Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности коммуникаций в организации (на примере организации ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что на сегодняшний день почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении той или иной организацией. Все, что делает руководитель для облегчения организации достичь ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если сотрудники не смогут обмениваться той или иной информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов крайне важен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен.

На сегодняшний день на любом предприятии обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, поэтому коммуникация является связующим процессом.

Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом.

Цель данной работы: рассмотреть особенности коммуникации на примере ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник».

Предмет данной курсовой работы: особенности коммуникации на примере ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник».

Объект данной работы: ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник».

Задачи, которые необходимо решить в ходе работы:

1. раскрыть понятие и сущность коммуникации;

2. выявить значение коммуникации в организации;

3. изучить особенности коммуникаций на примере ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»;

4. выявить проблемы и рекомендации по совершенствованию коммуникаций в организации ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» .

Структура данной работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты вопроса коммуникаций в организации

1.1. Понятие и сущность коммуникации

Речевая деятельность, осуществляемая с целью решения социальных задач, рассматривается как коммуникация. Такой подход обеспечивает отграничения не только от вопросов биокоммуникации, но и коммуникации с помощью других знаковых систем, подробно рассмотренных в работе Е. Панова.

В широком смысле коммуникация состоит в обмене информацией, которую определяет вербализованная передача уже полученных, осознанных и организованных фактов объективной действительности. Представляя собой единство деятельности, коммуникации и познание, коммуникативные процессы идентифицируются с коммуникативно-когнитивными процессами, которые имеют собственный двигательный механизм [6, с.74].

Вслед за учеными считаем, что коммуникация не тождественна общению, а является лишь одной из его составляющих (вместе с перцепцией и интеракцией). Перцептивная сторона общения заключается в процессах восприятия друг друга партнерами по общению и установлению на этой основе взаимопонимания, то есть, перецепция - это взаимодействие людей, предполагает определенную форму организации совместной деятельности (согласие, конкуренция, конфликт) [13, с.22].

Интерактивная составляющая заключается в организации взаимодействия между индивидуумами, общаются, то есть в обмене не только знаниями и умениями, но и действиями, поступками.

Дифференциация коммуникации и общения предусматривает три варианта отношений между коммуникативными партнерами [17, с.80]: 1) субъект-субъектные в виде диалога равноправных партнеров; 2) субъект-объектные, характерные для коммуникационной деятельности в форме управления, то есть, коммуникатор рассматривает реципиента в качестве объекта коммуникативного воздействия, средства достижения своих целей; 3) объект-субъектные, присущие коммуникативной деятельности в виде эмуляции - реципиент целенаправленно выбирает коммуникатора в качестве образца для подражания, а последний при этом может даже не осознавать своего участия в коммуникативном акте [17, с.84].

В структуре коммуникации выделяют три взаимосвязанных компонента:

процессуальный, который включает в себя все виды речевой деятельности (говорение, слушание, письмо, чтение);
знаковый, который включает в себя язык и речи;
текстовый, который является результатом коммуникации и включает в себя содержание и смысл, оформленные определенным образом (тип, жанр, стиль) [15, с.105].

По М. Жинкиной, язык - это таблица дискретных единиц, образцов (парадигм) языковых форм, продуктом актуализации которых речь - центральная функция психики человека, осуществляемая в тесной взаимосвязи с когнитивными и эмоциональными структурами, вплетена в поведение и личностные проявления человека, его социального взаимодействия, которая обеспечивает полноценное развитие и существование субъекта в обществе.

Рубинштейн различал "контекстную" и "ситуативную" речи. Определяющая характеристика контекстной речи - его связность, адекватность речевого оформления мысли лица, говорит или пишет с точки зрения ее понятности для слушателя или читателя. Связная речь - это такое вещание, которое может быть вполне понятным на основании его собственного предметного содержания [19, с.13].

Ученый писал, что ситуативная речь, как и контекстная, имеет "социальное" направление, то есть направление на другого человека, но оно является более выраженным, более осознанным, поскольку всегда направлено на лицо, находящееся в специфических условиях на основании контакта в общей специфической ситуации общения. Содержанием ситуативного вещания может быть лишь то, что непосредственно связано с ситуацией, а слушателем может быть только лицо, включенное в эту ситуацию, поэтому, в отличие от контекстного, ситуативное речи всегда осуществляется с обязательным учетом условий, в которых оно протекает [1, с.20].

Структура общения в психологии анализируются разными психологами. Каждый предлагает свой принцип классификации.
По целям и средствам:

По сути содержания;
По разноплановости целей;
По используемым средствам для общения [9, с.22].

Первый тип подразделяется на:

материальное общение;
когнитивное;
деятельностное;
кондиционное;
мотивационное.

Общение по целям может быть биологическим или социальным, а по средствам – непосредственным (когда принимают участие органы чувств), опосредованным (использование каких-то средств); прямым (личные контакты) и косвенным (коммуникация с привлечением вторых лиц) [3, с.66].

Речевое общение, по мнению психолога Б. Ломова, подразделяется на три основных уровня:

Макроуровень. Анализируя этот уровень, во внимание принимается психологическое состояние человека в отдельно выбранные отрезки времени. Проводится анализ отношений между отдельно взятой личностью и группой.
Мезауровень. Структура общения в этом случае рассматривается как логически завершенная ситуация, которая в принципе может меняться, и человек рассматривается в ней в определенные временные промежутки.
Микроуровень. Он направлен на анализ минимальных единиц коммуникации, которые рассматриваются как «вопрос-ответ» [18, с.27].

Функции общения в психологии имеют также несколько видов классификаций, однако суммировать их можно, объединив в основные шесть:

1. Внутриличностная, когда человек ведет внутренний диалог, то есть общается сам с собой.
2. Функция формирования и развития: когда партнер способен влиять на собеседника.
3. Прагматическая.
4. Функция, позволяющая передавать и разделять по степени важности нужные сведения.
5. Структурирование и поддержание межличностных связей, то есть возможность выстраивать отношения между людьми.
6. Функция подтверждения (нужно не только узнать себя, но и поверить в себя) [19, с.15].

Особенности психологии общения заключаются также в анализе видов коммуникации, которых существует несколько:

Примитивное, коммуникация при котором подразумевает лишь общение по принципу необходимости человека. Как только человек получает желаемое, с партнером по коммуникации общение прекращается.
Формальное, суть которого заключается в использовании «масок» вместо реальных эмоций.
Формально-ролевое, которое базируется на соотношении социальных ролей.
Манипулятивное, основная задача которого состоит в получении выгоды со стороны одного из партнеров [2, с.8].
Светское, при котором нет определенного предмета общения.
Духовное, в основе которого лежат интересы дела, но при этом учитывается настрой и эмоции собеседника.

Виды общения в психологии также имеют несколько классификаций, однако именно они помогают установить всю суть контакта с людьми или отдельным индивидом [2, с.10].

Коммуникация - это речевая деятельность, осуществляемая с целью решения социальных задач, при этом коммуникация не тождественна общению, а является лишь одной из его составляющих (вместе с перцепции и интеракцией).

1.2. Значение коммуникации в организации

Организации без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности (а значит, организация распадается) и сотрудничество работников, поскольку люди не могут сообщить о своих потребностях и чувствах другим [8, с.106].

Минцберг обратил внимание на коммуникации как на важнейший элемент обеспечения эффективности управления, рассчитав, что менеджер тратит от 50 до 90% своего времени именно на коммуникации.

Руководитель уделяет так много времени коммуникациям, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. В связи с этим можно утверждать, что коммуникации являются связующим процессом в деятельности организации [10, с.86].

Для создания эффективной системы коммуникаций в управлении персоналом организации возникает необходимость анализа производительности наиболее распространенных форм коммуникаций внутри организации [4, с.63].

В последнее время проблема эффективных коммуникационных связей стала предметом научного интереса отечественных исследователей. Среди наследия украинских ученых следует выделить основательные разведки И. Завадского, Г. Осовской, Н. Мартыненко, М. Туриянская, в которых обосновываются современные организационные, теоретико-методологические, психологические аспекты информационно-коммуникационных технологий.

Несмотря на бесспорную актуальность указанных работ и весомый вклад их авторов в разработку теоретико-методологических проблем развития коммуникаций в управлении персоналом, пока отсутствует комплексный подход к выработке эффективной стратегии коммуникаций, анализ форм коммуникаций имеет фрагментарный характер [12, с.43].

Основной целью исследования является обоснование исключительное значение действующих коммуникаций для функционирования организации. Задачами научного исследования является поиск оптимальных направлений выработки коммуникационной стратегии; анализ эффективности наиболее распространенных форм коммуникаций внутри организации и путей их совершенствования.

Динамика развития современной организации определяется не только ее экономическим показателям, но и существованием эффективных технологий, обеспечивающих информационный обмен, коммуникацию.

Коммуникация является процессом взаимодействия, в ходе которого происходит передача или обмен информацией. При этом коммуникация считается успешной, если она прошла полный цикл. Отправитель информацию адресату, последний однозначно понять ее содержание [16, с.129]. Успешный коммуникационный процесс зависит также от последовательного построения информационного сообщения отправителем: привлечение внимания — интерес — переход к основной части — уточнения деталей — обсуждение — вывод — призыв к действию. Ожидаемым результатом успешной коммуникации является изменение поведения адресата [14, с.20].

Итак, коммуникации в организации — неотъемлемая часть деятельности руководителя и подчиненного. Некоторые исследователи считают, что эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации.

Выводы по первой главе

Из вышесказанного можно сделать вывод, что коммуникация – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения индивидом до других людей идей, мыслей чувств и ценностей.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Нередки случаи малоэффективного обмена информацией. Для того, чтобы лучше понять суть и способ осуществления коммуникационного процесса, лучше всего изобразить его наглядно в виде схемы.

Глава 2. Исследование коммуникаций в ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»

2.1. Характеристика предприятия

Территориальное размещение общества - Россия, Ульяновская область, Чердаклинский район, Международный Аэропорт “Ульяновск – Восточный”. Офис находится в городе Ульяновске на территории головного предприятия ЗАО “Авиастар – СП”.

ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» зарегистрировано Решением Регистрационной Палаты Администрации р.п. Чердаклы Ульяновской области 8 сентября 1999г. за № 443 (свидетельство № 443 от 08.09.99г.).

Учредители ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»: ЗАО «Авиастар-СП»: юридическое лицо; ЗАО «Международный аэропорт Ульяновск – Восточный»: юридическое лицо; ОАО «Авиастар»: юридическое лицо.

Этап подготовки документации для юридического оформления организации как закрытого акционерного общества длился около года. За это время также было подготовлено все необходимое для получения сертификата, дающего право выполнять гарантийное обслуживание, доработку по бюллетеням и ремонт авиационного оборудования, регламентные работы, и послепродажное техническое обслуживание самолетов АН-124, АН-124-100, ТУ-204-100, ТУ-204-120.

Уставный капитал общества составляет 37 800 000 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 1 рубль каждая. Все акции были размещены между акционерами-учредителями. С февраля 2004г. 100 %-ным обладателем всех акций является ЗАО «Авиастар – СП».

ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» выполняет следующие виды услуг:

Техническое обслуживание и ремонт авиационной техники: АН – 124, АН – 124 – 100, ТУ – 204 – 100, ТУ – 204 – 120, которые включают в себя:

гарантийное обслуживание;
доработка по бюллетеням и ремонт авиационного оборудования;
выполнение регламентных работ и на перечисленных самолетах;
послепродажное техническое обслуживание.

Работы, не связанные с с ремонтом самолетов:

услуги по заправке азотом и кислородом.
зарядка аккумуляторных батарей 12 САМ-28, НКП 3-7, 20 НКБН-25, 20 FP 25-Н1СТ-R.
зарядка и проверка на герметичность огнетушителей.
практическая подготовка инженеров, авиатехников на самолеты АН – 124 – 100, ТУ – 204.

2.2. Коммуникации в ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»

Предприятие ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» не очень крупное, вследствие чего общение сотрудников между собой и с непосредственным начальством не формализовано до крайности. На предприятии существуют должностные инструкции и правила, регламентирующие среди прочего и внутриорганизационные коммуникации, однако далеко не все даже ознакомлены с ними.

В связи с низкой текучестью кадров коллектив предприятия более или менее постоянен. Сотрудники знают друг друга довольно долгое время, что приводит к учащению неформальных коммуникаций, распространению слухов в доверительных разговорах.

Большинство руководителей отделов уже в течение многих лет несменяемы, их авторитет у подчиненных в основном несомненен, а, кроме того, давно произошла «притирка» большинства сотрудников к непосредственному начальству. Такое положение дел снижает фактор социальной напряженности в коллективе. Однако есть и «оборотная сторона медали» у такого положения дел. Привыкнув к дружеской манере общения, подчиненные забывают об иерархии власти в организации, что часто приводит к неисполнению прямых должностных обязанностей.

Непререкаемое уважение к отношениям власти-подчинения в организации сохраняется лишь у молодых сотрудников, которые были недавно приняты на работу и не успели еще разобраться в истинном положении дел, да и не имеют в глазах своих коллег достаточно «выслуги», чтобы общаться с ними на равных.

Исключением из таких правил общения, сложившихся в организации, является, пожалуй, только общение с генеральным директором. Руководитель организации – «слабое звено» ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» во многих отношениях. Генеральный директор на предприятии меняется с завидной регулярностью – раз в 2-3 года. Такое непостоянство объясняется переменчивой политикой организации-учредителя ЗАО «Авиастар-СП» в области кадровой политики на подконтрольном предприятии. 2007 год оказался в этом отношении рекордным – с начала года в организации на посту руководителя сменили друг друга 3 человека и год еще не закончился.

Такая частая смена руководства, безусловно, не может не сказаться негативно на психологическом климате в организации, а, следовательно, и на коммуникационных процессах. Традиционно считается, что новый руководитель приводит с собой в организацию «свою» команду. И, несмотря на то, что пока еще не было случаев массовых кадровых перестановок с приходом нового директора, все-таки нервозная обстановка, складывающаяся в коллективе, не идет организации на пользу.

Переживания за свою профессиональную судьбу, за судьбу предприятия, которое нуждается в сильном руководителе, чтобы процветать и приносить прибыль, неудобства, связанные с необходимостью постоянного приспособления к меняющимся условиям поведения, - все это создает благодатную почву для неформальных коммуникаций, а попросту слухов, «оттягивающих» на себя драгоценное внимание работников, которое они могли бы посвятить решению производственных вопросов, а также их рабочее время и силы.

Сейчас на должность генерального директора пришел человек, который несколько лет назад «поднимал» эту организацию, был ее идейным и практическим руководителем, заложил основы успешной производственной деятельности, но в свое время был смещен советом директоров на другую должность в другом предприятии завода-учредителя. Он как никто другой знает производство, а, кроме того, зарекомендовал себя как хороший менеджер, он может эффективно управлять предприятием, но отношения его с коллективом неоднозначны. И отношение коллектива к нему также нельзя назвать ровным. Все это снижает эффективность внутриорганизационных коммуникаций.

Деловая переписка в организации развита слабо, поскольку предприятие невелико и практически все сотрудники знакомы между собой. Возникающие вопросы решаются в основном при личных встречах и в телефонных переговорах.

Отделы организации оснащены передовым компьютерным оборудованием с налаженной локальной сетью, однако этот способ организационных коммуникаций также не очень распространен и используется лишь в некоторых случаях, ограниченным числом лиц для передачи незначительного объема информации.

Обратная связь в организации налажена лишь на уровне личных контактов, информационного бюллетеня в организации нет.

В целом, коммуникации в ЦТО можно оценить как не эффективные. Этой проблемой на предприятии никто не занимается. Это провоцирует дополнительные внутренние проблемы в организации, снижающие ее сопротивляемость к негативным факторам внешней среды.

2.3. Проведение анкетирования персонала и анализ полученных результатов

В ходе проведения анкетирования персонала с целью выявления коммуникационных проблем организации мною было опрошено 10 человек, занимающих руководящие должности, а также 20 рядовых сотрудников.

Полученные данные представляют собой превосходный материал для исследования истинного положения дел в организации и выявления срытых проблем.

Результаты анализа полученных данных крайне интересны с токи зрения поиска путей повышения эффективности внутрифирменных коммуникаций как связующего процесса в организации, а следовательно и всего процесса управления в целом.

Рассмотрим результаты анкетирования подчиненных.

На первый вопрос мы видим, то вариант «А» не выбрал никто, 8 человек выбрали вариант «Б», остальные 12 предпочли вариант «В».

Рисунок 2.1. Каким образом Вы чаще всего узнаете организационные новости о готовящихся событиях/преобразованиях?

Видны 2 очевидные коммуникационные проблемы. Во-первых, организация не имеет официальных внутрифирменных информационных источников. Таким образом, отсутствует система своевременного оповещения сотрудников о происходящих в компании событиях. В таких условиях работники не могут эффективно выполнять свои непосредственные обязанности, поскольку зачастую они не обладают достаточным объемом своевременно полученной и достоверной информации. Возникают ошибки и неточности, рассогласованность деятельности различных отделов, что приводит к снижению общих показателей успешности предприятия

Вторая проблема, напрямую связанная с первой и фактически ею провоцируемая, – это распространенность в организации неформального канала распространения коммуникаций, а именно – канала слухов. Информация, полученная в кулуарных обсуждениях, крайне опасна для предприятия. Неконтролируемые слухи наносят вред системе управления в организации, а также могут негативно сказаться на психологическом климате в организации.

На второй вопрос респонденты ответили следующим образом: вариант «А» предпочли 2 человека, «Б» выбрали 8 сотрудников, «В» оказался приемлемым для 10 работников.

Рисунок 2.2. Всегда ли Вы узнаете корпоративные новости вовремя и в нужном Вам объеме?

Видна недостаточная информированность сотрудников по вопросам корпоративной жизни. Половина опрошенных утверждают, что они фактически лишены получения своевременной точной и достоверной информации о происходящем в их родной организации. Такая ситуация порождает массу проблем. Неконтролируемые слухи крайне вредны для организации, они не являются адекватной оценкой положения дел, а, следовательно, способны породить нестабильность внутри организации, спровоцировать конфликты, негативно отразиться на работе различных производственных отделов и всего предприятия в целом.

Кроме того, серьезная проблема в таких условиях – недоверие со стороны подчиненных к высшему руководству. Люди считают, что от них скрывают что-то важное, их не ценят и не уважают, и ждать уважения от них в ответ не приходится. Руководство, авторитет которого среди персонала подорван, не может надеяться на максимальную самоотдачу работников, а значит развитие и эффективная работа предприятия оказывается под большим вопросом.

На 3 третий вопрос респонденты ответили следующим образом: 7 человек выбрали вариант «А», 8 человек – вариант «В», 5 человек предпочли вариант «Б», из них двое спросили «Кто такие «Дебиторы»?

Рисунок 2.3. Как на Ваш взгляд в Вашей организации выстроены коммуникации с внешней средой?

Ответы на этот вопрос наглядно свидетельствуют о низкой информированности работников в вопросах коммуникаций организации с внешней средой. Так как варианты ответов А и В не отражают личного мнения человека, основанного на знании сути проблемы, они лишь представляют полярные критические оценки с оптимистической и пессимистической точек зрения.

Люди, отвечавшие так, скорее всего, либо абсолютно не интересуются вопросами деятельности организации, выходящими за рамки их непосредственных трудовых обязанностей и при этом полагающие, что их предприятие вполне успешно во всех отношениях; либо ничего не понимают во внешних коммуникациях, и к тому же, по видимому, не удовлетворены своим рабочим местом. Наряду с этим очерчивается проблема недостаточного образовательного уровня работников. Незнание ими основных экономических понятий, связанных с деятельностью их предприятия заставляет усомниться в их профессиональной компетенции.

На четвертый вопрос 8 человек ответили «А», 4 предпочли вариант «Б», оставшиеся 8 выбрали «В».

Рисунок 2.4. Как Вы общаетесь с вышестоящими по организационной структуре сослуживцами?

Опрос в очередной раз отразил проблему соотношения формальных и неформальных моделей общения во внутриорганизационных коммуникациях. Категорическое нежелание такого большого количества людей лишний раз без производственной необходимости контактировать с вышестоящими коллегами, заставляет задуматься о психологических аспектах отношений власти-подчинения в организации, здесь могут играть роль такие факторы, как злоупотребление полномочиями со стороны наделенных властью сотрудников и, соответственно, плохая психологическая атмосфера в коллективе.

С другой стороны, также большой количество сотрудников отмечают что привыкли общаться с непосредственным начальством «без лишних формальностей». Такая «свобода нравов» может негативно сказаться на производственных вопросах. Прикрываясь хорошим отношением со стороны руководства, люди могут недостаточно добросовестно исполнять свои должностные обязанности, надеясь на то. Что им все сойдет с рук. Возможно так и происходит в некоторых подразделениях организации.

Менее половины сотрудников ответили на пятый вопрос так, а именно 7 человек, ответили «А», 10 выбрали вариант «Б», 3 сотрудника предпочли вариант «В».

Рисунок 2.5. Как Вы поступаете, когда Вам необходима какая-либо информация или содействие со стороны Вашего коллеги?

Такое распределение голосов свидетельствует о неблагоприятном психологическом (и, соответственно, коммуникационном) климате в организации. Причин тому может быть две: во-первых, возможны проблемы с излишней бюрократизацией рабочих контактов в некоторых подразделениях (ответ «Б»), во-вторых, дело может быть в нездоровых отношениях в коллективе, в отсутствии взаимопонимания и взаимопомощи (ответ «В»).

В целях наиболее эффективного осуществления функций управления в организации информация в ней должна свободно перемещаться по вертикали и по горизонтали, работники должны иметь возможность незамедлительно получать доступ к информации, необходимой им для осуществления непосредственных служебных обязанностей. Отсутствие необходимой информации у работника в определенный момент чревато серьезными проблемами для всей организации.

На шестой вопрос сотрудники ответили следующим образом: вариант «А» выбрали 6 работников, 8 выбрали ответ «Б», еще 6 ответили «В».

Рисунок 2.6. Испытываете ли Вы проблемы при общении с непосредственным начальством?

Очевидно, что большинство работников время от времени или систематически испытывают трудности в области восходящих внутрифирменных коммуникаций. Такое положение дел не способствует эффективной работе, выполнению производственных заданий, осуществлению непосредственных должностных обязанностей.

Для успешной работы служащим постоянно необходимо получать своевременную информацию от непосредственного или вышестоящего начальства, оперативно корректировать свою деятельность, согласуя ее с оценками и требованиями руководителя. Отсутствие у подчиненного возможности вовремя проконсультироваться с начальством приводит к снижению общей успешности деятельности отдела и всего предприятия в целом, а также к тому, что некоторая информация не доходит вовремя до руководителя, что снижает эффективность его деятельности как управленца.

Большинство опрошенных на седьмой вопрос ответили «А» – 12 человек, еще 6 ответили «Б», вариант «В» выбрали 2 человека.

Рисунок 2.7. Какими каналами Вы чаще всего пользуетесь для осуществления коммуникаций с коллегами?

Очевидно, что работники привыкли к коммуникациям «по старинке». Тому причиной может быть нежелание работников осваивать новые коммуникации, либо недостаточная оснащенность рабочих мест современными средствами связи и коммуникации.

Личные коммуникации имеют ряд неопровержимых достоинств. Это, прежде всего, возможность обратной связи, а также то, что при общении лицом к лицу коммуницирующие персоны имеют возможность получать информацию не только через слова, но и по невербальным каналам, то значительно повышает эффективность коммуникационного процесса. Однако не всегда такое общение возможно, например, в силу территориальной удаленности объектов коммуникаций.

Если все же предпочитать исключительно личные встречи для осуществления организационных коммуникаций, то неизбежны такие проблемы, как излишние затраты рабочего времени, неоперативность поступающей информации – новости успевают устареть, пока у заинтересованных сотрудников появится возможность встретиться.

На восьмой вопрос более половины опрошенных – 12 сотрудников – ответили «А», 3 человек сказали «Б», 5 честно ответили «В».

Рисунок 2.8. Когда Вы передаете коллеге какую – то информацию или запрос, как это происходит?

Отсутствие у большинства опрошенных желания и стремления к установлению обратной связи ни к чему хорошему не может привести. Не потратив достаточно времени и внимания на то, чтобы убедиться, правильно ли понята информация, передаваемая сотрудником своему коллеге, он рискует быть неправильно понятым. Это неизбежно ведет к всевозможным искажениям информации в результате ее дальнейшего применения, а также в целом – к проблемам в деятельности подразделения, что отражается на работе всего предприятия.

В то же время, трата рабочего времени на личные разговоры также крайне негативно отражается на эффективности коммуникаций. Во-первых, «заболтавшись» о личных делах, сотрудник передающий какую-то информацию может допустить неточность в изложении, вместе с тем, сотрудник получающий информацию, может искаженно ее воспринять. Далее, время, предназначенное для решения рабочих вопросов, связанных с непосредственной трудовой деятельностью работника, тратится на личные беседы, а, следовательно, производственные вопросы остаются без внимания. Ну и, наконец, нельзя не учитывать того факта, что в таких неформальных беседах на рабочем месте рождаются и распространяются самые невероятные и губительные слухи.

На девятый вопрос сотрудники ответили так: 8 респондентов ответили «А», 11 выбрали вариант «Б», 1 сотрудник ответил «В».

Рисунок 2.9. Всегда ли Вы внимательно слушаете то, что излагают Вам коллеги или начальник: будь то информация о корпоративных нововведениях, или очередное производственное задание?

Неумение эффективно слушать и слышать важную информацию, которое проявляется у 12 из 20 опрошенных сотрудников, может привести к серьезным проблемам в организации. На работе концентрация внимания на производственных вопросах необходима и обязательна. Это важнейшее качество, которым должен обладать эффективно работающий специалист, вне зависимости от характера выполняемой им работы. Отсутствие сосредоточенности при обмене информацией по производственным вопросам может привести к разного рода искажениям, которые, в свою очередь, негативно скажутся на работе предприятия.

Сотрудник, выбравший третий вариант ответа на предложенный вопрос либо крайне дезорганизованная личность, не обладающая достаточными личными качествами для эффективной работы в современных условиях, либо человек, глубоко неудовлетворенный своей работой, поскольку концентрировать внимание на том, что вызывает психологическое отторжение невозможно, да и не эффективно. Кроме того, возможно у человека есть серьезные личные проблемы, забота о решении которых оттягивает на себя внимание работника в том числе и в рабочее время.

Причиной невнимательности работников к рабочим вопросам может также быть недостаточная мотивированность и заинтересованность их в результатах конкретных трудовых операциях.

На десятый вопрос сотрудники распределили ответы так: Ответ «А» выбрали 9 респондентов, вариант «Б» предпочли 4 сотрудника, вариант «В» пришелся по душе 7 из опрошенных работников предприятия.

Рисунок 2.10. По каким причинам у Вас чаще всего происходит недопонимание с коллегами?

Очевидно, что так называемые коммуникационные барьеры представлены в организации в широком спектре. Причина семантических препятствий может лежать либо в плоскости несоответствия культурного развития и групповой принадлежности, либо в различиях уровня образованности. Также не способствуют эффективному обмену информацией профессиональные различия – специалист экономического отдела пользуется профессиональной терминологией, которая значительно отличается от рабочего жаргона инженера-производственника.

Невербальные каналы мешают эффективности коммуникаций, поскольку люди не хотят обращать внимание и учиться понимать язык тела. Люди зачастую слишком заняты своими проблемами, чтобы обращать внимание на невербальные сигналы в большом количестве исходящие от собеседника.

Кроме того, отсутствие навыков эффективного слушания, как уже подчеркивалось выше, также является серьезной проблемой в организационных коммуникациях. Не проявляя достаточно внимания и собранности по отношению к организационной информации, работники тем самым создают условия для искажений и неточностей, которые мешают нормальной работе предприятия.

На одиннадцатый вопрос респонденты ответили следующим образом: ответ «А» выбрали 10 из опрошенных, вариант «Б» предпочли 7 опрошенных, ответ «В» выбрали 3 человека, злостных сплетников в организации не оказалось.

Рисунок 2.11. Случалось ли Вам участвовать в генерации и распространении заведомо ложной или крайне сомнительной информации – организационных слухов?

Довольно высокий показатель активности «сарафанного радио» в организации. Это не способствует повышению эффективности коммуникационного процесса. Безусловно, известны случаи целенаправленного распространения слухов для достижения определенных целей организации. Но это отдельный разговор.

Руководитель может воспользоваться таким неординарным способом нормализации ситуации в организации с большой аккуратностью, да и то не во всех случаях. Неконтролируемые же неформальные коммуникации, а именно – слухи, в большом количестве сопровождающие любое организационное событие, причина пересмотреть базовые принципы управления информационными потоками в организации.

Несмотря на то, что по результатам исследований большая часть информации, распространяемой по неформальным каналам, оказывается на поверку истинной, слухи, тем не мене, способны крайне негативно сказаться на деятельности работников. Не говоря уже о том, что кулуарные разговоры и сплетни занимают значительную часть рабочего времени недобросовестных работников, отвлекая внимание персонала от исполнения непосредственных трудовых обязанностей.

На двенадцатый вопрос сотрудники ответили так: вариант «А» отметили 9 респондентов, вариант «Б» оказался близок 10 респондентам, лишь 1 сотрудник ответил «В», считая, очевидно, что его не могут коснуться никакие даже самые серьезные перемены.

Рисунок 2.12. Как Вы считаете, оказывает ли частая смена руководства в Вашей организации какое-либо значимое влияние на протекание и эффективность коммуникационного процесса?

Равнодушие единственного из 20 опрошенных сотрудников к вопросам организационных реформ и революций говорит либо о его абсолютной уверенности в своем профессионализме, либо о совершенно неактивной жизненной и социальной позиции. Он определенно одиночка по жизни и в карьере. Коммуникации с таким индивидом в организационной среде не всегда эффективны. Такое отношение к своей организации не совсем правильное, на мой взгляд.

Но намного опаснее впадать в другую крайность – поддаваться массовой истерии, считая, что с приходом нового начальника все сразу попадают под пристальное изучающее внимание, целью которого уволить всех и вся. Чаще всего новый руководитель оставляет большинство старых работников на их рабочих местах, если конечно они не доказывают каким-то образом свою абсолютную некомпетентность и профнепригодность. Однако опрос показал, что далеко не все работники способны сохранять самообладание в условиях нестабильности в организации и продолжать эффективно работать, несмотря ни на какие изменения.

На тринадцатый вопрос ответы распределились следующим образом: вариант «А» не выбрал ни один работник, вариант «Б» отметили 12 из опрошенных, ответ «В» выбрали 8 сотрудников предприятия.

Рисунок 2.13. Устраиваются ли в вашей компании корпоративные праздники, вечеринки?

Результаты опроса работников по данному вопросу явно свидетельствуют о разрозненности, разобщенности коллектива. Общение в неформальной обстановке – мощный сплачивающий фактор. Кроме коммуникаций в рамках непосредственной производственной деятельности между работниками должно присутствовать и неформальное, чисто человеческое общение. Однако оно не должно отнимать рабочее время, поэтому так важны корпоративные мероприятия. Их отсутствие не только не дает с возможности пообщаться без рабочих условностей, связанных с их работой в разных отделах, а также с отношениями власти-подчинения в организации, но и показывает нежелание руководства заботиться о своих подчиненных. Это в конечном итоге приводит к снижению мотивации персонала, а также препятствует установлению между работниками нормальных деловых коммуникаций в рабочее время.

2.4. Результаты анкетирования руководителей

На первый вопрос руководитель ответили следующим образом: ответ «А» выбрали 2 респондента, вариант «Б» предпочли 5 опрошенных, «В» выбрали 3 человека.

Рисунок 2.14. Каково, по Вашему мнению, значение коммуникаций в организации?

Очевидно, что большая часть руководящего состава предприятия не осознает в полной мере важность коммуникационного процесса для эффективной деятельности предприятия. Поскольку у «главных» лиц организации не сформированы понятия коммуникаций в категориях их абсолютной важности и необходимости, не стоит даже и надеяться, что такие понятия есть у их подчиненных. Ведь именно руководитель задает общие принципы трудового поведения рядового сотрудника, акцентирует его внимание на важнейших аспектах деятельности.

Отсутствие осознания роли коммуникаций является залогом их неэффективности в данной организации, поскольку коммуникационный процесс – это не стихийное явление. Он поддается и нуждается в тщательнейшем регулировании со стороны руководящего состава организации. И такое регулирование, вопреки распространенному мнению, является первостепенной задачей не только кадровых менеджеров, но и всех линейных руководителей.

На следующий вопрос ответы распределились таким образом: вариант «А» выбрали 4 руководителя, вариант «Б» оказался предпочтительным для 4 опрошенных, «В» – для 2 руководителей.

Рисунок 2.15. Как Вы считаете, существует ли в Вашей организации эффективная коммуникационная система?

Таким образом, большинство руководителей не видят проблем с коммуникациями на их предприятии, которые, тем не менее, на нем присутствуют в изобилии. Очевидно, что это происходит из-за неправильного понимания ими сути коммуникаций как связующего процесса и их роли в обеспечении эффективности работы предприятия.

Разовые мероприятия «от случая к случаю», которые подразумеваются ответом «Б» не могут сколько-нибудь серьезно повлиять на положение дел. Стабильного положительного в эффекта в области налаживания коммуникаций на данном предприятии можно добиться лишь применяя системный подход к решению проблемы. Мало кто из руководителей ЦТО понимает это, а значит никто ничего и не предпринимает для повышения эффективности коммуникационного процесса в организации.

На третий вопрос респонденты ответили следующим образом: ответ «А» выбрали 2 из опрошенных, «Б» предпочли 7 человек, вариант «В» отметил лишь 1 руководитель.

Рисунок 2.16. Как по-Вашему, опасны ли слухи для предприятия?

По идее лишь один из опрошенных руководителей адекватно воспринимает степень влияния неформальных коммуникационных процессов на предприятии на эффективность его деятельности. Большинство же не считают слухи проблемой, которая требует к себе внимания. При таких условиях борьба с неформальными коммуникациями не будет производиться, а значит дело, по сути, пущено на самотек.

Информация по-прежнему передается а неформальных разговорах в курилке и других местах общего сбора персонала, что приводит к нарастанию напряженности, искажениям и преувеличениям, далеким от истины.

На четвертый вопрос руководители ответили так: ответ «А» выбрали 3 руководителя, вариант «Б» отметили еще 3, вариант «В» оказался приемлем для 4.

Рисунок 2.17. Как Вы общаетесь со своими непосредственными подчиненными?

Излишняя неформальность в общении с подчиненными, которую практикуют руководители, ответившие на этот вопрос вариантом «А», при всей своей привлекательности с точки зрения наиболее благоприятного психологического климата для работников, тем не менее, опасна для предприятия. Такой стиль общения со служащими может значительно снизить эффективность коммуникаций по деловым вопросам. Отношения руководителя к своим подчиненным на уровне дружбы могут приводить к снижению показателей трудовой дисциплины, люди могут считать, что любое неисполнение ими их непосредственных трудовых обязанностей будет им прощено по дружбе.

Что касается руководителей, избравших вариант «В», то из позиция также не ведет к повышению эффективности внутрифирменных коммуникаций. Ведь рабочие – это не машины, бездумно исполняющие свою трудовую функцию, а живые люди, требующие иногда понимания и всегда человеческого отношения. Стрессы, недовольство собой, злость на начальство, неудовлетворенность рабочим местом и психологическим климатом в организации может только отрицательно сказаться на эффективности работы служащего.

На пятый вопрос руководители ответили следующим образом: ответ «А» выбрали 7 человек, вариант «Б» отметили 2 руководителя, вариант «В» - 1.

Рисунок 2.18. Вы можете себе позволить обратиться напрямую к работнику, который подчиняется не Вам, а Вашему подчиненному?

Как показал опрос, большинство руководителей предприятия считают допустимым нарушения принципа единоначалия в процессе внутрифирменных коммуникаций.

Такой расклад не способствует улучшению психологического климата в организации, а, следовательно, негативно отображается на эффективности организационных коммуникаций. Работник должен четко знать, кому он непосредственно подчиняется, всю имеющуюся у него информацию он по необходимости сообщает руководителю, всячески способствуя развитию организации. При этом другие руководители не должны ставить работника в ситуацию, когда он, помимо прочего, вынужден отчитываться еще перед кем-то из руководящего состава, испытывая при этом некий психологически дискомфорт и стресс.

На шестой вопрос ответы распределились следующим образом: ответ «А» выбрали 5 опрошенных руководителей, «Б» - 3, «В» - 2.

Рисунок 2.19. Какие каналы связи Вы как руководитель считаете наиболее эффективными для осуществления процесса коммуникаций?

Личный разговор как модель коммуникации наиболее эффективен с точки зрения объема получаемой информации. За счет обилия каналов передачи информации обеспечивается полнота и точность воспринимаемых данных. Однако такая роскошь, как личные беседы не всегда приемлема для руководителя в силу сложности и множественности возлагаемых на него функций.

Быть в большом количестве мест, зачастую отдаленных друг от друга, с целью совершения эффективных бизнес-коммуникаций в течение ограниченного рабочего времени просто физически невозможно. Поэтому руководитель должен уметь эффективно коммуницировать посредством телефона и других современных технических средств связи. При этом с целью повышения эффективности таких коммуникаций , важно не забывать про необходимость установления обратной связи, которая возможна не только при личном контакте с партнером по коммуникации.

Отвечая на седьмой вопрос ответ «А» выбрали 4 руководителя, ответ «Б» - также 4, ответ «В» - 2.

Рисунок 2.20. Если работник обратится к Вам с личной просьбой, деликатной проблемой, что Вы предпримите?

Внутрифирменные коммуникации – это не только процесс обмена деловой информацией, он напрямую связан с общим эмоциональным фоном в организации, а также с психологическим состоянием работников. Руководитель не обязан брать на себя весь груз личных проблем своих подчиненных, однако, проявить в необходимый момент человеческое понимание и участие – его первейшая обязанность.

В исследуемой организации большинство руководителей считают, что не обязаны хоть как-то помогать подчиненным, даже если в их силах что-либо сделать. Очевидно, что в подразделениях, возглавляемых этими руководителями существуют серьезные проблемы в области общения. А поскольку человеческое общение это первая ступень и главная составляющая деловых коммуникаций, то об их эффективности в данном подразделении не может быть и речи.

На восьмой вопрос руководители ответили следующим образом: ответ «А» выбрали 3 из опрошенных, «Б» предпочли 3 человека, вариант «В» отметили 4 руководителя.

Рисунок 2.21. На каком этапе коммуникационного процесса, как Вы считаете, чаще всего теряется или искажается важная для управления информация?

Факт искажение информации уже на этапе ее сбора требует повышенного внимания со стороны руководящего состава предприятия. Проблемы могут быть в процедурах сбора информации, в особенностях оргструктуры предприятия, когда информация не может свободно перемещаться по-горизонтали либо по-вертикали, а также в компетентности работников и благоприятности психологического климата в организации в целом.

Преграды семантического характера также значимы, как показывают результаты опроса. Зачастую руководители просто неспособны адекватно воспринять поступающую информацию в силу «языкового барьера». Такое положение дел требует к себе внимания со стороны, прежде всего, руководящего состава предприятия.

Каналы передачи информации также крайне важны, по признанию большинства руководителей. Налицо проблемы с системой коммуникаций в целом.

На девятый вопрос ответы распределились так: ответ «А» выбрали 2 человека, вариант «Б» отметил 1 руководитель, вариант «В» - 7.

Рисунок 2.22. Что на Ваш взгляд способно лучше всего повысить эффективность коммуникационных процессов в организации?

На лицо неверная расстановка приоритетов руководителями по вопросам обеспечения эффективности коммуникационного процесса на предприятии. Слишком мало руководителей понимают первостепенную важность установления обратной связи для повышения результативности делового общения между сотрудниками организации.

Большинство опрошенных управленцев, считают, почему-то, что главное для эффективных коммуникаций – это техника и современные технологии. Однако это мнение ошибочно. Главный фактор в процессе коммуникаций (как простого общения, так делового информационного взаимодействия) – человеческий фактор. Поэтому если не наладить коммуникации, исходя, прежде всего, из этих соображений, технологии могут оказаться бессильными.

На десятый вопрос 5 человека ответили «А», 3 предпочли вариант «Б», вариант «В» выбрал 1 руководитель, вариант «Г» - также 1.

Рисунок 2.23. Скажите, пожалуйста, какие коммуникации, по Вашему мнению, для организации важнее всего?

Большинство опрошенных считают, что коммуникации с внешней средой имеют определяющее значение для эффективности деятельности организации. С точки зрения маркетинговых концепций, направленных на приоритет удовлетворения потребностей потребителей, такая позиция имеет смысл, однако говорить о том, что нет для организации ничего важнее внешних коммуникаций, неверно. Руководители, придерживающиеся этой точки зрения, не уделяют достаточно внимания другим видам коммуникационного взаимодействия, от которых напрямую зависит эффективность деятельности предприятия.

Как это не прискорбно, но слишком мало руководителей понимают важность системного подхода к понятию и формированию коммуникаций в организации. Сосредотачивая свое внимание на какой-то одной стороне проблемы, предпринимая ситуативные меры по нормализации ситуации, невозможно добиться хороших результатов.

На одиннадцатый вопрос руководители ответили следующим образом: вариант «А» предпочли 2 человека, «Б» выбрали 6 руководителей, «В» оказался приемлемым для 2.

Рисунок 2.24. Как Вы общаетесь с вышестоящим руководством?

В целом ситуация в организации нормальная. Проблемы возникают у тех, кто на данный вопрос ответил третьим вариантом. Эффективные коммуникации невозможны, если один из участников их возводит вокруг себя «стену отчуждения». Ни передать такому руководителю важные сведения, ни получить от него ценные своевременные данные, необходимые для эффективной производственной и управленческой деятельности, не представляется возможным. А вовремя не поступившая информация чревата серьезными проблемами для предприятия.

Подчиненные должны не просто осознавать свое место в иерархии, выполнять свои обязанности, прописанные в организационных документах, но и должны делать это с максимально возможной отдачей и эффективностью. Излишняя бюрократизация отношений звена «руководитель-подчиненный» не способствует достижению этой цели.

На двенадцатый вопрос руководители ответили таким образом: вариант «А» выбрали 6 человек, «Б» выбрали 4 руководителя.

Рисунок 2.25. Влияют ли, на Ваш взгляд, коммуникации в организации на удовлетворение работником своей работой?

Общение на работе, безусловно, важная составляющая жизни каждого работника. На исследуемом предприятии далеко не все руководители это понимают. Это может быть причиной недостаточно компетентного отношения руководителей к коммуникациям со своими подчиненными. Наряду с физическим комфортом следует позаботиться и о коммуникационном комфорте сотрудников, то есть создать благоприятные условия для эффективного обмена информацией по производственным вопросам.

Те руководители, которые не способны этого понять, не смогут внести сколько-нибудь заметного вклада в налаживание процесса коммуникаций на предприятии.

На тринадцатый вопрос ответы распределились следующим образом: вариант «А» предпочли 2 человека, «Б» выбрали 6 руководителей, «В» оказался приемлемым еще для 2.

Рисунок 2.26. Как Вы относитесь к проблеме частой сменяемости верховного руководства на Вашем предприятии?

В основном, отношение к проблеме у большинства руководителей адекватное. Однако наличие сторонников вариант «В» заставляет задуматься об уровне компетентности и общепрофессиональной подготовленности некоторых руководителей, о соответствии их занимаемым должностям.

Такой руководитель не может служить позитивным примером для своих подчиненных. С точки зрения коммуникаций он также не лучший образец для подражания, поскольку, стараясь удержаться в «кресле» любой ценой, такой индивид, скорее всего, не станет заботиться о точности и достоверности информации, проходящей через него. Скорее даже наоборот, он по возможности будет манипулировать информацией, искажая ее в нужной для него манере, что в конечном итоге отрицательно скажется на деятельности предприятия в целом.

Выводы по второй главе

Из вышесказанного можно сделать вывод, что анализ проведенного на предприятии анкетирования выявил огромное количество барьеров, препятствующих эффективным коммуникациям на предприятии. Основные проблемы связаны с человеческим фактором.

Люди, обладающие разным уровнем, психо-эмоционального и личностного развития, разной образовательной подготовкой, различными потребностями, ценностями, убеждениями и установками, не могут эффективно коммуницировать. Общаясь в течение уже длительного срока в более менее стабильном коллективе, они тем не менее не создали грамотной коммуникативной структуры, которая позволила бы им эффективно взаимодействовать по поводу перемещения информации в организации.

Глава 3. Проблемы и рекомендации по совершенствованию коммуникаций в организации ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник»

3.1. Проблемы, выявленные в результате проведенного анкетирования

Среди основных проблем коммуникаций в ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» можно выделить следующие:

Непонимание большинством сотрудников и линейных менеджеров сути и роли коммуникаций для эффективной работы предприятия.
Неадекватная оценка работниками и руководящим составом настоящего положения дел в области организационных коммуникаций.
Отсутствие системы своевременного оповещения персонала об изменениях, происходящих на предприятии.
Неконтролируемые процессы генерации распространения слухов в организации.
Проблемы в коммуникациях по-вертикали: излишняя бюрократизация отношений руководителей и подчиненных, нежелание руководителей прислушиваться к мнению подчиненных.
Проблемы коммуникаций по-горизонтали: не все работники могут и хотят продуктивно обмениваться информацией в рамках производственных отношений.
Низкий уровень освоения различных каналов коммуникаций, современных технических средств передачи информации.
Невнимание к вопросу установления обратной связи при общении с коллегами, как у руководителей, так и у подчиненных.
Семантические барьеры между руководителями и подчиненными, а также между сотрудниками разных отделов
Отсутствие привычки и навыка «эффективного слушания» у сотрудников.
Непреднамеренные искажения информации, передаваемой внутри организации, связанные с недостаточным уровнем образования и профессиональной компетентности работников.
Сознательные искажения информации, как инструмент борьбы за личное выживание в организации в условиях нестабильного положения в верхних эшелонах власти.
Случаи нарушения принципа единоначалия в процессе внутрифирменных коммуникаций.
Неблагоприятное коммуникативное пространство, общая напряженная обстановка в организации, связанная с частой сменой высшего руководства.

3.2. Рекомендации по решению проблем, выявленных в ходе анкетирования

По итогам анкетирования было выявлено огромное количество проблем в области организационных коммуникаций на предприятии ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник». В результате исследования был подготовлен блок конкретных рекомендаций по выходу из кризисной ситуации. Для налаживания в ЦТО коммуникаций, на мой взгляд, необходимо предпринять следующие меры:

Во-первых, ситуация требует к себе внимания и всестороннего исследования, не исключен вариант привлечения независимых экспертов, специализирующихся на налаживании организационных коммуникаций.

Эффективным инструментом для лучшего понимания коллективом роли и сути коммуникаций в организации, считаю необходимым прохождение персоналом (по крайней мере руководящим составом) предприятия специализированных тренингов по эффективным организационным коммуникациям. Осознав безусловную важность внимания к данной проблеме и вооружившись багажом знаний и инструментов по налаживанию на предприятии эффективных коммуникаций, линейные руководители смогут исправить положение дел в своих подразделениях, доводя нужную информацию до сведения своих подчиненных.

В целях повышения информированности работников о корпоративной жизни и привлечения их внимания к проблемам и достижениям организации, необходимо создать канал внутрифирменного информирования, с помощью которого желательно доводить до сведения работников в том числе и информацию о целях и стратегии развития компании. Это может быть информационный бюллетень, корпоративный журнал, внутренняя радиостанция, сайт компании.

Для того чтобы оперативно узнавать существующие в коллективе тенденции, степень удовлетворенности работников, а также для максимального комфорта работников следует создать действующую систему обратной связи. Элементами этой системы могут быть: ящики сбора предложений и пожеланий работников; специализированные «доски предложений», расположенные в местах отдыха работников, на которых могут быть отмечены результаты коллективного обсуждения в неформальной обстановке производственных вопросов.

Регулярные проведение совещаний коллектива с целью выяснения общественного мнения, рассмотрения жалоб и предложений работников, их заинтересованности в процессе управления.

Размещение по территории предприятия информационных стендов, на которых публиковалась бы свежая информация, мнения руководства, рациональное обсуждение и развенчания корпоративных слухов.

Для борьбы со слухами в организации важно проведение политики открытости и информационной свободы. Данные должны поступать к работникам не только из обезличенных печатных или иных изданий, но и должна быть налажена прямая связь подчиненных с руководством. Для этого можно ввести практику прямого или опосредованного (с помощью записок и телефонных звонков) обращения работников непосредственно к генеральному директору. Такая мера позволит руководству приблизиться к нуждам простого персонала, «держать руку на пульсе» происходящих в организации событий, своевременно решать назревающие проблемы, а работникам убедиться в готовности начальства сотрудничать и предоставлять любую интересующую информацию «из первых рук» - намного более достоверную кулуарных сплетен.

Проведение коллективных корпоративных мероприятий, приуроченных общенародным, а также внутрикорпоративным праздникам и событиям.

Тренинги для всего персонала (менее масштабно – распространение агитационных и просветительских материалов), посвященные проблемам эффективных коммуникаций, эффективного слушания.

Решение проблемы излишней нервозности, связанной с частой сменой генерального директора на предприятии, может быть своевременные объявления о готовящихся кадровых перестановках через официальные каналы информации, разъяснение персоналу причин и сроков таких изменений. Важно донести до сознания работников мысль о том, что приход каждого нового руководителя предприятия вовсе не обязательно повлечет за собой массовые кадровые репрессии и увольнения. Новый директор может поменять своего личного секретаря, водителя, в крайнем случае, Главного бухгалтера, потому что это те люди в организации которым он должен безоговорочно доверять. Однако опыт ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник» наглядно показал, что смена генерального директора не вносит значительных коррективов в состав коллектива. По крайней мере, Главный бухгалтер не меняется на предприятии вот уже в течение многих лет, несмотря на постоянную смену руководства.

Выводы по третьей главе

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для решения представленных проблем коммуникации на предприятии необходимо привлекать в организацию независимых экспертов, которые специализируются на налаживании организационных коммуникаций.

Для того, чтобы повысить информированность персонала про корпоративную жизнь нужно создать канал внутрифирменного информирования, с помощью которого желательно доводить до сведения работников в том числе и информацию о целях и стратегии развития компании.

Также необходимо регулярные проведение совещаний коллектива с целью выяснения общественного мнения, рассмотрения жалоб и предложений работников, их заинтересованности в процессе управления и т.д.

Заключение

Итак, цель данной работы можно считать достигнутой: были рассмотрены особенности коммуникации на примере ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник».

Также были поставлены и решены следующие задачи: было раскрыто понятие и сущность коммуникации, выявлено значение коммуникации в организации, изучены особенности коммуникаций на примере ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник», выявлены проблемы и рекомендации по совершенствованию коммуникаций в организации ЦТО и РАТ «Авиастар – Техник».

В заключение можно отметить, что предприятия без коммуникаций не существует. Если в организации отсутствует коммуникация, то сотрудники не имеют информации про то, что делают их коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация разных видов деятельности и сотрудничество работников, так как люди не могут сообщить про свои потребности и чувства другим.

Практически вся деятельность руководителя высокого ранга связана с общением. По сути, руководители все свое время тратят на взаимодействие с людьми, на общение с ними.

Далее необходимо отметить, что эффективность работы того или иного менеджера зависит прежде всего от эффективности его коммуникаций и навыков общения в организации: умения вести личную беседу и разговаривать по телефону, читать и составлять деловые записки письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т.п. Поэтому важно всесторонне изучить процесс коммуникаций в организации.

В процессе исследования ситуации с организационными коммуникациями на конкретном предприятии, действующем в современных рыночных условиях, были выявлены очевидные проблемы этой сферы. Организация сталкивалось с определенными трудностями, но руководство не связывало их с коммуникационными процессами. Теперь же наглядно видно, что необходимо вмешательство в управление организацией с целью воздействия на ее коммуникации.

Применение на практике вышеизложенных выводов и рекомендаций способно вывести организацию на новый уровень управления информационными потоками, что в конечном итоге положительно скажется на дальнейшей деятельности предприятия, на повышении его конкурентоспособности в условиях современной экономической обстановки.

Список использованной литературы

Бартон Ш. Как добиться понимания // PR в России. – 2017. – №9. – С. 20-22.
Дайновская О. У всех на слуху // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №4. – С. 8-10.
Деева Е. В. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс / Е. М. Деева; Ульян. гос. техн. ун-т. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 155 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2017. – 607 с.
Ефимов В. В. Средства и методы управления качеством: учебное пособие / В. В. Ефимов. – М.: КНОРУС, 2017. – 232 с.
Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент: Рабочая книга менеджера PR: 2-е изд., испр. – СПб.: СОЮЗ, 2017. – 288 с.
Калигин Н. А. Принципы организационного управления. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 272. с.: ил.
Лукичёва, Любовь Ивановна. Управление организацией: Учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / Л. И. Лукичёва; Под. ред. Ю. П. Анискина. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2015. – 360 с.
Лысенко А. Общение как наука // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №12. – С. 22-25.
Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. проф. М. М. Максимцова, проф. М. А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2015. – 359 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2016. – 800 с.
Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В. И. Мухин. – М.: Издательство «Экзамен», 2015. – 256 с.
Прохорова Е. «Ремонт» коммуникаций // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №4. – С.22-26
Русский путь Владимира Самохина // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №4. – С.17-21.
Спивак В. А. Современные бизнес-коммуникации. – СПб.: Питер, 2016. – 448 с.
Уколов В. Ф. Теория управления: Учеб. для вузов / В. Ф. Уколов, А. М. Масс, И. К. Быстряков. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2014. – 656 с.
Ф. И. Шарков. Основы теории коммуникации. Учебник. – М.: Издательский дом «Социальные отношения», издательство «Перспектива», 2014. – 246 с.
Чугунова А. Источники Дезинформации // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №4. – С. 27-29.
Чугунова А. Прочные связи // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – №4. – С.12-16.

Приложения

Приложение 1

Анкеты для подчиненных

1. Каким образом Вы чаще всего узнаете организационные новости о готовящихся событиях/преобразованиях?

А) Из официальных корпоративных источников: корпоративная газета, интернет-сайт, доски объявлений.

Б) От непосредственного начальства. Новости не всегда «свежие», к тому же они, как правило, касаются исключительно деятельности нашего отдела.

В) От коллег в курилке или за обедом. Часто источник информации неизвестен, но все живо принимают участие в обсуждении свежих сплетен.

2. Всегда ли Вы узнаете корпоративные новости вовремя и в нужном Вам объеме?

А) Да. Руководство от нас ничего не скрывает, а даже наоборот, старается поддерживать атмосферу абсолютной гласности и информационной свободы.

Б) В основном, да. Если какая-то информация не доходит до моих ушей, значит, она и не нужна мне для исполнения моих трудовых обязанностей.

В) Нет. Постоянно какая-то информация утаивается от широкой аудитории, новости удается узнать только от коллег при неформальном обсуждении деятельности организации за обедом или в курилке.

3. Как на Ваш взгляд в Вашей организации выстроены коммуникации с внешней средой?

А) Эффективно. У нас с этим все хорошо, иначе и быть не может, потому что наши руководители - высококвалифицированные специалисты.

Б) Малоэффективно. Существуют многочисленные проблемы с поставщиками, потребителями, и дебиторами.

В) Абсолютно неэффективно. Рано или поздно это закончится нашим банкротством.

4. Как Вы общаетесь с вышестоящими по организационной структуре сослуживцами?

А) На равных. У нас в коллективе теплая дружественная атмосфера, все вопросы решаются без лишних формальностей.

Б) С должной долей уважения и подчинения с моей стороны. Я знаю свое место в иерархии, свои обязанности, но и свои права тоже.

В) Общаюсь только по производственной необходимости, выполняю свои функции, предоставляю требуемую отчетность.

5. Как Вы поступаете, когда Вам необходима какая-либо информация или содействие со стороны Вашего коллеги?

А) Обращаюсь напрямую со своими вопросами и проблемами, мои просьбы обычно находят отклик.

Б) Действую через начальство.

В) Всегда обхожусь своими силами.

6. Испытываете ли Вы проблемы при общении с непосредственным начальством?

А) Нет. Всегда могу подойти и обсудить проблему или высказать предложение.

Б) Бывает. Не всегда можно застать руководителя на месте, то он решает проблемы в других отделах, то отчитывается перед начальством, то отсутствует по личным делам.

В) Да. Совершенно невозможно «прорваться» на личный визит к руководителю. Он всегда занят, требует предварительной записи через секретаря с указанием темы обращения.

7. Какими каналами Вы чаще всего пользуетесь для осуществления коммуникаций с коллегами?

А) Личные встречи, разговоры.

Б) Телефонные переговоры.

В) Деловая переписка посредством электронной почты.

8. Когда Вы передаете коллеге какую – то информацию или запрос, как это происходит?

А) Быстро излагаю суть вопроса и приступаю к другим делам.

Б) Излагаю суть, а потом несколько минут обсуждаю вопрос с коллегой, дабы убедиться, что меня правильно поняли.

В) Деловому разговору, как правило, предшествует неформальная беседа о жизни, о новостях.

9. Всегда ли Вы внимательно слушаете то, что излагают Вам коллеги или начальник: будь то информация о корпоративных нововведениях, или очередное производственное задание?

А) Да. На работе я всегда собрании внимателен, стараюсь не упустить ни малейшей мелочи.

Б) Не всегда. Иногда голова занята своими личными проблемами, на все внимания не хватает.

В) Почти никогда. Трудно сосредоточиться на работе, да и не хочется.

10. По каким причинам у Вас чаще всего происходит недопонимание с коллегами?

А) Мы говорим на разных языках.

Б) То, что они говорят часто не совпадает с тем, что они при этом делают и как выглядят, каждый раз кажется, что коллега на самом деле хотел сказать совсем не то или намного больше, но не сказал.

В) Либо я недостаточно внимательно слушаю, либо коллега пропускает мимо ужей важную информацию, которую я пытаюсь до него донести, либо мы оба бываем не настроены на конструктивное общение.

11. Случалось ли Вам участвовать в генерации и распространении заведомо ложной или крайне сомнительной информации – организационных слухов?

А) Нет, никогда. Это не входит в сферу моих интересов.

Б) Да, иногда передаю другим услышанную непроверенную информацию.

В) Да, я всегда так делаю, потому что ведь дыма без огня не бывает.

Г) Да, это мой любимый способ развлечения на рабочем месте.

12. Как Вы считаете, оказывает ли частая смена руководства в Вашей организации какое-либо значимое влияние на протекание и эффективность коммуникационного процесса?

А) Да. Это факт крайне отрицательно сказывается на процессе общения с коллегами. Все становятся крайне осторожными даже в неформальных беседах, а по фирме ползут самые невероятные слухи.

Б) Да, но не очень сильно. Просто все слегка встревожены резкими переменами в руководстве.

В) Нет, моя работа вообще никак не зависит от высшего руководства, я работаю всегда, как ни в чем не бывало.

13. Устраиваются ли в вашей компании корпоративные праздники, вечеринки?

А. Да, каждый праздник мы отмечаем всем коллективом, устраиваем корпоративные вечеринки.

Б. Да, бывает иногда соберемся своим отделом на новый год или день рождения начальника.

В. Нет, мы никогда не собираемся вместе в неформальной обстановке.

Приложение 2

Анкеты для руководителей

1. Каково, по Вашему мнению, значение коммуникаций в организации?

А) Обычное общение людей, просто перенесенное в плоскость трудовых взаимоотношений, никаких премудростей тут быть не может.

Б) Наверное, стоит посвятить этому вопросу некоторое время, но планировать серьезные мероприятия с большими бюджетами я бы не стал.

В) Коммуникации – важный связующий процесс, эффективность которого напрямую отображается на развитии организации.

2. Как Вы считаете, существует ли в Вашей организации эффективная коммуникационная система?

А)Да, конечно. У нас налажены эффективные коммуникации, проблем в деловом общении и передаче информации нет.

Б) В основном да. Система работает, но не с предельной эффективностью.

В) Это слабое место нашего управления. Необходимо срочно предпринять меры для повышения эффективности нашей коммуникационной системы.

3. Как по-Вашему, опасны ли слухи для предприятия?

А) Нет. Не опасны, а зачастую даже полезны, сам много нового узнаю в курилке.

Б) Нет, острой опасности для предприятия они не составляют, правда, когда их слишком много, трудно бывает разобраться, где правда, а где вымысел.

В) Да. Распространение слухов может сильно снизить эффективность управленческой деятельности, что в конечном итоге скажется и на прибыли.

4. Как Вы общаетесь со своими непосредственными подчиненными?

А) Мы как одна семья, Проблемы моих подчиненных всегда трогают меня до глубины души.

Б) Нормальные рабочие отношения. Я не тиран но то, что положено по должностной инструкции, мои подчиненные выполняют.

В) Требую беспрекословного подчинения всегда и во всем. Непослушание карается. А что вы хотели – это же бизнес. Работник продает предприятию свой труд, получает за это заработную плату.

5. Вы можете себе позволить обратиться напрямую к работнику, который подчиняется не Вам, а Вашему подчиненному?

А) Конечно. Я всегда так делаю, когда мне что-либо от него нужно, зачем беспокоить занятых людей?

Б) Могу и обратиться, все зависит от моих отношений с коллективом.

В) Считаю, что это недопустимо, обращусь к своему подчиненному, а он пусть спрашивает сор своего работника, если вопрос вообще в его компетенции.

6. Какие каналы связи Вы как руководитель считаете наиболее эффективными для осуществления процесса коммуникаций?

А) Личный разговор с работником. Устные коммуникации лицом к лицу.

Б) Телефонный разговор. Максимальный эффект при минимальных затратах усилий и времени.

В) Издание внутренних директивных распоряжений(приказов, направлений, заданий). Все запротоколировано, неисполнение может расцениваться как дисциплинарное нарушение.

7. Если работник обратится к Вам с личной просьбой, деликатной проблемой, что Вы предпримите?

А) Посоветую ему сходить к психологу или в банк (в зависимости от сути его проблемы). Потому что я не «Красный Крест» у меня много своих дел и обязанностей, в том числе и по поддержанию компании на плаву.

Б) Выслушаю и попытаюсь помочь, по возможности, но если сразу пойму, что дело сложное и это надолго, пожалуй, отправлю его к кому-нибудь другому.

В) Рассмотрю все возможные варианты оказания помощи. Наш коллектив – это наш капитал, мы должны заботиться о его благополучии.

8. На каком этапе коммуникационного процесса, как Вы считаете, чаще всего теряется или искажается важная для управления информация?

А) На этапе ее сбора.

Б) На этапе кодирования. Язык управленцев и язык простых рабочих сильно отличаются друг от друга, поэтому и возникают искажения информации.

В) На этапе передачи информации по различным каналам. Часто бывает, что цепочка обрывается и важная информация вместо того, чтобы дойти до управленца в концентрированном состоянии, становится частью фона.

9. Что на Ваш взгляд способно лучше всего повысить эффективность коммуникационных процессов в организации?

А) Установление обратной связи. Нужно убеждаться, что директивы и наставления поняты правильно и, соответственно, будут исполнены точно.

Б) Совершенствование оргструктуры, чтобы информация не застревала по пути к цели.

В) Обновление информационно-технической базы предприятия.

10. Скажите, пожалуйста, какие коммуникации, по Вашему мнению, для организации важнее всего?

А) Внешние – с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Б) Внутренние коммуникации по-вертикали – залог успешности отношений власти-подчинения.

В) Неформальные – слухи. Важно следить за распространением ложной информации, она губительна для предприятия.

Г) Нельзя выделить какой-либо отдельный элемент. Все должно рассматриваться во взаимодействии и взаимовлиянии. Единый коммуникационный процесс – вот цель воздействия по максимизации эффекта.

11. Как Вы общаетесь с вышестоящим руководством?

А) На равных. У нас царит атмосфера взаимоуважения и доверия, демократический стиль управления.

Б) В рамках отношений власти-подчинения, но без раболепства – нормальные производственные отношения.

В) Общение с руководством чересчур формализовано: требуется запись на прием у секретаря, предварительное согласование повестки встречи и т. п.

12. Влияют ли, на Ваш взгляд, коммуникации в организации на удовлетворение работником своей работой?

А) Да, общение занимает важное место в нашей жизни, если человек испытывает трудности в сфере коммуникаций на рабочем месте, он не реализуется как личность полностью.

Б) Нет. Важнее для работника уровень заработной платы и комфорт рабочего места.

13. Как Вы относитесь к проблеме частой сменяемости верховного руководства на Вашем предприятии?

А) Это, может, и не вполне нормальное явление, но, по крайней мере, оно никак не отражается на моей трудовой деятельности: я работаю на своем месте, одинаково продуктивно при любом руководителе.

Б) Каждая смена руководства – повод для волнений: несмотря на свои личные и профессиональные качества, всякий раз опасаюсь возможных кадровых перестановок и увольнения.

В) С первых дней стараюсь услужить новому генеральному директору, потому что не хочу терять свою должность.