, 2017. - 212 с.
Роговец И. В. Методические основы оценки уровня мотивации продвижения персонала / И. В. Роговец // Теория управления. - 2015. - № 3. - С. 34–37.
Романов, Б. А. Анализ экономики и управления предприятиями : Учебно-практическое пособие [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - М. : Дашков и К, 2016. - 248 с. - Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/72387. - Загл. с экрана. – (дата обращения 20.10.19).
Руденко, Г. Г. Человек как объект экономического и социального воздействия / Г. Г. Руденко // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2014. – № 5. – С. 58–65.
Свечникова, В.В. Экономика предприятия (организации) в схемах и таблицах. [Электронный ресурс] / В.В. Свечникова, М.И. Швейкерт, Е.А. Пузикова. - Электрон. дан. - М. : ФЛИНТА, 2016. - 95 с. - Режим доступа: http://e.lanbook.com/book/83907. - Загл. с экрана. – (дата обращения 20.10.19).
Солодова, Н. Г. Трудовое поведение работников и модели кадровой политики в условиях организационных преобразований : учебное пособие / Н. Г. Солодова. – Иркутск, 2014. – 290 с.
Симанкова, О. С. Влияние условий труда на эффективность работы персонала организации / О. С. Симанкова, Н. А. Евстигнеева // Современные наукоемкие технологии. – 2014. – № 5-1. – С. 218-219.
Трошина, Е. П. Формирование мотивационного механизма на предприятии / Е. П. Трошина, В. А. Бугаев // Вестник Самар. гос. экон. ун-та. – 2015. – № 6. – С. 112-117.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 695 с.
Чайковская, К. Трудовая мотивация работников промышленности: структура и динамика / К. Чайковская // Общество и экономика. – 2014. – № 11. – С. 76-79.