Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Анализ кадровой стратегии ОАО «Татфондбанк»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Сложно поспорить с тем фактом, что персонал банка является одним из основополагающих его ресурсов. Сейчас основная масса управляющих удостоверились в значимости вопросов кадровой политики, потому что какой бы неплохой не была мысль, воплощают ее в жизнь работники организации. И лишь успешно выбранный трудовой коллектив, команда единомышленников готовы воплотить стоящие перед банком суровые задачи.

Одной из главных и трудоемких задач управления считается обеспечивание стойкости при функционировании банка в критериях финансового упадка и падение этим отрицательных результатов феномена цикличности. В настоящее время неустойчивость развития экономики непосредственно проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм принадлежности.

Это находится в зависимости от многих моментов (особенности бизнеса, территориального месторасположения компании, стадии становления фирмы, квалификации, образования и возраста работника), в следствии этого любой банк описывает собственный совершенный уровень сменяемости персонала.

От того, как качественно и эффективно скооперировано управление персоналом в банке, находится в зависимости результативность работы всей организации в целом. В следствии этого управлению любого экономического учреждения стоит уделить наиболее пристальное внимание формированию кадровой системы. Наружнее окружение представляет из себя проворно меняющуюся, подвижную и динамичную среду. Поэтому банкам, чтоб оставаться не совсем только на плаву, но и быть конкурентоспособными, стоит хорошо выстраивать собственную кадровую политику. Коммерческие финансовые организации, которые держатся консервативной политические деятели и идут по стопам жестким постоянным правилами при управлении персоналом, неспособны эластично обращать внимание на прыткие перемены наружней среды. Потому они, в большинстве случаев, неконкурентоспособны не столько на современном рынке вакансий, но и по главной собственной деятельности. Значит, составление эластичной и действенной службы персонала – это единый путь увеличения результативности работы как служащих снутри организации, но и банка в целом.

Все вышесказанное определило цель курсовой работы: изучение особенностей кадровой стратегии в ОАО «Татфондбанк» и разработка рекомендаций к ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы кадровой стратегии банка;
выявить особенности найма персонала в коммерческих банках;
проанализировать систему управления персонала в ОАО «Татфондбанк»;
дать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии;

Объект исследования: ОАО «Татфондбанк».

Предмет исследования: кадровый менеджмент в ОАО «Татфондбанк».

Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили исследования отечественных и зарубежных специалистов в области проблем труда, управления персоналом, таких как А.П. Егоршин, С.В. Шекшня, В.В. Травин, В.А. Дятлов, С.И. Сотникова, Т.Ю. Базаров, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов и многие другие.

Поставленные задачи определили структуру работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО
МЕНЕДЖМЕНТА БАНКА

1.1 Стратегия кадровой работы в современном банке

Финансовая ситуация в стране наглядно показывает, как трудны проблемы управления современным банком. От управляющего сейчас потребуется не столько высокий профессионализм, но и свежий уровень мышления, сочетающий требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты ответственности за окончательный результат банковской работы. Способности корректировки допущенных в распоряжении банком погрешностей сейчас очень урезаны, потому создание действенной системы управления, в которой активно употребляются возможности стратегического планирования, основанные на исследовании моментов внешней и внутренней среды, делается одной из основных трудностей.

Нужно отметить, что сосредоточения внимания управления ряда банков лишь на денежных ресурсах мало для удержания банковского бизнеса «на плаву»

Для обеспечения банка высококвалифицированным персоналом нужно будет исполнять текущее и многообещающее проектирование персонала, подвергать анализу сегменты предложение персонала для банковской сферы на рынке вакансий, сочетать как внешние, но и внутренние источники набора кадров, поскольку у каждого из их есть собственные плюсы и недостатки, а еще до принятия решения о способе на работу использовать несколько ступенек отбора.

Чтоб упростить вхождение новых работников в жизнь организации нужно применять программы адаптации. Для того чтобы любой сотрудник на собственном рабочем месте знал степень ответственности за результаты работы и функциональное назначение собственной должности нужно будет разрабатывать должностные инструкции, квалификационные карты и карты зонах ответственности.

Наконец, для успешного воздействия на персонал банка управлению банка нужно будет комплексно и разумно принимать на вооружение методы управления персоналом банка, что даст возможность увеличить результативность управленческого труда.

Управление персоналом исполняется кадровой службой. Качество исполнения данной задачи во многом находится в зависимости от количества данной службы. При ее недостаточности загруженность кадровых сотрудников станет лишней, от этого станет страдать и качество работы. При избыточности персонала станет наблюдаться невысокая загруженность и бездоказательно высокие расходы на его содержание. В большинстве случаев, количество кадровой службы складывается, отталкиваясь от совокупной численности служащих банка, из расчета: 1 специалист по персоналу на сто человек служащих. Следовательно, крупнейшей целью воплощения качественного управления персоналом банка считается достижение конкурентоспособности на внешнем и внутреннем рынке.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты^[1].

Первый (или высший) уровень управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

Чтобы предложенная схема начала приносить реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике.

Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке. Оптимальным является вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления – куратор кадрового направления («директор по персоналу»)^[2].

Работа Высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка». В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник отдела по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).

В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений – жесткую личную ответственность каждого сотрудни-ка отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председателю Правления банка принадлежит инициатива разработки целой серии крупных акций кадровой работы (системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материальнотехнической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в центре которой должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей.

Организационное ядро такой системы – учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников.

Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

Стратегические кадровые вопросы – это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами^[3].

Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими).

Первым шагом в действии Правления банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, кто выступил с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос – научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

1.2 Особенности найма персонала в банках

В управлении персоналом первым считается подбор и найм персонала. Данный процесс очень важен в банковской сфере, т.к. банк является закрытой системой, которая несет полную ответственность за ценности третьих лиц. Дж. Коллинз в подчеркивает «От хорошего к великому»…. Он отмечает, что «руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться».^[4]

Одна из отличительных черт банковской деятельности содержится в обеспечении банковской тайны. В этой связи, очень большую опасность для банка представляет «брак» при найме служащих. Это связано не столько с высочайшим уровнем расходов, необходимых на содержание и становление данных сотрудников, сколько с потребностью обеспечения банковской тайны, так как возможность ее разглашения прямо пропорциональна уровню текучести кадров.

Банковский подбор персонала отличителен тем, что рынок специалистов банковской сферы достаточно ограничен и специалисты имеют определенные рекомендации. Поэтому в данной сфере широко применяется способ переманивания нужных сотрудников,обещая им повышение заработной планы и иные нематериальные блага на новом месте работы.

Другим источником персонала является распределение студентов. Однако, в России данный способ найма персонала еще слабо развитии, т.к. банки предлагают обучение на практике только счетного дела, не беря во внимание ориентирование на клиента. Отсюда у нас много «хамоватых» сотрудников сберкасс.

Интересно сравнить кадровую политику по найму персонала в зарубежных странах. К примеру, в США финансовая система моложе, чем подобные системы в Европе. Отсюда вытекают отличительные особенности, заключающиеся в том, что в америке сильная текучесть кадров, которая порой достигает до двадцати пяти процентов в год, отсюда вытекает неэффективная работа с кадровым резервом, что в свою очередь заставляет заново искать сотрудников на стороне. Та, кая же ситуация в топ-менеджменте, где сотрудники нанимаются из других финансовых компаний.

Так же американцы недостаточно внимательно относятся к повышению квалификации соих банковсх служащих, поэтому у них мало специальных учебных программ для сотрудников, решивших повысить свою квалификацию. Да и имеющиеся программы разрабатываются не массово, а каждый банк разрабатывает свои собственные, что зачастую приводит к неувязкам и проблемам в практической деятельности банков. По сравнению с Европойй, средняя занятость в Америке – 3-4 года.

Другой же менталитет по поиску кадров в Японии. Эффективность японского управления доказана аналитикой, отмечающей эффективность работы коммерческого банка, где управленцы японцы на 30-40% выше, чем там, где управляющие были американцы.

Японцы начинают отбирать персонал в свои структуры еще с первых курсов специализированных учебных учреждений. Кандидат на должность должен прослушать лекции практикующих менеджеров – руководителей состава банков. Перспективные студенты обеспечиваются стипендий от предприятия и возможно, даже оплатой обучения. Японцы считают это долгосрочными кредитами, которые погашаются сотрудниками уже через несколько лет их работы.

Для сотрудников банка, чьи дети так же хотят работать в банковской сфере, предоставляется кредиты на оплату обучения и подготавливаются рабочие места. Система пожизненного найма гарантируется сохранение рабочего места на протяжении всей жизни, постоянное повышение заработной платы и получение социальных льгот, которые достигаются при отработке на предприятии свои определенные сроки.

При найме на работу за молодым японским стажером закрепляется свой «крестный отец» - опытный менеджер,который помогает новичку освоится. В России такая практика называется наставничество.

На базе вышесказанного возможно сделать вывод, что кадровая политика банка обязана сочетать интересы банка в общем, отдельных подразделений и точных работников и стимулировать достижение больших финансовых последствий работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации станет содействовать творению эффективной системы мотивации труда. Успешная кадровая политика банка считается обязательным составляющей его эффективной работы.

2. Анализ кадровой стратегии
ОАО «Татфондбанк»

2.1 Анализ кадровой политики в ОАО «Татфондбанк»

Управление персоналом, как любым сложным процессом, невозможно без использования необходимых для этого инструментов: взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями бизнеса. Это достигается эффективной системой подбора специалистов, обладающих высокими профессиональными и моральными качествами, понимающими потребности клиентов, умеющими отлично взаимодействовать с клиентами и коллегами по работе.

Значительные успехи Банка в расширении розничного направления бизнеса, развитии филиальной и офисной сети Татфондбанка привели в 2013 году к увеличению на 96% численности сотрудников Банка. На 1 января 2014 года общая численность сотрудников составила 2130 человек, в том числе в офисах московской сети – 1128 человек и в офисах региональной сети Банка – 1002 человека.

В 2013 году в Банке была создана комплексная система подбора и обучения сотрудников розничного сектора. При отборе кандидатов на массовые позиции (специалисты по продажам банковских продуктов в МТС, «Детский мир») активно использовалась процедура Assessment-центра, основанная на методе групповой оценки. Использование данной технологии способствовало существенному сокращению времени, затрачиваемому на интервьюирование кандидатов, более эффективному отбору самых потенциально успешных сотрудников, а также значительному увеличению вероятности получения объективных оценок.

Основной целью разработки и внедрения программы базового профессионального курса было не просто привить сотрудникам определенные умения и навыки, но и сформировать команду перспективных, лояльных, нацеленных на постоянное развитие специалистов. В 2013 году было подготовлено 254 sales-менеджера по проектам МТС и «Детский мир», в автосалоны и call-центр.

Успехи Банка прежде всего основываются на высоком профессиональном уровне его специалистов. МБРР поддерживает стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки.

Банк регулярно выделяет средства на профессиональное обучение персонала. Сотрудники Банка направляются на курсы повышения квалификации, участвуют в тематических семинарах по вопросам налогообложения, валютного контроля, рынка корпоративных ценных бумаг, конференциях по автоматизированным технологиям финансовых рынков. В качестве консультантов привлекаются представители ведущих консалтинговых компаний и высших учебных заведений. В 2013 году прошли обучение и повысили квалификацию 239 руководителей и специалистов МБРР.

В рамках проекта развития персонала розничного блока в конце года была разработана система тренингов по совершенствованию навыков продаж, а также курс обучения по «Книге сотрудника Банка». Обучение прошли 67 сотрудников дополнительных офисов.

Технология работы с данной категорией специалистов базировалась на анализе рабочих ситуаций в профессиональной деятельности операционных работников, наглядной демонстрации эффективности применения стандартов качества обслуживания клиентов и обсуждении вариантов применения полученных знаний и навыков.

Особое внимание в системе обучения занимают программы, созданные специально под потребности развития новых банковских проектов. Так, например, был разработан профессиональный курс по новой банковской услуге Мобильный банк. За октябрь – декабрь 2013 года обучение по этому курсу прошли 39 человек.

Банк предоставляет возможность прохождения практики студентам вузов и Московской банковской школы. В 2013 году прошли практику 47 студентов, пятеро из них по окончании практики зачислены в штат Банка. Трое студентов из числа принятых на работу были стипендиатами АФК «Система». Сегодня студенты являются кадровым резервом Банка.

Со всеми учебными заведениями на время прохождения студентами практики заключались договоры.

Основной целью кадровой политики АКБ «МБРР» (ОАО) является эффективное управление и использование кадрового состава персонала, позволяющее Банку успешно функционировать на рынке. Банк ввел в практику выездные семинары с участием руководителей подразделений головного офиса и филиалов. Семинары проводятся с элементами Team Building, что сплачивает сотрудников, объединяя их для решения общих задач.

Банк гарантирует своим сотрудникам высокий уровень морального и материального вознаграждения за эффективный труд. В течение года в Банке производилась выплата вознаграждения за выслугу лет. По итогам работы за год в декабре 2013 года работникам Банка выплачена тринадцатая зарплата.

Персонал Банка вознаграждается не только материально, но и имеет право на социальные трансферты (льготы), спектр которых может расширяться по мере экономического роста Банка. Банк обеспечивает своих сотрудников полисами добровольного медицинского страхования. Социальные льготы в Банке рассматриваются не как предоставление кому-либо из сотрудников преимуществ, а как инструмент управления трудовой мотивацией.

Большим достижением в 2013 году стало появление внутрикорпоративного веб-сайта, который объединил в интернет-пространстве все регионы присутствия Банка. Он стал востребованной площадкой общения сотрудников и руководства, что дало возможность каждому поделиться информацией и решить возникшие проблемы, получить консультацию опытного специалиста или задать вопрос руководителям.

В общем виде процесс найма персонала представлен на оперограмме в таблице.1

Таблица 1

Оперограмма процесса найма персонала

№ п.п.	ЭТАПЫ	Ответственный
№ п.п.	ЭТАПЫ	Директор	Руководитель подразделения	Рекрутер
1	Принятие решения о приёме (анализ должностей)		+
2	Размещение объявления о приёме во внешних источниках			+
3	Приём кандидатов, отборочная беседа			+
4	Проверка документов (удостоверение личности, трудовая книжка)			+
5	Собеседование с руководителем подразделения		+
7	Заполнение заявления о приёме на работу			+
8	Подписание трудового договора			+
9	Оформление документов, составление приказа о приёме на работу			+
10	Подписание приказа о приёме на работу	+

При приеме на работу операторов обязателен процесс проверки способностей. В первичное собеседование включают тесты на чтение (проверка дикции), проверка скорости печати, знания ПК (основы), краткая беседа - проверка на адекватность. Далее кандидат приглашается на базовое обучение, в течение которого ему рассказывают о компании, показывают работу, затем обучают проекту и проводят 10 стажировочных смен.

Необходимо отметить отсутствие при найме таких важных документов как положение о кадровом резерве, положения о подразделениях, что создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом.

В целом в организации сформирован кадровый резерв, что говорит о долгосрочной кадровой политике, об разработке системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве.

Проведем анализ основных источников найма (табл. 2).

Таблица 2

Источники найма персонала 2015-2017 гг. по источникам, чел.

Категория	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Категория	внутренний	внешний	внутренний	внешний	внутренний	внешний
руководители	-	-	-	2	-	-
специалисты	5	-	6	-	2	-
операторы	-	8	-	15	-	18

При найме руководителей используются как внешние, так и внутренние источники, так же как и специалистов. При найме операторского персонала используют только внешние источники, так как эти должности не являются ступенью карьерного роста.

Данные таблицы показывают, что предприятие использует внутренние источники найма в основном за счет привлечения молодых специалистов из ведущих ВУЗов, в 2012 г. произошли внутренние перемещения из операторского персонала в специалисты и менеджеры в количестве 5 единиц, в 2013 году- 6 единиц, с начала 2014 года- 2 единиц. Данное привлечение внутренних источников более эффективно, так как персонал уже адаптирован к работе в организации, и ему требуется время только на адаптацию к новым функциональным обязанностям. Это так же является дополнительной мотивацией для сотрудников, стремящихся к развитию в организации.

Проведем исследование проблем текучести.

Обращая внимание на динамику текучести в компании ОАО «Татфондбанк», мы можем отметить, что руководство выбрало увеличение численности за счет привлечения молодых неопытных сотрудников. Такая позиция руководства нашла свое отражение в увеличении текучести кадров в 2017 году, она составила 21,4% против 19,2% в 2015 году (табл. 3).

Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (1):

К=

К тк2015= 8/68×100=26,4%

Ктк2016= 15/78×100=32,05 %

Ктк2017= 18/84×100=33,3%.

Таблица 3

Динамика текучести кадров компании в 2015-2017 гг.,%

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год
Текучесть кадров	26,4	32,05	33,3

В численном выражении уровень и динамика текучести приведены на рис.1.

Рисунок 1 – Динамика текучести, чел.

Как видно по данным рисунка 1 с 2015 по 2017 год текучесть увеличилась на 10 человек, и, если не принять необходимые меры по ее снижению до конца 2017 года она может еще увеличиться. Так же следует рассмотреть взаимосвязь временных промежутков и причин увольнений.

Таблица 4

Взаимосвязь временных промежутков и причин увольнений сотрудников

Временной промежуток	Причина
Первый месяц работы	1. Ошибка отбора персонала. В отделе подбора персонала неверно рассказали о предстоящей работе- ожидания сотрудника не оправдались, не определили насколько кандидат по личным и профессиональным качествам подходит на должность.
Увольнение в первые 2-3 месяца работы	1.Ошибка адаптации: Руководитель и/или коллектив не провели надлежащую работу по адаптации сотрудника в должности, в коллективе. Руководитель не давал обратной связи по проделанной сотрудником работе. Сотрудник чувствует моральный дискомфорт. 2. Профессиональная некомпетентность
Увольнение после 6 месяцев работы	1.Текучесть на уровне мотивации. Сотрудник не понимает, ценят его или нет, Отсутствие дальнейшего карьерного роста неудовлетворение материальной компенсацией , например, система премирования. 2. Выявление нарушений со стороны сотрудника: Раскрытие коммерческой тайны, мошенничество

Таблица 5

Анализ причин текучести

Причина	2016	2017
Плохие условия труда	3	4
Неинтересная работа	1	0
Отсутствие перспектив	0	1
Неудовлетворительная компенсация	8	6
Увольнение, связанное с фактом мошенничества, связанным с операциями по счетам клиентов банка	1	5
Ошибка отбора персонала	6	5

Профессиональная некомпетентность	3	5
Прочие причины	3	3

Основная причина – неудовлетворительная компенсация и ошибка отбора персонала. Причину – плохие условия труда называли сотрудники опытные, так как при увольнении временных сотрудников на них легла дополнительная нагрузка.

Можно сделать основные выводы:

Численность персонала увеличилась по причине расширения отдела продаж;
При найме в основном используются внешние источники, активно привлекаются студенты ведущих ВУЗов;
Текучесть в 2017 году увеличилась на 3 человека, за период с 2015 по 2017 год на 10 человек;
Вырос показатель увольнения, связанный с мошенничеством, что говорит о низком уровне проверки персонала службой безопасности;
Основными причинами увольнения являются неудовлетворительная компенсация, ошибка отбора персонала, профессиональная некомпетентность, это является следствием неэффективного отбора персонала.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию
системы управления персоналом в ОАО «Татфондбанк»

Можно выделить основные проблемы предприятия, которые требуют совершенствования:

Оценка персонала происходит только при приеме на работу;
Резкий рост текучести кадров в 2016 году, вызванный большим количеством уволившихся временных сотрудников.

Отток временных сотрудников увеличил нагрузку на постоянных работников, которые также стали увольняться из-за высокой нагрузки при прежней величине заработной платы. Основные две причины текучести - это неудовлетворительная компенсация и плохие условия труда, чрезмерная эмоциональная нагрузка, профессиональное выгорание, профессиональная некомпетентность, увольнение, связанное с фактом мошенничества.

Итак, предлагаем следующие рекомендации по решению создавшихся проблем:

Для решения проблемы оценки персонала предлагается ввести проведение ежегодной аттестации.

Недостаточная возможность профессионального развития, карьерного роста, неясные перспективы являются демотивирующими факторами и, в конечном итоге, могут привести к увольнению, а значит к дополнительным финансовым тратам на поиск нового персонала.

Как было отмечено, приоритетными являются внешние источники, что демотивирует сотрудников, которые подходят для перемещения внутри компании. Поэтому нужно подключать внутренние источники при помощи процесса управления карьерой и работы с кадровым резервом.

Обозначим подробнее процесс оценки, как важную часть системы управления карьерой. Оценка профессиональной компетентности сотрудников проводится во всех структурных подразделениях.

оценку проводит оценочная группа, которую приказом назначает директор;
контроль за соблюдением порядка проведения оценки сотрудников осуществляет генеральный директор. Методическую работу при проведении оценки, а также поддержку ее внедрения осуществляет начальник отдела по персоналу.

Этапы проведения оценки профессиональной компетентности

Оценка сотрудников должна носить регулярный характер и проводится 1 раз в год.

Порядок подготовки и проведения Оценки.

Подготовка к проведению оценки организуется отделом управления персоналом филиала в сотрудничестве со специалистами, руководителями отделов, филиалов и подразделений, в которых будет проводиться оценка. Три основных блока: подготовка, проведение и обратная связь по результатам, включают следующие мероприятия:

Решения, принимаемые по результатам оценки.

Руководитель структурного подразделения совместно с начальником отдела по персоналу принимает решение:

о признании соответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника требованиям, предъявляемым к сотруднику в данной должности;
о присвоении дополнительной категории, разряда (например, менеджер по проекту, супервайзер).
о признании несоответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника, требованиям компании, рекомендовано обучение или перемещение (в другое структурное подразделение);
о необходимости профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника и определение средств достижения (возможные курсы, темы обучающих программ);

В целом, процесс состоит из ряда последовательных этапов:

подготовка к процессу;
проведение оценки;
обратная связь с оцениваемым.

Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда подпроцессов, которые подробно приведены на рисунке 2:

1. Подготовка;

Главные составляющие этапа подготовки: проверка актуальности существующей системы оценки, подготовка списка сотрудников, ознакомление их со сроками и процедурой оценки, формирование оценочной комиссии.

2. Проведение (сбор информации):

Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации.

По окончании процедуры оценки начальник отдела по персоналу:

проводит анализ результатов;
организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, специалист по персоналу, сам оцениваемый;
предоставляет отчет руководству.

Рисунок 2 – Порядок подготовки и проведения оценки

Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20-30 минут

Срок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки.

Далее руководство принимает решение о карьере сотрудника: увольнение, перевод, повышение, работа в прежней должности.

Указанные решения принимаются в срок не более 2 месяцев со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока реализация решений не допускается.

Рисунок 3 – Порядок проведения оценки

3. Работа с кадровым резервом, который определен в рамках Кадровой политики как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме - наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.

Текучесть кадров решить с помощью внедрения премирования за выслугу лет. У персонала имеется пассивная форма неудовлетворенности уровнем заработной платы, несмотря на то, что ее повышение происходит каждый год. Что касается оплаты труда, то проанализировав систему стимулирования труда (включающую, в том числе и оплату труда) и результаты проведенного опроса в компании, обозначим причины сложившейся ситуации:

1) положение о заработной плате довольно стандартное, направленное на соблюдение трудового законодательства и постановлений правительства РФ;

2) недостатком оплаты труда является формализованный подход к оплате;

3) принимая во внимание, что средний возраст персонала 25-30 лет, а в карьере это этап развития профессионализма и достижения цели, при отсутствии программы по развитию карьеры они склонны покидать компанию (что и происходит);

В связи с выявленными недостатками разработан ряд рекомендаций, направленных на снижение уровня текучести и повышения удовлетворенности персонала.

Для того чтобы решить проблему текучести кадров, необходимо внедрить в ОАО «Татфондбанк» «Положение о премировании за выслугу лет», которое должно включать коэффициенты премирования повышающего и понижающего свойства (таблица 6).

Таблица 6

Перечень коэффициентов премирования

1. Повышающие коэффициенты премирования	%
За выполнение плана по звонкам	0,2
За совмещение без ущерба качеству	0,2
За проявление инициативы в работе	0,2
За выполнение работы более высокой квалификации	0,3
За наставничество	0,2
За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ	0,35
За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ	0,25
За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую выгоду	0,4
За сверхурочную работу	0,3
ИТОГО:	2,2
2. Понижающие коэффициенты премирования:	%
За нарушения трудовой дисциплины	0,4
За невыполнение плана по звонкам	0,3
За нарушения правил работы с оборудованием	0,5
Действие или поведение, снижающее имидж предприятия	0,1
За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места	0,2
ИТОГО:	1,5

Повышающие коэффициенты направлены на рост мотивации, понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала.

Внедрение надбавки за выслугу лет позволяет удержать работников и мотивировать их к более продолжительному труду. Большая часть сотрудников работает до года -54 человека, период 3-5 лет работает 24 человека. Предлагается сотрудникам проработавшим три года выплачивать надбавку в 10% к окладу, за каждый дополнительный год прибавляется еще 2%. Допустим, сотрудник проработал в компании 5 лет, он получает надбавку к окладу- 14%, если проработал 10 лет - получает надбавку в размере 24%.

Таким образом, сотрудник будет заинтересован в долгой работе в компании. Сейчас средняя заработная плата сотрудника (оклад) составляет 17 тыс. руб. в месяц (по данным таблицы 1 ,240/12= 17 тыс. руб. в месяц). Для сотрудника, проработавшего в компании 3 года, оклад будет составлять 18,7 тыс. руб. При наличии коэффициентов премирования, уровень заработной платы может стать достаточно высоким. Приведем пример, сотрудник работает три года, получает оклад в месяц 18,7 тыс. руб. Сотрудник по итогам месяца должен получить премию за выполнение плана по звонкам, совмещение, за профессиональное мастерство.

В итоге он получит премию = (18,7×0,2)+(18,7×0,2)+(18,7×0,35) =14,025 тыс. руб. Общая заработная плата составит: 18,7+14,025= 32,725 тыс. руб.

Мероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов.

Подсчитаем эффект от уменьшения текучести за 2017 год. На начало периода текучесть равна 33,3% . На конец периода запланируем -15%.

Затраты на подбор персонала – 8500 руб. Затраты на подбор персонала включают размещение платного объявления в газете, бегущую строку на телевидении. Затраты на новичка включают затраты на привлечение сотрудника, обучение. В среднем затраты на новичка составляют 14500 тыс. руб. В нижеприведенной формуле: Зн – затраты на новичка, которые равны 14500 руб., Р – количество персонала – на 2017 год среднесписочное – 84 человека, Кт- коэффициент текучести на начало и конец периода^{^[5]}: его изменение, на начало периода Кт1- 33,3%, на конец периода Кт2 -15%, изменение равно 18,3.

Эт = Зн×Р×(Кт1-Кт2)=14500×84×18,3% = 222894 руб.

Можно оценить эффективность через рост производительности труда. Целевой рост выручки по итогам 2017 года составляет 30% к результату 2015 года. Производительность рассчитывается по формуле:

Пр = Выручка / Число сотрудников,

Расчет будем производить только по операторам.

По итогам 2017 года сумма выручки должна составить:

134816×30%+134816 = 175260,8 тыс. руб.

Соответственно производительность: 175260,8/55 = 3186,56 тыс. руб.

По сравнению с уровнем производительности 2015 года (таблица 2), ее рост составил 15,8%.

Можно также произвести расчет среднего времени обслуживания:

Ср. время обслуживания = Суммарное время всех операций /
Количество обслуженных клиентов,

Суммарное время всех операций – это рабочее время оператора в день за минусом обеда и технических перерывов, оно равно 6,5 часам (390 минут). В среднем оператор в смену обслуживает 75 клиентов.

Среднее время обслуживания = 390/75 =5,2 минуты.

Операторы проходят обучение, которое включает рациональное использование времени разговора, что должно позволить сократить время обслуживания до 3 минут. При этом увеличится число клиентов: 390/3 =130 клиентов.

3. Для решения проблемы неэффективного отбора персонала, а также для минимизации риска мошенничества предлагается проведение кадровых проверок с помощью компьютерного полиграфа «РИФ».

Автономная некоммерческая организация «Центр обучения полиграфистов «Антей» в данный момент проводит акцию при покупке компьютерного полиграфа «Риф» стоимостью 254 000, цена обучения полиграфиста будет 25 000, проживание в центре бесплатно.

Таблица 7

Решение проблем при найме персонала в ОАО «Татфондбанк»

Проблема	Решение
Оценка персонала происходит только при приеме на работу.	Проведение ежегодной аттестации. Проведение дополнительной оценки персонала с помощью компьютерного полиграфа
Резкий рост текучести кадров. Основные причины текучести: это неудовлетворительная компенсация и плохие условия труда, чрезмерная эмоциональная нагрузка, профессиональная некомпетентность, увольнение, связанное с фактом мошенничества.	Внедрение премирования за выслугу лет Проведение при найме персонала кадровой проверки (скрининга) при помощи компьютерного полиграфа
Ошибка отбора персонала. Возникает в связи с большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.	Для решения проблемы неэффективного отбора персонала, а также для минимизации риска мошенничества предлагается проведение кадровых проверок с помощью компьютерного полиграфа "РИФ"

Таким образом, рекомендованные мероприятия по совершенствованию отбора персонала в ОАО «Татфондбанк» позволят повысить эффективность оценки персонала и снизить затраты на отбор и уменьшить потери, связанные с перерывами в работе.

Найм менеджера по персоналу позволит проводить полноценную кадровую политику, которая ранее не включала работы по оценке персонала.

Внедрение повышающих коэффициентов направлено на рост мотивации к повышению качества работы и продолжительности сотрудничества. Понижающие коэффициенты нацелены на усиление дисциплины, что в совокупности повышает качество работы персонала. Ранее качественные аспекты в системе мотивации не были учтены, также как и дисциплинарное воздействие с помощью экономических инструментов, что увеличило число прогулов.

Внедрение надбавки за выслугу лет позволит удержать в компании сотрудников и сократить текучесть.

Внедрение компьютерного полиграфа позволит выяснить степень профессиональности кандидата, его возможности, стремления, дает возможность снизить риск мошенничества, обмана со стороны сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество оказываемых банковских услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством оказываемых услуг, надежностью и имиджем компании.

На сегодняшний день проблема подбора, отбора и найма персонала имеет важное значение и не теряет своей актуальности, поскольку изменения, произведенные в системе управления, функциях и стратегиях организации неизбежно отражаются в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, методах расстановки сотрудников, изменении психологии и корпоративной культуры работников для достижения максимальной эффективности работы и улучшения производительности труда. Следовательно, если руководитель недооценивает современные методы подбора, отбора и найма сотрудников, как на микро -, так и на макроуровне, то организация в меньшей степени может управлять развитием экономики, а, значит, теряет конкурентные преимущества.

Однако основные проблемы компании тесно связаны с ростом текучести персонала:

Численность персонала предприятия увеличилась по причине открытия дополнительного офиса.

При найме в основном используются внешние источники, не проводится работа с кадровым резервом.

Текучесть в 2015 году увеличилась на 21 человек и на 16,4%.

Основные две причины текучести – это неудовлетворительная компенсация и плохие условия труда, неэффективная работа службы персонала, мошенничество сотрудников.

В связи с выявленными недостатками разработан ряд рекомендаций, направленных на снижение уровня текучести и повышения удовлетворенности персонала:

найм полиграфиста, как сотрудника, который будет вести квалифицированную работу с персоналом;
внедрение системы понижающих и повышающих коэффициентов, нацеленных на рост мотивации и дисциплины;
внедрение надбавки за выслугу лет.

Перечисленные мероприятия будут способствовать снижению текучести за счет роста мотивации персонала к труду и работе на предприятии долгое время.

В настоящее время, коммерческим банкам, при реализации своей кадровой политики, необходимо уделять особое внимание следующим основным приоритетным направлениям:

повышать эффективность системы подбора кадров, их подготовки и расстановки в структуре банка;
развивать среди персонала корпоративную внутрибанковскую культуру;
развивать и усовершенствовать систему мотивации персонала;
определить и на практике применить наилучшее сочетание материальных и нематериальных побуждений для своих работников, направленных на повышение качества и производительности их труда, на постоянный поиск ими современных высокотехнологических решений, на активное развитие у сотрудников инициативы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ܝ Российскойܝ Феᶥдеᶥрации.ܝ Феᶥдеᶥеᶥܝ конституционныеᶥܝ .ܝ Сܝ новымиܝ поправками.ܝ –ܝ М.:ܝ ,ܝ 2015
Трудовойܝ кодеᶥксܝ ܝ Феᶥдеᶥрацииܝ поܝ состояниюܝ наܝ 25ܝ апреᶥляܝ ܝ года.ܝ –ܝ М.:ܝ ,ܝ 2014
Аширов Д. А. Трудовая мотивация: учебное пособие / Д. А. Аширов. – Москва: Проспект, 2015
Воробьев В.К. Теоретические и методические аспекты развития кадрового потенциала предприятия / В.К. Воробьев // Интеллект. Инновации. Инвестиции. – 2016. - №1. – С. 4-8
Дэннис Кэмпбелл, Джон Кейс, Билл Фотч. Не только зарплата // Harvard Business Review. – 2018. - №03. – С. 88-93
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2013
Исайкина А.И., Подвербных О.Е. Методы оценки кадрового потенциала / А.И. Исайкина, О.Е. Подвербных // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. – 2017. - №7. – С. 356-360
Калюга Е.В. Стратегия развития кадрового потенциала организации // Вестник современных исследований. – 2018. - № 6.2 (21). – С. 146-148
Копкова Е.С., Белкин И.О. Анализ стратегий управления кадровым резервом в современных компаниях // Проблемы региональной экономики. – 2018. - № 42. – С. 37-48
Ружанская Л.С., А.А., Солдатова Ю.В. Теория : Учебное пособие. – М.: , 2016
Стивен Прокеш. Кадровая аналитика в цифровую эпоху // Harvard Business Review. – 2017. - №11. – С. 42-43
Управленческая . Учебное пособие / Под. ред. В., Плужниковой А. – Ростов-на-Дону: , 2016
Эбен Харрел. Помочь лидеру преуспеть // Harvard Business Review. – 2017. - №04. – С. 64-67
Эскиев М.А., Газиев Р.Ш., Шундулаев Ш.Х. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий // ФГУ SCIENCE – 2015. - № 2. – С. 84-87
Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Административно-управленческий портал. URL: http://www.aup.ru/articles/personal
Шаш Н.Н. Эволюция моделей управления людьми. URL: http://www.nest-expert.ru

Багиров Е.А. Организация и стратегия кадровой политики банка // Международный научный журнал. – 2014. - № 6. – С. 24-28 ↑
Куроптев Д.Е. Принципы взаимосвязи стратегии организации, кадровой политики и стратегии привлечения персонала / Сборник материалов XIII Международной научно-практической конференции, 2017 ↑
Александрова К.Д., Лапытова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. – 2015. - № 1 (2). – С. 66-67 ↑
Дж. Коллинз «От хорошего к великому»: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Джим Коллинз ; пер. с англ. [Павла Павловского]; Стокгольмская школа экономики. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 344 с. ↑
Шапиро С.А. Развитие методов управления в производственных организациях –

http://www.dissercat.com/content/razvitie-metodov-upravleniya-personalom-v-proizvodstvennykh-organizatsiyakh ↑