Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии кредитной организации (Некоторые особенности кадровой политики в современных условиях)

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы исследования определяется постоянно изменяющимися условиями развития рынка и общества в целом.

Кадры решают все. Эта прописная истина недалекого прошлого развития общества на самом деле имеет глубокие исторические корни и доказала свою эффективность на практике в течении длительного периода фактически для всех времен и народов. Кадры всегда относились к важнейшим и основополагающим факторам, обеспечивающим эффективность работы любой организации. Реализация потенциальных возможностей любых предприятий, зависит от знаний, компетенции, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению работающего персонала и руководящего состава. Поэтому кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной деятельности организации и направлена на эффективный отбор персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями фирмы. Конечной целью кадровой политики является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи. Соответствующие миссии и стратегии организации.

Роль кадровой политики особенно возрастает в условиях непрерывного изменения и усложнения взаимоотношений, правил и в целом изменения основных тенденций развития мировой экономики. Перед руководством любой организации, в том числе и в банковской сфере, поэтому постоянно возникает задача сохранения наиболее квалифицированной части руководящего состава (менеджеров) и персонала. В организациях должны разрабатываться мероприятия, направленные на создание механизмов сохранения кадрового потенциала, способствующих стимулированию деятельности персонала по органическому включению в реалии новых экономических взаимоотношений в целом.

Предметом данного исследования является кадровая политика кредитной организации в современных условиях.

Целью исследования является изучение кадровой политики кредитной организации, проблем ее формирования и реализации . Для достижения поставленной цели был сформулирован следующий круг задач: 1) рассмотреть теоретические основы и прикладные аспекты формирования и реализации кадровой политики организации

2) проанализировать процесс разработки и реализации кадровой политики 3) выявить и обобщить некоторые новые тенденции реализации кадровой политики

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых и практиков в области управления персоналом и кадровой политики.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой политики организации

1.1. Сущность и функции кадровой политики

Кадровая политика – основное направление работы с персоналом. Она включает принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовала бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников. Главным объектом кадровой политики организации является персонал (кадры). Персоналом организации называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Кадры – это главный и решающий ресурс любой организации, основной фактор производства, первая производительная сила общества [7, стр.19]. Они создают, приводят в движение и совершенствуют средства производства (средства труда и предметы труда). От квалификации персонала, его профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности любой, в том числе кредитной организации.

Основные задачи кадровой политики могут быть решены разнообразными способами. Выбор альтернативных вариантов достаточно широк и включает [11, стр.29]:

увольнение наименее квалифицированных работников и сохранение наиболее квалифицированных. Сохранение работников может осуществляться путем перевода работников на режим неполной занятости (неполного рабочего дня. неполной рабочей недели), использования работников в сферах не соответствующих их квалификации или на других объектах, принадлежащих организации, направление персонала на повышение квалификации или переподготовку;

2) наем работников, имеющих опыт работы в условиях кризиса , в том числе антикризисных менеджеров высшего звена;

3) оптимизацию использования имеющейся численности персонала.

При выборе направлений осуществления кадровой политики должны максимально учитываться все факторы внешней и внутренней среды организации, в том числе:

– требования, обусловленные специализацией деятельности организации, миссией и стратегией его развития;

– финансовые возможности организации;

– определяемый допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения);

– спрос на рабочий персонал со стороны конкурентов

- уровень заработной платы в других подобных организациях;

– особенности деятельности и степень влияния профсоюзов, механизмы отстаивания интересов работников и их действенность;

– требования трудового законодательства

- сложившуюся организационную культуру организации в целом и в частности работы с наемным персоналом.

Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему [9, стр.27]:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана с миссией и стратегией развития организации. Кадры должны способствовать реализации выбранной стратегии.

2. Кадровая политика должна быть гибкой и способной адаптироваться к изменению условий окружающей среды. В условиях отсутствия кризисных явлений кадровая политика должна быть достаточно стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания персонала. В то же время в условиях кризиса кадровая политика должна характеризоваться оптимальной динамикой, т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней средой, производственной и экономической ситуацией .

3. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной. Поскольку формирование квалифицированного персонала связано с определенными издержками для организации, она должна исходить из реальных финансовых возможностей организации.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к персоналу с целью сохранения наиболее высококвалифицированной его части .

5. Кадровая политика должна быть направлена на формирование состава персонала организации, способного найти (разработать) наиболее эффективные пути преодоления отрицательных явлений и вывода организации на эффективный путь развития. В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Кадровая политика может быть решительной, кардинальной, основанной на формальном подходе, даже не очень гуманной по отношению к работникам, приоритете производственных интересов. Но она также может учитывать социальные, моральные и иные потребности работников. Такая политика основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, переподготовки, развития персонала, обеспечения эффективного взаимодействия персонала, менеджеров и собственников организации.

В то время как стратегическая кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов кадрового обеспечения. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой, т.е. тактические решения и действия должны вписываться в стратегическую задачу.

Кадровая политика носит и общий , стратегический, характер, когда касается кадров организации в целом, и частный, избирательный (в пределах отдельных функциональных или профессиональных групп работников, структурных подразделений, категорий персонала). Такой тип кадровой политики ориентируется на решение специфических задач.

Кадровая политика как стратегия организации формирует:

– требования к персоналу на стадии его найма и отбора (к полу, возрасту, образованию, стажу, уровню специальной подготовки, состоянию здоровья, в том числе психическому и т.п.);

– отношение к инвестированию («капиталовложениям») в персонал ( рабочую силу) , к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных качественных и количественных параметров занятого персонала ;

– совокупность действий, направленных на стабилизацию всего коллектива или его отдельных подразделений;

– систему подготовки кадров, их переподготовки и повышения квалификации с учетом изменений условий внутренней и внешней среды;

– механизм внутрифирменного движения кадров с целью наиболее эффективного использования потенциала (конкурентных преимуществ) каждого работника.

Кадровая политика должна быть направлена на рост возможностей предприятия. Она должна быть адаптивной и своевременно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

К основным требованиям, предъявляемым к кадровой политике, следует отнести [15, стр.40]:

1.обязательную связь со стратегией организации ( фирмы),

2.ориентацию на долговременные цели,

3.бережное отношение к наиболее квалифицированным кадрам,

4.постоянное их моральное и материальное стимулирование,

5. обновление круга взаимосвязанных функций и процедур при работе с кадрами.

Кадровая политика в организации призвана создавать благоприятные условия труда для персонала, обеспечивать возможность продвижения работников вверх по иерархической лестнице, а также способствовать созданию у персонала необходимой степени уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики организации, как в нормальных, так и в кризисных условиях, является обеспечение учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В системе управления кадрами в рамках организации можно выделить стратегический и оперативный аспекты. Управление персоналом в организации осуществляется на основе концепции развития предприятия, включающей три составные части:

– производственную;

– финансово-экономическую;

– социальную (кадровую политику).

Кадровая политика в организации включает цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде – рынку труда, правовому инструментарию, регулирующему социально-трудовые отношения, а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

В состав частных задач кадровой стратегии можно включить:

– поднятие престижа предприятия;

– исследование атмосферы внутри предприятия;

– анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

– обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству при выполнении ими задач управления организацией , лежат в оперативной области управления кадрами.

Целостная кадровая стратегия предприятия – это политика, объединяющая различные формы кадровой работы, методы ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, адекватно реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в обозримом периоде.

В управлении персоналом выделяют четыре ключевых аспекта. К ним относятся:

возрастная, квалификационная и должностная структуры персонала, а также система оплаты труда.

Каждая из этих проблем требует контроля со стороны руководства (администрации) и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

1. Основные направления кадровой политики организации .

Основными направлениями кадровой политики организации являются [19, стр.202]:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка персонала;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения

- продвижение работников и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочего места;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации.

Служба управления персоналом организации должна в своей стратегической и повседневной деятельности реализовать следующие мероприятия:

- разработать и систематически совершенствовать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

- подготовить и обновлять по мере необходимости положения о подразделениях кадровой службы;

- проводить , в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями функционирования организации, необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных подразделений, операционистов и другого персонала);

- перейти на контрактную систему найма;

- вводить новые методы подбора, отбора и оценки персонала в соответствии с требованиями времени и современными научными рекомендациями;

- внедрять систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

- разрабатывать и систематически обновлять программы профориентации и адаптации персонала;

- разрабатывать и совершенствовать новые адаптивные системы стимулирования и трудовой мотивации;

- разрабатывать действенные и гибкие меры по управлению трудовой дисциплиной;

- организовать эффективную систему информирования персонала о новейших изменениях в области законодательства, непосредственно касающегося деятельности организации;

- как можно более компьютеризировать и автоматизировать работу службы управления персоналом;

- совместно со всеми заинтересованными сторонами, создать службу безопасности организации, если ее нет;

- разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и др.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Работа служб управления персоналом в кредитных организациях, при осуществлении кадровой стратегии (политики) должна руководствоваться следующими основополагающими принципами :

- Принцип профессиональной компетенции

- Принцип практических достижений

- Принцип индивидуальности

- Принцип ротации

При осуществлении кадровой стратегии на практике , опираясь на вышеизложенные принципы, служба управления персоналом (кадрами) должна строго соотносить и учитывать соответствие объема заданий кандидата или уже набранного работника, его полномочий и ответственности с возможностями человека. Учитывать в полном объеме уровень знаний, соответствующий требованиям должности, а также опыт и руководящие способности будущего работника [12, стр.170].

Соответственно, при назначении или принятии на работу персоны на руководящую должность немаловажную роль играет облик кандидата в целом, его интеллектуальные способности, характер, намерения. Необходимо выявить также склонность кандидата к определенному стилю руководства.

Кадровая стратегия, кадровая политика, как одно из главнейших направления деятельности, предполагает формирование и подготовку резерва для выдвижения на руководящие должности. Это большая и ответственная работа должна основываться на принципах:

- конкурсности

- индивидуальной подготовки

- проверки делом

- соответствия должности

- планомерной смены должностных руководителей по вертикали и горизонтали

При осуществлении кадровой стратегии в организации, для ее успешного функционирования, совершенно необходима система периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. Система должностных инструкций организации должна, в то же время, обеспечивать относительную самостоятельность персонала, должна обеспечивать и всячески стимулировать самоконтроль работников любого звена, оказывать определяющее влияние на формирование приемов и методов исполнения своих обязанностей персоналом.

В то же время гибкая и эффективная кадровая стратегия организации предоставляет возможности для саморазвития персонала. В этом залог успешности кадровой политики, залог успешности деятельности самой организации.

Кадровая стратегия организации предполагает не только прямое воздействие на персонал, но и косвенное, через его мотивацию к труду основанную на материальном и моральном стимулировании, через разработку системы гибкой оплаты труда соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, а также через выработку всесторонней системы сочетания стимулов и санкций.

Центральной задачей, «стержнем» всей кадровой стратегии организации, главным звеном кадровой политики является отбор персонала организации.

Кадровое планирование, как главнейшая задача, кадровой политики, есть система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью оценки перспективного количества работников, которое потребуются организации и профессиональной их структуры, которая будет необходима в данный обозримый период. В плане должны быть отражены потенциальные источники набора персонала.

Также должны быть установлены и обозначены возможные каналы контактов с потенциальными работниками. План должен также включать оценку потенциальных финансовых возможностей фирмы, т.е. ресурсов, которые фирма готова использовать в рассматриваемом периоде в качестве вознаграждения за труд. Ознакомившись с планом, потенциальные работники должны иметь четкое представление денежное или моральное, были известны будущему составу работников. Каждая организация использует кадровое планирование для успешной, устойчивой работы .

Некоторые организации проделывают в этом плане серьёзные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Одна из главных задач планирования персонала состоит в оценке конкретных потребностей в квалифицированных работников в разные периоды времени. После определения этих потребностей в рамках кадрового планирования, необходимо составить мероприятия по достижению этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время.

Применяя эффективные инструменты кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места, уменьшить текучесть кадров, определить основные возможности карьерного роста специалистов в пределах компании.

Особое значение кадровой стратегии приобретает в связи с реформированием организации. Реформы, проводимые в организациях в условиях кризисной экономики, предполагают наряду с достижением других целей (технических, финансовых, экологических) эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, а также рационализацию их численности.

В условиях кризиса необходимо определять максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии его развития и фактический избыток общей численности работников или дефицит особо ценных кадров. Управление такой сложной подсистемой организации, как персонал, предполагает использование разнообразного инструментария и методов: экономических, организационных, технических, социально-психологических, направленных на обеспечение эффективности трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства (сервиса) и выбранной стратегией развития. Эффективное управление предприятием возможно только при условии, что в организации будут специалисты, выполняющие свои обязанности с максимальной отдачей.

Максимально полное использование трудового потенциала работников следует рассматривать в качестве ключевого фактора для успешной деятельности предприятия, как в нормальных, так и в кризисных ситуациях. Оптимальное кадровое планирование должно способствовать повышению эффективности стратегического процесса планирования предприятия в целом и обеспечению средствами для достижения желаемых конечных результатов.

Во многих организациях планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом, что в конечном итоге приводит к развитию различных отрицательных явлений

Процесс кадрового планирования включает в себя три основных этапа:

оценку наличных ресурсов (персонала, руководящих кадров);

2)..оценка будущих потребностей в персонале определенной квалификации;

3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей в персонале и руководящих кадрах.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой технологической операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и соответствие качественных, функциональных и иных характеристик имеющегося персонала оперативным и стратегическим задачам организации.

Планирование персонала

Планирование персонала включает в себя следующе мероприятия:

1. Оценка наличных ресурсов

2. Оценка перспективных потребностей

3. Разработка программы по развитию персонала и руководящих кадров

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации как краткосрочных (оперативных), так и перспективных стратегических целей. При кардинальных организационных изменениях, например, при создании новой организации, полной реконструкции действующих, оценка перспективной потребности в персонале представляет собой сложную комплексную (системную) задачу.

В этих условиях необходимы адекватная оценка внешнего рынка труда и качественный анализ имеющейся на нем рабочей силы (персонала).

Оценив свои перспективные потребности, руководство должно разработать комплексную программу их удовлетворения. Потребности следует рассматривать как цель, а программу как средство (способ) ее достижения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, конкретный график (временные рамки) их проведения с учетом целей организации. Наем необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем изучении видов предполагаемых к выполнению работ.

Также необходимо иметь подробную информацию об уровне квалификации, личностных качествах потенциальных работников.

Эти сведения получают посредством анализа содержания работы (функционального анализа, квалификационных требований), который является краеугольным камнем управления персоналом.

Всесторонняя оценка всех рабочих мест, нуждающихся в кадрах, и качественных характеристик потенциальных работников создает надежную основу для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и продвижении по служебной иерархической лестнице.

Существует несколько методов анализа качественных характеристик (параметров) работника.

Один из них заключается в непосредственном наблюдении за работником, формальном определении и регистрации всех выполняемых им действий.

Второй метод основан на сборе информации посредством проведения собеседования с работником или его непосредственным руководителем. Этот метод может оказаться менее точным из-за возможных искажений, вносимых восприятием опрашиваемого (или опрашивающего).

Возможно также применение метода анкетирования. При этом работник отвечает на вопросы, касающиеся выполняемой или будущей работы. Информация, полученная при анализе содержания работы, является очень важной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору, отбору и распределению персонала. На основе этой информации создаются должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников.

Цель набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все специальности и должности. Из них организация отбирает наиболее подходящих по функциональным и иным характеристикам для нее работников. Объем работы по набору в значительной степени определяется разницей между наличным персоналом и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

В условиях кризисной экономики учитывают отрицательную динамику спроса на товары, создаваемые предприятием. Набор ведут как из внешних, так и из внутренних источников.

Для осуществления внешнего набора используют разнообразные способы (инструменты). Среди них можно выделить: публикацию объявлений в газетах и профессиональных журналах, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при профессиональных учебных заведениях, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, чем наем извне. Кроме того, это повышает заинтересованность работающего персонала, усиливает привязанность работников к фирме и улучшает морально-психологический климат. Согласно мотивационной теории ожидания можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном и эффективном труде.

В то же время, одним из недостатков изложенного подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими, возможно более прогрессивными взглядами. Отсутствие таких людей может способствовать развитию в организации застойных явлений.

Одним из достаточно популярных методов набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Многие организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии. Это дает им возможность подать заявления о занятии существующей должности до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Одним из применяемых способов набора является обращение руководства организации к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых.

Существенной проблемой при наборе работников является желание нанимающего «выгоднее продать» условия деятельности в своей компании. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные (искаженные) представления о перспективной деятельности.

Для найма можно использовать возможности радио и телевидения. В то же время практика показывает, что указанные средства пользуются ограниченным успехом у управляющих организациями. Чаще предприятия сотрудничают с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ достаточно эффективным и быстрым.

Отбор персонала есть непосредственный отбор наиболее подходящих , перспективных кандидатов из потенциальных лиц, выявленных в ходе проведения определенной «поисковой», рекламной компании. . В подавляющем количестве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию (наилучшие функциональные знания и навыки) для выполнения конкретной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который обладает преимущественно положительными человеческими качествами.

В зависимости от обстоятельств, объективное решение о выборе, может основываться на профессиональном образовании кандидата, уровне его трудовых умений и навыков, опыте предшествующей работы, личных человеческих качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных, межфирменных и межрегиональных отношений, а также психологическая совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Отбор кадров можно рассматривать как одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов (6).

Отбор персонала можно рассматривать как механизм реального привлечения кадров, сущность которого состоит в выборе из общего числа кандидатов наиболее подходящих работников с учетом их пригодности и индивидуальных характеристик. В основе отбора персонала лежит сравнение профиля требований конкретного рабочего места (должности) и характеристик (профессиональных и личностных свойств) кандидата, отражающих его пригодность к занятию данного рабочего места.

Глава 2.Эфективность кадровой политики в кредитной организации

2.1. Критерии кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д./

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

На правильно организованном предприятии все подразделения имеют равную приоритетность, независимо от функций, которые они выполняют. Т.е., нельзя выделять какое-то структурное подразделение над остальными, делать его “самым главным”, а все остальные “малозначимыми придатками” к нему. Как правило, у предприятий с равноприоритетной структурной организацией отсутствует избыточность персонала и основа для социальной напряженности в коллективе.

Напротив, предприятие с неравноприоритетной структурой всегда страдает избыточностью персонала именно в таких подразделениях, а в коллективе работающих постоянно ощущается рост напряженности в отношениях с работниками "приоритетных" подразделений. В таком предприятии, с течением времени, нарастают тенденции стихийного перераспределения функций между подразделениями: передача от приоритетных к малоприоритетным подразделениям, и обратное перераспределение фонда заработной платы. Это самым непосредственным образом негативно сказывается на показателях эффективности деятельности предприятия.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия:

1.Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.

2.Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

2.2. Кадровая политика как составной элемент производственного процесса

Мерилом успешности любой организации , конечным итогом ее деятельности и конечной целью, является прибыль. В достижении этой цели совершенно немаловажную роль играет и кадровая политика. Кадровая политика не оказывает непосредственное влияние на эту конечную цель, однако косвенным образом способствует в значительной мере , достижению этой цели. В работе организации, прибыль сама по себе не является завершением функций предприятия, напротив именно не «сиюминутность» а долгосрочность, стабильность на длительный период и есть действительная цель организации и кадровой политики в целом.

Именно кадровая политика организации призвана обеспечить стабильность и долгосрочность прибыли. Поэтому, кадровая политика как составная часть производственного процесса, призвана обеспечить в первую очередь:

а) устойчивость коллектива

б)внутриколлективную доброжелательную атмосферу .

Состояние этих двух факторов производства в организации являются одним из критериев эффективности кадровой политики. Результатом этой эффективности будет выпуск высококачественного продукта, что и принесет необходимую прибыль организации.

Кадровая политика организации влияет не только на внутриорганизационные процессы, но и затрагивает некоторые общественные отношения в целом. Так для общества, в котором функционирует организация, прибыль этой конкретной организации не является конечной целью. В конце концов, если организация не получит прибыли, она прекратит свое существование, что не нанесет обществу в целом непоправимого ущерба.

Для общества в целом, существенным моментом, «мерилом» успешности организации является не только и не столько прибыль, а что гораздо важнее

1. оказание нужных, качественных и долгосрочных услуг членам общества.

2.деятельность организации, включая ее кадровую политику, в рамках установленных обществом законов т.е законопослушность и лояльность организации.

Здесь также огромную роль играет кадровая политика организации, призванная воспитывать законопослушный коллектив.

3.создание не только качественного продукта, но продукта психологически комфортного для потребителя .

4.создание продукта, обладающего свойствами, которые не нарушают стратегические основы существования самого общества и государства в целом.

Таким образом, кадровая политика своей целенаправленной, компетентной работой в организации должна обеспечивать не только экономическую но и социальную стабильность, не только экономический но и социальный эффект. Обеспечение подобного результата деятельности организации также является одним из показателей (критериев) эффективности работы самой кадровой политики и кадровых служб в частности.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Задачи кадровой политики, наряду с обозначенными целями , включают также и :

- поднятие престижа организации;

- исследование атмосферы внутри организации;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Результаты выполнения этих важных задач, также характеризуют эффективность (или неэффективность) кадровой политики организации.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Степень эффективности деятельности организации в целом во многом обусловлена степенью эффективности самой кадровой политики. Объем и качество выполняемых задач служит критерием практичности, действенности и в конечном итоге верности, правильности проведения кадровой политики.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо

1.создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом.

Она решается на основе разработки:

- систем мотивации,

- оценки результатов труда,

- выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих организаций и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности создаваемого продукта. А эффективность и конкурентоспособность продукта на рынке товаров или услуг также есть показатель эффективности кадровой политики.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, кадровая политика в целом, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут не менее важное значение, чем материальная заинтересованность. В этом плане, таким образом, неизбежно встанут вопросы дальнейшего совершенствования кадровой политики организации.

Глава 3. Некоторые особенности кадровой политики в современных условиях

3.1. Стратегия кадровой работы в банке

Хорошее управление банковским персоналом определяет наличие соответствующих систем ответственности в банке за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является система, сочетающая в себе три компонента управления

персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты [7, стр.22].

Первый компонент управления персоналом – это Правление банка и его Председатель.

Второй компонент – профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий компонент – работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три компонента системы направлены на решение проблем эффективности деятельности сотрудников банка в достижении тактических и стратегических задач функционирования банка.

Базовые принципы кадровой стратегии

Кадровая стратегия банка основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами банка, как организационной системы:

- банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

- управление персоналом банка основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления банка на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области банка работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

- персонал банка рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы;

- персонал банка является носителем его корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа банка (Corporate image), способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и благорасположенности общества к деятельности банка на региональном, государственном и международном уровнях;

- банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой банка. Банк обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач банка;

- банк ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями банка и уровнем должностной компетенции сотрудника;

- управление персоналом банка реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

Генеральной целью реализации кадровой стратегии банка является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи банка на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям банка.

Реализация кадровой стратегии банка предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом банка. Для решения этой цели наиболее характерна постановка и решение следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами банка, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат банка на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности банка;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом банка. Основными задачами этого этапа являются:

- выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

- формирование коллективных интересов на основе учета индивидуальных потребностей персонала банка.

Основные формы и методы, применяемые при практической реализации производственных целей и задач, предусматриваются и обусловливаются кадровой политикой банка. Для оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от производительности труда, снижения текучести кадров и обучения персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами банка. С точки зрения стратегических подходов, полагаться полностью на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии, исходя из текущего состояния ресурсов банка.

3.2. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии банка

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии банка. Однако на практике встречаются самые различные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии банка в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей банка, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия банка и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой квалификации, компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей банка.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии банка (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

- для банка в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами банка.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в банке, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития банка;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии банка, целей и стратегии управления персоналом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане

- документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.)

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и банка в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение банка, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны банка в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку банка и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны банка в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования банка. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

3.3. Некоторые особенности современного состояния кадровой стратегии в кредитной организации (в банке)

В настоящее время в условиях постоянно развивающихся и усложняющихся экономических отношений в обществе, в том числе и на предприятиях в банковской сфере (банках) существует насущная необходимость усиления технической стороны дела. Поголовная автоматизация и компьютеризация не только рабочих мест в организации (банке), но и практически всех производственных отношений стало обыденной реальностью.

Эти процессы обусловлены не только усложняющимися экономическими отношениями, но и некоторыми другими факторами, в частности:

- потребностью в ускорении всех производственных процессов, что в свою очередь обусловлено усложняющейся демографической ситуацией и ускорением всех информационных процессов в обществе в целом;

- потребностью создания более качественной среды и самого процесса обслуживания клиентов, связанной с всеобщей тенденцией на совершенствование среды производства, усиления комфортности взаимодействия персонала и клиентов банка;

- потребность сведения к минимуму воздействия «человеческого фактора» на производственные процессы в целом , и в некотором отношении, и на процесс принятия решений;

- потребностью уменьшения «бюрократизации» производственных процессов в целом, упрощения документооборота, по большому счету и уменьшение «коррупционной составляющей» взаимоотношений работников предприятий (банков) и клиентов. В целом такая тенденция нарастает и легко просматривается даже на самых высших уровнях при обсуждении и создании , к примеру, новых законов и решений властных органов. Тем более создание и совершенствование подобных механизмов взаимоотношений, совершенно необходимо также во всех других сферах, в частности и в производственной и в банковской.

- потребностью усиления мер безопасности организации (банка) в связи с появлением новых технических возможностей, методов и приемов нарушения производственных ритмов и даже прямого экономического ущерба предприятию (банку).

В связи с этим возрастает потребность в совершенствовании работы кадровых служб и кадровой стратегии предприятия (банка) в целом. В настоящее время в работе кадровых служб предприятия совершенно необходимо применение новых критериев в подборе кадров, в частности применение новейших методик тестирования персонала, на основе современных научных разработок, выявляющих наиболее глубинные и латентные черты характера и мотивации избираемого персонала, его существенные характеристики и наклонности.

В условиях нарастающей конкуренции организаций, и в частности, в банковской сфере, в борьбе за клиентов, совершенно необходимо, систематические и постоянное отслеживание работы организации в целом. Поэтому периодическое тестирование персонала банка, в явном или неявном виде, также становится насущной необходимостью.

В результате более насыщенного технического оснащения рабочих мест и производственной среды в целом, наряду с техническими удобствами, нарастает и противоположная тенденция -- психологический дискомфорт на предприятии. В данном вопросе решающее значение имеет кадровая политика предприятия (банка) в целом и в частности возрастает роль кадровых служб.

С технической стороны -- это создание на предприятии ( в банке) специализированных комнат психологических разгрузок, различных «уголков» отдыха и разгрузки и т.д. Со стороны производственного климата, атмосферы благоприятствования и психологического комфорта, необходимо наличие как минимум одного штатного психолога, специализирующегося на разрешении конфликтных ситуаций и всяческих психологических разгрузок. Соответственно, работники отдела кадров, для выбора таких узких специалистов, сами должны обладать необходимой квалификацией и компетенцией.

Заключение

Некоторое время назад с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Основная идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу, соответственно и задача сводилась только лишь к подбору кадров. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящего персонала является всего лишь началом большой, сложной и длительной работы по создания работоспособного и эффективного производственного коллектива.

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих организации, руководство, совместно с кадровыми службами, должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала всего персонала в целом.

Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой.

Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя, а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы общий объем выручки от реализации возрастает на 10%, даже с увеличением затрат на заработную плату менеджера по персоналу организации, развитие людских ресурсов гораздо выше этого показателя.

Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека. Менеджеры по управлению персоналом уже давно поняли, что высокая текучесть рабочей силы может обходиться очень дорого, а опытных и квалифицированных работников обычно довольно трудно заменить.

Эффективное использование «человеческих ресурсов» является одним из условий совершенствования управления персоналом. Поэтому, из рассмотренного выше материала можно сделать следующие выводы:

– кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятия в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе;

– центры управления персоналом необходимы на каждом предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы;

– кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения;

– эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе предприятия (банка), что в свою очередь , приводит в конечном счете к неэффективной работе, всяческим существенным и несущественным нарушениям и может закончиться, как итог, ликвидацией или банкротством предприятия (банка).

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 315 с.

2.АверинА.Н.Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. Изд. 2е. М.: РАГС, 2015. 224 с.

3.Акбулатова А.М., Кадырова Л.Ф. Основные направления совершенствования кадровой политики //Аллея науки – 2018. – Т. 2.No1 (17)– С. 445-448.

4.Аширов Д.А. Организационное поведение: учебник / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 360 с.й аграрный университет, 2013. – 372 с.

5.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 239c.

6.Белова К.А. Повышение эффективности кадровой политики организации // Молодежь и наука– 2017.– No 1. – С. 78.

7.Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. – Минск: Современная школа, 2010. – 448 с.

7.Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 368 с.

8.Бурый Д.А. Кадровая политика и мотивационная среда кредитной организации // Научный журнал. – 2017.– No 2 (15). –С. 62-64.

9.Вачугов Д.Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, Н.А. Кислякова. – М.: Высшая школа, 2011. – 192 с.

10.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2010. – 495 с.

11.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 504 с.

12.Вукович Г.Г., Никитина А.В. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Общество: политика, экономика, право. – 2018. – No 1. – С. 34-38.

13.Галина А.Э., Евдокимова К.В. Оценка персонала как необходимый элемент кадровой политики организации// Молодой ученый. – 2017.– No14 (148). –С. 343-345.

14.Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Проблемный анализ и государственно – управленческое проектирование. 2014. – No 5. С. 31-38.

15.Дервиш Г.М. Кадровая политика: интерпретация понятия. В сборнике: Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России. //Международный сборник научных статей. Под общей редакцией Л.В. Фотиной. Москва, 2018. –С. 95-102.16.Дзуцева Г.Н., Чкареули Л.В. Кадровая политика и методы ее совершенствования // Экономика и предпринимательство. – 2018. – No 2 (91). – С. 823-825.

17.Ефанова Е.И., Кириллов А.В. Формирование кадрового резерва в соответствии с требованиями кадровой политики организации// Новое поколение. – 2017. – No 13 (3). – С. 125-129. 11.

18.Журавлев П.В. Персонал: учеб. пособие для вузов / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. – М.: «Экзамен», 2013. – 512 с.

19.Журавлева А.В., Коркешко О.Н. Кадровая политика: понятие, виды, принципы и этапы формирования // Теория и практика современной науки. – 2017. – No 2 (20). – С. 264-269.

20.Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений: учеб. метод. пособие / Алпеева Е.А., Афанасьева Л.А., Коптева Ж.Ю..- Курск: Изд-во ООО «Учитель», 2015. 83 с.

21.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2015..

22.Киютина И.И., Гончаров Д.А. Кадровая политика в стратегии управления коммерческим банком // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. – 2017. –No 5-4 (46). – С. 51-52.

23.Ковалев В.В. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Дело, 2014. – 213 с.

24.КондратьеваЕ.А.Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – Т.9. - No7. – С. 38-44.

25.Коптева Ж.Ю., Афанасьева Л.А., Афанасьев А.А. Оптимизация кадровой политики предприятия путем внедрения инновационных персонал-технологий // Современный ученый. 2017.No 2. С. 79-82.

26.Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2010. – 640 с.

27.Костина Е.П., Бурдюгова О.В. Формирование инновационной кадровой политики современной организации. В сборнике: Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XIII Международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2018. С. 63-66.

28.Кудымова М. А., Жвик Е. И. Роль адаптации персонала в кадровой политики организации [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. — 112 с. С. 64-66.

29.Левинзон В.С., Мерцалова Е.А. Выбор альтернативы при осуществлении кадровой политики предприятия// Вестник научных конференций. – 2017. –No 9 (25). – С. 115-117

30.Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. – 2018. – No 1 (10). – С. 89-91.

31.Магомедбеков Г. У. Пути совершенствования кадровой политики в организации// Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. – 2014. - No2. – С. 82-83.67

32.Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. – 2007. – №7. – С. 40–49.

33.Марусинина Е.Ю., Вихлянцева Н.А. Актуальные вопросы кадровой политики банка в современных условиях // Бизнес. Образование. Право. - 2018. – No 1 (42). - С. 94-98.

34.Митрофанова Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала [Текст] : учебно-практическое пособие / [Е. А. Митрофанова, В. М. Свистунов, Е. А. Каштанова]; под ред. А. Я. 21 Кибанова; Гос. ун-т управления. – М.: Проспект, 2013. – 71с.

35.Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособи е / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

36.Назарчук С.В., Кириллов А.В. Место кадрового резерва в реализации кадровой политики организации// Новое поколение. – 2017. – No 13 (3). – С. 77-81.

37.Низова Л.М., Никитина А.С. Конфликтогенные зоны в кадровой политике // Конфликтология. – 2018. – No 13 (1). – С. 169-176.

38.Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование. В 2 ч. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2017.– 202 с.

39.Петряков П.А. , Певзнер М.Н. Корпоративное обучение персонала как стратегия развития организации // Человек и образование. - 2015. - No4

40.Плеханов, А.Г. Управление персоналом: учебное пособие / А.Г. Плеханов , В.А.Плеханов. - Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет , 2016.- 184с.

41.ПугачевВ. П. Руководство персоналом организации\: Учебник/В.П. Пугачев. - М: Аспект Пресс, 2013.-157с.

42.Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. –М.:Инфра-М, 2013 – 256 с.

43.Сазыкина О.А., Буровкина М.М. Кадровая политика и кадровая стратегия современной организации // Друкеровский вестник. – 2018. - No2. – С. 104-110.

44.Сазыкина О.А., Буровкина М.М. Формирование стратегически ориентированной кадровой политики организации. МНПК «Современные проблемы экономики» в рамках Международного научного 69 форума «Наука молодых – интеллектуальный потенциал XXI века».– Пенза, ПГУАС, 2018.

45.Сирченко, А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом. // Молодой ученый. – 2015. – No12. – С. 496-499.

46.Скрипниченко Л.С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. – 2017. – No 1. – С. 64-66.

47.Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / Соколова М.И., Демент А.Г. / – М.: Проспект, 2010. – 240 с.

48.Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – No 7-1. – С. 146-149.

49.Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Стаут Л. – М.: «Добрая Книга», 2012. – 536 с.

50.Тажиденова А.Р. Роль кадровой политики в системе управления персоналом// Вестник Калмыцкого университета. 2014

51.Титова С.В., Сагидуллина Л.Р. Оценка эффективности кадровой политики компании // Вопросы экономических наук. – 2017. –No 3 (85). – С. 56-59.

52.Тойшева О. А. Кадровая политика малых и средних предприятий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 2051–2055.

53.Туманов М.Д. Кадровая политика как деятельность по созданию трудового коллектива // Молодежь и наука. – 2017. – No 1. – С. 97.

54.Уткин Э.А. Управление персоналом. Учебник для вузов –М.: Зерцало, 2011. – 216 с.

55.Ушакова Ю.В., Карпова Е.В. Тенденции кадровой политики: вызовы и современность //

56.Филиппова Т.А., Фролова Г.С. Сущность и задачи кадровой политики и кадровой стратегии предприятия // Гуманитарные научные исследования. – 2016. – No 12.

57.Хетагурова И.Ю., Хетагурова Т.Г., Дзукаева Д.М. Кадровая политика в рамках нового технологического уклада "индустрии 4.0" и "общество 5.0" // Экономика и предпринимательство. – 2018. – No 2 (91). – С. 901-903.

58.Худан Ю.В. Формирование стратегий управления персоналом в кадровой политике организации //Научные исследования. – 2017. – No 4 (15). – С. 44-45.

59.Чекалдин А.М. Направления кадровой политики предприятия // Инновационное развитие. – 2017. – No 10 (15). – С. 34-35.

60.Шаройко Ф.В. Основные направления разработки кадровой политики компании по формированию персонала организации // Право. Экономика. Безопасность. – 2017. –No 1-2 (10). – С. 135-141.

61.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. –368 с.