Особенности инвестиционного анализа инновационных проектов (Сущность и понятие инновационного проекта)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Рынок даже в самые тяжелые времена для страны диктует свои требования. Говорить об экономическом развитии сегодня трудно, но со временем обеспечить экономическую безопасность предприятий, в общем национальной экономике поможет применения инноваций. Сегодня даже об инновациях можно сказать «традиционно». «Традиционно» с точки зрения без отрицательности их использования для возможностей развиваться интенсивным путем. Внедрение инноваций связано, как правило, с реализацией инновационных проектов и программ. Особенностью инновационных проектов является направленность на производство инновационного продукта, обычно принципиально нового или усовершенствованного, имеющего элементы существенной новизны. Такой продукт позволяет предприятию привлекать внимание потребителей и достигать конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Часто в процессе реализации любых проектов возникают неудачи, проследить которых позволило установить основные их причины: не было четко сформулировано, что ожидается получить на выходе; не было четко определены те работы, которые необходимо сделать, проблемы появлялись неожиданно; не хватало времени и денег, и то и другое быстро заканчивалось; своевременно не были сделаны соответствующие действия, о них просто забывали. Итак, основная причина неудач сводится к отсутствию системности в процессе управления проектами, а именно: отсутствие целевых установок, неопределенности точного количества ресурсов и затрат, неопределенности сроков, не учет влияния факторов внешней среды (что является недопустимой ошибкой в условиях рыночных отношений). Как следствие, невозможность составления точных планов и установки всех необходимых задач и показателей, слабый контроль или полное его отсутствие.

Появление и активное развитие проектного менеджмента связано с усилением конкуренции и динамическими изменениями, которые постоянно происходят во внешней среде. При этом в контексте управления инновационными проектами остаются нерешенными следующие проблемы: слабое взаимодействие этапов жизненного цикла инновационного проекта; несогласованность интересов участников инновационного проекта; нерациональная организация ведения работ на отдельных этапах реализации инновационного проекта; отсутствие или неэффективность системы управления инновационным проектом.

Инновационный проект - это совокупность взаимосвязанных действий (мероприятий), направленных на внедрение инноваций в производство и их коммерциализацию. Указанные действия (мероприятия) направлены на создание ценности (потребительной стоимости продукта проекта), обладающий уникальностью, собственными отличительными характеристиками и инновационностью, которые создают ценность активов (включая интеллектуальную собственность), ценность инноваций и ценность владения для всех заинтересованных сторон. Эффективность реализации этих действий (мероприятий) зависит от надлежащего управления.

Объект исследования: инновационный проект.

Предмет исследования: особенности управления инновационным проектом.

Цель работы: рассмотреть управлением инновационным проектом.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить задачи:

- указать сущность инновационных проектов;

- рассмотреть понятие инновационный проект;

- привести общую информацию о предприятии ООО "ИНТЭК";

- проанализировать организацию процесса управления инновационного проекта.

1. Сущность и понятие инновационного проекта

1.1 Сущность инновационных проектов

Одним из объектов инновационной деятельности являются инновационные проекты, которые составляют весомую долю в структуре хозяйственного механизма предприятия.

Анализ научной литературы и изучения практической деятельности предприятий, реализующих инновационные проекты, позволяет утверждать, что понятие «инновационный проект» целесообразно рассматривать в следующих аспектах:

- форма целевого управления инновационной деятельностью;

- комплект документов.

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных задач в направлениях развития науки и техники. Это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, организационных, производственных, коммерческих и финансовых мероприятий, приводящих к инновациям [1, с. 202; 4].

Согласно второму аспекту, инновационный проект - это комплект документов, определяющий процедуру и комплекс всех необходимых мероприятий (в том числе инвестиционных) по созданию и реализации инновационного продукта и (или) инновационной продукции.

Осуществив анализ трактовок [2, с. 403], и учитывая аспекты, в которых рассматривается понятие «инновационный проект», можно дать следующее его определение: инновационный проект - это система взаимосвязанных задач, представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, технологических, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплектом проектной документации, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы) в определенный промежуток времени, выраженных в количественных показателях, приводящие к инновации.

Основными причинами, исходя, из которых предприятия реализуют инновационные проекты, являются потребности потребителей, получение конкурентных преимуществ, максимизация прибыли, поиск путей решения проблем, возникающих в процессе деятельности предприятия, избыточные ресурсы, улучшение деятельности предприятия и тому подобное.

На основании анализа научных работ [3, 7] можно сказать, что к основным элементам инновационного проекта относятся:

- цель и задачи, отражающие основное назначение проекта, они должны быть четко сформулированы;

- комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных задач;

- организация выполнения проектных мероприятий, для достижения задач проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных показателей стоимости и качества;

- основные показатели проекта (от целевых - по проекту в целом, в частные - по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиях, исполнителям), в том числе те, которые характеризуют его эффективность.

Важнейшими признаками инновационных проектов являются:

1. Процесс реализации инновационного проекта находится под влиянием внутренней и внешней среды.

К факторам внутренней среды относятся проблемы финансирования, сбыта, производства, материального обеспечения, инфраструктуры, непосредственного управления проектом. Без их учета невозможно создавать конкурентоспособные товары и услуги, которые находят спрос на рынке.

Внешние факторы: политические, экономические, социальные, правовые, научно-технические, культурологические, природные и экологические, инфраструктурные и др.

2. Проект как система делится на элементы, между которыми существует взаимосвязь.

3. В процессе разработки и реализации состав проекта изменяется как под влиянием новейших достижений НТП (научно-технического прогресса), так и изменении собственных возможностей разработчиков и заказчиков (финансовых и др.). Он имеет динамический характер, благодаря чему возможны добавления новых элементов по сравнению с теми, что предусматривались на начальной стадии его исполнения и, соответственно, изъятия ряда элементов (объектов) [6].

В основе инновационного проекта лежит концепция его жизненного цикла, которая исходит из того, что инновационный проект является процессом, который происходит с момента разработки стратегии нового продукта и до момента ликвидации (получение последней выгоды), то есть развитие проекта и работы, выполняемые на стадиях подготовки , реализации и эксплуатации проекта.

Однако следует отметить, что деление на стадии во многом зависит от специфики проекта. Учитывая разнообразие стадий жизненного цикла, приведенных в научных работах [6; 7], необходимо выделять следующие:

- разработка стратегии нового продукта. На этом этапе разрабатывается стратегия нового продукта, определяется целевой рынок, то есть формируется общее представление о будущем товар;

- формирование инновационной идеи. Стратегии и целевой рынок является основой для создания альтернативных идей будущего продукта и определение конечной цели проекта;

- оценка альтернатив. Осуществляется оценка альтернативных идей;

- разработки проекта. Осуществляется сравнительный анализ вариантов для достижения конечной цели проекта, разработки плана реализации инновационного проекта, определение исполнителей, бюджета проекта, заключение договоров с поставщиками и подрядчиками;

- бизнес-анализ. Проводится анализ количественных параметров проекта, таких как: затраты на производство и вывод на рынок нового товара, расчет точки безубыточности и срока окупаемости проекта, возможные финансовые риски, методы финансирования и тому подобное;

- реализация инновационного проекта. Выполнение работ по реализации поставленных задач. На этом этапе целесообразно также осуществлять контроль выполнения календарных планов, расходов и осуществлять корректировку отклонений, если таковые имеются;

- завершение проекта. Завершение жизненного цикла инновационного проекта;

- эксплуатационная фаза. Осуществляется управление производством нового товара, сбытом. Возврат инвестиций и получения прибыли.

Инновационные проекты, которые обусловливают изменения, притом качественные, прогрессивные, соединенные с высоким уровнем неопределенности и риска, ведь эти результаты нельзя точно предсказать.

Высокий риск инновационной деятельности обусловливает определенные сложности с поиском источников финансирования и, соответственно, специфику ее финансирования.

Реализация инновационного проекта может происходить за счет:

- собственных средств

- средств государственного или местных бюджетов;

- средств отечественных или иностранных инвесторов;

- привлечение кредитов;

- венчурного капитала;

- других источников финансирования.

Внешние инвесторы неохотно идут на финансирование инновационных проектов, а финансирование за счет собственных средств для многих отечественных предприятий практически невозможно. В условиях бюджетного дефицита надеяться на государственное финансирование также нереально.

Государственная поддержка предприятий является элементом взаимосвязи между государством и предприятием. Однако инвестирования инновационной деятельности имеет положительное влияние на производственно-хозяйственную деятельность, позволяет обновить производственно-техническую базу, преодолеть кризисные явления. Общество же получает обновленное производство, сбалансированность государственного бюджета, новые рабочие места, повышение материального положения населения, что приводит положительные социально-экономические последствия [7].

В развитых странах мира важную роль в финансировании научно-технической и инновационной деятельности организаций и предприятий играют кредиты.

Кредиты, как источника финансирования инновационных проектов, характеризуются:

- положительными особенностями - значительные суммы возможного их привлечения и одновременно значительным внешним контролем за эффективностью их использования;

- отрицательными, а именно: сложностью привлечения и оформления, необходимостью предоставления соответствующих гарантий или залога имущества, повышенным риском банкротства из-за невозможности своевременного погашения полученных займов, потери части прибыли от инвестиционной деятельности в связи с необходимостью уплаты процентов за кредит.

Эффективность банковской системы относительно инвестиционной деятельности определяется возможностями быстро и надежно получить кредит под инновационный проект, а также получить максимально возможную помощь от банка в реализации программы [2].

Венчурное финансирование является перспективным, однако в России оно только зарождается при поддержке международных финансовых организаций.

Возможно также использование многоканального инвестирования, привлечение портфельных инвесторов, которые включают рисковые проекты в свои диверсифицированные пакеты в надежде получить высокую прибыль в случае удачной реализации этих проектов. В любом случае, чтобы заинтересовать инвесторов, необходимые детальный анализ инновационного проекта, анализ возможных сценариев развития событий и оценка риска.

1.2 Понятие инновационный проект

Сегодня нет единого унифицированного понятия инновационного проекта.

Г. Красневич [3] считает, что инновационный проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, принятие которых происходит в течении инновационного процесса и которые должны достичь поставленной цели, заключающейся в обеспечении внедрения инновации, создании и реализации инновационной продукции в практическую деятельность предприятия с максимальным полезным синергетическим эффектом в течение заданного времени при определенных правовых, институциональных и ресурсных ограничений.

Г. Черненков и В. Хавер в общей научной работе [4] инновационный проект определяют как план действий, представленный в виде комплекса документов, включающих описание взаимосвязанных мероприятий инновационного процесса, определяют их исполнителей по проведению научных исследований, технического, технологического, конструкторского проектирования, выпуска опытных партий, создание промышленного производства и рыночной реализации инновационной продукции, а также относительно финансового, кадрового, маркетингового, коммерческого и организационного обеспечения работ.

Т. Майорова [5] определяет инновационный проект как форму организации инновационного процесса, представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий инвестиционного характера по внедрению научно-технических разработок и новых технологий в производство, технического его переоснащение, освоение выпуска новых конкурентоспособных видов продукции, а также ее продвижения в сферу потребления.

Достаточно подробно определили это понятие в своей работе В. Василенко и В. Шматько [6].

Так, по их мнению, инновационный проект - это:

- сложная система взаимообусловленных и взаимосвязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники;

- совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям; - комплекс технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для достижения целей проекта;

- система взаимосвязанных целей и программ их достижения, представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплексом проектной документации, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, выраженного в количественных показателях, приводит к инновации.

Н. Холявко под инновационными проектами понимает проекты, реализация которых предусматривает внедрение принципиально новой методологии, методики выполнения деятельности, производство новой продукции, оказания нового вида услуг, существенное улучшение имеющегося оборудования, инструментов, товаров, методик и т.д. [7, с. 127].

Профессора П. Микитюк [7, с. 170] и Т. Дударь [9, с. 170] в своих работах дают следующее определение:

инновационный проект - это система взаимосвязанных целей и программ их достижения, представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных, оформленных комплексом проектной документации, обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи, выраженного в количественных показателях, приводит к инновации.

Обобщая вышеизложенный материал, можно констатировать тот факт, что определений относительно нашего объекта исследования не хватает. И все они в той или иной степени содержат определенное рациональное зерно. Однако такой разнобой во взглядах приводит к путанице в терминологии и необходимости обоснования собственного видения относительно определения этого объекта. Поэтому мы считаем, что под понятием инновационного проекта целесообразно понимать специальный документ, в котором подробно и поэтапно определяются отношения и процессы, с помощью которых осуществляется определенная инновационная деятельность и который регулирует и определяет необходимые меры, касающиеся создания, внедрения и реализации инновационного продукта.

К основным элементам инновационного проекта целесообразно отнести:

- основные цели и задачи, которые четко и однозначно отражают назначения проекта;

- ряд мероприятий, касающихся решения определенной инновационной проблемы и достижения поставленных целей;

- организацию надлежащего выполнения намеченных проектных мероприятий;

- определение основных показателей, которые будут характеризовать эффективность проекта.

Целесообразно также выделить принципиальные особенности инновационных проектов, их отличают от других видов проектов.

Так, А. Дыба и Ю. Гернега в своей работе отмечают такие индикаторы инновационной направленности проекта [10, с. 53]:

- высокая степень неопределенности (технических, коммерческих параметров проекта, сроков достижения намеченных целей, предстоящих расходов, доходов), что уменьшает вероятность проведения предварительного финансово-экономической оценки и предполагает использование дополнительных критериев оценки и выбора проекта;

- продолжительность решения проблем вследствие их сложности и недостаточной определенности, что требует создания надежной базы прогнозирования и анализа новшества, учета времени в расчетах эффективности инновационных проектов, ведь инновационный проект ориентирован на долгосрочные результаты;

- привлечение специалистов высокой квалификации, лиц творческого труда, уникальных ресурсов, требует тщательной подготовки отдельных этапов реализации каждого инновационного проекта;

- высокая вероятность получения неожиданных результатов, которые имеют отдельную ценность и требуют гибкости управления инновационными процессами, способности быстрого «внедрение» в новые бизнес - отрасли, технологии, товарные рынки.

Реализация замысла определенного инновационного проекта должно обеспечиваться участниками проекта. Зависимости от выбранного вида проекта в его реализации участвовать могут от одной до нескольких организаций. У каждого участника должны быть свои функции и степень ответственности за судьбу проекта. Всех участников проекта принято делить на конкретные группы, которые различаются между собой в зависимости от выполняемых ими функций.

Итак, основными участниками проекта являются:

- заказчик, который является будущим владельцем и пользователем результатов проекта; в этой роли может выступать как физическое, так и юридическое лицо;

- инвестор, которым может быть физическое или юридическое лицо, готова вложить собственные средства в проект;

- проектировщик, которым обычно является специализированная проектная организация, разрабатывающая проектно-сметную документацию;

- поставщики, к которым относятся организации, которые обеспечивают материально-техническую базу проекта;

- исполнитель, то есть организация, которая несет ответственность за выполнение работ в соответствии с заключенным контрактом;

- научно-технические советы (НТС), то есть ведущие специалисты и эксперты из тематических направлений проекта, которые несут ответственность за выбор научных и технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий, необходимых для достижения проектных целей;

- руководитель проекта, то есть лицо, которому заказчик предоставляет полномочия по руководству работами по реализации проекта; он обычно осуществляет планирование, контроль и координацию работ участников проекта, но конкретный перечень полномочий руководителя проекта должно быть определенным в контракте с заказчиком;

- команда проекта, какова специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта с целью его эффективной реализации и достижения поставленных целей; состав и функции команды проекта зависят от основных характеристик проекта, в частности его масштабов, сложности.

В большинстве экономических изданий, посвященных инновационному менеджменту, отмечается, что инновационный проект охватывает следующие этапы:

1. Формирование инновационной идеи. Этот этап включает процесс зарождения инновационной идеи и установления конечной цели проекта. Конечная цель часто делится на ряд целей, которые могут иметь вид количественной, качественной и денежной оценки эффекта от инновационного проекта.

2. Разработка проекта. Это процесс поиска оптимальных решений для достижения конечной цели инновационного проекта.

3. Реализация проекта. Это процесс выполнения работ по реализации поставленных целей проекта. На этом этапе осуществляется контроль за выполнением календарных планов и графиков, контролируются расходы ресурсов путем выявления отклонений и определения виновников, осуществляется оперативное регулирование процесса реализации проекта.

4. Завершение проекта. Это процесс сдачи результатов проекта заказчику и закрытия контрактов.

Этап разработки проекта делится на ряд подэтапов:

- сбор информации о разработке проекта;

- выработка альтернативных вариантов достижения целей проекта;

- проведение сравнительного анализа наработанных альтернатив;

- разработка плана реализации инновационного проекта;

- решение вопросов специальной организации для работы над проектом;

- осуществление конкурсного отбора потенциальных исполнителей проекта, оформление контрактной документации.

Основными предпосылками реализации инновационных проектов А. Дыба и Ю. Гернега [10, с. 53-54] считают - уровень модернизации экономики, интенсивность и уровень воспроизводства экономических и социальных отношений;

- человеческий капитал как определяющий фактор инновационного развития;

- этап формирования передовых технологий, образуют базис информационно-индустриального общества;

- положение процессов управления в жизни общества;

- государственную поддержку начальных стадий инновационного направления деятельности.

Управление инновационным проектом - это процесс управления финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, обеспечивает достижение поставленных целей и планируемых результатов на основе согласования интересов и эффективного координирования взаимодействия всех участников проекта в течение всего его жизненного цикла. На практике управления инновационными проектами является достаточно сложным видом деятельности, поскольку на разных стадиях реализации проекта обычно изменяются содержание работы, ее объемы, состав исполнителей, обусловливает необходимость введения изменений в структуру самого проекта.

Управление проектами требует умения согласовывать интересы его многочисленных участников, умение инновационным и оперативным образом решать производственные задачи, находить эффективные решения в условиях неопределенности и риска. А. Глушенкова в своей работе [11, с. 73] отмечает, что управление инновационным проектом имеет следующие этапы:

- определение целей и задач инновационного проекта; - оценка ситуации; - формирование стратегии;

- работа над созданием инноваций;

- реализация проекта, мотивация дальнейшего развития проекта;

- контроль осуществления проекта;

- коррективы проекта, задач, направленности проекта.

Автор также отмечает, что значительную роль при создании объектов новой технологии играют методы поиска альтернативных инновационных решений. К таким методам А. Глушенкова предлагает отнести метод мозговой атаки; морфологический синтез и анализ решений; метод аналогий; метод эвристических приемов; метод гирлянд случайностей и ассоциаций.

По нашему мнению, к перечисленным методам следует отнести метод конференции идей, метод «коллективного блокнота» и метод интерактивного поиска.

По нашему мнению, процесс управления инновационными проектами должно охватывать следующие этапы:

- определение приоритетных целей проекта, обоснование его целесообразности и прибыльности;

- определение подцелей проекта, его основных задач, определение необходимых для его реализации работ;

- определение необходимых объемов финансового обеспечения;

- поиск источников финансирования;

- подбор кадров для выполнения проекта;

- подготовка и заключение необходимых контрактов;

- установление срока реализации проекта - подготовка графика выполнения проекта;

- расчет сметы, составление бюджета проекта;

- прогнозирование неопределенности, выбор методов учета рисков;

- координирование и контроль течения реализации проекта.

2. Анализ управления инновационным проектом в компании «ИНТЭК»

2.1 Общая информация о предприятии ООО "ИНТЭК"

Компания "ИНТЕК» была основана в 2009 году. За время своего существования специалисты компании на рынке успешно реализовывали проекты в таких областях приборостроения, как разработка программных систем, спутниковая навигация, связь с мобильными объектами, разработка и создание специализированных измерительных систем. Заказчиками и партнерами ООО "ИНТЕК" являются производственные компании в России и за рубежом. В 2014 году компания увеличила штат и открыла новые направления развития. Такие области, как разработка мобильных приложений, разработка микроволновых устройств и антенн, разработка графических интерфейсов, а также робототехника, были добавлены к уже существующим областям работы компании. Основной задачей компании является создание высокотехнологичного оборудования для широкого потребителя, с использованием самых передовых технологий и новейших разработок в области технического проектирования и электроники. Продукция компании отличается не только высокими техническими параметрами, но и эргономичным современным дизайном и интуитивно понятным интерфейсом. Основным конкурентным преимуществом компании является обеспечение комплексной интеграции аппаратного и программного обеспечения для каждого проекта. ООО «ИНТЕК» не только проектирует системы и устройства в соответствии с требованиями заказчика, но также помогает создавать наиболее оптимальную системную архитектуру от самого низкого уровня оборудования до самого высокого уровня программного обеспечения. Это гарантирует высокую стабильность разработанных систем и оптимальное соотношение цены и качества.

Компания ИНТЕК предлагает следующие услуги: разработка аппаратного и программного обеспечения на заказ; системная интеграция в области электронных систем; изготовление опытных образцов и опытных образцов новых продуктов; технологическая поддержка проекта; консультативная поддержка проекта; разработка промышленного дизайна новых продуктов.

Сфера деятельности компании: разработка спутникового навигационного оборудования ГЛОНАСС / GPS различного дизайна (промышленного / коммерческого, встраиваемого / портативного и др.); разработка программных комплексов для сбора, обработки информации и представления информации различного назначения; разработка встроенного программного обеспечения (Embedded Software); разработка встроенных систем обработки изображений и видео; разработка различных программных, развитие передачи данных и связи с мобильными объектами; разработка системной архитектуры на кристалле (SoC); аппаратных и комплексных решений на заказ; разработка зданий и конструктивных элементов с использованием систем трехмерного автоматизированного проектирования и моделирования (3DMAX, Solid Works и др.), промышленного дизайна; разработка решений в области силовой электроники; разработка приложений для мобильных платформ (Android, IOS, Windows); производственное и технологическое сопровождение проектов; внедрение и проектирование систем безопасности; внедрение и разработка цифровых интеллектуальных систем видеовещания и видеонаблюдения.

Управление предприятием является централизованным воздействием на персонал с целью координации и организации деятельности работников предприятия в процессе производства. Основной задачей менеджмента является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного улучшения технического уровня развития, производительности труда и совершенствования форм и методов управления. Конечной целью предприятия является увеличение и получение доходов предприятия. Функции управления включают в себя: планирование; организация; мотивация; контроль и учет.

Рисунок 1 – Структура компании «ИНТЭК»

Структура предприятия - это внутренняя структура предприятия, отражающая состав подразделений, подчиненность и систему связей между ними.

На рисунке 1 показана структура «ИНТЭК».

Генеральный директор компании является выборной должностью и назначается на общем собрании соучредителей и акционеров. Генеральный директор является наиболее ответственным за деятельность компании. Часть обязанностей генерального директора компании может быть передана исполнительному директору. Исполнительный директор также заменяет генерального директора во время его отсутствия. Технические и исполнительные директора контролируют работу проектных команд. Технические и исполнительные директора подчиняются лидерам групп HW (команда разработчиков электроники и схем) и SW (команда разработчиков программного обеспечения).

Функциональные обязанности Технического директора включают в себя: разработку эскиза, определение продолжительности этапов работы и оценку необходимых ресурсов; разработка заданий для руководителей HW и SW - разработка; постановка задач для разработчиков программного обеспечения, контроль сроков их реализации; контроль соответствия результатов работы задачам, изложенным в Техническом задании;

Участие в разработке инструкций по работе с программами и оформлении технической документации; Методическая помощь разработчикам программного обеспечения; Выполнение распоряжений и приказов генерального директора, а в его отсутствие - исполнительного директора компании; Информирование исполнительного и генерального директора компании о недостатках в организации работы, нарушении сроков выполнения графиков проектов и причинах, которые могут прямо или косвенно повлиять на нормальную работу компании.

Руководители групп, в свою очередь, следят за выполнением работ каждым сотрудником отдела. В обязанности руководителя группы входит: Определение количества времени, необходимого для реализации проекта. Подготовка графика подготовки и реализации нового проекта, определение основных этапов для предоставления результатов. Контроль соответствия сроков каждого этапа работы графику, обновление информации.

Анализ возможного влияния отклонений от графика на ход выполнения проекта в целом, незамедлительно информирует технический директор компании. Определение объема работ и необходимых ресурсов для каждого проекта. Определение ролей в команде проекта, необходимых профессиональных навыков, взаимосвязей и коммуникаций внутри группы. Координация сбора, накопления, хранения и последующего использования аналитической информации. Предоставление необходимой информации участникам и клиентам проекта. Составление документов, необходимых для закрытия каждого этапа проектных работ. Компания «ИНТЕК» имеет три офиса продаж: НП ТОО «КАЮР» (представительство в Казахстане); Компания Астелион (представительство в Израиле); Компания "Бизнес Альянс" (Московский офис).

2.2 Организация процесса инновационного проекта

Любой проект начинается с идеи. На рисунке 2 показано начало создания проекта. Предприниматель (физическое или юридическое лицо) передает эту идею компании-застройщику. На встрече с генеральным директором происходит обсуждение и определение пожеланий и требований клиента. Затем запрос передается исполнительному директору для регистрации и техническому директору для краткого изучения плана проекта. При создании дизайна проекта технический директор должен оценить используемые технологии и необходимые ресурсы (уровень вовлеченных специалистов, время). Технический директор имеет право привлекать к оценке руководителями групп разработчиков аппаратную и программную части проекта.

Рисунок 2 –Начало создания проекта.

На этом этапе специалисты разрабатывают архитектуру системы и передают ее техническому директору для формирования проекта дизайн-проекта и генеральному директору для окончательной оценки и формирования коммерческого предложения. Процесс создания проекта дизайн-проекта представлен на рисунке 3.

Если после рассмотрения коммерческого предложения у клиента появляются дополнительные требования, цикл действий повторяется до тех пор, пока клиент не будет готов дать определенный ответ о целесообразности запуска проекта и финансирования.

Рисунок 3 – Разработка чернового дизайна проекта

Если заказчик согласен с реализацией этого проекта и готов финансировать разработку, договор заключается, разрабатывается техническое задание и план проекта. После того, как все необходимые документы подписаны, проект начинается.

На рисунке 4 показан путь инновационной деятельности компании ИНТЕК. После того, как разработано техническое задание, в котором отражены все запросы клиентов, и выбран вариант эскизного проекта (первоначальная оценка и метод решения задачи клиента), проект проходит этап предварительного проектирования.

В начале этой стадии, больше Технический директор, главный специалист группы запросов, специализированные специалисты по архитектуре системы. Разработка проекта и первоначальная оценка. Генеральный директор подробно рассчитывает ресурсы и график проекта. На этапе предварительного проектирования проект делится на задачи по схемотехнике (HW) и программному обеспечению (SW). Разработчики ГВ в результате своей деятельности разрабатывают схему будущего продукта, а также конструкторскую и технологическую документацию в соответствии с межгосударственными стандартами ГОСТ 2.102 - 2013. А если задача состоит в том, чтобы внедрить разработанный продукт в серийное производство, затем документы согласовываются, которые состоят из следующих разделов: конструкторская и технологическая документация: спецификация; ведомость закупаемых изделий и элементов, электрическая принципиальная схема, чертеж печатной платы; Сборочный чертеж; инструкция по настройке. Технологическая документация: инструкция, карта, маршрутный паспорт.

Рисунок 4–Путь инновационной деятельности

Производственные файлы: формат файла GERBER; Буровой файл NCD; Файл SCH; файл pcb. Переработка и другая дополнительная документация находятся в стадии разработки. Разработчики ПО разрабатывают прототип программного обеспечения с последующим выпуском, масштабированием и выпуском обновлений. По окончании проекта компания предоставляет бесплатное послегарантийное обслуживание в течение одного года. Дальнейшая техническая поддержка осуществляется в соответствии с условиями соответствующего Соглашения.

Основным ресурсом компании является время работы квалифицированных специалистов. Поэтому контроль сроков является неотъемлемой частью управления на каждом этапе проекта, рисунок 5.

Рисунок 5 – Контроль выполнения сроков проекта

Планирование всех этапов разработки проекта осуществляется с шагом в один день в соответствии с дизайном проекта и техническим заданием. То есть задачи для команды разработчиков формируются руководителем в рамках однодневных периодов, а также контролируются на ежедневной основе. Обзор результатов проделанной работы и согласование планов проводятся на коротких совещаниях, которые проводятся руководителями групп перед началом каждого рабочего дня. На такой «быстрой» встрече можно быстро узнать у каждого сотрудника оперативную информацию о сроках и возможных проблемах. Этот режим обмена информацией позволяет синхронизировать работу команды, поскольку каждый разработчик знает, что делает конкретный коллега. Такая степень осведомленности и вовлеченности каждого разработчика в работу команды позволяет оптимизировать ресурс времени и эффективно координировать направление усилий.

Кроме того, руководители групп выпускают еженедельные отчеты о деятельности для координатора всего проекта. Координаторы (технические и исполнительные директора) разрабатывают план проекта в соответствии с техническим заданием. Еженедельно проводят встречи с руководителями команд, следят за соблюдением сроков проекта, составляют отчет и еженедельно предоставляют его заказчику.

Для генерации отчета, рисунок 6, для клиента делается копия фрагмента плана проекта с обновленной информацией. В соответствии с графиком, план на следующую неделю также представлен. Если есть угроза нарушения графика, координатор составляет предложения по устранению задержек и план на следующую неделю. Если график уже нарушен, следует изменить календарь в Плане проекта, составить список предлагаемых мер по устранению последствий и возврату к графику.

Рисунок 6 – Формирование отчета для заказчика

Результатом 8-летней успешной деятельности компании ИНТЕК стал ряд успешных проектов в различных областях разработки электронных устройств. Разнообразие тем и техническая сложность дизайна лишь подтверждают высокую квалификацию и универсальность специалистов компании. Вот лишь несколько примеров таких разработок.

Проект PATHFINDER. По заказу ТУСУРа была разработана система автоматизации регистрации парка транспортных средств и спецтехники на базе GPS / ГЛОНАСС. Система PATHFINDER использует спутниковую навигацию (GPS / ГЛОНАСС) для определения координат и параметров движения. Данные о местонахождении объекта передаются на сервер через канал передачи данных. В зависимости от канала передачи данных, в зависимости от модели бортового модуля, можно отслеживать сотовую связь (GSM / GPRS / EDGE / UMTS), низкоорбитальную спутниковую связь (Orbcomm, Iridium и т. Д.), Канал радиосвязи ОВЧ, пользовательским программным обеспечением «PF VIEWER» или через WEB-интерфейс. Комплекс PATHFINDER включает в себя следующие устройства и подсистемы: бортовые терминалы защищенного исполнения для всепогодного использования в транспортных средствах; Серверное программное обеспечение PF OBServer; Клиентское программное обеспечение PF Viewer. Серверное программное обеспечение адаптировано для Linux и Windows Server 2003 и включает в себя базу данных мобильных объектов и картографический субсервер WEB-доступ.

Проект ANGLERFISH (шифр "Планктономер"). Проект был реализован совместно с ТГУ. По заказу ФГУП ВНИРО и ИО РАН была разработана глубоководная лазерно-оптическая голографическая измерительная станция для оценки содержания эффективной биомассы на единицу объема морской воды. Устройство состоит из двух основных функциональных блоков - излучателя и приемника. Излучатель генерирует последовательность лазерных импульсов с заданными параметрами. Приемник - камера с высоким разрешением (3,3kx2,5k pix) захватывает изображение, обрабатывает его в реальном времени, а затем выводит результат подсчета биомассы на измерительную станцию SBD-25. Измерения проводятся в двух режимах: режиме фотометрических измерений и режиме фиксации голограммы с последующей реконструкцией изображений по объему, обработкой полученных данных для идентификации изображений планктона и подсчета. Устройство прошло глубоководные испытания на СО ИО РАН в Геленджике в 2012 году. Во время испытаний устройство было погружено на глубину 260 метров. И подтвердил свои эксплуатационные и измерительные характеристики. В 2013 году был завершен второй этап разработки, целью которого было повышение производительности системы. В 2014 году была запущена третья фаза проекта, в рамках которой планируется разработка измерительного комплекса нового поколения с еще более высокими характеристиками.

Проект WATCHDOG. По заказу WebSilicon (Израиль) компания разработала автомобильное устройство - диагностический монитор. Данные телеметрии извлекаются из бортового компьютера транспортного средства через тестовый интерфейс OBDII и передаются на внешние устройства через беспроводные интерфейсы (Bluetooth, GSM / GPRS) по запросу. Кроме того, устройство определяет свои координаты с помощью ГЛОНАСС / GPS и передает полученные данные по запросу на сервер или авторизованному пользователю.

Проект МЕДИКАР. По заказу Gsat (Израиль) была разработана программно-аппаратная реализация портативного медицинского биометрического устройства. Устройство представляет собой многоканальную измерительную систему в режиме реального времени, которая передает данные измерений на ПК по беспроводным каналам 81 Bluetooth и WiFi. Также в рамках этого проекта были разработаны графические пользовательские интерфейсы для ПК (MS WinXP / Vista / 7), мобильных платформ (Android, IOS) и приложения CLOUD для объединения портативных устройств и пользовательских терминалов в единую информационную систему.

Проект социальной тревоги. По заказу Alphacar (Израиль) был разработан программно-аппаратный комплекс, позволяющий осуществлять дистанционный мониторинг состояния пожилых или тяжело больных людей. Комплекс представляет собой центральное устройство, подключенное к стационарной линии связи, а также набор беспроводных измерительных и сигнальных устройств, которые используются для постоянного мониторинга состояния человека. В случае ненормального события центральное устройство отправляет сигнал на станцию.

Бизнес, основанный на научных исследованиях (R & D), имеет свои особенности. Невозможно сказать, к какому результату придут те или иные шаги и проверка определенных гипотез. Поэтому сложно спрогнозировать следующий шаг планирования проекта, исправить календарь и оценить необходимые ресурсы различных категорий. Трудности координации организации перераспределения людских и технических ресурсов неизменно связаны с этой особенностью. В результате компания может потерять одно из своих ключевых преимуществ - гибкость структуры и, в связи с этим, способность эффективно работать над несколькими проектами одновременно.

Экспертиза - это мнение, идея, решение или оценка, основанные на реализации ценного экспертного опыта, глубоких знаний предмета исследования или технологий качественного анализа. Чем более неопределенна перспектива результата исследования, тем ценнее на этапе первоначальной разработки идеи и разработки эскизного проекта мнение экспертов о предмете проекта и предполагаемое время, необходимое. Некоторая субъективность экспертных оценок не снижает ценность практического опыта высокопрофессиональных специалистов и может обеспечить достаточно надежное отражение существующих ситуаций. Особая популярность экспертиз может быть объяснена наличием определенной зависимости наиболее сложных проектных задач от человеческого фактора, квалификацией специалистов и наличием достаточного количества специалистов в компании. Управление проектами в таких условиях требует высокой управленческой компетенции. Другим специфическим фактором, влияющим на управление такими проектами, является отсутствие надежных экспериментальных или нормативных инструментов. Качественный выбор метода исследования или инструмента проектирования также зависит от профессионализма руководителя группы или системного архитектора. Рассмотрим сильные и слабые стороны компании на основе оценок, сделанных различными экспертами.

Результаты оценки консультаций с экспертами представлены в таблице 1.

Таблица 1 – SWOT взвешенная бальная оценка

Сильные стороны	Значимость	Оценка	Взвешенная оценка в баллах	Доля
1. Уникальная услуга	5	5	25	0,25
2. Высокая деловая репутация компании	4	5	20	0,20
3. Высококвалифицированная команда	5	5	25	025
специалистов
4. Возможность обучения персонала	3	4	12	0,12
5. Гибкая структура компании	5	4	20	0,20
Итого			102	1,00
Слабые стороны
1. Недостаточная реклама компании	2	4	8	0,14
2. Зависимость от поставщиков	5	3	15	0,27
3. Нехватка высококвалифицированных	4	4	16	029
специалистов
4. Нехватка специального оборудования	3	4	12	0,21
5. Отсутствие в собственности офисных	1	5	5	0 09
помещений
Итого			56	1,00
Возможности
1. Расширение бизнеса	5	5	25	0,47
2. Географическое положение	4	4	16	0,30
3.Участие в конкурсах	3	4	12	0,23
Итого			53	1,00
Угрозы
1. Задержка поставки необходимых	5	4	20	0 38
комплектующих для разработки
2. Новые законодательные акты,	3	2	6	0,12
введение санкции
3. Подрыв кадрового потенциала	4	3	12	0,23
4. Нестабильность курса рубля	3	3	9	0,17
5. Появление сильных конкурентов	1	5	5	0,10
Итого			52	1,00

Согласно результатам SWOT-анализа, одной из слабостей ИНТЕК на современном этапе развития является отсутствие технических специалистов и квалифицированных менеджеров для обеспечения стабильной рабочей структуры. Это наиболее значимый фактор, снижающий эффективность команды разработчиков. Специфическая значимость этого фактора в общей аналитической картине составляет 0,29. Угроза ослабления человеческих ресурсов также велика. Доля этого фактора в общей картине составляет 0,23. Нельзя недооценивать важность именно этого критерия - интеграция иностранного капитала и развитие крупных российских компаний на рынке сибирского региона в последние годы были достаточно интенсивными.

ИНТЕК не может конкурировать с этими компаниями с точки зрения организации условий труда, социальной политики и карьерных перспектив для специалистов. Вероятность нестабильности персонала велика, и устранение этой проблемы требует времени и денег для поиска кандидатов, обучения и установления связи в команде, что, в свою очередь, неизбежно приведет к продлению существующих проектов. Из-за нехватки специалистов компания столкнулась с проблемой отслеживания и координации ресурсов проекта. По этой причине сложно контролировать сроки отдельных этапов и соблюдение графика в целом. Есть проблемы, которые приводят к потере времени, и это основной и самый ценный ресурс, который в конечном итоге также приводит к финансовым потерям. Не своевременное заказанное необходимое оборудование или компоненты и неоплаченный счет вовремя приводят к простою команды инженеров-схемотехников, разрывам и изменениям в графике проекта. Неподготовленная вовремя необходимая административная, техническая и конструкторская документация приводит к потере времени на стадии утверждения проекта, передаче продукта в серийное производство или окончательной сдаче результатов разработки и оплате уже выполненных работ.

Еще одной проблемой, которая существенно влияет на качество работы компании в сегменте инновационных разработок, является зависимость от поставщиков комплектующих, закупаемых продуктов и комплектующих. Доля этого фактора составляет 0,27, а вероятность угрозы позднего родоразрешения очень высока - 0,38. Следующая категория рассматриваемых рисков - логистические риски. Многие компоненты, необходимые для развития проекта компании, невозможно приобрести на российском рынке. Доставка этих товаров из-за рубежа связана не только с потерей времени на транспортировку и таможенные процедуры, но и со значительной экономической неопределенностью при планировании проекта в целом. Нестабильность экономической ситуации в России и мире, а также связанная с этим нестабильность обменного курса не могут не сказываться на деятельности предприятия. Замена поставщика в Европе дистрибьютором в России или быстрая замена компонентов в рамках технического задания - все это примеры профессиональных решений организационных задач.

Гибкая структура стабильной команды может помочь решить эти проблемы и избежать значительных временных и финансовых потерь. Однако эффективное решение этих задач требует постоянного профессионального мониторинга и контроля, что, в свою очередь, позволит нам своевременно реагировать на любые изменения. Но из-за отсутствия поддержки бизнес-процессов со стороны менеджера по персоналу это не всегда возможно. В случае если невозможно предотвратить возникающие риски, компания несет потери времени и денег. В большинстве случаев этих потерь можно было избежать. Не говоря уже о сроках рассмотрения проектных рисков и риска планирования оценок. Первоначальная оценка проекта - очень высокая неопределенность сроков будущего проекта, что также оказывается связанным со спецификой бизнеса компании - НИОКР, инновационными разработками. Практически каждый проект основан на идее нового продукта, не имеющего рабочих аналогов. Очень сложно предсказать результат научных экспериментов и, следовательно, рассчитать время выполнения определенного этапа. Оценивая планирование своей части проекта, разработчик схемы может правильно оценить объем работ, но не учитывать возможное возникновение проблем, связанных с разработкой программного обеспечения и его взаимодействием с устройством. Также весьма вероятны такие трудности, как несовместимость программного обеспечения разных уровней или невозможность разработки мобильного программного приложения для конкретной операционной системы, уже указанной в техническом задании. Этот риск может привести к незапланированному дополнительному объему работ или возврату всего проекта на предварительную стадию проектирования, и это одновременно потеря времени, денег и деловой репутации. Репутационные риски могут привести к проблеме потери деловой репутации, а это, в свою очередь, может привести к уменьшению числа клиентов в будущем и потере новых контрактов. В этом сегменте бизнеса невозможно переоценить важность деловой репутации. По качеству работ в области инновационных разработок можно судить по результатам уже выполненных проектов, но многие результаты не могут быть опубликованы в соответствии с требованиями нераскрытых документов. Существуют внутренние проекты, информацию о которых можно показывать в рекламных компаниях, но на данном этапе развития компании не могут позволить себе дорогостоящие услуги рекламных агентств.

Поэтому наиболее вероятным каналом для поиска новых клиентов являются рекомендации от существующих партнеров и клиентов. В связи с этим репутация играет очень важную роль для продвижения компании на рынке. Чтобы сохранить высокую репутационную стабильность, компания готова взяться за решение проблем, возникающих в рамках разработки проекта по вине заказчика, найти компромисс и всячески улучшить внутренние и внешние коммуникации.

Инновационная деятельность в процессе управления проектами всегда сопровождается рисками. Многие из этих рисков не могут быть полностью устранены, но можно снизить критичность каждого из этих моментов с помощью ряда конкретных мер. Например, компания, занимающаяся такой деятельностью, должна иметь «подушку безопасности» в виде экономии денежных средств, чтобы быстро разрешать непредвиденные ситуации. Для организации такого страхового фонда компания ИНТЕК планирует перевести предприятие с сервисной бизнес-модели на производственную. Открытие предприятия по производству на основе уникальной, беспрецедентной разработки станет реализацией этой идеи расширения бизнеса. В этом случае финансирование инновационных проектов может осуществляться не только за счет финансирования заказчика, но и за счет внутреннего финансирования за счет прибыли от производственных филиалов с последующей компенсацией затрат заказчиком. Такая схема позволит более гибко осуществлять разработку проектов.

Заказчиком проекта стала компания Russian Mobile Health (Россия, Москва). По заказу этой компании был разработан портативный беспроводной биометрический счетчик, предназначенный для мониторинга состояния больных, одиноких и пожилых пациентов. Если медицинским персоналом невозможно контролировать состояние таких пациентов, ценность таких устройств контроля возрастает. Устройство измеряет пульс и температуру тела в режиме реального времени и отправляет их на центральный сервер. Устройство также позволяет отправлять тревожные смс и голосовые сообщения с пользователем.

Таким образом, в результате разработки конструкции было получено устройство, которое одновременно является медицинским и коммуникационным оборудованием. Согласно плану проекта, работы по разработке устройства должны были быть выполнены за 38 недель. Проект должен был быть реализован в несколько этапов.

На первом этапе была разработана системная архитектура устройства; Для выполнения этой части работы в соответствии с планом потребовалось два специалиста и 8 недель. Стоимость этого этапа составила 800 тысяч рублей.

На втором этапе для разработки и изготовления прототипа устройства OBEREG (HW) планировалось задействовать трех специалистов - инженеров-схемотехников, а срок выполнения поставленных задач составлял 12 недель. На этапе разработки программного обеспечения (ПО) в соответствии с планом разработки необходимо было привлечь трех программистов в течение 5 недель рабочего времени. Общая стоимость работ по ТБО рассчитана на сумму 1000 тыс. руб., на SW - 576 тыс. руб. К этим суммам необходимо прибавить стоимость материальных затрат в размере 800 тыс. руб. Общая сумма по второму этапу проекта согласно плану составила 2376 тыс. Руб.

Третий этап разработки и производства опытных образцов для ГВ по плану должен был занять 18 недель. На данном этапе работы необходимо было привлечь 3 специалистов. Ориентировочная стоимость работ составила 1504 тысячи рублей. Для разработчиков ПО третий этап был разделен на 4 части, продолжительность первого и второго релиза составила 5 недель, третьего и четвертого релиза - 4 недели. Стоимость каждого релиза составляла 576 тысяч рублей. В общей сложности финансирование на разработку третьего этапа плана по ЕО должно быть получено в сумме 2304 тыс. руб. Общая стоимость третьего этапа разработки устройства (HW и SW) составляет 3808 тыс. руб. Кроме того, необходимо учесть дополнительные материальные затраты в размере 1000 тыс. руб.

Таким образом, стоимость проекта в соответствии с предварительным планированием бюджета была оценена в 7984 тыс. руб. Анализ рисков, который существенно повлиял на разработку дизайна, нужно начинать с логистических рисков. Как уже упоминалось, зависимость компании от поставщиков электронных компонентов, устройств и производственных партнеров влияет на ход всего проекта и, особенно, сроки его реализации. Заказ и поставка комплектующих, изготовление деталей на стадии разработки опытного образца в проекте «ОБЕРЕГ» планировалось осуществить в течение 3 недель. По разным причинам произошли задержки в доставке и таможенных процедурах.

Таким образом, период этого этапа был увеличен на 1 неделю. Эта небольшая задержка, в свою очередь, привела к сдвигу во всем графике проекта, что значительно увеличило сроки разработки и производства прототипа.

В таблице 2 представлены плановые и фактические графики заказа и доставки компонентов на втором этапе проекта по разработке и изготовлению прототипа.

Таблица 2 – Запланированный и фактический график заказов и поставки компонентов

Условия заказа и доставки каждого вида комплектующих и приобретаемых изделий, необходимые для изготовления прототипа, рассматриваются более подробно. В таблице 3 представлены запланированные и фактические даты различных операций в рамках заказа и поставки компонентов для проекта.

Таблица 3 – Запланированные и фактические сроки заказов и поставки компонентов

На следующем этапе разработки и изготовления опытных образцов вновь возникла необходимость заказа и доставки необходимых компонентов. На этот раз вместо запланированных 4 недель доставка была отложена до 1,5 месяцев. Причиной этого стало неправильное отношение к выполнению условий отгрузки и выбор оператора доставки одним из поставщиков.

Таким образом, общая разработка и сборка прототипов увеличилась на 3 недели. Тем не менее, коммуникационные риски представляют наибольшую опасность для соблюдения сроков проекта.

Проблема взаимодействия существует как внутри команды между группами проектирования схем и разработчиками программного обеспечения, так и между координатором проекта и представителем заказчика. Эти риски имеют решающее значение во время согласования документов, а также тестирования и приемки выполненных работ. Каждый этап разработки должен быть своевременно и своевременно принят заказчиком. Только в этом случае можно перейти к следующему этапу разработки. В области инновационного дизайна каждый последующий этап проекта должен основываться на результатах предыдущего. Тем более важно согласовать техническое задание для каждого этапа. Если письма об одобрении заданий или подписании документов о тестировании и приемке остаются без ответа в течение нескольких дней, проект не может быть продолжен, и время задержки накапливается от этапа к этапу. Особое значение имеет окончательное тестирование устройства, которое проводится специалистами и на объекте заказчика, что значительно усложняет рабочий процесс, поскольку заказчик не всегда готов обеспечить быстрое выполнение тестовых заданий и обеспечить выполнение графика проекта, в котором он не участвует как исполнитель.

Если говорить о проекте «ОБЕРЕГ», то требуемое время для тестирования в графике на этапе разработки и изготовления проекта-прототипа было определено как 1 неделя, после отправки устройства заказчику 92 после тестирования он не получил на связи в течение 18 недель, и поэтому график не может быть выполнен. После анализа графика проекта было решено добавить пункт о регулировании коммуникаций в шаблон контракта. В соответствии с этим пунктом правильное время ответа на письма было определено не более 1 рабочего дня. В случае потери времени по вине заказчика период проекта должен быть увеличен на время задержки без потери денег для подрядчика.

На этапе разработки прототипов период реакции клиента после тестирования занял 6 недель вместо запланированных двух.

Первоначально длительность проекта предполагалась не более 38 недель, в соответствии с этой сметой был выделен бюджет в размере 7984 тыс. руб. Фактически, продолжительность этого проекта была увеличена на 3 недели из-за задержки поставок необходимых компонентов, а также из-за позднего ответа после тестирования заказчиком, была увеличена еще на 23 недели. Кроме того, проект был продлен на 1 неделю из-за задержки в подготовке конструкторской и технологической документации при разработке и изготовлении опытных образцов. Команда разработчиков программного обеспечения не успела подготовить документы для закрытия 2-го выпуска в запланированное время. Конечный результат проекта был продлен до 65 недель. Соответственно расходы превысили бюджет проекта на 928 тыс. руб. Диаграмма зависимости стоимости проекта от времени реализации проекта показана на рисунке 7.

Рисунок 7 – Зависимость стоимость проекта от времени осуществления проектных работ

Следует также отметить, что во время вынужденного простоя в проекте, ожидая ответа от заказчика, специалисты не переключались вовремя для работы в других проектах. В связи с этим компания понесла убытки в размере 1 472 тыс. руб., так как эти средства были выделены из прибыли компании на оплату труда персонала в период вынужденных простоев. Своевременный выход нового продукта на рынок является гарантией необходимости этого продукта для определенной группы целевой аудитории. Несмотря на то, что устройство было успешно протестировано и готово к серийному производству, из-за потери большого количества времени (в основном по вине заказчика) проект утратил свою актуальность и был закрыт.

Заключение

Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимосвязанных элементов, направленных на реализацию определенных задач в направлении развития науки и техники. Однако следует отметить, что инновационный проект, эффективный для одного предприятия, может быть неэффективным для другого, поэтому при принятии решения о его реализации необходимо учитывать различные факторы, такие как местонахождение предприятия, уровень квалификации персонала, состояние имеющихся на предприятии ресурсов и тому подобное.

Всего на основании вышеизложенного исследования можно сделать вывод, что под понятием инновационного проекта целесообразно понимать специальный документ, в котором подробно и поэтапно определяются отношения и процессы, с помощью которых осуществляется определенная инновационная деятельность, регулирующий и определяет необходимые меры, касающиеся создания, внедрения и реализации инновационного продукта.

Основными этапами процесса управления инновационными проектами является определение приоритетных целей проекта и обоснование его целесообразности и прибыльности; определение подцелей проекта, его основных задач и определение необходимых для его реализации работ; определение необходимых объемов финансового обеспечения; поиск источников финансирования; подбор кадров для выполнения проекта; подготовка и заключение необходимых контрактов; установление срока реализации проекта подготовка графика выполнения проекта; расчет сметы, составление бюджета проекта; прогнозирования неопределенности, выбор методов учета рисков; координации и контроля хода реализации проекта. Относительно дальнейших исследований этого вопроса, то они будут осуществляться в направлении определения влияния реализации инновационных проектов на прибыльность предприятия.

Список литературы

1. Микитюк П.П. Инновационный менеджмент: [учеб. пособие.] / П.П. Микитюк. - М .: Центр учебной литературы, 2017. - 400 с
2. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: [учеб. пособ.] / Под ред. П.Н. Завлина и др. – М.: Экономика, 2018. – 475 с.
3. Красневич Г. Проблемный аспект определения понятия и классификация инновационных проектов. Наука и инновации. 2010. Т. 4. № 3. С. 55-74.
4. Беляков В., Черненков Д., Хавер В., Шаровская М. Формирование инновационной предложения для поиска партнеров для реализации инновационного проекта. Экономика и предпринимательство. Государство и регионы. 2019. № 1. С. 7-14.
5. Майорова Т. Инвестиционная деятельность: учебник. К.: Центр учебной литературы, 2019. 472 с.
6. Шматько В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. / Под ред. В. Василенко. К.: ЦУЛ, Феникс, 2019. 440 с.
7. Холявко Н. Классификация проектов международного сотрудничества Экономика. 2018. № 3. С. 126-133.
8. Микитюк П. Инновационный менеджмент. К.: Центр учебной литературы, 2019. 400 с.
9. Дударь Т., Мельниченко В. Инновационный менеджмент. К.: Центр учебной литературы, 2019. 256 с.
10. Дыба А., Гернега Ю. Инновационный проект: теория и проблемы финансового обеспечения. Финансы, учет и аудит. 2012. № 20. С. 49-63.
11. Глушенкова А. Особенности управления инновационными проектами в сфере телекоммуникаций и информатизации. Экономика. Менеджмент. Бизнес. 2015 № 4 (14). С. 72-77.