Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В связи со стремительным развитием современного общества возрастают потребности различных сфер материального и нематериального производства в высококвалифицированных и профессионально образованных кадрах, способных к восприятию инноваций, освоению сложного оборудования, продвижению новых видов услуг и принятию качественно новых управленческих решений.

Особая роль отводится анализу в области управления трудовыми ресурсами. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности их труда имеют большое значение для увеличения объёмов деятельности и повышения эффективности производства и реализации продукции.

На современном этапе для многих предприятий эффективное управление трудовыми ресурсами связано с множеством проблем. Важная роль в реализации этой задачи отводится производительности труда работников, экономическим методам управления трудовыми ресурсами через анализ и планирование показателей по труду.

Трудовой потенциал - одна из ключевых подсистем человеческого потенциала. Носителями первого являются только трудоспособные граждане, второго - все население страны (включая лиц моложе и старше трудоспособного возраста). На индивидуальном уровне трудовой потенциал соотносим с рабочей силой, человеческий потенциал - с личностью.

Несоответствие уровня развития трудового потенциала выпускников критериям современной конкурентной борьбы, слабая подготовленность молодых специалистов к самовыживанию в новых условиях (а часто и отсутствие таковой) снижают уровень конкурентоспособности выпускников вузов на рынке труда. Разразившийся мировой финансовый кризис особенно остро поставил вопрос развития трудового потенциала страны.

Поэтому тема курсовой работы является на данный момент очень актуальной и объясняется важностью изучения сущности экономических методов управления трудовыми ресурсами, способствующими их эффективному использованию.

Объект исследования – анализ кадровой стратегии Коми филиала Сбербанка России № 8617.

Предмет исследования- направления совершенствования трудового потенциала предприятия.

Целью работы является совершенствование экономических методов управления в практической деятельности конкретного предприятия и изыскание возможностей наиболее эффективного использования кадровой стратегии.

Для достижения поставленной цели необходимо будет решить следующие задачи:

• раскрыть сущность категории «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал» в макро и микроэкономике;
• проанализировать методику оценки и развития трудового потенциала на российских предприятиях;
• дать общую характеристику и анализ хозяйственной деятельности ПАО «Сбербанк России»;
• наметить предпосылки повышения эффективности использования кадрового потенциала работников в структуре кадровой стратегии;
• осуществить разработку эффективных стандартов моделирования поведения сотрудников Коми филиала Сбербанка России № 8617.

Поставленные задачи потребовали следующей структуры работы, которая включает: введение, две главы, в которых решаются поставленные исследовательские задачи; заключение, глоссарий, список использованных источников.

Теоретической основой исследования явится научная литература по экономике, анализу, менеджменту.

При написании работы будут применены такие методы исследования как аналитический (анализ научной и специальной литературы, анализ показателей по труду и взаимосвязь их с основными показателями деятельности, факторный анализ), метод сопоставления, обобщения и оценки, наблюдения, беседы с работниками предприятия

Научная новизна темы будет заключаться в решении проблемы обеспечения оптимальной эффективности труда работников на основе современных методов управления ими.

Проведённые исследования позволят систематизировать, закрепить и расширить теоретические знания и практические навыки по теме курсовой работы и применить их при решении конкретных практических задач в работе в Сбербанке России.

1 Теоретические основы формирования кадровой стратегии на макро и микроуровне

1.1 Сущность категории «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал» в макро и микроэкономике

Трудовые ресурсы как основной элемент производительных сил являются объектом изучения многих общественных и естественных наук: демографии, экономики труда, статистики, географии населения, физиологии труда и др. Так, демография и социология исследуют социально-экономические условия формирования трудовых ресурсов, экономика труда изучает потребление рабочей силы, а экономическая статистика – количественные аспекты проблемы. Многоплановый характер изучения трудовых ресурсов обусловливает необходимость углубления изучения различных аспектов общей проблемы формирования, распределения, перераспределения и использования трудовых ресурсов 30, С.62.

Впервые появившаяся в печати статья о трудовых ресурсах, написанная академиком С.Г. Струмилиным, была посвящена определению перспектив динамики трудового баланса СССР 1920 – 1941г. Расчет был произведен с практической целью – определить возможные темпы роста общественного производства.

Сделанные С.Г. Струмилиным расчеты трудовых ресурсов имели большое значение для планирования (как показала перепись населения 1939г., они были исключительно точны)

Жизнь выдвинула необходимость введения в обиход новой экономической категории – «трудовые ресурсы», представляющей собой численность потенциальной и действующей рабочей силы, определенной количественно и демографически

Попытки определить трудовые ресурсы делались рядом авторов. Так, В.В. Чембровский считал, что трудовые ресурсы – это «производственное отношение по поводу той части населения, располагающей способностью к труду, которая может быть использована в трудовой деятельности»/

По мнению Заславской Т.И., трудовые ресурсы – «совокупность членов общества, способных участвовать в общественном производстве при данном развитии производительных сил и в рамках данных производственных отношений…» 27, С.28

Трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для выполнения трудовых функций в различных отраслях народного хозяйства.

Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества, состоящая из трудоспособного населения в рабочем возрасте и экономически активного населения, находящегося за пределами рабочего возраста/

На основании всего изложенного можно дать следующее определение: трудовые ресурсы – это часть трудоспособного населения, как занятого в общественном производстве, так и находящегося в резерве, количественные и демографические рамки которого зависят от общественной формы производства и уровня развития производительных сил; трудовые ресурсы выражают общественные отношения по поводу их формирования, распределения, перераспределения и использования.

Трудовые ресурсы в организации имеют как количественные (показатели численности и состава), так и качественные (показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной структуры) характеристики. При рассмотрении человека в качестве элемента организации предполагается его статичное состояние. Такой подход исключает целенаправленное воздействие на человека и сводится к простому его использованию, а, следовательно, не учитываются интересы организации, направленные на ее постоянное развитие и совершенствование. Поэтому возникает жизненная необходимость целенаправленного воздействия на человеческий ресурс.

Отсюда восприятие термина «персонал» как совокупности людей, на которых оказывается целенаправленное влияние для достижения поставленных перед организацией целей и задач 12, С.34.

Персонал организации — это совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач. Персонал — это личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы, например управленческий персонал.

Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического и психологического феномена. Выработка и применение различных методологий воздействия обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности.

Подход к персоналу организации — это изучение и целенаправленное воздействие на персонал с использованием четко определенной и ограниченной теоретико-методологической базы.

Существуют несколько подходов к персоналу в современных организациях.

Персонал – издержки организации. Люди в такой организации - всего лишь один из ресурсов, затраты на который следует минимизировать. Неудивительно в этом плане, откуда берутся организации, которые постоянно борются за собственное выживание. При упоминании о необходимости развиваться и совершенствоваться, руководитель такой организации называет массу причин, препятствующих развитию, таких как несовершенство законодательной базы, укоренившаяся психология работы «как-нибудь» вместо «как надо» и множество других, не менее важных и актуальных причин, чтобы не делать, вместо того, чтобы делать и изменять. Служба персонала здесь работает преимущественно как «архив» кадровой документации и не более того.

Персонал – достояние организации. Люди в такой организации признаны одним из ведущих ресурсов, который следует беречь и в который целесообразно вкладывать деньги – как минимум, периодически обучать. Такая организация уже имеет опыт совершенствования себя самой и для нее на первый план выходит вопрос не выживания, а роста и развития. Именно здесь можно встретить всевозможные Программы и Проекты совершенствования различных аспектов ее деятельности. Служба персонала становится способной работать не только с кадровой документацией, но и охватывать значительно больший круг кадровых вопросов, таких как: обеспечение потребностей компании в персонале, систематическое обучение персонала компании, развитие систем стимулирования персонала, формирование лояльности и приверженности работников компании.

Развитие организации через развитие персонала. Люди в такой организации – единственная безусловная ценность. Здесь для развития работника используют не просто его систематическое, формальное обучение, но сознательно планируют действия по формированию условий, способствующих максимальному раскрытию в работе и жизни потенциала каждого работника. Работники организации рассматриваются менеджментом не просто как наемный персонал, а как социальные партнеры по бизнесу, способные самостоятельно определять способы достижения стоящих задач и совместно отвечающие за результаты работы компании. Служба персонала по своей значимости становится одной из главных служб, обеспечивающих работу компании. Из службы, занимающейся решением кадровых вопросов, она превращается в Службу – «хранительницу» корпоративной компетенции 15, С.80.

Для каждого предприятия одной из ключевых функций управления является анализ. В условиях рыночной экономики большое значение будет иметь анализ трудовых ресурсов предприятия, который является составной частью функции управления. Именно анализ персонала предприятия позволяет выявлять и мобилизировать резервы эффективного использования трудовых ресурсов необходимых предприятию. В целях рыночных отношений исключительно велика роль анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами предприятия и изучение его трудового потенциала. Это связано с тем, что предприятия приобретают самостоятельность, несут полную ответственность за результаты текущей деятельности перед учредителями, работниками, банком и кредиторами.

Основной целью анализа трудовых ресурсов является получение максимального числа ключевых показателей, дающих объективную и точную картину состояния предприятия, в частности обеспеченностью трудовыми ресурсами, эффективностью их использования.

Главной предпосылкой формирования и развития трудового потенциала изначально является природа, наделяющая человека задатками, способностями и навыками к осуществлению трудовой деятельности. По данному поводу К. Маркс в труде "Капитал" пишет следующее: "Рабочая сила есть, прежде всего, вещество природы, преобразованное в человеческий организм".

Трудовой потенциал компании - это совокупность достигнутых и возможных количественных и качественных характеристик персонала, которые могут быть использованы для реализации корпоративных целей.

Как экономическая категория трудовой потенциал выражает производственные отношения между обществом и в целом и носителями рабочей силы по поводу использования их способности к труду для развития производства в целях удовлетворения материальных и духовных потребностей человеческого общества.

1.2 Методика оценки и развития трудового потенциала на российских предприятиях

Тенденции управления современными крупными бизнес-структурами свидетельствуют о трансформации точки зрения топ-менеджмента на проблемы персонала: сотрудники компании теперь воспринимаются как основной ресурс организации, требующий постоянного целенаправленного развития и являющийся основой ее трудового потенциала.

В связи с этим возникает необходимость комплексной оценки трудового потенциала корпорации (далее - ТПК) во взаимосвязи с приоритетными стратегическими целями компании, результаты которой будут служить для менеджмента базой принятия управленческих решений (рисунок 1)

получить данные о возможностях в области использования трудовых ресурсов, что позволит:

- целенаправленно управлять их характеристиками;

- прогнозировать дальнейшее развитие корпорации

Задачи оценки трудового потенциала корпорации

получить данные о степени использования трудовых ресурсов;

- определить направления оптимизации структуры трудового потенциала и пути его дальнейшего развития;

- выявить неиспользованные резервы трудового потенциала. Это дает руководству компании дополнительный трудовой ресурс, на включение которого в процесс производства требуется минимум затрат

Рисунок 1.- Задачи оценки трудового потенциала корпорации, в.т.ч. в банковской сфере

Анализ теоретических разработок по проблемам оценки трудового потенциала, а также практики оценки персонала в крупных компаниях показывает, что на сегодняшний день нет четко сформулированных методик оценки ТПК с учетом стратегических целей деятельности компании. Предлагаем методику оценки ТПК, прошедшую апробацию в крупном банке – ВТБ -24.

Целью оценки трудового потенциала сотрудников ВТБ-24, имеющего в своем составе ряд дочерних, зависимых обществ и вспомогательных производств и насчитывающего более 12,2 тыс. сотрудников, являлось определение приоритетных направлений кадровой работы на основе информации о соответствии имеющегося трудового потенциала, необходимого для реализации стратегии 16, С.29.

Стратегия ВТБ -24 направлена на повышение эффективности обслуживания банковского рынка. Стратегические цели детализируются в бизнес-планах подразделений компании в виде измеряемых показателей и каскадируются на уровень каждого сотрудника в качестве ключевых показателей эффективности деятельности. Таким образом, происходит трансляция стратегических целей корпорации в целом на уровень рядовых исполнителей.

Для определения значимости компонентов трудового потенциала корпорации, подлежащих оценке, был выбран метод экспертных оценок, как в наибольшей степени отвечающий условиям оценки: подобные методы применяются в том случае, если нет достаточной статистической информации об изменении анализируемого показателя и влияющих на него факторов; показатель не измеряется численно, а выражается качественными признаками. Всем этим условиям соответствуют показатели ТПК.

По результатам проведенной оценки трудового потенциала корпорации были разработаны рекомендации по развитию компонентов трудового потенциала. Рекомендации включают три основных направления работы:

1. Совершенствование процесса формирования трудового потенциала:

- планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;

- совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;

- развитие сотрудничества с профильными вузами.

2. Совершенствование системы обучения:

- планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;

- в рамках сотрудничества с вузами разработка и реализация специализированных программ обучения;

- использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;

- привлечение руководства к обучению персонала.

3. Развитие и управление корпоративной культурой:

- формализация и популяризация среди сотрудников норм корпоративной культуры (в т.ч. через Интранет);

- управление конфликтами;

- формирование имиджа обучающейся компании.

Нужно отметить, что здесь приведены лишь общие направления совершенствования формирования и развития ТПК. Данные направления должны быть детализированы в функциональном плане Дирекции по управлению персоналом в виде отдельных проектов, а также в планах обучения сотрудников на следующий год; закреплены в соответствующих Политиках и Регламентах, формализованы в Кодексе корпоративного поведения и других нормативных документах компании, а главное - стать неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников.

Таким образом, эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом зависит от работы его персонала. Поэтому основной задачей кадровой политики является обеспечение высокого качества трудового потенциала предприятия. Развитие и реализация индивидуальных способностей работников будут способствовать повышению их творческой производительности и качества, а следовательно, повышению эффективности работы коллектива предприятия в целом, что позволит достичь поставленные предприятием цели. Большое значение в целенаправленном формировании профессиональных качеств и навыков специалистов имеет возможность самостоятельного обучения персонала. Эффективным подходом к усилению профессиональной подготовки специалистов является обучение их в процессе трудовой деятельности. Руководство организации должно быть заинтересованно в необходимости обучения, вознаграждать за его результаты, само участвовать в нем.

2 Анализ оценки и эффективности использования кадровой стратегии в Коми филиале № 8617 ПАО «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2016 г.). Основанный в 1841 г. ПАО «Сбербанк России» сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг.

ПАО «Сбербанк России» обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2017 г. планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки ПАО «Сбербанк России» работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, ПАО «Сбербанк России» расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

Миссия Банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

Миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.

Совокупный доход ПАО «Сбербанк России» по МСФО в 2016 г. составил 206,6 млрд. руб., что в 5 раз превышает результат 2015 г. Положительная переоценка ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, отраженная в составе собственных средств, составила 31,3 млрд руб. Таким образом, совокупный доход ПАО «Сбербанк России» от операций с ценными бумагами, отраженный через счета прибылей и убытков и через счета прочего совокупного дохода, в 2016 г. достиг 55,3 млрд руб.

2016 г. стал для России годом восстановления после кризиса. Рост ВВП, по оценке Росстата, составил 4,0%, при этом в течение года рост был неравномерным — в III квартале ВВП снизился на фоне чрезмерно жарких погодных условий. Промышленное производство выросло за год на 8,2%. Существенный вклад в рост производства в начале года внесли накопленные запасы и рост потребления, в конце года — восстановление инвестиционной активности.

В течение 2016 г. произошел перелом инфляционных тенденций. К середине лета инфляция снизилась до 5,5% год к году, но с августа начала быстро расти, закончив год на отметке 8,8% год к году с тенденцией к дальнейшему повышению. Свою роль сыграли как растущие мировые цены на сырьевые и продовольственные товары, так и инфляционный эффект денежной политики, выразившийся в устойчивом росте денежной массы в течение года со средним темпом 31% год к году.

Чистая прибыль ПАО «Сбербанк России» по МСФО в 2016 г. выросла до 181,6 млрд. руб., что более чем в 7 раз превышает чистую прибыль 2015 г. (24,4 млрд. руб.).

Прибыль до налогообложения составила 230,2 млрд руб. и 29,9 млрд руб. соответственно. В 2016 г. чистый процентный доход составил 495,8 млрд руб. (502,7 млрд руб. в 2014 г.), чистый комиссионный доход вырос на 22,3% до 123,6 млрд руб.

Увеличение чистой прибыли ПАО «Сбербанк России» в 2016 г. происходило на фоне сокращения отчислений в резерв под обесценение кредитного портфеля (153,8 млрд руб. в 2016 г. и 388,9 млрд руб. в 2015 г. соответственно).

Коми филиал Сбербанка России № 8617 входит в Западно-Уральское подразделение Сбербанка России наравне с Удмуртией и Пермской областью.

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса ПАО «Сбербанк России», а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы.

Обеспеченность компании персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью.

В курсовой работе рассматриваем дополнительный офис Коми филиала Сбербанка России № 8617/06 по ул. Морозова, дом 149, а также в целом оценку деятельности Коми филиала № 8617, т.к. основные компоненты управления персоналом реализуются на уровне филиала в целом.

Служба управления персоналом «дополнительного офиса Коми филиала Сбербанка России № 8617 в целом (т.е. головного офиса в Республике Коми) состоит из трех отделов: отдела кадров, отдела по работе с персоналом и регионального учебного центра Сбербанка России. В обособленных структурных подразделениях выполнение всех функций по работе с персоналом возложено на структурное подразделение, которое представлено или отделом кадров или специалистом по кадрам в единственном лице, в зависимости от количества обслуживаемого персонала.

Для закрепления за подразделениями основных функциональных обязанностей в Филиале разработаны положения о подразделениях и должностные инструкции для всех сотрудников. В положениях прописаны основные цели и задачи.

Основная цель отдела кадров: обеспечение качественного оформления всей организационно - распорядительной документации по кадрам в соответствии с трудовым законодательством и учет личного состава работников Филиала.

Основные задачи отдела кадров:

Реализация кадровой политики Предприятия в структурных подразделениях Филиала.

Регулирование социально – трудовых отношений в структурных подразделениях Филиала.

Методическое руководство деятельность структурных подразделений по вопросам трудового законодательства, кадрового документооборота и иными локальным нормативным актами Предприятия.

Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе персонала, его развития и движения.

Контроль соблюдения правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины труда.

Контроль соблюдения трудовых и социальных прав, льгот и гарантий работников в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Основная цель отдела по работе с персоналом: подбор и повышение уровня профессионализма и компетенции персонала Филиала, его эффективное использование в соответствии с целями и стратегией развития Предприятия, направлениями и уровнем развития техники, кадровой политикой.

Основные задачи отдела по работе с персоналом:

• Подбор персонала.
• Адаптация персонала.
• Организация обучения всех категорий работников Филиала.
• Формирование кадрового резерва.
• Организация и проведение аттестации персонала.

Основной задачей районного учебного центра является организация учебного процесса по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников филиала, а также других филиалов Западно-Уральского подразделения Сбербанка России.

Для решения основных задач по работе с персоналом в Филиале проводятся следующие мероприятия:

- организована система подбора персонала массовых профессий (в основном операционистов на кассу), включающая в себя различные источники информации населения о наборе персонала – объявления в СМИ, участие в ярмарках вакансий, размещение объявлений о вакансиях в отделениях банка.

- заключены договоры с районными центрами занятости об участии в общественных работах, для направления в ОПС безработных граждан на работу операторами банка в сельской местности.

В филиале проводится постоянная работа по совершенствованию процесса обучения и повышению квалификации персонала. В РУЦ реализовано свыше 20-ти направлений технологического обучения сотрудников различных категорий в соответствии с планом филиала, а также по распорядительным документам ПАО «Сбербанк России» в связи с внедрением новых или модернизацией действующих услуг и технологий.

Эффективным методом работы с персоналом является не только материальное, но и моральное стимулирование: награждение заслуженных работников ведомственными и корпоративными наградами.

В филиале проводятся корпоративные мероприятия, также являющие фактором мотивации, особенно для молодежи: празднование профессионального праздника – «День банковского работника», а также новогодних праздников и Международного женского дня. Регулярно к Дню Победы и к Дню Республики Коми 22 августа проводится чествование ветеранов, работающих в филиале, и бывших работников предприятия.

В целях повышения заинтересованности персонала проводятся конкурсы профессионального мастерства.

Одним из факторов мотивации персонала служит также наличие в филиале объектов социальной сферы. Регулярно работникам оказывается материальная помощь, предусмотренная Коллективным договором ПАО «Сбербанк России».

Учитывая активизацию рынка труда в регионе, рост инфляции и повышение уровня предлагаемых заработных плат, приоритетным направлением, особенно в период летних отпусков, стала организация массового набора по профессиям основного производства (оператор- кассир, кредитный консультант, водитель).

Согласно проведенному анализу источников подбора персонала, самыми эффективными источниками по данным категориям работников являются объявления в СМИ (особенно газеты, распространяемые на бесплатной основе), объявления на ОПС (оформленные в корпоративном стиле), информация в Интернете, а также работа с районными центрами занятости и посещение Ярмарок вакансий.

2.2 Предпосылки повышения эффективности использования кадрового потенциала работников в структуре кадровой стратегии

Как показал проведенный анализ трудовых ресурсов в целом по филиалу Коми, что несмотря на все принимаемые меры по поддержанию укомплектованности штата сотрудников, растет количество увольнений работников. Рост числа увольнений, особенно по отделениям Коми филиала в городах (главным образом в Ухте, Усинске, Воркуте (где есть нефтяники), меньшим образом в Инте и Сыктывкаре, а также сельских районах) приводит к неуклонному росту коэффициента текучести персонала. С учетом планомерного внедрения новых видов услуг на базе информационных технологий, увеличения требований к качеству предоставляемых услуг и их универсальности, высокий уровень ротации персонала несомненно сказывается на качестве банковского обслуживания в регионах, снижая тем самым удовлетворенность от предоставленных услуг и увеличивая количество жалоб от клиентов.

Ежеквартально на основании анкет, заполняемых работниками при увольнении, проводится анализ причин увольнения. Основная причина увольнений – низкий уровень заработной платы.

Следовательно, для существенного снижения текучести необходимо решить вопрос повышения заработной платы персонала, так как оплата труда по-прежнему является ключевым звеном мотивации.

Но для решения этого важнейшего вопроса служба персонала не имеет инструментов, так как нижеперечисленные функции входят в сферу функциональных обязанностей отдела организации труда и заработной платы подчиненного по структуре заместителю директора по экономике и финансам:

• организации нормирования труда, оптимизации организационной структуры, численности и трудозатрат в соответствии с целями и задачами Филиала;
• анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального стимулирования;
• разработка и подготовка к утверждению проектов штатных расписаний Филиала и контроль за соблюдением штатной дисциплины

Особое внимание хотелось обратить на то, что приоритетами HR-стратегии Сбербанка России являются введение систем управления по целям ключевых уровней, профессиональный рост сотрудников и повышение престижа компании как работодателя.

На деле же, ввиду высокого уровня текучести идет жесткий контроль, особенно за новыми сотрудниками, существует жесткая система наказаний при нарушении должностных инструкций, нередки увольнения и соответственно опять поиск и найм.

Немаловажным фактором является забота о здоровье сотрудников. Потому так популярны сегодня программы ДМС. Но наиболее эффективным проявлением заботы о здоровье является проведение медосмотра для сотрудников, в целях исключения возможных больничных листов из-за серьезных заболеваний.

Нельзя забывать и о социальной значимости внутрикорпоративных отношений, способствующих сплочению коллектива. Для решения данных вопросов хороши коллективные абонементы в бассейн, организация летнего отдыха для детей сотрудников, а также совместные корпоративные тренинги на природе, спартакиад для семей сотрудников и т.д.

Руководству компании необходимо создать такую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник имеет возможность реализовать себя как личность и как профессионал, ощущает ответственность за порученное дело и удовлетворенность результатами выполненной работы, чувствует признание и постоянную поддержку других членов команды.

Особое внимание хотелось бы уделить категории руководителей, т.к. в данном случае все традиционные льготы и компенсации уже не являются стимулирующим фактором. Поэтому, зная, что, как правило, у руководителей ненормированный рабочий день, для них одной из действенных компенсаций могла стать возможность стимулирования свободным временем или предоставления дополнительного отпуска (5 дней).

Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ. Разработанный в ПАО «Сбербанк России» подход к управлению качеством человеческих ресурсов исходит из того, что деятельность по управлению качеством должна осуществляться как в ходе формирования человеческих ресурсов организации, так и в процессе их использования. Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов.

Подводя итоги проведенному анализу можно отметить, что, несмотря на развитие филиала и его стабильное финансовое положение, происходит интенсивное движение персонала, особенно в категории молодых специалистов со стажем до 1 года или чуть более года. К сожалению, имеется тенденция ухода специалистов, получивших высшее образование (учившихся заочно) в другие компании, данная причина обусловлена несвоевременной работой с кадровым резервом, вследствие данной проблемы филиал несет дополнительные затраты на поиск новых сотрудников, их обучение и адаптацию.

3 Разработка эффективных стандартов моделирования поведения сотрудников Коми филиала Сбербанка России № 8617

Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах:

- открытость;

- готовность слушать;

- принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее.

Такая позиция позволяет наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они почувствуют большую определенность в жизни компании.

Организационная культура представляет собой некую идею или философию, общую для всех сотрудников компании вне зависимости от их служебного статуса и профессиональных обязанностей. Подобная система может считаться жизнеспособной, если она основывается не на формальных требованиях (например, к внешнему виду сотрудников), а на общечеловеческих ценностях: уважении к личности, соблюдении принципов деловой и профессиональной этики в отношениях между партнерами, персоналом, при общении с коллегами и потребителями.

Необходимо добавить к элементам организационной культуры «ходячие» истории, легенды и мифы, традиции, связанные с историей организации, ее успехами, уникальными профессиональными результатами ее сотрудников и церемониями. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Своевременное и грамотное проведение всех процедур, связанных с внедрением и реализацией на практике организационной культуры будет способствовать формированию единой команды, нацеленной на общий результат, где каждый человек не только в полной мере раскрывает собственные способности, но и чувствует поддержку коллег.

Теперь разработаем предложенные мероприятия. Принимая во внимание, что в филиале много молодых сотрудников, получающих высшее образование и достаточное количество желающих повысить свой профессиональный уровень с помощью таких обучающих программ как MBA, целесообразно будет внедрить в практику предоставление финансовой субсидии на обучение.

Единственным спорным моментом при разработке данной Программы финансирования является целесообразность предоставления данной льготы всем сотрудникам, желающим получать образование. Т.к. предоставление финансовой помощи в данном случае, должно представлять собой процесс инвестирования в развитие персонала, а это значит, что с помощью полученных знаний сотрудник сможет осуществлять свою деятельность наиболее эффективно, что позволит компании выйти на новый уровень. К сожалению, не всякий сотрудник после прохождения данных мероприятий способен не только выслушать теорию, но и эффективно применять ее на практике.

Для того, чтобы финансирование обучения не являлось напрасной тратой денег компании, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения. Имеет смысл разработать Центр Оценки для определения потенциала сотрудников и на основании полученных результатов принимать решение о предоставления финансирования или отказа от финансирования сотрудникам.

Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.

Руководителям Центр оценки позволяет:

получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;

оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;

получить информацию о кадровом потенциале организации;

сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;

принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Заключения по результатам Центра оценки помогают сотрудникам:

получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;

составить индивидуальную программу профессионального развития;

получить консультацию специалиста по работе с персоналом.

Таким образом, процесс предоставления льгот на финансирование обучения молодых специалистов будет выглядеть следующим образом.

Создание подобной Программы Финансирования направлено на развитие и закрепление молодых специалистов в филиале, что в свою очередь позволит повысить стабильность и качество персонала.

Так как в компании пользовались услугами ДМС, но данная страховая компания не предоставляла возможность прохождения медосмотра, то первым этапом для организации прохождения медосмотра с помощью подобных программ станет изучение рынка страховых компаний предоставляющих медицинские услуги. Хотелось бы отметить, что наиболее приоритетным будет на просто возможность пройти исследование у узкого специалиста, а прохождение именно комплекса обследований по наиболее интересующим сотрудников специалистам.

Соответственно для определения перечня медицинских специалистов, необходимо провести опрос среди сотрудников с целью формирования списка специалистов для медосмотра. Изучив имеющиеся на рынке Программы ДМС и выбрав оптимальную для компании (цены + количество специалистов), необходимо будет заключить договор на оказание услуг, а именно прохождение медосмотра.

Для заключения договора надо будет сформировать список сотрудников, которые должны будут пройти медосмотр в установленные сроки (в первую очередь в него попадут водители и грузчики из-за особых условий работы). Данный список будет служить приложением к договору на оказание услуг ДМС и на его основании будет рассчитана стоимость договора.

Для того, чтобы данная процедура прошла организованно и без сбоев, менеджер по персоналу сформирует группы, которые будут в течение месяца проходит медицинское обследование. Благодаря тому, что в компании есть собственный автопарк проблем с доставкой в медицинский центр не будет, следовательно, не будет и дополнительных расходов. Прохождение медосмотра является процедурой обязательной на основании требований охраны труда, поэтому отказаться от нее и пройти какие-либо другие обследования сотрудник не может. Т.е. в данном случае Программа ДМС не может быть использована сотрудником по своему усмотрению, она предполагает целевое расходование средств и соответственно данные затраты могут быть отнесены на статью затрат мероприятий охраны труда.

Таким образом, процедура прохождения медосмотра сотрудниками компании будет выглядеть следующим образом. Стимулирование временем регулирует поведение объекта управления на основе изменения времени его занятости в общественном производстве и, следовательно, изменения величины его свободного времени.

Практика стимулирования труда внерабочим временем стала развиваться в России не так давно. К числу таких стимулов относятся гибкие графики работы, сокращение продолжительности отдельных рабочих дней, недели, перенос отпуска. Следует сказать, что использование такой практики стимулирования приемлемо не для всех предприятий и работников. Здесь имеет значение и размер предприятиям и особенности его производства, а также состав самого трудового коллектива.

Для рыночных отношений такая практика имеет особое значение. Увеличение внерабочего времени - это возможность улучшения условий воспроизводства рабочей силы, ее развития, повышения квалификации, воспитания детей, расширения возможностей для самореализации в других сферах деятельности.

Особое значение при этом приобретает такой стимул как увеличение свободного времени. Свободное время - это основное богатство общества, это здоровье работника и его всестороннее развитие. Стимулирование свободным временем весьма специфический вид стимула. Его использование имеет ряд ограничений. Во-первых, свободное время, его проведение должно быть обеспечено денежными средствами (чтобы жить нормально и отдыхать в свободное время). Во-вторых, должны быть развиты формы, и условия проведения свободного времени (социальная инфраструктура; наличие кинотеатров, театров, спортивных учреждений, парков культуры развитие условий для туризма, спорта и т.д. и развитыми формами работы в них). В-третьих, работники должны быть ориентированы на позитивные, познавательные или творческие формы проведения свободного времени. Чем больше рационально используется свободное время, тем позитивнее оно влияет на мотивационно-трудовую активность работника.

Как уже было указано ранее у руководителей ненормированный рабочий день. По ТК количество допустимых часов переработки ограничено и в реальности не соответствует переработкам руководителей, поэтому целесообразно в пункт 5. Время отдыха. Коллективного договора внести следующие дополнения:

- дополнительный оплачиваемый отпуск за ненормированный рабочий день предоставляется руководителям с ненормированным рабочим днем – 7 календарных дней согласно списка руководителей;

- дополнительный оплачиваемый отпуск предоставляется в зависимости от стажа работы:

3 года – 2 календарных дня,

4 года – 4 календарных дня,

5 лет и более – 6 календарных дней.

Особое внимание следует уделить сотрудникам, имеющим детей школьников до 14 лет, их в филиале около 40%.

Сегодня летний отдых детей мероприятие достаточно затратное, путевка на 1 ребенка в стационарный летний детский лагерь стоит не менее 21000 рублей, соответственно не все родители могут позволить себе отправить ребенка на такой отдых.

Принимая это во внимание, руководство компании приняло решение выделить финансовые ресурсы для предоставления такой компенсации сотрудникам, отработавшим в компании более 5 лет, оплатить 70% от стоимости путевки. Для реализации данной Программы инспектору отдела кадров было приказано на основании информации в личных делах составить список сотрудников, имеющих детей в возрасте от 7 до 14 лет.

Далее в процессе собеседования с сотрудниками определить перечень возможных детских лагерей для отдыха и узнать стоимость предполагаемого отдыха.

В последствии связаться с представителями этих детских учреждений и оплатить 50% стоимости путевок, оставшиеся 50% надо будет оплатить родителям. Положительным моментом будет и то, что все дети окажутся в одном лагере, компания сможет организовать доставку родителей в родительский день.

Таблица 1 -Оперограмма процедуры «Организация летнего отдыха для детей сотрудников». - Оперограмма процедуры «Организация летнего отдыха для детей сотрудников»

№ п/п	Наименование операций	Исполнители						Затраты,	Необх.
		Инсп-р по кадрам	Гл. бухг.	Комм. Дир-р		Тех. Директор		руб. в год	Инфор-мация
1.	Составление списков детей сотрудников							400	Личные дела
2.	Изучение перечня лагерей и стоимости путевок летних лагерей							1000	Сайт мэрии
3.	Согласование с админ. Лагеря кол-во мест							400	Список детей
4.	Форм-ие бюджета для оплаты 50%							1500	Сто-сть, список
5. 6.	Организация транспорта Заключение договора, оплата путевок							2500 370000	Приказ Договор
	Всего							375800

Предоставление возможности родителям отправить ребенка в лагерь говорит о том, что руководство компании забоится о сотрудниках и помогает им компенсировать большие затраты, связанные с заботой о детях. Все это способствует повышению лояльности персонала.

Помня о том, что в компании существует Коллективный договор, но никто из сотрудников не смог сказать, что в нем содержится, было принято решение напечатать его в формате мини-брошюры (с уже внесенными изменениями) и раздать всем сотрудникам лично, т.к. данный документ является символом социального партнерства между компанией и сотрудниками и на его основании осуществляется предоставление каких-либо льгот и компенсаций сотрудникам.

Социальная значимость и экономическая эффективность проекта

Так как в процессе разработки проектных мероприятий были осуществлены расчеты предполагаемых затрат сведем полученные данные в одну таблицу (табл. 2).

Таблица 2- Мероприятия и затраты на совершенствование системы управления персоналом филиала ПАО «Сбербанк России» По РК

Мероприятия	Стоимость ( руб.)
Разработка Программы Финансирования обучения специалистов	86500
Прохождение медосмотра сотрудниками	42000
Организация летнего отдыха для детей сотрудников	375800
Тиражирование коллективного договора	25000
Всего	529300

Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по производственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Повышение качества услуг (любая услуга оказываемая филиалом населению)

- стоимость услуг до и после мероприятий (4403), руб.;

- себестоимость единицы услуги до (3196) и после (3100) мероприятий, руб.;

- объем оказания услуг до и после мероприятий

=1082100 руб.

Повышение качества услуг принесет филиалу дополнительно 1082100 рублей в год

2. Повышение уровня квалификации работников

ВК - высвобождение работников в результате осуществления мероприятий, чел.;

ЗС – среднемесячный заработок одного рабочего (12513), руб.;

- коэф-т, на соц. страхование (1,3 = налог 30%)

- коэф-т, учитывающий дополнительную з/плату (Кд) позволяет откорректировать и включит в тарифные ставки фирменной системы дополнительные выплаты по специфичным условиям труда отдельных специалистов, для которых установлены надбавки администрацией предприятия. Например коэффициент (Кд) можно включать надбавки на работы в тяжелых и вредных условиях (он и составляет 1,07).

ЧН – численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации (5);

- процент выполнения норм выработки (15), %.

=0,75

=156650 руб.

Повышение уровня квалификации работников принесло филиалу дополнительно 156650 рублей в год

3. Повышение уровня трудовой дисциплины

ПП – число прогулов рабочих в год, дн. (12,4);

ПФ – годовой полезный фонд времени одного рабочего (237,6), дн.

=10900 руб.

Повышение уровня трудовой дисциплины работников повысит доходы филиала на 10900 рублей в год.

Сумма всех показателей экономической эффективности от производственных факторов равна:

=1082100+156650+10900= 1249650 рублей

Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по непроизводственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления

Ру1;Ру2 – расходы на управление до (116886900) и после (81820830) мероприятий, руб.;

А1;А2 – годовой объем реализуемых услуг до (389623000) и после (395467345) мероприятий, руб.

=39546734,5 руб.

В результате проведенных мероприятий ожидается снижение затрат на управленческий персонал в размере 39546734,5 рублей в год.

2. Повышение корпоративной культуры

Кк – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т.п.). Определяется экспертным путем. Экспертным путем был определен коэффициент в размере 1,15

=45478744,7 руб.

Экономический эффект от повышения корпоративной культуры после проведенных мероприятий ожидается в размере 45478744,7 рублей

Сумма всех показателей экономической эффективности от непроизводственных факторов равна:

=39546734,5+45478744,7 =85025479,2 руб.

Общий итог оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом составит =1249650+85025479,2 =86275129,2 рублей в год.

Определим социально – экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 529 300 рублей время осуществления проекта примем за один год.

Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2016г. составляет 12-14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Таким образом, значение коэффициента дисконтирования at, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 - один год).

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

, (1)

где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

, (2)

где – капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 529 300 х 0,82 = 434 026 рублей.

tн – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.

Рt – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, 86275129,2 руб.

Отсюда вычислим

ЧДД = (86275129,2 – 529300)* 0,82 – 434 026 = 70203231 руб.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

, (3)

ИД = (1/434026) * (86275129,2 – 529300)* 0,82 = 162,7

Индекс доходности является 162,7. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 529300/ (1+434026) * 1 = 1,22

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующее:

- проведение медосмотра гарантирует выявление каких-либо заболеваний на ранней стадии, а также позволяет прогнозировать отсутствие больничных листов

- финансирование обучения молодых специалистов будет способствовать обеспечению предприятия высококвалифицированным персоналом и стабилизации численности сотрудников;

- проведение «Центра Оценки» позволит не только отобрать сотрудников для обучения, но и выявить потенциальных лидеров для дальнейшего карьерного роста;

- организация летнего отдыха детей позволит повысить уровень лояльности персонала к компании и руководству.

Также хотелось отметить, что одним из показателей эффективности системы управления персоналом является уровень лояльности персонала. Лояльность подразумевает идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании и намерение рекомендовать компанию другим.

Повышение уровня лояльности ведет к снижению текучести кадров, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как члена организации) и улучшению его здоровья.

В основном в организациях представлены следующие уровни лояльности:

1. Потенциальная лояльность. Такие сотрудники, как правило, склонны к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти качества не подкрепляются и не мотивируются компанией. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, что вызывает у людей, как правило, негативные состояния, вплоть до демотивации и принятия решения об увольнении.

2. Мотивированная, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность. Сделать таких сотрудников лояльными может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании.

3. Стандартная, общепринятая лояльность благонадежного сотрудника. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем стандартную лояльность, которая и присутствует в большинстве своем в организациях.

Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить наиболее достоверный результат. Распределение опрошенных по уровню лояльности в процентном соотношении представлено на следующей диаграмме (рис. 2):

Рисунок 2.- Структура лояльности сотрудников филиала ПАО «Сбербанк России» По РК, %

Полученные результаты говорят о том, что в филиале большая часть персонала имеет мотивированную лояльность, основанную на личной заинтересованности. Т.е. при высокой степени удовлетворенности своих потребностей такие сотрудники будут работать в организации, в противном случае они будут искать себе более подходящее место работы, что в свою очередь и показало увеличение текучести персонала.

Принимая во внимание вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации, гораздо большего эффекта можно достичь с помощью льгот и компенсаций.

В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные расчеты, приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом зависит от работы его персонала. Поэтому основной задачей кадровой политики является обеспечение высокого качества трудового потенциала предприятия.

Формирование трудового потенциала в современных условиях требует целого комплекса взаимоувязанных действий. Однако при этом нельзя оставлять без внимания динамику процессов взаимодействия основных составляющих рынка труда - спрос и предложение на рабочую силу и цену на нее.

Тенденции управления современными крупными бизнес-структурами свидетельствуют о трансформации точки зрения топ-менеджмента на проблемы персонала: сотрудники компании теперь воспринимаются как основной ресурс организации, требующий постоянного целенаправленного развития и являющийся основой ее трудового потенциала.

В современных условиях намечаются тенденции, проявляющиеся в переходе: от узкой специализации и ограниченной ответственности - к широкой профессиональной ответственности; от планируемой карьеры - к гибкому выбору пути профессионального развития; от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие.

В рамках данной курсовой работы были изучены понятие, сущность персонала предприятия, необходимость и значение анализа трудового потенциала предприятия.

Развитие и реализация индивидуальных способностей работников будут способствовать повышению их творческой производительности и качества, а следовательно, повышению эффективности работы коллектива предприятия в целом, что позволит достичь поставленные предприятием цели.

Большое значение в целенаправленном формировании профессиональных качеств и навыков специалистов имеет возможность самостоятельного обучения персонала. Эффективным подходом к усилению профессиональной подготовки специалистов является обучение их в процессе трудовой деятельности. Руководство организации должно быть заинтересованно в необходимости обучения, вознаграждать за его результаты, само участвовать в нем.

Об эффективности кадровой политики в области повышения эффективности трудового потенциала , проводимой в Коми филиале Сбербанка России № 8617 свидетельствуют данные анализы, приведенные во втором разделе курсовой работы.

В третьей части курсовой работы рассмотрены пути совершенствования кадровой политики, направления повышения эффективности использования трудового потенциала работников. Предложены мероприятия, направленные на совершенствованию корпоративной культуры, повышения производительности труда и моральной удовлетворенности персонала.

Таким образом, полученные результаты исследований в филиале позволили сформулировать следующие проектные предложения:

1. разработать Программу Финансирования обучения сотрудников (высшее образование, MBA), включающую обязательную процедуру отбора кандидатов на обучение с помощью Центра Оценки;

2. разработать Процедуру прохождения медосмотра сотрудниками с помощью Программы ДМС;

3. разработать мероприятия по организации летнего отдыха детей сотрудников;

4. разработать Дополнение к коллективному договору по предоставлению дополнительного отпуска руководителям;

5. организовать тиражирование мини-брошюр коллективного договора.

Совершенствование системы социальных льгот и компенсаций в филиале позволит повысить лояльность сотрудников к компании, что в свою очередь поможет ей иметь стабильный кадровый состав с высококвалифицированным персоналом.

Подводя итог проделанной работе, мы можем сказать, что все задачи курсовой работы решены и его цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ);
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.07.2016) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.10.2016);
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2016) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2016);
4. О минимальном размере оплаты труда: федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 03.12.2015) «»;
5. Аврамова Е., Кулагина Е., Верпаховская Ю. Поведение молодых специалистов на рынке труда: новые тенденции [Текст] // Человек и труд. – 2009. - №9. – с.41-47
6. Акберов М.А. Организационная культура: в поисках совершенной модели [Текст] // Финансовый директор № 8, 2014 –С.24-С.37
7. Аксенова Е.А. Стратегический ассесмент. Как сформировать человеческий ресурс организационных изменений [Текст] / Е. А. Аксенова. - М. : Аспект Пресс, 2014. - 352 с
8. Андреева, Т., Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала [Текст] / Т.Андреева, // Менеджмент сегодня. 2015. - № 5. - С. 57-60.
9. Бортникова, Т.В., Организационная культура как основа системы управления трудовой мотивацией персонала [Текст] / Т.В. Бортникова,// Экономика и управление. 2015.- № 4. - С. 57-60
10. Бурина, А.В.,. Эффективность оценки персонала в аспекте организационной культуры [Текст] / А.В. Бурина, // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2014. - № 1. - С. 465-467.
11. Волкова, Е.Л. Современные подходы к управлению персоналом/ Е.Л. Волкова [Текст] // Ученые записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы. 2016. - Т. 8 -. № 2. - С. 29-33.
12. Гвоздарев О.А., Фаузер В.В. Рынок труда и проблемы занятости [Текст] / ИЭСПС Коми НЦ УрО РАН. Сыктывкар, 2005. 40с.
13. Годовой производственный отчет ПАО Сбербанк России за 2016 г. по разделу «Работа с кадрами». [Текст]
14. Григорьева, Т.О. Основные направления совершенствования системы внутрифирменного обучения и развития персонала [Текст] / Т.О. Григорьева, // Управление развитием персонала. 9.- № 1. - С. 2-8.
15. Демченко Т.А. Демографический потенциал России в условиях глобализации [Текст] // Российский экономический журнал. 2016. №1. С.75-84.
16. Дмитриева Ю. К. Условия трудоустройства выпускников вузов на рынке труда [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - №8
17. Добрышина Е. С. Совершенствование управления трудовым потенциалом предприятий консервной промышленности [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. - №5
18. Евсеева, А.А., Поведение персонала: новые и нестандартные методы [Текст] / А.А. Евсеева, // Управление человеческим потенциалом. 2016. - № 3. - С. 184-188.
19. Злывко, О.В. Специфика мотивации персонала в современных условиях [Текст] / О.В. Злывко, // Фундаментальные исследования. 2015. - № S3. - С. 60-62.
20. Кабанов, А. Эффективное управление персоналом: взаимосвязь понятий [Текст] / А. Кабанов, // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. - № 6. - С. 4-6.
21. Кацай, М. Управление сокращением персонала как бизнес-функция [Текст] / М.Кацай // Управление персоналом. – 2016. - № 17. – С. 36-39.
22. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании [Текст] / А. Клочков, // Управление персоналом. 2014. - № 9. - С. 32-35.
23. Коллективный договор ПАО «Сбербанк России» на 2016-2017 годы –Москва, 2015г. [Текст]
24. Комаров Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] // Человек и труд. – 2009. - №10.
25. Конина, И.А. Оценка персонала: привлечение, удержание и эффективный труд [Текст] / И.А, Конина, // Мотивация и оплата труда. 2013. - № 2. - С. 140-144.
26. Котов, А.А Практика системного подхода к мотивации персонала [Текст] / А.А, Котов, // Мотивация и оплата труда. 2015.- № 3. - С. 21-28.
27. Кусакин, В. Многоуровневая система управление персоналом [Текст] / В. Кусакин, // Управление персоналом. 2014- № 11. - С. 26-28.
28. Лучшева, И.С. Организация труда персонала в условиях кризиса [Текст] / И.С. Лучшева, // Мотивация и оплата труда. 2015. - № 3.- С. 184-191.
29. Озерникова, Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации [Текст] / Т.Г. Озерникова, // Мотивация и оплата труда. 2014. - № 4. - С. 276-286.
30. Перспективный межотраслевой баланс движения населения и трудовых ресурсов [Текст] / Отв. ред. Э.Ф. Баранов. М.: Наука, 1984. 87с.
31. Погодина Т. В. Практика формирования и развития трудового потенциала крупной компании [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. - №8
32. Погодина Т. Как приблизить к эталону трудовой потенциал корпорации (химического холдинга) [Текст] //Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. - №2
33. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу [Текст] / Е.Р.Рудавина, В.В.Екомасов. – СПб.: Питер, 2009. – 368с.
34. Самоукина, Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса [Текст] / Н.В. Самоукина, // Мотивация и оплата труда. 2016.- № 1. - С. 78-88.
35. Сараев А. Формирование трудовых ресурсов и занятости [Текст] // Экономист. 2014. №10. С. 72-77.
36. Сарибекян, Е.А. Принципы формирования системы управления профессиональной мотивацией персонала организации [Текст] / Е.А. Сарибекян // Российский экономический Интернет-журнал.- 2009 - . С. 18.
37. Сидоренко, С. Управление персоналом: две стороны медали [Текст] / С. Сидоренко, // Человек и труд. 2013. - № 7. - С. 39-46.
38. Терентьев А.И. Трудовые ресурсы и структура рабочих мест // Республика Коми: демография, социальная политика, занятость: Коллективная монография [Текст] / Отв. ред. А.И. Терентьев. Сыктывкар: Сыктывкарский университет, 1999. 130с.
39. Турдыбеков, С.К. Управление персоналом: новые тренды [Текст] / С.К. Турдыбеков, // Проблемы экономики. 2016.- № 4. - С. 150-154.
40. Управление персоналом: комплексный подход [Текст] / Под общ. ред. В.И.Данилова. – СПб.: СЗАГС, 2008. - 159с.
41. Шеина, А.В. Проблемы мотивации персонала в условиях кризиса [Текст] / А.В, Шеина, // Вопросы экономических наук. 2015. - № 3. - С. 152-154.
42. Яхонтова, Е. Системный подход к оценке персонала [Текст] / Е. Яхонтова, // Менеджмент сегодня. - 2016. - № 1. - С. 47-52.