Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (Анализ результатов деятельности торговой организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Необходимыми условиями для самоокупаемости и самофинансирования фирмы в рыночных условиях выступает ориентация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.

Любой фирме до этапа планирования производства нужно знать, что за продукцию, какие объемы, место и цену, по которой они будут продавать ее. Для этого нужно изучить спрос на продукцию у населения, возможные рынки сбыта, конкуренцию, наличие опытного кадрового состава и многие другие факторы. Ведь от их своевременного определения зависят финансовые результаты и финансовая стабильность фирмы.

Маркетинг – это инструмент, который помогает в регулировке производства сбыта, ориентируя производственную деятельность компании.

Финансовый анализ основывается на данных финансовой отчетности, которая выступает в роли «лица» компании. Она представляет собой систему показателей, которые отображают итог финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Своевременная оценка этих показателей используется для эффективного управления компанией.

Целью и задачей курсовой работы выступает анализ особенностей кадровых стратегий торговых организаций на примере ТС «Подсолнух».

Как известно, любая теория познается лишь на практике, именно поэтому теоретические аспекты будут тесно переплетаться с практическими материалами. Для этого в работе будут использованы данные ТС «Подсолнух». Поэтому образуется еще одна задача – разработка рекомендаций для реализации выбранной маркетинговой стратегии компании, на основе полученных в ходе работы данных.

1. Анализ объекта исследования

1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом

Исходя из того, что управление предприятиями осуществляется в условиях глобализации рыночных отношений повышения конкуренции и изменений, развитие предприятия может осуществляться только на основе стратегического управления. В данном случае, персонал рассматривается как объект стратегического управления, ведь человеческий капитал может образовывать дополнительную ценность предприятия и конкурентные преимущества. Человеческий потенциал организации можно измерить способностью, компетенцией работника и мотивацией к труду.

Стратегия управления персоналом производится с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Стратегия управления персоналом предусматривает: определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в области управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности, и интересы работников; формирование идеологии и принципов кадровой работы.

Поэтому не следует забывать, что стратегия управления персоналом эффективна настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей и насколько эти цели являются достигнутыми.

Осуществление деятельности предприятием, выпуск продукции, которая была бы конкурентоспособной на зарубежных рынках, зависит не только от технического оснащения предприятия, наличии современных технологий, четко поставленной системы контроля качества продукции, маркетинговых исследований рыночной среды и последовательного внедрения концепции продвижения товаров на зарубежные рынки, а и от квалификации сотрудников предприятия, эффективного управления персоналом.

Управление персоналом приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности предприятия, достижения успеха в реализации его стратегии развития.

Управление персоналом можно определить, как деятельность, направленная на достижение наиболее эффективного использования работников для достижения целей предприятия и личностных целей. Первые, традиционно, связываются с обеспечением эффективности предприятия. Причем эффективность иногда понимается в узком смысле - как получение максимальной прибыли. Однако все чаще эффективность рассматривается не только в экономическом плане - как экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыль, но и в более широком контексте и связывается с такими понятиями личностного, психологического плана, как удовлетворенность сотрудников своей работой, участием в трудовом коллективе предприятия, высокий уровень самооценки коллектива, мотивация персонала к эффективному труду.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране предоставляют широкие возможности и одновременно составляют серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят существенный уровень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Менеджмент персонала в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям.

Стратегию управления персоналом В. Г. Щербак определяет как приоритетное качественно и количественно определенное направление действий во внешней и внутренней среде предприятия, необходимый для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива с учетом стратегических целей развития предприятия и его ресурсных возможностей [8].

Стратегическая цель системы управления персоналом заключается в обеспечении развития предприятий за счет эффективного использования человеческого капитала. При формировании стратегии управления персоналом основной задачей становится определение и учет будущих изменений и тенденций, обоснование изменений, способствующих устойчивому развитию.

Стратегия управления персоналом - важнейшая подсистема общей стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации с целью обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества [4].

Стратегические цели по управлению персоналом должны быть согласованы не только с миссией предприятия, его общими и функциональными стратегическими целями, но и отвечать конкурентной позиции предприятия, поскольку именно персонал является основным источником повышения конкурентоспособности предприятия.

Процесс стратегического управления персоналом состоит из трех основных этапов:

стратегическое планирование персоналом;
стратегическая организация персонала;
стратегический контроль персонала [1].

Стратегический подход к управлению персоналом предполагает, прежде всего, качественные изменения в сфере работы с персоналом. Объединяясь со стратегическими технологиями, планирование потребности в персонале, отбор, оценка, обучение, выступают как составляющие стратегии управления персоналом [5].

Способность персонала одновременно выступать объектом и субъектом управления - главная специфическая особенность менеджмента персонала. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления и процесса формирования поведения индивидов, которая отвечает целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

К типичным стратегиям управления персоналом относят:

стратегию отбора и обучения (подбор и обучение персонала, организация непрерывного обучения и др.);
стратегию вознаграждения и мотивации (формирование корпоративных ценностей, оценка персонального вклада в общие результаты и др.);
стратегию формирования трудовых отношений (участие персонала в управлении; отношения с профсоюзами и др.);
стратегию управления персоналом (план отбора найма, обучения, переквалификации) [7].

В рамках стратегического управления человеческий потенциал организации можно измерить способностью или компетенцией работника, определяют результат, и мотивацией к труду, достижения же цели определяет мотив и поведение работника.

Разработка и реализация стратегии управления персоналом должна учитывать направления изменений и осуществляться с использованием новых управленческих технологий [2].

К разработке и реализации стратегии предъявляются следующие требования:

-определение приоритетных внутренних процессов обеспечения успешной реализации стратегии;

-воплощение в реальность целей внутренних процессов путем создания стоимости, управления;

-четкая формулировки и осведомленность сотрудников;

-приведения в соответствии с выработанными стратегиями ресурсов предприятия с целью получения наибольшей отдачи;

-определение и решения проблем реализации стратегии [6].

В направлении обеспечения устойчивого развития предприятия по отношению к персоналу предприятиями используются стратегии инвестирования, стимулирование, привлечение.

Внедрения стратегического управления персоналом в практическую деятельность современных предприятий сталкивается с рядом проблем, это: недостаточный уровень подготовки персонала в области стратегического управления, сопротивление стратегическим изменениям и инновациям, нехватка финансовых ресурсов, несовершенство системы мотивации персонала, принижения роли персонала на предприятии, несовершенство законодательной базы по управлению персоналом [3].

Для снижения уровня риска при использовании стратегического подхода к управлению персоналом на предприятиях необходимо систематически проводить исследования системы стратегического управления персоналом и разрабатывать, и внедрять в деятельность соответствующие корректирующие меры, направленные на укрепление конкурентной позиции предприятия.

1.2. Организационное построение системы управления персоналом

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, лучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Проблемы управления персоналом и его практического осуществления всесторонне рассмотрели такие ученые и практики, как: М. Амстронг, И.Р. Бузько, Л.В. Балабанова, Н.Л. Гавкалова, Б.М. Генкин, В.М. Данилюк, П. Перерыв, В.А. Савченко Р.А. Фатхутдинов, В.Г. Щербак и многие другие отечественные и зарубежных ученых [1-10]. Тем не менее, тематика разработки принципов, направлений и методов управления персоналом, применение новых методов и систем обучения и повышения квалификации персонала, разработки и реализации стратегии управления персоналом не теряет своей актуальности.

В условиях рыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Управление персоналом организации опирается на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.). Но управление персоналом подчиняется и закономерностям, присущим только этому процессу.

Закономерность управления персоналом - объективно существующая необходимая связь явлений, внутренний существенный взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми, и накладывают значительный отпечаток на их характер.

К основным закономерностей, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации относятся: соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состояния и тенденциям развития производственной системы; системность формирования системы управления персоналом; оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом; пропорциональна комбинация совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом; пропорциональность производства и управления; минимизации числа ступеней управления персоналом и ряд других закономерностей (закономерность неопределенности отклика; неадекватность отображения человека человеком и неадекватности самооценки; закономерность искажения содержания информации; закономерность психологической самозащиты и др.).

Протекания процессов управления персоналом является результатом действия результирующей резня приложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда вытекает необходимость единства действий закономерностей управления персоналом.

Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода рынка такие изменения происходят особенно интенсивно.

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы люди узнают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерности, так и сами являются объективными.

Принципов управления персоналом - множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих принципов, традиционно утвердились в отечественных организациях: научности, демократического централизма, плановости, первого - лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; комбинации единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля выполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля выполнения задач, основанного на доверии; комбинации такого контроля с корпоративной культурой; Консенсуальный принятия решений, то есть обязательное одобрение принятых решений большинства работников.

В отечественной системе менеджмента разработан комплексный подход к принципам управления руководителей среднего и высшего звена как субъектов управления.

Принципы построения системы управления персоналом, правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом, организации при формировании системы управления персоналом принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих рис, начал их действия. Принципы объективные так же, как объективные экономические законы и закономерности.

Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянные и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого влияния на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, такие: обусловленность функций управления персоналом целям производства, первичность функций управления, оптимальность соотношения интра- и инфра функций управления персоналом, оптимальное соотношение управленческих ориентаций, потенциальные имитации, экономичность, прогрессивность, перспективность, комплексность, оперативность, оптимальность, простота, научность, иерархичность, автономность, согласованность, устойчивость, многоаспектность, прозрачность, комфортность.

Рассмотренные выше принципы и методы управления обеспечивают функционирование всего механизма управления, соответствующего организационной структуры предприятия, особое место в которой занимают кадровые службы (службы управления персоналом). Принципы и методы управления, практикуемые руководством высшего звена, в решительной мере определяют построение системы управления персоналом на предприятии (организации, фирме). Обычно на эти службы возлагают осуществление найма и увольнения работников, регистрация явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирования их профессионального роста и т. Д. Это, так называемый, стандартный набор функций кадровых служб на любой котором предприятии. Однако, людей с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами является одним из главных ресурсов, основной силой развития организации. Итак, поиск и разработка новых систем управления персоналом, расширение функций кадровых служб становится насущной необходимостью. Когда руководство предприятия действительно заботится о людях, их жизненный тонус и психологический климат в коллективе обязательно отражаются на эффективности деятельности. Поэтому для менеджеров высшего звена очень важно четко определить стратегию и систему управления персоналом с учетом нового управленческого мышления. Состав подсистем системы управления персоналом предприятия приведены на рисунке.

Учет данных положений позволит сформулировать цели для управления персоналом. Некоторые из специфических целей управления персоналом состоит в том, чтобы:

1) обеспечить организацию хорошо подготовленными и хорошо заинтересованными (мотивированными) служащими;

2) доводить до служащих политику отдела по управлению персоналом;

3) эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность сотрудников.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры рассматривают человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Реализация принципов и методов построения системы управления персоналом требует интеграции следующих основных функций и направлений деятельности:

организационно-кадровой функции;
учебно-воспитательной функции;
социально-экономической функции;
исследовательско-проектной функции;
психолого-педагогической функции;
информационно-аналитической функции.

Эти функции являются элементами современной модели функционирования системы управления персоналом, которую можно представить в виде, который запечатлен на рисунке.

Данная система включает подсистему линейного руководства, а также функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Каждая подсистема из представленных на рисунке имеет свои конкретные функции, четкое выполнение которых должно способствовать достижению общей цели деятельности предприятия. Способы воздействия (методы управления) определяются содержанием (направлению) деятельности отдела.

Новое управленческое мышление способствует осуществлению комплексного подхода к решению проблем по управлению персоналом с учетом потребностей предприятия.

Система управления персоналом, которая сложилась на ведущих отечественных предприятиях под влиянием введения прогрессивных зарубежных технологий управления персоналом и кристаллизации собственного опыта, включая сегодня такие подсистемы:

Анализ и планирование персонала: к этой подсистемы относятся разработка кадровой политики, разработка стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, кадровое планирование, прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы и установления взаимодействия с внешними организациями, обеспечивающими предприятие кадрами.

Подбор и наем персонала: проведение собеседований, тестов, анкетирование для выявления интеллектуального уровня, профессионализма, коммуникабельности и других необходимых качеств.

Оценка персонала: персональная оценка - уровень знаний, умений, мастерства и личной ответственности; оценка выполняемой работы и ее результатов.

Организация обучения и повышения квалификации персонала: обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность, организация кадрового роста, реализация служебно-профессионального продвижения и карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом.

Аттестация и ротация кадров: проведение мероприятий, направленных на выявление соответствия результатов деятельности, качеств и потенциала личности работника требованиям, предъявляемым к выполняемой работе.

Управление оплатой труда.

Мотивация персонала: разработка систем мотивации, выработка систем оплаты труда, участия персонала в прибылях и капитале предприятия, разработка форм морального стимулирования персонала.

Учет сотрудников предприятия: учет приема, перемещения, вознаграждений сотрудников и взысканий с них, увольнение персонала, организация эффективного использования персонала, управление занятостью персонала, кадровое делопроизводство.

Организация трудовых отношений на предприятии: оценка выполнения персоналом своих функциональных обязанностей, формирование у сотрудников чувства ответственности, анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, установление норм корпоративной культуры, работа с жалобами на трудовые отношения.

Создание условий труда: создание безопасных условий для работы сотрудников; соблюдение норм психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики; кадровая безопасность.

Социальное развитие и социальное партнерство: организация питания, медицинского и бытового обслуживания, отдыха и культурно-оздоровительных мероприятий, управления конфликтами и стрессами, организация социального страхования.

Кадровая безопасность.

Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: решение правовых вопросов трудовых отношений, подготовка нормативных документов, которые регулируют, обеспечение необходимой информацией всех подразделений управления персоналом.

Успех управления персоналом определяется двумя основными факторами: способностью предприятия четко определить, какое поведение работников требуется для достижения его стратегии, и возможностью применять эффективные управленческие рычаги для направления работников на желаемое поведение. Обе задачи одинаково важны и сложны, особенно в условиях рыночной трансформации экономики.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования управления персоналом являются:

- Расширение полномочий исполнителей на местах и изменение формы контроля;

- Совместное принятие хозяйственных решений и создание атмосферы доверия на предприятии;

- Развитие механизмов планирования карьеры для ключевых работников;

- Комплексное видение проблем и целостный подход к человеческим ресурсам во взаимосвязи со стратегическими установками предприятия;

- Создание корпоративной культуры инновационного типа.

2. Анализ результатов деятельности торговой организации

2.1 Общая характеристика ТС «Подсолнух»

Краеугольным камнем в открытии первого «Подсолнуха» послужило решение руководства Норильского Никеля вывести на рынок продовольственных товаров Норильского промышленного района дееспособного, качественного партнера, в чьих силах было бы возможным регулировать и удерживать цены на продукты и товары первой необходимости, чтобы обеспечивать жителей города большим ассортиментом качественных свежих продуктов по приемлемым ценам.

Исходя из этого, была сформулирована следующая миссия ТС «Подсолнух»:

Миссия компании – всегда довольный клиент

Это главное условие процветания и благоприятного существования нашего предприятия. Потребности покупателей, посетителей – это основной ориентир, определяющий выбор торговой сети «Подсолнух» в целом и каждого сотрудника в частности.

Удовлетворение потребностей покупателей Норильского промышленного района на высоком уровне обслуживания –ключевая задача ТС «Подсолнух».

Задачи ТС «Подсолнух»

- Максимальное удовлетворение потребностей наших покупателей;

- Предоставление покупателям широкого выбора товаров и комплекса услуг;

- Экономия их средств и времени за счет высокого профессионализма сотрудников, использования передовых технологий и продуманной ценовой и маркетинговой политики.

Видение (философия) – лучшие в своей сфере.

Отсюда вплывает следующая концепция развития персонала ТС «Подсолнух»:

Мы – коллектив большой организации, постоянно растем профессионально и должны так расти дальше, чтобы добиваться больших успехов и приносить предприятию повсеместную положительную популярность.
В своей деятельности мы ориентируемся, прежде всего, на потребности своих клиентов и покупателей. Мы очень тщательно подходим к вопросу анализа этих потребностей, контролю качества предлагаемых нами товаров и услуг, а также обратной связи с клиентами.
Каждый из нас стремится быть лучшим из лучших в своей профессиональной деятельности, а торговая сеть «Подсолнух» в целом, - лучшей на рынке розничной торговли.

В своей деятельности наша компания опирается на следующие принципы:

- высокий уровень обслуживания и максимальное уважение к каждому покупателю;

- ответственность перед партнерами, совместный поиск взаимовыгодных форм сотрудничества на долгосрочной основе;

- поддержание репутации торговой сети на высоком уровне, понимание каждым сотрудником своей роли и задачи;

- возможность достойного заработка, стабильность и социальные гарантии каждому сотруднику.

Свод личностных и профессиональных взаимоотношений (ценности) можно охарактеризовать как:

честность – правдивость, принципиальность, верность принятым обязательствам, убежденность в правоте проводимых работ, искренность перед другими сотрудниками и перед самим собой. признание и соблюдение прав каждого в коллективе на собственное мнение.
эффективность – некий показатель успеха личной или групповой деловой активности. своего рода, система взаимоотношений между сотрудниками, благодаря которой в краткие сроки должны достигаться поставленные цели и задачи.
партнерство – конструктивное взаимодействие между сотрудниками на всех уровнях, предполагающее взаимную помощь и направленное на достижение общих целей нашей компании.

2.2 Анализ деятельности ТС «Подсолнух» в сфере управления кадрами

Администрация ТС «Подсолнух» особое внимание уделяется подбору персонала. Основные требования к кандидатам на должности ТС «Подсолнух»: мужчины и женщины в возрасте до 27-40 лет с опытом работы в данной отрасли не менее 5 лет, имеющих образование не менее средне специального.

Не менее важными качествами работников ТС «Подсолнух» являются: способность к обучению, способность к психологической адаптации в коллективе, общительность, и т.д., поскольку кадровый фактор является достаточно веским в обеспечении конкурентоспособности предприятия.

Таблица 2.1 - Динамика численности персонала ТС «Подсолнух» по категориям работников

Категория персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %			Отклонения числ. за 3 года
Категория персонала	2014	2015	2016	2014	2015	2016	Чел.	%
Руководители	7	7	7	17,5	16,67	14,81	0	0
Специалисты	2	2	2	5,00	4,17	3,70	0	0
Рук. отделов	10	12	12	25,00	25,00	22,22	2	20,00
Продавцы, в т.ч.	21	26	32	60,00	45,83	51,85	11	52,38
-основные	13	16	21	32,5	29,17	37,04	8	61,53
-кассиры	8	10	11	20,00	20,83	18,52	3	37,5
Итого персонала	40	47	53	100,00	100,00	100,00	13	32,5

Рассмотрим динамику численности персонала ТС «Подсолнух» по категориям работников (таблица 2.1). Анализ динамики численности персонала ТС «Подсолнух» по категориям работников показал, что в 2016 году число сотрудников выросло на 13 человек за счет принятия в штат предприятия дополнительно 11 продавцов. Таким образом, в ТС «Подсолнух» на конец 2016 года работало 32 продавца, что касается остальных категорий работников, то стоит отметить, что была создано еще 2 отдела, которые и стали причиной того, что в штат было принято еще 2 руководителя данных подразделений, то это было сделано еще 2015 году.

В связи с увеличением численности основного производственного персонала в ТС «Подсолнух» за 3 года изменилась структура численности. Так численность продавцов увеличилась на 52,28%, а удельный вес упал на 8,15%.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения.

Данные для изучения движения рабочей силы ТС «Подсолнух» приведены в таблице 2.2.

Анализ данной таблицы позволяет сделать вывод, что в ТС «Подсолнух» наблюдается дефицит персонала. Плановая численность не достигнута ни в отчетном 2015 году, ни в 2016, ни в прошлом периоде.

В тоже время в 2016г. наблюдается рост уволившихся по собственному желанию. Количество уволившихся работников растет, и данный показатель увеличился по сравнению с 2015 годом на 250% или на 10 человек.

Основная причина увольнений – это по собственному желанию.

Данный показатель вырос в 2016 году на 200% и составил 12 человек. Коэффициент текучести кадров 2015 году уменьшился на 11,15%, а в 2016 г. увеличился более чем в 2 и составил 22,22%, что в свою очередь является достаточно высоким коэффициентом. Соответственно в ТС «Подсолнух» присутствует снижение стабильности кадров.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы ТС «Подсолнух»

Показатели	2014	2015	2016	Изменение, +/-		Изменение, %
Показатели	2014	2015	2016	2014-2015	2015-2016	2014-2015	2015-2016
Плановая численность персонала	45	50	60	5	10	11,11	20,00
Среднесписочная численность персонала	40	48	53	8	6	20,00	12,50
Излишек (недостаток) персонала по сравнению с планом, %	-5	-2	-6	3	-4	60,00	200,00
Количество принятого персонала	10	6	20	4	14	-40,00	233,33
Количество уволившихся работников	5	4	14	1	10	-20,00	250,00
Количество уволившихся по собственному желанию	5	4	12	1	8	-20,00	200,00
Количество работников проработавших весь год	35	44	40	9	-4	11,42	-9,09
Коэффициент оборота по приему рабочих %	35,17	12,50	37,04	-22,67	24,54	64,4	196,30
Коэффициент оборота по выбытию %	23,87	8,33	25,93	-15,54	17,59	65,10	211,11
Коэффициент текучести кадров %	19,48	8,33	22,22	-11,15	13,89	57,2	166,67
Коэффициент стабильности %	87,23	92,59	83,78	5,36	-8,81	6,14	-9,51

Проведем качественную характеристику персонала ТС «Подсолнух». В таблице 2.3 приведены данные об образовательной структуре персонала в ТС «Подсолнух» в 2014-2016 гг.

Таблица 2.3 - Образовательная структура персонала ТС «Подсолнух»

Наименование	2014		2015		2016		Изменение удельного веса, +/-		Изменение., %
Наименование	человек	%	человек	%	человек	%	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014
Всего сотрудников	40	100	47	100	53	100	6	7	11,3	17,5
с высшим образованием	17	57,5	19	59,5	19	64,1	0	2	0	11,7
со средним специальным образованием	23	42,5	28	40,5	34	35,9	6	5	17,6	21,7

Руководители, специалисты и служащие имеют высшее образование – 19 человек, а также рабочие имеют среднеспециальное и их насчитывается – 34 человека. Большинство сотрудников компании имеют техническое образование.

Анализируя данные таблицы 7 мы видим, что по категории «с высшим образованием» в 2015 году увеличение произошло на 2 человека или на 11,7%. Причинами небольшого увеличения данного показателя является увольнение сотрудников по собственному желанию.

Таблица 2.4 - Структура персонала по возрастному составу

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Изменение удельного веса, +/-		Изменение., %
Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	2016 к 2015	2015 к 2014	2016 к 2015	2015 к 2014
27-30	5	4	3	-1	-1	25	20
30-35	28	29	30	1	1	3,44	3,57
35-40	19	19	20	1	0	5,26	0
Итого	40	47	53	6	7	12,7	17,5

Рассмотрим Возрастную структуру персонала ТС «Подсолнух» Средний возраст работающих 34 года. Структура персонала по возрастному составу представлена на рисунке 6 и в таблице 2.4.

Анализируя таблицу 2.4 и рис. 2.1 можно отметить, что в 2016 году структура персонала изменилась. Снизилось количество сотрудников в возрасте от 27 до 30 лет на 25%, а также увеличилось число сотрудников в возрасте 35-40 лет на 12,7% при этом необходимо отметить, что количество работников в возрасте 30-35 лет осталось неизменным.

Рисунок 2.1 - Структура персонала по возрастному составу в 2016 г.

Произведя анализ кадрового потенциала можно сделать выводы о том, что:

В связи с ростом численности персонала и оклада сотрудников наблюдается рост фонта оплаты труда.
В организации наблюдается повышение количества сотрудников с высшим образованием.
Средний возраст работников держится на уровне равном среднему возрастному требованию при приеме на работу.

Далее рассмотрим основные проблемы в управлении кадровыми рисками на предприятии.

2.3 Анализ эффективности системы управления персоналом
ТС «Подсолнух»

Успехи ТС «Подсолнух» во многом зависят от эффективности управления персоналом, формирования конкретных методов, подходов и процессов, ценностей, учитывающих специфические особенности компании, конкретную фазу жизненного цикла, культурное своеобразие.

Для улучшения качественного состава и повышения квалификации руководителей ТС «Подсолнух» в 2016 г. большое внимание было уделено формированию кадрового резерва Общества. Были проведены организационные и оценочные мероприятия, позволившие выявить наиболее активную и перспективную категорию персонала из числа руководителей с целью формирования звена управления новых структур, создаваемых в процессе реформирования Общества.

В ТС «Подсолнух» применяют следующую схему: фиксированная зарплата плюс годовой бонус.

В ТС «Подсолнух» для мотивирования специалистов не применяются бонусы, привязанные к достижению долгосрочных целей. Составляющим соцпакета специалистов ТС «Подсолнух» являются служебный телефон и медицинская страховка.

В ТС «Подсолнух» применяют нематериальную мотивацию по отношению к специалистам в виде доверия и делегирования полномочий, долгосрочной перспективы в работе и корпоративной культуры. Так же для сотрудников ТС «Подсолнух» предоставляется следующее:

Предоставление сотрудникам социальных гарантий (оплата больничных листов, отпусков, оплата обучения).
Обеспечение своих сотрудников необходимой для работы информацией.
Налаживание обратной связи со своими сотрудниками.
Забота о новых сотрудниках (программа адаптации, посвящение в новые сотрудники компании).
Ежегодное празднование корпоративных мероприятий.
Трудоустройство с первого дня работы.
Делают подарки ко дню рождения, к юбилею, особой дате.
Частично оплачивают занятия спортом для административного персонала.

Сравним систему мотивации персонала ТС «Подсолнух» с системой управления близких конкурентов, а именно: Семицветик и Надежда

Проанализируем, какие мотивы используют основные конкуренты и в чем отличие от мотивации в ТС «Подсолнух».

В качестве показателя фактического числа мотивов, направленных на достижение целей организации, выступают те мотивы (факторы), которые в настоящий момент задействованы в мотивационной системе ТС «Подсолнух» (см. Таблицу 2.5)

Количество мотивов, задействованных в мотивационной системе ТС «Подсолнух» намного меньше чем у конкурентов. Предположим в Семицветик отсутствует только мотив (фактор) низкая напряженность труда, а в Надежда такие мотивы как самостоятельность в выполнении работы (на данный момент все решения должны быть согласованы, зафиксированы и выполнены строго под присмотром старшего менеджера), участие в управлении предприятием и отсутствует широкий выбор компенсационных социальных льгот и выплат.

Можно отметить, что отсутствие увязки результатов деятельности в ТС «Подсолнух» к заработной плате персонала, может снижать степень заинтересованности персонала в эффективной деятельности ТС «Подсолнух».

Таблица 2.5 - Анализ мотивов, задействованных в мотивационной системе, используемых в компаниях для достижения целей

№	Факторы (мотивы)	ТС «Подсолнух»	Семицветик	Надежда
1	высокая заработная плата	─	+	+
2	удобный режим работы	+	+	+
3	возможность должностного продвижения	─	+	+
4	разнообразие работы	─	+	+
5	самостоятельность в выполнении работы	─	+	─
6	благоприятный психологический климат	+	+	+
7	соответствие работы личным способностям	+	+	+
8	престижная работа	+	+	+
9	участие в управлении предприятием	─	+	─
10	благоприятные условия труда	+	+	+
11	возможность улучшения социально-бытовых условий	+	+	+
12	высокая обеспеченность оргтехникой	+	+	+
13	низкая напряженность труда	─	─	+
14	хорошие отношения с непосредственным руководителем	+	+	+
15	возможность общаться в процессе работы	+	+	+
16	широкий выбор компенсационных социальных льгот и выплат	+	+	─
17	увязка результатов деятельности к заработной плате	─	+	+

Таким образом в кадровой работе на предприятии можно выявить определенные недостатки:

Проведение обучения нацеленного на повышение квалификации малого количества персонала.
Высокий процент текучести кадров.
Неудовлетворенность работников к политике кадровой деятельности компании.
Отсутствие совершенствования системы отбора и обучения персонала.

Выявим основные причины текучести кадров, проведя опрос среди сотрудников ТС «Подсолнух» относительно их удовлетворенности от системы управления персоналом в ТС «Подсолнух».

Таблица 2.6 - Распределение оценок среди персонала ТС «Подсолнух»

Группа факторов	№ вопросов	Средний балл
1. Факторы условий труда
Политика предприятия	3, 10, 27	2,01	2,24
Условия работы	5, 12, 21	2,30
Заработная плата	2, 16, 19	1,93
Межличностные отношения в коллективе	1, 6, 25	2,71
Степень непосредственного контроля за работой	8, 20, 23	2,27
2. Мотивирующие факторы
Успех	4, 9, 26	1,97	2,01
Продвижение по службе	14, 22, 29	1,98
Признание и одобрение результатов работы	11, 17, 28	1,93
Высокая степень ответственности	7, 15, 30	2,15
Возможности творческого и делового роста	13, 18, 24	2,01

Для анализа был проведен опрос сотрудников по анкете представленной в Приложении 1, разработанной Озерниковой Т.Г.^[1]. Выборка составила 70% (35 сотрудников) от всех специалистов работающих в ТС «Подсолнух».

В опросе участвовали сотрудники различных профессий и категорий, что позволило сделать опрос наиболее полным и точным (см. Таблицу 2.6).

Схематично данные из Таблицы 2.6 представлены на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Результаты распределения оценок факторов мотивации среди сотрудников ТС «Подсолнух»

Анализируя данные представленные выше видно, что больше всего сотрудников ТС «Подсолнух» устраивают межличностные отношения в коллективе (2,71). Однако остальные из факторов условий труда и мотивирующих факторов не набрали даже 2,5 баллов, т.е. можно сказать, что ни один из факторов не устраивает сотрудников ТС «Подсолнух» должным образом.

Наименьшую оценку получили факторы – Признание и одобрение результатов работы и Заработная плата (так как заработная плата и поощрения специалистов не привязаны к результату деятельности и соответственно к достижению намеченных целей) - именно по этим вопросам респонденты давали меньшие баллы (средний балл 1,93).

Кроме этого специалисты не считают свою настоящую работу престижной и успешной (1,97), она не предоставляет им возможностей продвижения по службе (1.98) и делового и творческого роста (2,01).

Также в половине случаев сотрудники ТС «Подсолнух» не согласны с минимальным размером ответственности, которую возлагает на них руководство, и хотели бы иметь большую (2,15).

Сотрудников ТС «Подсолнух» не устраивает также политика компании в области управления, в том числе управления кадрами и распределения рабочего времени и обязанностей (2,01) и они не согласны с минимальным размером ответственности, которую возлагает на них руководство, и хотели бы иметь большую (2,15).

Скорее удовлетворительными, чем неудовлетворительными являются оценки следующих факторов: условия работы (2,3) и степень непосредственного контроля над работой (2,30). Удовлетворительную среднюю оценку (выше 2,5) не получил ни один фактор.

Таким образом, для улучшения эффективности функционирования ТС «Подсолнух» в целом необходимо постоянно мотивировать сотрудников предприятия, улучшая их условия труда, а также повышая удовлетворенность работой и др.

Таким образом, можно констатировать, что в ТС «Подсолнух» отсутствие увязки результатов деятельности компании к заработной плате персонала, может снижать степень заинтересованности персонала в эффективной деятельности Общества.

Таким образом в кадровой работе на предприятии можно выявить определенные недостатки:

Проведение обучения нацеленного на повышение квалификации малого количества персонала.
Высокий процент текучести кадров.
Неудовлетворенность работников к политике кадровой деятельности компании.
Отсутствие совершенствования системы отбора и обучения персонала.

Лояльность персонала – один из невидимых, хотя, безусловно, очень важных факторов, влияющих на успешность функционирования любой организации.

Отметим, что данная проблема сегодня особенно актуальна для ТС «Подсолнух». Нелояльность работников может иметь серьезные негативные последствия, нарушить безопасность работы ТС «Подсолнух», снизить его конкурентоспособность, сильно повлиять на текучесть кадров и уровень абсентеизма. Умелое управление лояльностью персонала позволит существенно повысить эффективность работы ТС «Подсолнух».

Проблему лояльности персонала ТС «Подсолнух» напрямую связывают с проблемой мотивации персонала, а, следовательно, с эффективностью работы персонала, так как эти понятия взаимообусловлены. Проявлением лояльности можно считать желание сотрудника сделать все для того, чтобы работа приносила выгоду не только ему, но и всей организации, а также отстаивать интересы предприятия. Лояльность сотрудников предполагает неразглашение конфиденциальной информации, что экономит средства и время на обеспечение контроля финансовой и экономической безопасности предприятия, формирует благоприятный психологический климат. Лояльность персонала проявляется и тогда, когда общие цели и интересы организации не вытесняются на второй план, когда они превращают группу людей в организацию, в коллектив, в единый организм, когда мотивационным фактором становится не только уровень заработной платы, но и моральная удовлетворенность персонала самим процессом работы.

На ТС «Подсолнух» служащие лояльны к своему предприятию, если соблюдают все инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из компании. Однако, лояльность должна проявляться как интеграция сотрудника и организации, ощущение человеком себя как частицы единой целостной системы, когда преданные организации работники демонстрируют готовность выполнять обязанности, возложенные на них, терпеть временные ограничения, связанные с возникновением каких-либо проблем, не подводить коллег по работе, соблюдать предписанные нормы, инструкции, принимать правила игры компании, т.е. вести командную игру.

Но на ТС «Подсолнух» бывает так, что вопреки требованиям лояльности люди внезапно уходят из организации, переходя на новое место работы. Люди меняют место работы не только из-за недостаточно высокой заработной платы.

Уровень лояльности персонала к ТС «Подсолнух» был оценен на основании анкеты с учетом шкалы лояльности. Усредненные результаты анкетирования представлены в Приложении 2.

Схематично профиль лояльности к ТС «Подсолнух» представлен на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Профиль лояльности к ТС «Подсолнух»

На основании представленных данных видно, что лояльность работников к компании недостаточная, работники заинтересованы лишь в получении дохода независимо от соблюдения целей самой компании. Следовательно, необходима разработка программы лояльности в системе менеджмента ТС «Подсолнух».

Данная информация послужила основой внесения изменений в кадровую политику организации в текущем периоде: в качестве первоочередных задач поставлена задача повышения компетенции руководителей, связанной с управлением рисками в области персонала; организация системы обучения персонала и повышение уровня оценки сотрудников, повышения лояльности сотрудников к компании.

3. Направления совершенствования системы управления персоналом ТС «Подсолнух»

3.1 Мероприятия, которые позволят улучшить процесс кадрового планирования

В качестве предложений по противодействию рисков количественного характера предлагается улучшить процесс кадрового планирование в организации. Улучшение этого процесса невозможна без организации эффективной службы персонала. Именно поэтому необходимо ввести должность специалиста по рекрутингу, который будет непосредственно заниматься вопросами поиска, отбора, найма и адаптации персонала.

Таким образом, в ТС «Подсолнух» необходимо создать службу управления персоналом и ввести в штат сотрудников новой службы УП ТС «Подсолнух» трех новых штатных единиц, а именно:

1. Начальник службы управления персоналом (ранее менеджер по персоналу)

2. Специалиста по кадрам и трудовым отношениям

3. Специалиста по приему и адаптации персонала,

Организационная структура службы управления персоналом ТС «Подсолнух» представлена на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Организационная структура службы управления персоналом в ТС «Подсолнух»

Специалист по кадрам и трудовым отношениям должен изучать вопросы кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследовать состояние морально-психологического климата в организации и выявление уровня кадровых рисков, а также осуществлять:

– подготовку справочных материалов;

– разработку форм документооборота для службы УП;

– разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

– ревизию

Основные полномочия специалиста по приему и адаптации персонала:

– организация работы по подбору, отбору и адаптации персонала;

– участие в формировании кадровой политики организации;

– контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

– оказание методической помощи и консультаций руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

– ведение кадровой документации.

Так же для уменьшения количественных рисков в организации нужно улучшить кадровое планирование, а именно разработать программу мероприятий по оперативному привлечению персонала.

Так как в ТС «Подсолнух» преобладают в основном внутренние источник привлечения персонала, то предлагается разработать систему поиска ориентированную на внешние источник.

Такие как:

- Распространения объявлений о вакансиях в больших печатных издания, а также в интернете (Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов.)

- Обращение в кадровые агентства (Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента.)

Так же предлагается создание системы для набора молодых специалистов. Система будет включать в себя: выезд в учебные заведения, включающий выступления высших руководителей, представляющих организацию и создание обучающей программы на рабочем месте для получения знаний непосредственно связанных с деятельностью.

Таким образом, при соблюдении данных рекомендаций, значительно сократится риск количественного характера. Специалисты отдела кадров смогут вовремя и оперативно привлекать персонал в организацию.

В качестве предложения по противодействию кадровым рискам качественного характера, которые возникают из-за недостаточной квалификации или низкой ответственности сотрудника, предлагается проведение следующих мероприятий:

1. проведение мероприятий по совершенствованию аттестации и отбора кадров;

2. внедрения обучение для вновь пришедших сотрудников с помощью метода Job Shadowing.

3. Проведение тренинга для руководителей и наставников

Проведение мероприятий по совершенствованию аттестации и отбора кадров.

Так как в ТС «Подсолнух» уже проводится аттестация, то в данном случае можно порекомендовать добавить:

1. «тестовые батареи», наиболее известными из которых являются:

шкалы измерения интеллекта Векслера WAIS (Wechsler Adult Intelligence Scale), предназначенный для тестирования взрослых (от 16 до 64 лет),
батарея тестов общих способностей (GATB),
тест структуры интеллекта Амтхауэра (TSI).)

Общая оценка ряда тестов позволяет достичь баланса некоторого сорта, при этом низкие оценки по одному тесту могут быть компенсированы высокими оценками по другому тесту. При таком подходе каждый тест или процедура приобретают еще и относительный вес в рамках всей программы оценки.

2. Проведение Программы Assessment Centre. Оценка сотрудников в игровых ситуациях. Прежде чем провести оценку, выделяется ряд компетенций, необходимых сотрудникам для того или иного вида деятельности.

Для каждой компетенции составляется кейс, "проигрывая" который, можно оценить компетенцию по балльной системе. Игровая ситуация проводится с каждым сотрудником в отдельности. Затем дается оценка в баллах каждой компетенции каждого сотрудника.

Учитывая вышеизложенные изменения, предлагается разработать «Положение об оценке персонала ТС «Подсолнух». «Положение об оценке персонала ТС «Подсолнух». Оценку по предлагаемой методике можно проводить как применительно к новому сотруднику (кандидату), так и уже работающему на предприятии ТС «Подсолнух»

Основными результатами ввода предлагаемой системы аттестации отбора и найма персонала являются:

обеспечение предприятия персоналом способным адаптироваться к организации;
снижение текучести кадров;
сокращение числа рабочих, занятых не профилю работы;
повышение обоснованности кадровых решений о приеме персонала;
снижение удельного веса персонала, проработавшего на предприятии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Внедрение обучение для вновь пришедших сотрудников с помощью метода Job Shadowing.

Программа обучения в ТС «Подсолнух» очень насыщена информацией и, как показывают проведенные опросы, вновь принятым сотрудникам очень сложно ее усваивать. В связи с этим предлагается при разработке программы обучения для вновь пришедших сотрудников использовать метод Job Shadowing.

Job Shadowing («следование как тень») – метод обучения тех, кто собирается работать в компании. Суть его заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как «тень», в течение рабочего дня. Shadowing рассматривается так же как способ адаптации новых работников. При этом один сотрудник становится «тенью» другого – более опытного и квалифицированного. В результате такого обучения у сотрудника снижается тревожность и страх перед новыми целями в работе, повышается понимание своих профессиональных задач и должностных обязанностей. Длительность метода — от трех до пяти дней (выбор зависит от того, насколько подробно необходимо изучить нюансы той или иной должности).

Содержание ролей участников проекта варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающихся:

1.Новичок. Не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет наставник. Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы «ученику», и вовлечь его в деятельность.

2.Опытный сотрудник. Играет роль, более активную, чем в первом случае. Наставник оценивает знания обучающегося и вовлекает его в выполнение заданий. Основную часть работы сотрудник делает сам в качестве члена команды.

Процесс организации метода показан на рисунке 3.2:

Рисунок 3.2 - Процесс организации метода Job Shadowing («следование как тень»)

Подготовительный этап. На этом этапе выбираются специалисты, которые будут выступать в роли «тени» и «наставника». Выбираются рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося, и предоставят возможность изучения тех навыков, которые ему необходимы. Предварительно наставнику подробно объясняют все его действия и особенности взаимодействия с «тенью».

Главная задача, которая ставится перед ним — проводить наблюдение за учеником, задавать ему вопросы на понимание, на отношение к работе и компании, комментировать свои действия. В первую очередь обучаемому необходимо обращать внимание на то, как выполняется работа, что нужно, чтобы быть эффективным в данной должности, какие требуются знания и навыки, выяснить существующие формы планирования и отчетности. В первый день новому сотруднику выдается лист наблюдений, в котором он фиксирует свои мысли, выводы и замечания. Совместно с наставником непосредственный руководитель составляет предварительный план действий, которые будут происходить в течение нескольких дней.

Реализация проекта. Новый сотрудник наблюдает за поведением наставника в рабочей ситуации от одного до нескольких дней. После каждого дня руководитель собирает впечатления и выводы обеих сторон, при необходимости вносит изменения в разработанный план мероприятий.

Наставник взаимодействует с «тенью» в течение всего рабочего времени и заполняет лист стажировки. В конце процедуры наставник заполняет форму индивидуальной характеристики на «тень». Молодой специалист также ведет свои наблюдения и фиксирует их в бланке наблюдений за работой наставника. После пройденной процедуры специалист, бывший в роли «тени», пишет отчет. В конце последнего дня Job Shadowing с каждым из участников проводится интервью, результаты которого заносятся в специальный бланк.

3. Итоговые результаты, обратная связь. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить результаты. Эффективность пройденной процедуры оценивается как для «тени», так и для наставника, руководитель дает обратную связь ученику (на какие моменты необходимо обратить дополнительное внимание, более детально проработать).

Проведение тренинга для руководителей и наставников.

С целью повышения уровня знаний сотрудников о том, как должны проводиться подготовительные и адаптационные мероприятия для вновь пришедших сотрудников в ТС «Подсолнух», предлагается проведение тренинга для действующих наставников и руководителей структурных подразделений.

Цель: освоение наставниками целостной системы обучения для решения задач быстрой и эффективной подготовки сотрудников на местах.

Задачи:

Сформировать системное и целостное представление о целях и действиях наставника.
Дать знания о принципах обучения и развития навыков у сотрудников.
Отработать практические навыки наставника на каждом этапе обучения.
Ознакомить с необходимыми инструментами достижения целей на каждом этапе обучения.
Создать алгоритм действий наставника в рамках занимаемой должности.

Примерное содержание тренинга включает в себя следующие элементы:

Цели и задачи подготовки и адаптации персонала.
Участники подготовительной системы: их роль и зоны ответственности.
Содержание подготовки нового сотрудника (структура и этапы).
Организация первого дня работы нового сотрудника, знакомство с руководителем структурного подразделения и представление работника коллективу.
Управление системой адаптации.
Инструменты адаптации (наставничество, наглядный материал).
Оценка эффективности системы адаптации.

Длительность тренинга составляет 8 часов, но для того чтобы не сильно отрывать сотрудников от основных обязанностей следует разделить тренинг на 2 дня по 4 часа. Тренинг будут проводить в учебном комплексе «Ист Лайн».

Примерный план тренинга представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Примерный план тренинга

Содержание

заключение

	Этапы	Формат	Время
1 день	вступление, знакомство	краткий рассказ о предстоящем тренинге, выяснение ожидания участников от тренинга	беседа	20 мин
	введение в систему адаптации и подготовки нового сотрудника	цели и задачи адаптации, содержание адаптации и подготовки нового сотрудника	лекция	1ч20мин
	перерыв			10мин
	участники адаптационной системы	функции руководителя, наставника; введение в организацию, подразделение, должность; инструменты адаптации.	лекция	1ч40мин
	обсуждение лекций	ответы на вопросы	30 мин

Продолжение таблицы 3.1

заключение

2 день	повторение	закрепление материала предыдущего дня	беседа	30мин
	оценка эффективности системы подготовки нового сотрудника	эффективность обучения в период адаптации, методы оценки адаптации, факторы, влияющие на успешность адаптации	лекция	1ч10мин
	практические упражнения	моделирование рабочей ситуации	игры, работа в группах	2ч
	подведение общих итогов, выдача раздаточных материалов		20мин

Таким образом, с помощью проведения данного тренинга повысится эффективность подготовки новых сотрудников с привлечением собственных сил (наставников) ТС «Подсолнух».

Таким образом, при реализации предложенных мероприятий снизится кадровый риск качественного характера, так как процесс отбора, найма и адаптации и аттестации кадров станет более эффективным, что будет способствовать улучшению работы персонала и предприятия в целом.

3.2 Внедрение системы мотивации

В качестве предложения по совершенствованию практики управления кадровыми рисками, связанными с нелояльностью персонала предлагается внедрить систему мотивации, ориентированную на достижение целей компании.

В ТС «Подсолнух» необходимо ввести для каждого сотрудника дополнительный компонент заработной платы, который будет зависеть от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному.

Итак, что же конкретно необходимо сделать для формирования системы мотивации на базе KPI в ТС «Подсолнух». Прежде всего, необходимо убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы. В данном случае, в ТС «Подсолнух» примером таковых могут быть следующие:

- снижение лояльности сотрудников к компании ТС «Подсолнух»
- имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников ТС «Подсолнух» : вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов именно поэтому наблюдается увеличение текучести работников;
- перед ТС «Подсолнух» стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате и контроль за достижением результатов каждого сотрудника филиала;
- при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.

Разработаем ключевые показатели результативности деятельности в ТС «Подсолнух». Для этого необходимо выделить бизнес-процессы ТС «Подсолнух» и описать их. Затем данные бизнес-процессы необходимо закрепить за их «владельцами». Другими словами формируем матрицу ответственности. Детализируем стратегические цели ТС «Подсолнух» до бизнес-процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов Далее определенные показатели необходимо научиться измерять. Для этого используем знакомый по научной организации труда метод нормирования. Проводим хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываем нормативы. Перед утверждением нормативов проводим опытный расчет показателей, оцениваем их фактическое значение, определяем целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии.

В целом же, связь KPI и бизнес-процессов ТС «Подсолнух» премерно может быть представлена следующим образом (см. рис. 3.3):

Рисунок 3.3 - Связь KPI и бизнес-процессов ТС «Подсолнух»

Далее собственно идет внедрение системы мотивации персонала в ТС «Подсолнух» :

• придание показателям конкретных значений;

• разработка системы оплаты труда с учетом KPI;

• тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.

• доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

И, конечно же, корректировка показателей и их значений. Главное, чтоб об этом был предупрежден персонал ТС «Подсолнух». Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного неприятия и отказа работать.

Вознаграждение, привязанное к KPI, будет сочетаться с существовавшими ранее в ТС «Подсолнух» системами выплат (фиксированными окладами).

Критериями эффективности системы мотивации на базе KPI являются:

четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Для ТС «Подсолнух» можно в данный момент выделить несколько подходов привязки суммы выплат к показателям:

Бонус за достижение стратегической задачи ТС «Подсолнух» будет привязывать сразу к нескольким показателям, расставляя при этом веса, например:

1. достижение одного показателя, такого как повышение удовлетворенности клиентов, соответствует 25% премии отличившимся сотрудникам,

2. достижение же своевременных выполнения работ - 50% премии,

3. увеличение доли рынка соответствует 65% премии отличившимся сотрудникам

4. достижение повышения квалификации сотрудников - 10%.

В зависимости от выполнения поставленных перед ним стратегических целей ТС «Подсолнух», сотруднику выплачивается или 100% оклада (если план выполнен на 100%), или 100%+%перевыполнения (к примеру, если план выполнен на 120%, то сотруднику выплачивается 100%+20%=120% от оклада). Схематично данный процесс можно представить на примере рабочих ТС «Подсолнух» (см. рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Пример системы мотивации рабочих СТО ТС «Подсолнух» на основе показателей – KPI

Бонус по результатам объема и плана продаж рассчитывается как процент от фактического объема продаж. Величина процента определяется на основе выполнения плана продаж. В данном примере в случае перевыполнения плана продаж от 10% до 25% значение процента составляет величину - 2%, в случае недовыполнения на величину от 0% до 10% величина процента составляет значение - 0,5%.

Базовый оклад составляет сумму минимального оклада и доплату за ранг. Ранг рабочего СТО ТС «Подсолнух» устанавливается службой менеджером по персоналу на основе показателей знаний рабочего ТС «Подсолнух» услуг и продукции, показателей профессиональной компетенции, личностных качеств и показателей продаж. Ранг может пересматриваться не чаще одного раза в три месяца на основе процедур оценки менеджера по продажам ТС «Подсолнух».

Для руководителей ТС «Подсолнух» так же можно использовать композитные показатели, включающие в себя несколько условий для достижения, например, позиционирование себя, характеризируется выполнением ряда факторов, таких как узнаваемость ТС «Подсолнух» в отрасли, количество отраслевых решений. Можно оценить каждый из этих факторов в баллах от 0 до 5, а бонус привязывать к набору определенной суммы баллов.

Пример системы мотивации работников СТО ТС «Подсолнух» на основе индивидуальных и коллективных показателей – KPI представлен на рисунке 3.5

Рисунок 3.5 - Пример системы мотивации работников СТО ТС «Подсолнух» на основе индивидуальных и коллективных показателей – KPI

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах - «матрицах KPI». Там же происходит и определение удельного веса поставленной цели. При определении удельного веса цели используют следующие принципы^[2]:

- Чем важнее цель KPI, тем больше ее удельный вес.

- Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес

- Удельный вес KPI не должен быть больше 50% и меньше 5%

- Сумма удельного веса всех KPI должна равняться 100%

Оптимальное число показателей KPI определяется ролью и положением сотрудника в компании. Рекомендуемое количество KPI для системы премирования составляет [0]:

10-12 для генерального директора ТС «Подсолнух» ;
5-7 для отдела и его руководителей ТС «Подсолнух» ;
3-5 на индивидуальном уровне.

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI и отражают требования к исполнителю по его достижению. В зависимости от существующих условий разрабатывается шкала премирования. Расчет величины премирования в системе KPI производится по типовой формуле:

П = Б * М * (К1 * п₁ + К2 * п₂+...+К1 * п₃) (3.2)

где Б — базовый должностной оклад;

M — размер премии от базового должностного оклада;

К1, К2, Кi — коэффициент выполнения KPI;

n1, n2, ni — удельный вес каждого KPI.

Коэффициент Кi определяется в зависимости от степени фактического выполнения сотрудником KPI. Пример определения Кi для показателя «прирост продаж» приведен в таблице15.

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:

фонд оплаты труда;
прибыль компании;
экономия фонда оплаты труда;
получение дополнительной чистой прибыли;
экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Таблица 3.2 - Пример шкалы для оценки степени выполнения KPI

Название

KPI

KPI «Процент выполнения плана продаж»

Факт/План,

Менее

От 92 до 95

От 95 до 98

От 98 до 100

От 100 до 105

От 105 до 125

От 125 и далее

0,4

0,7

1,2

1,3

1,4

Главное для успешной мотивации в ТС «Подсолнух» - обеспечить соответствие полномочий и ответственности в рамках центра ответственности.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам ТС «Подсолнух», участвующим в процессе.

Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством ТС «Подсолнух» необходимости этого шага.

Второе условие — наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.

При соблюдении данных условий, система премирования становится динамичной, гибкой, позволяющей руководителю оперативно вносить коррективы при изменении стратегических целей и стратегии компании.

При успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности руководство ТС «Подсолнух» получит следующее:

- повышение лояльности сотрудников к компании ТС «Подсолнух»,
- мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании ТС «Подсолнух» ;
- эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
- помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании.

Так же для повышения лояльности персонала, рекомендуется разработать систему нематериального стимулирования.

Помимо мотивации на лояльность персонала влияют и другие факторы, это и отношение начальства к подчиненным, и чувство уверенности в успехах компании.

Поэтому предлагается проводить полугодовые или квартальные праздники посвященные достижениям компании, это позволит повысить уверенность персонала в том, что их труды не проходят зря, и благодаря этому компания развивается, так же это позволит им почувствовать себя частью чего-то большого и укрепит коллектив в целом. На этих мероприятиях должны также быть публичные поощрения по поводу хорошей работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе исследовалась особенность кадровой стратегии торговых организаций, на примере ТС «Подсолнух».

Численность сотрудников в исследуемом магазине ТС «Подсолнух» в настоящий момент составляет 53 человека.

В ТС «Подсолнух» управлением персонала занимается менеджер по персоналу. Согласно данным, фактически, менеджер по персоналу выполняет регистрационные функции, оформляя трудовые отношения. Менеджер по персоналу ТС «Подсолнух» не выполняет ряд функций играющих большую роль в эффективном развитии организации.

В результате снижается лояльность сотрудников к ТС «Подсолнух» и увеличивается кадровый риск.

В ТС «Подсолнух» присутствует тенденция к увеличению текучести кадров. Для компании данная тенденция может сказаться на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; также текучесть мешает создавать эффективно работающую команду в центре, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

В качестве наиболее существенных видов риска на момент исследования в ТС «Подсолнух» установлены риски, связанные с увольнением по собственному желанию профессионалов, потерей высококвалифицированного персонала, авариями и ошибками, болезнями и конфликтом с руководством.

В качестве рекомендаций по совершенствованию управления кадровыми рисками в организации ТС «Подсолнух» предлагается:

1. В качестве совершенствования практики управления кадровыми рисками количественного характера:

пересмотр кадровых функций и введение в штат специалиста по рекрутингу, который будет непосредственно заниматься вопросами поиска, отбора, найма и адаптации персонала
Улучшение кадрового планирования

2. Для совершенствования практики управления кадровыми рисками качественного характера предлагается проведение мероприятий по адаптации персонала и сохранению рабочих мест, за счет:

В качестве совершенствования практики управления кадровыми рисками качественного характера предлагается проведение мероприятий по адаптации персонала и сохранению рабочих мест, за счет:

- проведение мероприятий по совершенствованию аттестации и отбора кадров;

- внедрения обучение для вновь пришедших сотрудников с помощью метода Job Shadowing.

- Проведение тренинга для руководителей и наставников

3. В качестве совершенствования практики управления кадровыми рисками, связанными с нелояльностью персонала предлагается:

- внедрить систему мотивации, ориентированную на достижение целей компании.

- Разработать систему нематериального стимулирования.

Все эти мероприятия помогут снизить кадровые риски на предприятии, улучшим систему управления персоналом на предприятии ТС «Подсолнух», адаптировав его к современным условиям и требованиям.

По мнению автора ВКР, грамотно спроектированная и выстроенная организация формирования управления персоналом сможет создать все условия для использования её возможностей и резервов при управлении кадровыми рисками в ТС «Подсолнух».

Предложенные мероприятия положительно отразятся на работе предприятия ТС «Подсолнух» в целом, что обеспечит выполнение главной задачи – получение максимальной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс РФ по состоянию на 15.06.2011 - М.: Проспект, Изд-во Омега-Л, 2011. - 208с.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник. – М: Университет, 2016г. – 257 с.
Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами ресурсами / пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - Восьмое изд. - СПб. Питер. 2014. - 832 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Учебное пособие – СПб: Питер, 2016 – 315 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2012. – 254 с.
Бадалова А.Г. Кадровые риски: основные подходы и инструментарий оценки и управления. Управление корпоративной культурой. 2015. № 3. С. 230-239.
Балабанова Л. В. Стратегическое управление персоналом в условиях рыночной экономики: [монография] / Л. В. Балабанова, А. В. Стельмашенко. -Донецк Дон НУЕТ, 2014. - 238 с.
Балабанова Л.В. Стратегическое управление персоналом в условиях рыночной экономики: монография / Л.В. Балабанова, А.В. Стельмашенко. - Донецк: [Дон НУЕТ], 2010. - 238 с.
Балаева О.Н. Управление организациями сфер услуг. Учебное пособие – М. ГУ ВШЭ, 2014. – 365 с.
Басовский Л.Е Менеджмент учеб,пос,М,ИНФРА – М, 2014 – 345 с.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебник – М.: Современная школа, 2014г. – 334 с.
Бузько И.Р. Стратегическое управление персоналом в условиях современного развития рынка труда: монография / И.Р. Бузько, А.В. Вартанова, Г.А. Надьон и др. - Луганск:, 2013. - 304 с.
Бутырин Г.И., Попова А.В., Шапиро ЕЛ. Корпоративное управление. - М.: ОАО «Союз-Дизайн», 2017. – 69 с.
Гавкалова Н.Л. Менеджмент персонала: учеб. пособие. / Н.Л. Гавкалова. - М.: Инжэк, 2014. - 276 с.
Генкин Б.М. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 2017. - 261 с.
Генне О..В. - Ключ без права передачи / О.В. Генне [Электронный ресурс] // Защита информации. Конфидент. - 2013. - №3
Данилюк В.М. Менеджмент персонала: учебник / В.Н. Данилюк, В.М. Петюк, С.А. Цинбалюк. - М.: Финансы, 2016. - 398 с.
Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу.-М.: МЦФЭР, 2015. – 357 с.
Игнатьева И. А. Методологические аспекты управления стратегическим потенциалом предприятия / И. А. Игнатьева // Проблемы науки. - 2015. - № 1. - С. 8-12.
Каплан Роберт С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные ресурсы / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон; [Пер. с англ.]. - М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2015. - 512 с.
Карцева Н.В. Воздействие кадровых рисков на стратегию управления персоналом: Автореф. Дисс. канд-экон.наук: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда) — М., 2017. – 154 с.
Клочков A. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.:Эксмо, 2014. - 160с.
Мищенко А. П. Стратегическое управление: [учеб. пособие] / А. П. Мищенко. - М.: «Центр учебной литературы », 2014. - 366 с.
Перерыв П.Г. Самомаркетинг менеджера и бизнесмена. - Ростов на Дону: Феникс, 2017. - 592 с.
Розанова Е. Проблемы кадрового обеспечения риск-менеджмента / Е. Розанова [Электронный ресурс] // Бухгалтерия и банки. - 2015, - №5. - Режим доступа: http://www.bib.bankir.ru/
Савченко В.А. Управление развитием персонала: учеб. пособие. / В.А. Савченко. - М.: Финансы, 2012. - 351 с.
Слободской А.Л. Риски в управлении персоналом организаций: учеб. пособие. / А.Л. Слободской [и др.]. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 135 с.
Смирнов В.Н. Спортинг - менеджмент побед! Теория и практика современного менеджмента: от тейлоризма до спортинга. – СПб.: Эрида-Бизнес, 2015. - 240 с
Стратегическое управление персоналом в условиях современного развития рынка труда: [монография] / [Бузько И. Г., Вартанова Е. В., Надьон Г. А. и др.]. -Луганск: Изд-во ВНУ им. В. Даля, 2011. - 304 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - 3-е изд. - М.: ЗАО «Бизнес-школа« Интел-Синтез », 2016. - 327 с.
Федосеев В.Н. Минимизация кадровых рисков в деятельности компании / В.Ы. Федосеев, С.Э. Цирлин // Кадровые решения. - 2016, №12. 87 с.
Чумарин И. Кадровая безопасность компании // Кадры предприятия. 2013. № 2.- 145 с.
Шегда А. В. Менеджмент: [учеб. пособие] / А. В. Шегда. - М.: Т-во «Знание», КОО, 2012. - 583 с.
Шершнева С. Е. Стратегическое управление: [учебник] / С. Е. Шершнева. - [2-е изд., Перераб. и доп.]. - М.: КНЭУ, 2014. - 699 с.
Щербак В. Г. Управление персоналом / В. Г. Щербак. - Харьков: Изд-во ХНЭУ, 2015. - 220 с.
Щербак В.Г. Управление персоналом / В.Г. Щербак. - М.: Изд-во ХНЭУ, 2015. - 220

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета для оценки мотивации

Вопросы	Да	Затрудняюсь ответить	Нет
1. Считаете ли Вы, что у Вас дружный коллектив, и Вы без проблем можете общаться на равных как с руководством, так и с подчиненными?	3	2	1
2. Соответствует ли Ваш заработок занимаемой должности?	3	2	1
3. Правильно ли руководство компании распределяет рабочее время и обязанности между сотрудниками?	3	2	1
4. Считаете ли Вы, что занимаемая вами должность способна обеспечить вам и вашей семье достойное существование и признание в обществе	1	2	3
5. Насколько обустроенность рабочего места соответствует требованиям занимаемой должности?	3	2	1
6. Считаете ли вы, что на работе вас окружают люди, с которыми легко сотрудничать?	3	2	1
7. Считаете ли Вы, что вам предоставляется, возможно, принимать ответственные решения на рабочем месте?	3	2	1
8. Считаете ли Вы, что степень контроля над работой слабая, но это и не нужно, Вы и так хорошо справляюсь со своими обязанностями	3	2	1
9. Гарантирует ли ваше настоящее положение успех, которого вы добиваетесь в жизни?	3	2	1
10. Удовлетворены ли Вы политикой в области кадров и управления персоналом действующей на вашем предприятии?	3	2	1
11. Приносит ли вам работа признание в том обществе, в котором вы обращаетесь?	3	2	1
12. Как вы оцениваете условия, в которых вам приходится работать?	3	2	1
13. Имеете ли вы возможности делового роста?	3	2	1
14. Получаете ли вы в процессе работы знания, умения и навыки, которые впоследствии обеспечат вам более привлекательное рабочее место?	3	2	1
15. Вы стремитесь к большей самостоятельности, чем имеете в настоящий момент	1	2	3
16. Приносит ли ваша работа достаток в дом?	3	2	1
17. Как вы считаете, руководство компании ценит ваш труд и ваши положительные результаты?	3	2	1
18. Вы постепенно утрачиваете знания и навыки по специальности, которую получили, т.к. ваши должностные функции не способствуют их развитию	1	2	3
19. Приходится ли вам себя ограничивать в предметах потребления первой необходимости из-за того, что вам не хватает денег?	1	2	3
20. Считаете ли вы, что если бы ваш руководитель постоянно следил за вашими действиями, то вы достигли бы более высоких результатов работы?	1	2	3
21. Удобно ли вам добираться до работы?	3	2	1
22. Как вы считаете, поможет ли вам ваша настоящая работа в дальнейшем найти и занять более высокую и лучше оплачиваемую должность?	3	2	1
23. Постоянный контроль за исполнением вами служебных обязанностей мешает вам работать	1	2	3
24. Ваша работа дает возможность творческого развития	3	2	1
25. В вашем коллективе часто возникают конфликты и разногласия?	1	2	3
26. Как вы считаете, может ли человек с таким же положением в обществе, как и у вас, считаться успешным?	3	2	1
27. Согласны ли вы с мнением руководства о эффективности новых направлений работы и методов управления, применяемых в организации?	3	2	1
28. Являетесь ли вы авторитетом для своей семьи и друзей?	3	2	1
29. Предоставляет ли ваша работа возможности карьерного роста?	3	2	1
30. Если бы вам разрешили брать на себя большую степень ответственности, то вы достигли бы более высоких результатов в работе	1	2	3

Приложение 2

Уровень лояльности к ТС «Подсолнух»

Варианты поведения	Высказывания	Тон высказываний	Численное значение ответа
1. Соблюдение правил, норм, стандартов
Выполняет правила, если не забывает о них, но без напоминаний забывает часто. Если считает правило сложным или ненужным, то не выполняет его или выполняют неохотно.	«Ой, я совсем забыл/а, что отчеты нужно сдавать до 5 числа, завтра сделаю» «Я не спросил/а, из какой компании потенциальный клиент. Как-то неудобно было»	безразлично	0
2. Рабочая нагрузка, отвлечение на посторонние дела
Если срочных дел нет, занимается своими делами: общается по электронной почте или ICQ , «бродит» по Интернету, делает маникюр, играет и т.д. Спокойно отвечает на личные телефонные звонки, не пытается сократить их время. Безделье не афиширует. Оправдывается тем, что делать нечего. Не отвлекается от работы только под постоянным присмотром руководителя.	«Да я отвлекся/отвлеклась только на минутку. Считайте это производственной гимнастикой, нельзя только работать как автомат»	оправдывающийся, но с вызовом	-1
3. Выполнение поручений
Выполняет поручения хорошо, не только своевременно информирует руководство о проблемах, но и предлагает возможные пути решения. Текущий контроль повышает эффективность, воспринимается спокойно, как помощь в работе.	«Я провел анализ отказов от сотрудничества постоянных клиентов. Три клиента отказывались работать из-за брака. Можно им предложить заменить всю последнюю партию или я могу выехать на место и устранить брак. В любом случае надо с ними встречаться, я уже договорился».	заинтересованно	+1
4. Поведение в сложных ситуациях, реакция на критику
Своевременно информирует о возникающих сложностях в работе, не замалчивает проблемы. Старается исправить ситуацию. Не просто заявляет о проблеме, но предлагает решения по ее устранению.	«У нас неприятности. Мы не укладывается в сроки . Я хочу позвонить клиенту, попробовать договориться, объяснить ситуацию. Если не получится, можно попробовать компенсировать это скидкой на следующий заказ. Но это только в крайнем случае.	деловой	+1
5. Высказывания о компании
В неформальных разговорах с коллегами высказывают позитивную оценку компании. Радуются успехам компании. Считают продукты/услуги компании хорошими.	«У нас хорошая компания. В других компаниях людей эксплуатируют, а нас ценят, заботятся» «Наш услуги очень высокого качества. Сам пользуюсь и все мои друзья тоже уже пользуются»		+1
6. Опоздания: их наличие, поведение в случае опоздания, отношение к опозданиям.
Опаздывает редко, всегда предупреждает об опоздании, даже незначительном. Переживает и старается сделать все, чтобы не опаздывать (может приехать на такси или наоборот оставить машину посередине дороги и приехать на метро).	«Извините, я опаздываю. Буду минут через 15. Извините».	сожалеющий	+2
7. Уход с работы, отношение к переработкам
При необходимости может задержаться и доделать важные дела самостоятельно, по собственной инициативе, без дополнительных просьб. Никогда не уходит раньше, не согласовав это с руководителем.	«Я задержусь, надо доделать отчет» «Если нужно - мы успеем, задержимся и все доделаем»	заинтересованный, увлеченный	+1

Приложение 3

Результаты теста на предмет реализации кадровых рисков

№	Категории кадровых рисков	Коэффициент значимости	* 100	Количество повторений	=	Ваш показатель
1	хищения	0,0491	*	0	=	0
2	мошенничество	0,0561	*	0	=	0
3	«левачество»	0,0406	*	1	=	4,06
4	«откаты»	0,0491	*	0	=	0
5	вандализм	0,0181	*	0	=	0
6	кражи	0,0387	*	0	=	0
7	пожары	0,066	*	0	=	0
8	аварии	0,0618	*	1	=	6,18
9	шпионаж	0,0389	*	0	=	0
10	Промышленный шпионаж	0,0366	*	0	=	0
11	потеря «связей»	0,0536	*	2	=	10,72
12	обнародование информации, порочащей предприятие	0,0599	*	2	=	11,98
13	потеря (смерть) ключевого персонала	0,0586	*	1	=	5,86
14	увольнение	0,0126	*	1	=	1,26
15	ротации (уход с должности)	0,0138	*	1	=	1,38
16	забастовки	0,0207	*	0	=	0
17	болезни	0,0428	*	2	=	8,56
18	саботаж	0,0123	*	0	=	0
19	травмирование в результате несчастного случая	0,0079	*	1	=	0,79
20	забывание	0,0038	*	0	=	0
21	переучивание	0,0063	*	0	=	0
22	ошибка	0,0473	*	4	=	18,92
23	конфликт с руководством	0,044	*	2	=	8,8
24	конфликт с коллегами	0,0275	*	1	=	2,75
25	внутренний конфликт	0,0253	*	0	=	0
26	дискриминация, буллинг, моббинг	0,0396	*	0	=	0
27	не квалифицированность руководителей	0,069	*		=	0
Итого						81,26

Озерникова Т.Г. Мотивация и конкурентоспособность работников: проблемы взаимосвязи. Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2011. – № 5. – 95 с. ↑
Клочков A. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.:Эксмо, 2014. - 160с. ↑

ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (Анализ результатов деятельности торговой организации)

ВВЕДЕНИЕ

1. Анализ объекта исследования

1.1. Понятие и сущность системы управления персоналом

1.2. Организационное построение системы управления персоналом

2. Анализ результатов деятельности торговой организации

2.1 Общая характеристика ТС «Подсолнух»

2.2 Анализ деятельности ТС «Подсолнух» в сфере управления кадрами

2.3 Анализ эффективности системы управления персоналом ТС «Подсолнух»

3. Направления совершенствования системы управления персоналом ТС «Подсолнух»

3.1 Мероприятия, которые позволят улучшить процесс кадрового планирования

Содержание

заключение

заключение

3.2 Внедрение системы мотивации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

2.3 Анализ эффективности системы управления персоналом
ТС «Подсолнух»