Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности коммуникаций в организации (ПАО «РУСАЛ Ачинский Глиноземный Комбинат»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется повеление, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели.

Важное значение при построении системы внутренних коммуникаций, носит вовлечение в этот процесс руководства компании и предприятия, так как от руководителя организации во многом зависит взаимодействие между сотрудниками, насколько оно прозрачно, открыто и соответствует современным реалиям. Создание единого коммуникационного пространства — это промежуточная цель управления персоналом в организации.

Объектом исследования является ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат».

Предметом исследования - коммуникационные системы организации.

Цель работы — разработать пути и способы совершенствования системы коммуникаций на ПАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат».

Для достижения цели определены следующие задачи работы:

— изучить понятие и характеристику коммуникаций в организации;

— представить краткую характеристику ПАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат»;

— провести анализ системы коммуникаций ПАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат»

— разработать рекомендации по совершенствованию коммуникаций в организации;

Методологическую основу составляет метод научного познания объективней действительности, а также основанные на нем общенаучные и частнонаучные методы, прежде всего, системный, статистический, основные общелогические методы познания (анализ, синтез, индукция, дедукция).

Теоретическую основу работы составляют труды современных отечественных авторов, таких как З. Г. Антипенко, О. С. Виханский, А. С. Наумов, О. Ю. Голуб, С. В. Тихонова, В. А. Коноваленко, Е. Н. Пашенцев и др.

Структура работы определяется поставленной целью и задачами, в соответствии с этим работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
литературы.

Глава 1. Теоретические основы коммуникаций в организации

1.1 Понятие коммуникаций и их роль в современной организации

В современной организации за счет большого количества потоков информации постоянно возрастает роль коммуникаций.

Существует множество определений понятия «коммуникация». «Коммуникация» происходит от латинского названия «communicatio», которое означает «общее» или «разделяемое всеми». Одно из них - это процесс обмена информацией, идеями, знаниями между двумя и более людьми.

Коммуникации можно рассматривать как совокупность внутриорганиза-
ционных коммуникаций, так и коммуникаций организации с ее внешней
средой: микро- и макроокружением^[1].

Внутриорганизационные коммуникации - это система коммуникаций внутри самой организации и на различных ее уровнях. Существуют коммуникации между конкретной организацией и ее внешней средой^[2].

Организационные коммуникации составляют базовый компонент всех коммуникационных процессов, происходящих в организации. Потребности в коммуникациях испытывает организация и по отношению к внешней среде, ее ближнему и дальнему окружению. В современных условиях внешняя среда несет в себе степень неопределенности и постоянно меняется под воздействием различных факторов, и поэтому для эффективного функционирования любая современная организация должна постоянно отслеживать все эти изменения путем эффективных коммуникаций с элементами внешнего окружения^[3].

Известно, что многие управленческие процессы, такие как: управление развитием компании, управление изменениями, управление трудовыми и финансовыми ресурсами, управление рисками и конфликтами в организации занимают достаточно много времени в работе современного руководителя и требуют высокого профессионально уровня подготовки. Подобно управлению внутриорганизационными бизнес-процессами выступает операционный менеджмент как область с четко выраженными управленческими функциями^[4].

Операционный менеджмент действует в рамках управленческой системы, которая использует «входящие» ресурсы организации: сырье, материалы,
комплектующие, полуфабрикаты путем преобразования в готовую продукцию или услугу на «выходе». Операционный менеджмент как деятельность по управлению операционной системой и бизнес-процессами напрямую зависит от эффективности коммуникаций организации с внешней средой. Именно поэтому совершенствование системы коммуникаций для операционного менеджмента должно стать одним из приоритетных направлений деятельности^[5].

Очевидно, что внутриорганизационные бизнес-процессы операционного менеджмента непосредственно взаимодействуют со всеми компонентами внешней и внутренней среды организации, поэтому в настоящее время возрастает роль организационных коммуникаций для эффективного развития и функционирования современной компании^[6].

Именно на данном этапе мы и отдаем первостепенную роль операционному менеджменту как фактору обмена информацией между сотрудниками компании в процессе непосредственного производства товаров и услуг. Коммуникации в системе операционного менеджмента развиваются и совершенствуются за счет развития информационных технологий. Этот фактор помогает расширить зону возможностей менеджера низшего звена при реализации
функций управления и способствовать принятию эффективных управленческих решений в процессе производства^[7].

Процесс использования современных информационных технологий и
электронных средств коммуникаций становится одним из важнейших условий для деятельности организации в условиях конкуренции. Электронные средства коммуникации на этапе операционного менеджмента должны стимулировать творческий потенциал работников, повышать производительность труда, а также приводить к эффективной работе организации и получению прибыли.

Использование Интернет-ресурса оказывает эффективное влияние на
процесс управления на уровне операционного менеджмента для ускорения
процесса принятия решения и многократного увеличения деловых связей и
коммуникаций, а также способствует привлечению большего количества новых клиентов и потребителей.

Так как каждая компания в настоящее время имеет возможность использовать свой сайт в сети Интернет, то этот факт открывает новые возможности по развитию новых направлений деятельности и способствует развитию эффективных двусторонних коммуникаций^[8].

В настоящее время корпоративные сайты открывают новые перспективы в деятельности организации: мониторинг статистики посещений сайта; создание имиджа конкретной организации; создание и хранение баз данных
поставщиков, потребителей, заказчиков; осуществление электронных платежей при продаже продукции или услуги компании; создание эффективных электронных коммуникаций и обратной связи с внешним окружением организации, что значительно повышает оперативность принятия решений^[9].

Все эти факторы дают организации возможность практически полностью заменить традиционную бумажную документацию, что значительно сократит время на принятие решений в процессе производства^[10].

Ситуация на современных рынках может стремительно меняться в течение короткого промежутка времени. Это требует быстрой реакции в процессе принятия управленческих решений и выработки инновационных подходов к управлению организацией. Использование этих возможностей способствует эффективному управлению организацией и всем комплексом организационных коммуникаций.

Управление комплексом организационных коммуникаций включает в себя:

1. связи с общественностью — PR (Public Relations);

2. связи с государственными органами и правительством — GR (Government Relations);

3. связи с клиентами и потребителями — CRM (Customers Relationship
Management);

4. связи со средствами массовой информации— MR (Media Relations);

5. связи с инвесторами — IR (Investors Relations);

6. социальные коммуникации или корпоративная социальная ответственность — SR (Social Relations);

7. внутриорганизационные коммуникации — ICR (Internal Corporate
Relations) ^[11].

Все виды организационных коммуникаций, являясь отдельным структурным компонентом, находятся в неразрывной связи друг с другом и повышают деловую репутацию и имидж организации в глазах общественности, а также ее инвестиционную привлекательность (см. рис.1).

Рисунок 1 – Система организационных коммуникаций^[12]

Системный подход, применяемый при решении управленческих задач на любом уровне управления, в том числе и при решении производственных задач, предполагает использовать информационные коммуникационные технологии, которые способствуют повышению эффективности коммуникационного процесса^[13].

Дальнейшее развитие стратегического и оперативного управления будет
происходить за счет электронного обмена информацией и создания деловых коммуникаций. Такое состояние дел существует во всех современных организациях, помогая быстро и при использовании текущего контроля решать многие вопросы оперативного управления^[14].

1.2. Коммуникационные стратегии предприятия: достоинства и недостатки

Коммуникативная стратегия - относительно новый термин в теории менеджмента. Собственно термин стратегия заимствован из военной сферы и, по сути, представляет собой выбор не какого-то одного пути к победе (достижению цели), а создание таких условий, чтобы все пути вели к ней. В самой общей форме стратегия выступает как последовательность шагов (итераций), для каждого звена которой характерно следующее. Во-первых, наличие стратегической проблемы (ситуации), ее анализ и постановка применительно к ней определенной цели. Во-вторых, конструирование (последовательное построение конструкции) как способ и конструкция как средство преобразования ситуации. В качестве третьей наиболее обшей черты стратегии нетрудно заметить наличие или определение «по ходу» априорных положений, в соответствии с которыми осуществляется изменение ситуации. Одним словом, разного рода постулаты, аксиомы, нормы, правила и принципы в составе «априорных положений» априорны функционально (по своей функции в структуре стратегии); они берутся как внеситуативные, не подлежащие проблематизации в рамках данной стратегии знания и установки^[15].

В широком смысле термин коммуникативная стратегия охватывает всю сферу построения общения в организации, когда ставится целью достижение некоторых долговременных результатов или иначе пошаговое планирование действий и ресурсов для каждого шага обшей стратегии с целью установления требуемого уровня коммуникации. Коммуникативная стратегия – это часть коммуникативного поведения или коммуникативного взаимодействия, в которой серия различных вербальных и невербальных средств используется для достижения определенной коммуникативной цели^[16].

Коммуникативная стратегия организации - это программа реализации всего спектра вербальных и невербальных средств компании, разработанная на основе исследования и анализа тенденций развития, возможностей достижения целей, ресурсов и потенциала организации. Коммуникативная стратегия является важной частью общей стратегии развития компании, составляя при этом фундамент организационной культуры. Элементами стратегии являются цели, модели речевого поведения, индивидуальные особенности, мировоззренческие ориентиры, ценности компании. В быстроменяющейся внешней среде организация не может эффективно функционировать без «генерального плана» «внутреннего» и «внешнего» поведения - без коммуникативных стратегий, ориентирующихся на достижение поставленных целей и задач.

Этапы построения коммуникативной стратегии в организации включают в себя все вышеперечисленные атрибуты стратегии: наличие проблемной ситуации, конструирование и априорные положения^[17].

Проблемная ситуация в организации - это текущее положение дел компании, которое необходимо предельно чётко определить, используя следующие инструменты. Прежде всего, это PEST-анализ, с помощью которого анализируют социальные, технологические, экономические, политические факторы внешней среды организации. Далее, применяется SWOT анализ, один из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «О» и «Т» к внешнему окружению организации. И наконец, проводится анализ конкурентов, с целью выявления их сильных и слабых мест.

Коммуникативная стратегия нужна не для «массовых» ситуаций, где можно обойтись стереотипами и алгоритмами, - но для проблемных глобальных ситуаций. При составлении и реализации коммуникативной стратегии необходимо постоянно рефлектировать ценности организации, представлять себе цель (целевую ситуацию и целевую аудиторию), и ту дистанцию, которая отделяет текущую ситуацию oт конечной, целевой, и раз за разом решать задачу согласования ценностей, целей и средств.

Коммуникативная стратегия организации - всегда стратегия в ситуации. Она тем эффективнее, чем лучше учитывает индивидуальные особенности ситуации - для чего и требуется именно анализ ситуации, а не просто ее оценка, - а потому стратегия не может быть просто репродуцирована, повторена, даже если и поставить такую задачу, но всегда требует поиска, творческой доработки, импровизации.

Конструирование соответствует определению моделей и приёмов, с помощью которых будут решены краткосрочные и долгосрочные задачи организации. После принятия решения об использовании, скажем, определённых средств осуществления коммуникации - электронные бюллетени, семинары, веб-сайты, конференции, пресс-релизы ситуация меняется; соответствующему преобразованию подвергается и первоначальная цель. Заметим, что хотя и ситуации и цели трансформируются на каждом шаге, но эти изменения связаны определенной преемственностью смысла, лежат в известных рамках.

Априорные положения применительно к организации, это объективно существующая структура компании, внутриорганизационная целевая аудитория (сотрудники компании) и внешняя целевая аудитория (заказчики, поставщики, инвесторы) ^[18].

В научной и методической литературе приведены классификации коммуникативных стратегий, в основе которых лежат либо целевые установки, либо мировоззренческие ценности (этические принципы). Коммуникативные стратегии сотрудничества и конфронтации активно используются при взаимодействии с внешней средой, а также во внутренней среде организации^[19]. Стратегия сотрудничества (во внутренней среде организации), прежде всего, нацелена на достижение полной и достоверной информированности сотрудника о сути происходящего в компании, о его непосредственной роли в достижении целей компании. Прозрачность и открытость целей компании для
сотрудников обеспечивает высокий уровень доверия и мотивации. Вертикальные коммуникации (сверху - вниз) носят не распорядительный, приказной, назидательный характер. Напротив, они способствуют тому, чтобы сотрудник стал сопричастным деятельности компании. Так, стратегия сотрудничества использует тактику убеждения. - «Мы делаем одно дело. У нас общая задача». В свою очередь, это обеспечит адекватную обратную связь, то есть вертикальные коммуникативные потоки (снизу - вверх), будут более объективными, и достоверными, так как уровень взаимного доверия будет достаточно высок.

В основе коммуникативных стратегий конфронтации лежит авторитарная модель, желание инициатора общения доминировать, подчинять себе сотрудников, создавать чёткую иерархию в организации.

Таблица 1

Стратегии сотрудничества и конфронтации^[20]

Коммуникативная стратегия сотрудничества	Коммуникативная стратегия конфронтации
Вежливость, искренность, доверие	Дискредитация, подчинение
Открытость, доброжелательность	Агрессия
Отказ от выбора (уступка инициативы в пользу партнёра)	Захват инициативы, контроль над ситуацией
Отстранение (проявление сдержанности, не навязчивости)	Соперничество, конфликт
Компромисс	Разоблачение, претензии, угрозы

Закономерно, что тот или иной вид организационной культуры порождает свой тип общения, свою коммуникативную стратегию. Выделяют четыре типа организационных культур: клубную, ролевую, рабочую и экзистенциональную. В компаниях с клубной организационной культурой вся власть и все коммуникативные потоки сосредоточены в руках одного лица. Налаживание эффективных горизонтальных коммуникаций - нецелесообразно. Вертикальные коммуникации - однонаправлены («сверху-вниз»). Управленческие решения принимаются единолично руководителем, он самый проинформированный человек в компании^[21]. Для организационной культуры клубного типа характерна закрытая коммуникативная стратегия, когда цели организации невнятно озвучены сотрудникам, принцип «обратной связи» не реализуется, коммуникация, в принципе, плохо налажена. Здесь, безусловно, имеет место стратегия доминирования, противопоставления или конфронтации. В компаниях с ролевой культурой, где обязанности сотрудников чётко распределены и существует, на первый взгляд, стройная отлаженная структура, а «стратегия» диктуется «сверху», при малейшем изменении устоявшихся правил (а руководителю постоянно приходится адаптироваться к
меняющейся среде) эффективность предприятия оказывается под угрозой.
Коммуникативные стратегии внутри компаний с ролевой культурой носят полузакрытый характер и относятся к конфронтационному типу. В компаниях с экзистенциональной и рабочей культурой выстраиваются преимущественно стратегии сотрудничества. Компании, реализующие рабочую культуру, наиболее жизнеспособны в современных быстроменяющихся условиях, так как именно в таких организациях «работают» эффективные, открытые коммуникативные стратегии кооперации. Компании, реализующие эту культуру, занимают одни из первых позиций в списке высокодоходных организаций:
Гугл, Майкрософт, IBM.

Громоздкие ролевые бюрократические структуры и деспотично-авторитарные клубные отличаются неспособностью быстро меняться, адаптироваться к изменившейся среде, так как коммуникация заключена в жёсткие рамки статуса, роли, позиции. Она малоэффективна. Эффективность подобных структур в век цифровых технологий имеет тенденцию к резкому снижению^[22].

Выводы.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы, что управление коммуникациями в контексте операционного менеджмента — это теоретическая и практическая концепция управления организационными коммуникациями внутри организации, а также между организацией и ее внешней средой, которая направлена на создание оптимально эффективных коммуникационных процессов на всех уровнях управления, а также на формирование имиджа организации и конкурентоспособности производимой продукции.

Достигнув высокого уровня коммуникаций, в том числе в системе операционного менеджмента, компания может своевременно реагировать на изменение ситуации на рынке и дифференцированно подходить к выпуску новой продукции, а также совершенствовать технологию предоставления новых услуг. Поставленные цели могут быть достигнуты благодаря ответственности менеджеров-руководителей при решении операционных управленческих задач, тогда успех компании будет гарантирован, что в значительной мере будет способствовать эффективной деятельности современной организации.

Выстраивая эффективную стратегию коммуникации, организации создают базисный элемент структуры, напрямую влияющий на эффективность управления ею. Разработка эффективных стратегий коммуникации для внутренней и внешней среды представляется одним из приоритетных задач современных организаций. В западных компаниях разработка плана стратегических коммуникации обязательный этап, которым обуславливается вся
деятельность компании. К сожалению, в России апробированных стратегий, по которым можно было бы осуществлять современную коммуникацию, не существует, идет активное формирование кейсов, примеров, как удачных, так и неудачных.

Вопросов на сегодняшний день значительно больше, чем ответов. Российские компании переживают период коренных изменений: приобретение опыта, поиск, отсеивание неудачных решений, создание лучших практик.

Глава 2. Анализ коммуникаций ПАО «РУСАЛ Ачинский Глиноземный Комбинат»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ его кадрового состава

Ачинский глинозёмный комбинат (АГК) — крупнейшее в России предприятие по производству глинозёма. Расположено в городе Ачинске Красноярского края. Входит в состав алюминиевой компании «РУСАЛ».

АГК занимается переработкой нефелиновой руды с получением кальцинированной соды, глинозёма и др.

ПАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат» является градообразующим предприятием. К предприятию постоянно приковано внимание со стороны общественности города, муниципальных и краевых властей. От стабильной работы предприятия зависит развитие города и благополучие его жителей.

Среднесписочная численность ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за 2013-2015 гг. представлена в табл.2.

Таблица 2

Среднесписочная численность ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за2013 -2015 гг., чел.

2013

2014

2015

Отклонение (+, -)

Темпы

роста, %

2014/

2013

2015/

2014

2014/2013

2015/2014

Среднесписочная численность
персонала, чел

7920

9137

8857

1217

-280

115,37

96,94

В результате анализа среднесписочной численности персонала можем определить в сравнении с 2013 г. повышение показателя на 937 человек, но в сравнении 2015 г. с 2014 г. произошло большое снижение на 280 человек. Темпы роста численности составили в 2015 г. в сравнении с 2013 111,83%, что можно считать положительным моментом.

Состав персонала ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» по полу представлен в табл. 3.

Таблица 3

Состав персонала ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» по полу, %

	2013	2014	2015	Отклонение, п.п.
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.
мужчины	76	72	68	-4	-4
женщины	24	23	32	4	4

За исследуемый период сокращается численность работающих мужчин при возрастании числа женщин. Сравнение 2015 г. и 2013 нам показывает, что в динамике за четыре года доля мужчин сократилась на 8 % на фоне увеличения доли женщин на 8 %.

Рисунок 2 - Возрастная структура персонала, %

В возрастной структуре персонала наибольший удельный вес приходится на категорию работников в возрасте старше 50 лет — при приблизительно равных долях категорий работников 40 — 50 лет и 30 — 40 лет. Самый меньший принадлежит категории персонала до 30 лет: свыше 50 лет - 31%, 40 - 50 лет - 23%, 30 - 40 лет - 24%, до 30 - 22%.

Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат», носят более позитивную направленность (табл. 4).

Таблица 4

Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за2013-2015 гг., %

Образование работников	2013	2014	2015	Отклонение, п.п.
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014г.
Высшее	42	46	4S	4	2
Среднее профессиональное	40	43	46	3	3
Общее среднее, не имеющих профессионального образования	18	11	6	3	-5

Доля работников, не имеющих профессионального образования, сократилась в 2015 г. в сравнении с 2013 г. на 12%. Численность работающих, имеющих среднее профессиональное образование, за период 2013 — 2015 тт. увеличилась на 6 % численность работников, имеющих высшее образование, тоже повысилась на 6 %. Это, несомненно, положительно отразится на деятельности предприятия. Эти изменения обусловлены проведением реконструкции производства и вводом в эксплуатацию новых технологических линий.

Главным условием успешного функционирования производства является также уровень квалификации рабочих (табл. 5).

Таблица 5

Квалификационный состав рабочих ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за 2013-2015 гг., %

Уровень квалификации	2013	2014	2015	Отклонение, п.п.
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.
безразрядные	30	24	16	-6	-8
1 -2 разряд	26	22	20	-4	-2
3 – 4 разряд	32	35	41	3	6
5 - 6 разряд	12	14	23	2	9

Анализ квалификационного состава рабочих ПАО «РУСАЛ Ачинский
глинозёмный комбинат» за исследуемый период показал положительные изменения. В сравнении 2015 г. с 2013 г. произошло снижение показателя безразрядных сотрудников и имеющих 1-2 разряд, соответственно на 14% и 6%. В 2015 г. в сравнении с 2014 г. произошло увеличение сотрудников с 3-4 разрядом на 9% и 5-6 разрядом на 11%. Это можно оценить положительно, особенно в условиях модернизации производства, когда требуется для обслуживания сложного оборудования квалифицированного персонала.

2.2. Анализ коммуникаций

Коммуникационные процессы, происходящие в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат», оказывают влияние на все элементы работы. Система коммуникаций в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат»
включает в себя следующие элементы (рис. 3).

Рисунок 3 - Элементы системы коммуникаций в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат»

В ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» протекают разные
коммуникационные процессы, как и в любой другой организации. Их можно разделить на коммуникации внешние и внутренние.

Внутренние коммуникации - это информация, которая может передаваться между сотрудниками организации, то есть внутри исследуемого предприятия. При этом указанные внутренние коммуникации можно подразделить формальные и неформальные. В свою очередь формальные коммуникации включают в себя вертикальные и горизонтальные связи. Внешние коммуникации - это контакты организации с внешней средой, а также получаемая информация и сведения, передаваемые контактным аудиториям.

Горизонтальные коммуникации в ПАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный
комбинат» - это связи между работниками различных подразделений, а также между линейными руководителями одного уровня. Интенсивность коммуникационных процессов, которые происходят на каждом уровне управления, зависит от того, насколько деятельность подразделений, осуществляющих коммуникации горизонтального характера, является взаимосвязанней.

Горизонтальные коммуникации в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный
комбинат» осуществляются со стороны линейных руководителей путем запросов о предоставлении необходимой им информации, а также в непосредственном обмене информацией между подразделениями определенного уровня.

Коммуникационные процессы протекают внутри различных отделов комбината по схеме «всеканальной» коммуникационной сети.

Из-за существования внутренних барьеров может быть искажена информация, передаваемая при осуществлении горизонтальных коммуникаций. Это могут быть барьеры, которые противодействуют осуществлению эффективного обмена информацией между линейными руководителями.

При осуществлении горизонтальных коммуникаций обратная связь осуществляется в виде совместной выработки решений и двухстороннего обмена информацией. Результатом горизонтальных коммуникаций может стать улучшение или ухудшение работы всех участников коммуникационного процесса, в зависимости от полученной ими информации. Если данная информация являлась достоверной и продуктивной, то сотрудникам организации она должна помочь в работе. Если же информация была неправильной и недостоверной, то она может повредить выполнению работы и привести к
выполнению лишних, несвоевременных и дублирующихся работ.

Горизонтальные связи в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» носят линейный характер.

Вертикальные коммуникации на исследуемом предприятии - это связь между линейными руководителями и управляющим директором, а также коммуникации между сотрудниками различных отделов и их руководителями. Вертикальные коммуникации между линейными руководителями и управляющим директором в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» осуществляется во всех направлениях. К руководителям отделов и начальникам производственных цехов по нисходящей информация от управляющего директора поступает в форме ежедневных запросов о получении от них текущей информации и ходе выполнения работ. По восходящей линейные руководители делают отчеты о выполнении порученных им заданий и
направляют доклады о своей работе в разном формате (как письменном, так и устном виде). Такая связь представляется достаточной при отсутствии помех на пути передачи информации сверху вниз и снизу вверх. Для устранения помех в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» все распоряжения принято получать лично у директоров по направлению и управляющего директора комбината, в зависимости от ситуации. А также непосредственно с ними согласовывать все важные вопросы. Это снижает риск искажения
информации и обеспечивает ее передачу без посредников.

При осуществлении вертикальных коммуникаций коммуникационной сетью в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» является сеть «Y», при которой участники коммуникационного процесса взаимодействуют не между собой, а лишь общаются с одним участником коммуникационного процесса, расположенном в центре сети. В данном случае управляющий директор комбината собирает у себя всю информацию, полученную от линейных рук обод ит елей, не распространяя ее среди других участников коммуникационного процесса. Такой обор информации позволяет руководитель:
осуществлять оперативное управление организацией.

Что касается вертикальных коммуникаций между подчиненными и их линейными руководителями, то они осуществляются также в форме предоставления отчетов со стороны работников запросов о ходе выполнения работ со стороны руководителей подразделений. Линейными руководителями при этом по нисходящей может передаваться информация, непосредственно исходящая от них, а также могут передаваться распоряжения управляющего директора, которые касаются непосредственных исполнителей и выполняемой ими работы.

В таких подразделениях в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат», как, например, бухгалтерия, по каждому подчиненному информация передается функциональным руководителем отдельно в зависимости от выполняемой тем работы. Эта информация передается также по коммуникационной сети «Y».

При осуществлении вертикальных коммуникаций обратная связь проявляется в виде передачи подчиненными руководителю того, как они предполагают решить возникшую проблему, состояние производственных участков. Результатом вертикальных коммуникаций является выполнение распоряжений и приказов, поступивших от вышестоящих руководителей. Об эффективности коммуникаций можно супить по санным результатам - если работа качественно выполнена и полностью соответствует распоряжению руководителя и установленным показателям, то, значит, течение коммуникационного процесса осуществлено эффективно. Если же нет, значит, существовали какие-то помехи, которые помешали адекватному восприятию переданной
информации.

При осуществлении вертикальных коммуникаций линейных руководителей со своими подчиненными для устранения искажений и помех при передаче информации приняты непосредственные контакты исполнителей работ с руководителями, что также способствует повышению результативности работы и улучшению обратной связи.

Диагональные коммуникации - это связь сотрудник се подразделений с линейными руководителями, не находящихся в непосредственном подчинении и связь сотрудников одних подразделений с линейными руководителями других подразделений. Обмен информацией между различными подразделениями является обратной связью при диагональных коммуникациях, а результатом - изменение деятельности подразделений вследствие полученных распоряжений или информации.

Кроме того, в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» существуют еще и неформальные коммуникации. Они осуществляются в рамках различных неформальных групп, возникающих между работниками организации вследствие привязанностей и личных симпатий. Коммуникационные стили и коммуникационные сети в рамках неформальных групп различны и имеют зависимость от направления общения между ее членами неформальной группы, количества участников и наличия внутри группы неформального лидера, осуществляющего общую координацию деятельности данной группы.

Каналы коммуникации, используемые в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат», различаются в зависимости от участников коммуникационного процесса.

При осуществлении внутренних коммуникаций в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» используются телефонная связь, электронная почта и различные письменные носители информации - распоряжения, приказы, различного рода справки, отчеты. Однако самым эффективным и распространенным является канал прямой связи, то есть непосредственный контакт между источником информации и ее получателем. Такой канал исключает искажения и помехи.

При вертикальных нисходящих коммуникациях используются распоряжения и приказы, а доклады и отчеты - при горизонтальных и восходящих вертикальных коммуникациях.

Телефонная связь используется чаще всего при диагональных коммуникациях. При осуществлении контактов с внешней средой в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» широко используется еще и такое средство, как компьютер и электронная почта. Сотрудники организации при помощи этих инструментов могут получить из внешней среды любую информацию, при этом таким средством обеспечивается хорошая обратная связь. Кроме того, при контактах с внешней средой используются также различная деловая документация, телефон и факс.

Средства коммуникации на предприятии могут быть разделены на вербальные и невербальные. Виды вербальной коммуникации: слушание, устная или письменная речь. Невербальная коммуникация - это документация, электронные и печатные носители информации, электронная почта, а также особенности поведения человека в процессе коммуникации. Методы коммуникации, используемые в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» весьма различны, они отличаются в зависимости от используемого средства и типа коммуникаций, как показано в табл. 6.

Таблица 6

Методы коммуникаций используемых в ПАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат»

Тип и средство коммуникации	Основные методы коммуникации
Устная	Конференции, совещания, доклады, презентации, групповое обсуждение, дни информирования, неформальные беседы, собеседования.
Письменная	Письма, отчеты, письменные доклады, служебные записки, правила и процедуры, приказы, электронная почта.
Невербальная	Поведение человека: гримасы лица, взгляд, интонация, тембр голоса, поза.

Проведенное исследование выявило недостаточную эффективность системы внутренних коммуникаций в ПАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат». Основной проблемой является недостаточная информационная открытость руководства, снижение количества встреч с директорами по направлениям и дозирование информации, которая передается по нисходящей исполнителям работ.

Также, проведенное исследование показало «узкие» места, которые косвенно повлияли на результат информированности сотрудников комбината и, как следствие, снижение лояльности к руководству Компании и предприятия в целом:

1. Дни информирования на предприятии часто отменялись и переносились, становились не системными и сотрудники отвыкли от получения информации по определенным дням недели, это отмечено как снижение количества встреч с руководством предприятия.

2. В виду технической неисправности «РУСАЛ Радио» прекратило свое вещание на промплощадке в период с 2014-2015 гг. В связи с этим, осведомленность о положении дел на предприятии понизилась.

3. Сотрудники промплощадки не пользовались инструментом обратно связи «ящиком для сбора обратной связи». Такой способ коммуникаций с руководством предприятия не внушал доверия.

Глава 3. Пути развития коммуникаций в ПАО «РУСАЛ Ачинский Глиноземный Комбинат»

На основе проведенного исследования можно дать следующие рекомендации по снижению коммуникационных барьеров в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат»:

1) Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать качественную и количественную стороны своих и подчиненных информационных потребностей. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей сценки результатов его работы.

2) Управленческие действия. Дополнительные действия: обсуждение и
прояснение новых планов, вариант се стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля.

3) Системы обратной связи. Совершенствование систем обратной связи.
Например, опрос работников для получения различной информации.

4) Системы сбора предложений. Цель - снижение остроты тенденции
фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Ящики для предложений, телефонная сеть для анонимной передачи сообщений. Кружки качества.

5) Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Статьи с обзором предложений по поводу управления, нового вида продукции, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

6) Современная информационная технология, ПК, электронная почта
уменьшают поток телефонных разговоров. В качестве предложения по развитию внутренних коммуникаций можно предложить восстановление работы корпоративного радио, где будут транслироваться новости предприятия и компании. «РУСАЛ радио» будет работать в цехах, комнатах отдыха.

Интересные интервью руководителей позволят повысить информированность персонала и, соответственно, является еще одним эффективным инструментом внутренних коммуникаций. По опросам сотрудников «РУСАЛ радио» приобрело популярность и показало свое эффективность в предыдущие периоды.

В качестве предложения по развитию внутренних коммуникаций можно также предложить установить экраны ТВ в столовых, которые будут транслировать новости предприятия, презентации и объявления.

Также необходимо устранить недостатки в реализации «Регламента внутренних коммуникаций Компании РУСАЛ», где прописаны сроки печати корпоративных изданий, частота организации Дней информирования на предприятии.

Одним из мероприятий по совершенствование коммуникационных процессов можно предложить каждый месяц выделение индивидуального плана-задания каждому сотруднику из числа руководителей ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат». Индивидуальные планы-задания - это документы, которые призваны максимально разъяснить и уточнить функции и обязанности, закрепленные за специалистом в соответствии с выполняемыми им задачами на конкретный отрезок времени. Цель таких планов-заданий - устранить и сократить в работе сотрудников такие моменты, как несоблюдение сроков выполнения работ, непонимание своих обязанностей, частые консультации с руководителем. При разработке индивидуального плана-
задания учитываются:

— функции и обязанности, закрепленные за специалистом;

— задачи, стоящие перед специалистом в конкретный период времени:

— приобретенный практический опыт и профессиональные навыки
сотрудников;

— особенности рабочего стиля;

— текущие и перспективные задачи Компании и предприятия.

Индивидуальное задание предназначено для планирования и сценки деятельности исполнителя за месяц руководителем подразделения. Содержащиеся в индивидуальных заданиях данные могут быть использованы при
подведении итогов работы, для анализа отношения к работе и загрузки сотрудников подразделения, а предлагаемая система сценки - как стимул для повышения квалификации, мотивации творческого отношения к работе.

Индивидуальное задание выдается исполнителю до начала планируемого месяца и содержит перечень порученных ему работ с указанием их конкретных результатов, трудоемкости и сроков выполнения каждой работы в отдельности. Руководителю подразделения предоставляется право в исключительных случаях вносить в индивидуальные задания обоснованные дополнения или изменения.

Исполнитель, выполнив ту или иную работу, проставляет в индивидуальном задании срок исполнения и ее фактическую трудоемкость. Если работа выполнена несвоевременно или не выполнена полностью, а также в других необходимых случаях, он делает соответствующие объяснительные записи в коленке «Примечание». Заполнив указанные данные по всем позициям, исполнитель работ подписывает индивидуальное задание и сдает его руководителю в последний день планируемого месяца.

Руководитель подразделения в трехдневный срок со дня получения от
исполнителей заполненных ими индивидуальных заданий производит оценку
выполненных работ по критериям своевременности исполнения и качества, а также по сложности. Кроме того, выносится индивидуальная общая сценка.

По качеству возможны 4 оценки — отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно. Оценка «неудовлетворительно» ставится, если полученные исполнителем работы результаты не соответствуют требованиям разработанного задания, формулировке пункта 3 индивидуального задания или другим условиям, при нарушении которых работу нельзя считать выполненной. При неудовлетворительной оценке исполнитель не получает баллов за выполненную работу. Оценка «удовлетворительно» означает, что работа выполнена, но не вполне соответствует предъявляемым требованиям, необходима ее доработка с целью исправления допущенных сшибок к устранения недостатков. При оценке «удовлетворительно» исполнитель получает за работу 0,5 балла. Оценка «хорошо» (0,75 балла) означает, что работа выполнена в целом в соответствие с предъявленными требованиями. Оценка «отлично» (1,0 балл) ставится в том случае, если исполнитель выполнил работу без каких-либо замечаний и проявил не только добросовестность, но и личную
инициативу, находчивость, творческий подход к делу.

По сложности устанавливаются четыре оценки, соответствующие четырем категориям сложности: при этом за единицу сложности принимается работа, полностью соответствующая квалификационным требованиям, предъявляемым к данному специалисту и записанным в его должностной инструкции в пунктах «Должен знать» и «Квалификационные требования».

Коэффициент выполнения работы по времени рассчитывается как отношение запланированного на выполнение данной работы времени к фактически затраченному времени. Общая оценка получается как средняя всех частных показателей. В необходимых случаях руководитель делает записи в колонке «Примечания» поясняющие мотивы, по которым он избрал ту или иную оценку выполняемых работ. Исполнитель должен быть ознакомлен с полностью заполненным и подписанным руководителем индивидуальным заданием.

Оперативное совещание для работников ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» - еще один эффективный метод коллективного решения текущих вопросов по выполнению плана работы организации. Главными целями проведения оперативного совещания являются: информирование линейных руководителей о положении дел на предприятии, установление конкретных виновников, неполадок и определение мер по их исправлению, также прогнозирование возможных нарушений и отклонений от планов и графиков. Совещания служат также целям воспитания ответственности, повышения деловой квалификации и расширения кругозора работников ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат».

Оперативные совещания должны проводиться в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» один раз в неделю (по пятницам) управляющим директором или его заместителями.

Должно быть определено постоянное время проведения совещаний (например, о 10 до 11 часов). Повестка дня оперативного совещания схватывает вопросы, рассмотрение которых вызывается необходимостью текущей деятельности предприятия. В работе совещания принимают все структурные подразделения ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат». Персональный состав участников совещания определяется исходя из принятой повестки дня, о чем соответствующие специалисты и руководители отделов ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» уведомляются не позже, чем за три дня до проведения вещания.

Во время совещание обсуждаются только вопросы, соответствующие повестке дня, которые не удалось согласовать и решить в рабочем порядке. Если на совещания выносятся вопросы, которые могли быть решены в рабочем порядке, то они обсуждаются, но ответственным за их решение должностным лицам делается замечание. Результаты совещания фиксируются в протоколе и вручаются всем лицам, которые должны быть проинформированы.

Все принятие совещанием решения и мероприятие ставятся на контроль секретаря управляющего директора ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат».

При участии в работе совещания представителей сторонних организаций им предоставляется время для выступления согласно их просьбе.

Повестку дня оперативного совещания, исходя из указаний руководства и с учетом информации всех служб и отделов, должны готовить Административно-хозяйственный отдел, находящийся в подчинении директора по персоналу предприятия, совместно с производственным отделом, находящимся в подчинении директора по производству.

Управляющий директор делает общий доклад, в котором обращается внимание на имеющие место или возможные нарушения плана работ, содержатся сведения о результатах работы за истекший период, оценка деятельности подразделений, сведения о ближайших задачах, данные контроля о выполнении решений предыдущих совещаний. В зависимости от принятой повестки дня, основной доклад или содоклад могут делать также директора по направлениям предприятия и руководители отделов.

Административно-хозяйственный отдел и производственный отдел предприятия разделяют функции по контролю за проведением оперативных совещаний. В их обязанности вменяются такие как:

— заполнение контрольных карточек, а также их сбор и обработка накануне очередного совещания;

— ведение протокола;

— оповещение специалистов, а также представителей сторонних организаций, которые по данной повестке дня должны персонально присутствовать на совещании, ознакомление их с повесткой дня в установленный срок.

Выводы.

Можно дать следующие рекомендации по снижению коммуникационных барьеров в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат»:

1) Регулирование информационных потоков. Нужно оценивать количественную и качественную стороны своих информационных потребностей и
подчиненных. В значительной мере информационные потребности зависят от целей и принимаемых решений руководителем, а также характера показателей оценки результатов его работы.

2) Управленческие действия. Дополнительные действия: прояснение и
обсуждение новых планов, назначений и целей, вариантов стратегий, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля.

3) Системы обратной связи. Улучшение работы организации систем обратной связи. Один из вариантов - перемещение людей из разных подразделений предприятия в другую для обсуждения определенных вопросов. Другой - опрос работников для получения различной информации.

4) Системы сбора предложений. Цель - снижение остроты тенденции
фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Телефонная сеть для анонимной передачи сообщений, ящики для предложений, организация кружков качества.

5) Публикации, информационные бюллетени. Организация работы
корпоративного радио. Статьи с обзором предложений по поводу управления, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

6) Современная информационная технология. Использование персональных компьютеров и электронной почты уменьшают поток телефонных разговоров. В настоящее время каналами коммуникации в ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» являются компьютерная связь, телефонная связь, а также различные письменные носители информации - отчеты, справки, разнообразные отчетные документы.

Одним из мероприятий по совершенствование коммуникационных процессов можно предложить каждый месяц выделение индивидуального плана-задания каждому сотруднику ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат».

Оперативное совещание для работников ПАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» - эффективный метод коллективного решения текущих вопросов по выполнению плана работы организации.

Заключение

Управление коммуникациями в контексте менеджмента — это теоретическая и практическая концепция управления организационными коммуникациями внутри организации, а также между организацией и ее внешней средой, которая направлена на создание оптимально эффективных коммуникационных процессов на всех уровнях управления, а также на формирование имиджа организации и конкурентоспособности производимой продукции.

Проведенное исследование выявило недостаточную эффективность системы внутренних коммуникаций в ПАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат». Основной проблемой является недостаточная информационная открытость руководства, снижение количества встреч с директорами по направлениям и дозирование информации, которая перелается по нисходящей исполнителям работ.

Список литературы

Антипенко 3. Г. Основы теории коммуникаций: курс лекций. – М.: Владос, 2014.

Базаркина Д. Коммуникационный менеджмент. — М: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга. 2011.

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.С.Наумов. — М.: Экономист, 2011.

Вишневецкий Е.Г. Системный подход к анализу организационных коммуникаций // Наука и школа. 2011. № 4. С. 98-101.

Гессманн Х. В., Севастьянов П.С. Концепция ненасильственного общения М. Розенберга // Современная зарубежная психология. – 2014. – Т. 3. – № 2. – С. 84–91.

Голуб О.Ю. Теория коммуникации. Учебник О.Ю. Голуб. СВ. Тихонова. — М.: Дашков и К, 2012.

Грошев И.В. Юрьев В. Л. Менеджмент организационной культуры. M. Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК». 2010.

Коноваленко В.А. Теория коммуникации. Учебник В.А. Коноваленко, М.Ю.Коноваленко. — М.: Юрайт. 2012.

Лопатина И.Ю., Мартиросов Р.Г. Совершенствование управления общественными отношениями на основе развития организационных коммуникаций // Terra Economicus. 2011. Т. 9. № 4-3. С. 102-107.

Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури — М.: Вильямс, 2012.

Мотышина М.С., Мотышина Е.В. Системный подход к управлению организационными коммуникациями // В книге: Системный анализ в проектировании и управлении Сборник научных трудов XVI Международной научно-практической конференции. 2012. С. 66-67.

Пашенцев Е.Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. - М.: БФРГТЗ «Слово», 2012.

Чемоданова О.Н. Совершенствование управления коммуникационными процессами с использованием инновационных технологий в современных организациях. //М.: Вестник Финансового Университета//№6(66), 2011,с.21-26.

Антипенко 3. Г. Основы теории коммуникаций: курс лекций. – М.: Владос, 2014.- С. 22. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури — М.: Вильямс, 2012. – С. 102. ↑
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.С.Наумов. — М.: Экономист, 2011. – С. 99. ↑
Базаркина Д. Коммуникационный менеджмент. — М: Международный центр социально-политических исследований и консалтинга. 2011 — С. 54. ↑
Мотышина М.С., Мотышина Е.В. Системный подход к управлению организационными коммуникациями // В книге: Системный анализ в проектировании и управлении Сборник научных трудов XVI Международной научно-практической конференции. 2012. С. 66-67. ↑
Чемоданова О.Н. Совершенствование управления коммуникационными процессами с использованием инновационных технологий в современных организациях. //М.: Вестник Финансового Университета//№6(66), 2011,с.21-26. ↑
Чемоданова О.Н. Совершенствование управления коммуникационными процессами с использованием инновационных технологий в современных организациях. //М.: Вестник Финансового Университета//№6(66), 2011,с.21-26. ↑
Голуб О.Ю. Теория коммуникации. Учебник О.Ю. Голуб. СВ. Тихонова. — М.: Дашков и К, 2012. – С. 102. ↑
Вишневецкий Е.Г. Системный подход к анализу организационных коммуникаций // Наука и школа. 2011. № 4. С. 98-101. ↑
Вишневецкий Е.Г. Системный подход к анализу организационных коммуникаций // Наука и школа. 2011. № 4. С. 98-101. ↑
Мотышина М.С., Мотышина Е.В. Системный подход к управлению организационными коммуникациями // В книге: Системный анализ в проектировании и управлении Сборник научных трудов XVI Международной научно-практической конференции. 2012. С. 66-67. ↑
Мотышина М.С., Мотышина Е.В. Системный подход к управлению организационными коммуникациями // В книге: Системный анализ в проектировании и управлении Сборник научных трудов XVI Международной научно-практической конференции. 2012. С. 66-67. ↑
оноваленко В.А. Теория коммуникации. Учебник В.А. Коноваленко, М.Ю.Коноваленко. — М.: Юрайт. 2012. — С. 55. ↑
Вишневецкий Е.Г. Системный подход к анализу организационных коммуникаций // Наука и школа. 2011. № 4. С. 98-101. ↑
Грошев И.В. Юрьев В. Л. Менеджмент организационной культуры. M. Издательство МПСИ; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК». 2010. – С. 56. ↑
Гессманн Х. В., Севастьянов П.С. Концепция ненасильственного общения М. Розенберга // Современная зарубежная психология. – 2014. – Т. 3. – № 2. – С. 84–91. ↑
Пашенцев Е.Н. Коммуникационный менеджмент и стратегическая коммуникация. - М.: БФРГТЗ «Слово», 2012. – С. 111. ↑
Лопатина И.Ю., Мартиросов Р.Г. Совершенствование управления общественными отношениями на основе развития организационных коммуникаций // Terra Economicus. 2011. Т. 9. № 4-3. С. 102-107. ↑
Лопатина И.Ю., Мартиросов Р.Г. Совершенствование управления общественными отношениями на основе развития организационных коммуникаций // Terra Economicus. 2011. Т. 9. № 4-3. С. 102-107. ↑
Чемоданова О.Н. Совершенствование управления коммуникационными процессами с использованием инновационных технологий в современных организациях. //М.: Вестник Финансового Университета//№6(66), 2011,с.21-26. ↑
Лопатина И.Ю., Мартиросов Р.Г. Совершенствование управления общественными отношениями на основе развития организационных коммуникаций // Terra Economicus. 2011. Т. 9. № 4-3. С. 102-107. ↑
Лопатина И.Ю., Мартиросов Р.Г. Совершенствование управления общественными отношениями на основе развития организационных коммуникаций // Terra Economicus. 2011. Т. 9. № 4-3. С. 102-107. ↑