Особенности формирования проектной команды инновационного проекта (Принципы управления инновационными проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Очевидно, что единственная определенная вещь, которая характеризует сегодняшний бизнес, - это постоянные перемены. Компании приходят к непрерывному процессу инноваций с целью сохранения существующих и развития новых конкурентных преимуществ таким образом, чтобы они шли в ногу с темпами технологических изменений, меняющимися требованиями и ожиданиями клиентов. Когда мы говорим об инновациях, то имеем дело с инновационными возможностями, которые обещают новые платформы роста. Инновации были определены в качестве ключевого фактора успеха во все более конкурентной и сложной среде. Для компании инновация может создать возможность выделить значительную часть рыночной доли или создать совершенно новую рыночную возможность, что.

Инновации - это сложный и непредсказуемый процесс. Управлять инновациями еще сложнее. Этот высокий уровень воздействия сопровождается рядом проблем и дилемм, которые сводятся к следующему.

Вопрос о том, как создать инновационный потенциал, как сделать инновационные процессы более управляемыми. В продолжающейся гонке за инновациями многие компании внедряют инновации без четких стратегий или определенных процессов выбора и управления инновационными проектами. Инициирование проектов, которые плохо согласуются с корпоративными ресурсами и целями и не могут быть эффективно поддержаны, приводит к высокому проценту неудачных проектов. Несмотря на то, что инновации популярны как свободный процесс, который не ограничен правилами и планами, чтобы быть успешным, им необходимо управлять надлежащим образом. Все виды деятельности, какими бы они ни были, подчиняются определенному уровню дисциплины и определенному набору процессов, лежащих в их основе. Каждая деятельность сегодня ведется как проект, но не существует универсальной проектной процедуры, которая подходила бы всем организациям. Существуют различные типы проектов и различные типы компаний, работающих в различных областях. Это обязательно означает, что требуется разнообразие решений.

Развитие проектного менеджмента и появление новых управленческих дисциплин в первую очередь базируются на том факте, что эта дисциплина может быть эффективно реализована в любой сфере человеческой жизни и деятельности.

Согласно теоретической точки зрения инновационный менеджмент и управление проектами развивались как независимые и самостоятельные дисциплины, и практика показала, что наиболее эффективным способом управления жизненным циклом инноваций является именно применение проектного менеджмента.

Инновации требуют исследования, дивергентного мышления, готовности идти на риск и выделять ресурсы на проекты, которые могут потерпеть неудачу, и это кажется несовместимым с традиционным подходом к управлению проектами, предполагающим применение строгих стандартов и механизмов контроля, которые охватывает большинство корпоративных культур. Методы управления проектами, используемые в сочетании с взаимодополняющими дисциплинами, могут обеспечить наилучшие шансы на достижение успешных результатов для широкого круга творческих и инновационных видов деятельности, но успешная организация должна решить парадокс того, как корректировать жесткие и традиционные методы управления проектами, которые приведут к успешным инновациям. Основные понятия инноваций и управления инновациями разрабатываются с целью подчеркнуть важность инноваций в условиях современной возрастающей конкуренции.

Строго говоря, каждое нововведение можно рассматривать как проект, имея в виду, что нововведение представляет собой ряд взаимосвязанных действий. Учитывая это, можно выделить четыре типа инноваций / инновационных проектов:

1. инновации продукта / услуги;

2. технологические инновации;

3. организационные инновации;

4. маркетинговые инновации.

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что управление инновационными проектами основывается на принципах и элементах управления инновациями и проектами, начиная с подхода, при котором модели инноваций и инновационного процесса, от идеи до реализации, могут быть определены как конкретная проектная категория.

Цель задания

Целью настоящего задания является изучение методов формирования команды инновационного проекта, а именно:

1. Дать характеристику инновационных проектов.
2. Проанализировать принципы управления инновационными проектами.
3. Рассмотреть типовые роли членов команды инновационных проектов.
4. Дать типологию инновационных проектов.
5. Указать ограничения инновационных проектов.

Объект исследования

Инновационный проект

Предмет исследования

Команда инновационного проекта ООО «Воманайс»

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

1.1 Принципы управления инновационными проектами

В современном обществе понятие инновационности и инновационности стало очень важным и обязательным. Инновации сегодня - это жизненная сила успешных компаний и ключевой фактор роста. Четкое понимание того, что представляет собой инновация, имеет решающее значение для оценки инновационной активности организаций[2].

Это может быть результат коллективной экспертизы или индивидуального анализа[8]. Методы генерирования и формирования инновационных идей включают известные методы экспертных оценок, методы выявления мнений, а также творческие методы: мозговой штурм, морфологический анализ, метод Дельфи и другие. [1]

При этом инновационный проект представляет собой совокупность технических, организационно-плановых, расчетно-финансовых документов, необходимых для достижения целей проекта. Для обозначения этого аспекта проекта в прикладной науке используется термин “проектирование”.

В свою очередь, реализация инновационных проектов представляет собой комплексную систему взаимосвязанных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам[3] и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей и задач по приоритетным направлениям развития науки и техники.

Инновационные проекты устанавливают требования, которым должны соответствовать инструменты управления ими в долгосрочном периоде. При этом Управление инновационным проектом должно рассматриваться в трех аспектах, в частности, как система[5] функций, как процесс принятия управленческого решения и как организационная система с точки зрения функционального подхода в управлении инновационным проектом.

Исходя из вышеизложенного, управление инновационными проектами представляет собой процесс реализации и принятия управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием мероприятий и контролем процесса их принятия, а также направленных на реализацию инновационной идеи.

На мой взгляд, с точки зрения управления инновационными проектами функциональный метод является наиболее оптимальным. Это позволяет более полно описать наиболее важные элементы процесса управления в соответствии с работами и операциями[11].

Инновационность организаций определяется как способность организации непрерывно производить инновации [1] и основной источник устойчивого конкурентного преимущества. Чтобы понять предмет инноваций, мы должны понять, откуда они происходят. 7 источников инноваций были впервые перечислены Питером Друкером [3]. Первые четыре описывают источники внутри организации, в то время как последние три представляют внешние изменения за пределами организации:

1. Неожиданный успех, неудача или внешнее событие.

2.Расхождение между действительной реальностью и воспринимаемой / предполагаемой реальностью.

3. Инновации, основанные на потребностях процесса - основанные на конкретных задачах внутри бизнеса, а не на общей операционной стратегии.

4. Изменения в отраслевой структуре или структуре рынка, которые застают всех врасплох.

5. Демографические изменения

6. Изменения в восприятии, настроении и смысле

7. Новые знания, как научные, так и нет.

Развитие проектного менеджмента и появление новых управленческих дисциплин в первую очередь базируется на том факте, что эта дисциплина может быть эффективно реализована в любой сфере человеческой жизни и деятельности[2].

Управление инновационными проектами базируется на принципах и элементах управления инновациями и проектами, начиная с подхода, при котором модель инноваций и инновационного процесса, от идеи до реализации, может быть определена как конкретная проектная категория[6]. С теоретической точки зрения Инновационный менеджмент и управление проектами со временем развивались как самостоятельные дисциплины, и практика показала, что наиболее эффективным способом управления жизненным циклом инноваций является именно применение проектного менеджмента[7].

Инновационная категория проектов выделяется, особенно в отношении ключевых особенностей первого изменения и реализации в конкретной области - следовательно, первая реализация проекта в данных условиях, предполагает высокую степень риска и воздействия человеческого фактора - креативность на стадии замысла и способность к изменениям[3].

Истоки управления проектами определяют рассматривают проект как объект, ориентированный на решение конкретных задач, идущий линейным или аналогичным образом от момента инициирования до реализации. Эта точка зрения господствовала до сравнительно недавнего времени. Эта точка зрения, по-видимому, резко контрастирует с природой инноваций. Все чаще признается, что инновация-это сложный нелинейный процесс. Самый ранний взгляд на инновационный процесс как на конвейерную модель (при которой заданный входной сигнал преобразуется в конкретный выходной) был в значительной степени отброшен[4].

Однако в настоящее время управление проектами все чаще признается в качестве ключевого общего навыка для управления бизнесом [4], а не ориентированной на планирование техники или применения инженерных наук и теории оптимизации, в которой управление проектами имеет свои корни[2]. “Управление проектами " стало общим способом организации для всех форм предпринимательства [8].

Эта новая концепция управления проектами позволяет охватить нелинейный характер инноваций. Даже творческий и нелинейный характер инноваций часто характеризуется как организационный или управленческий процесс, а не спонтанная импровизация. Давила и др. (2006) заявляют: "инновации, как и многие бизнес-функции, представляют собой процесс управления, требующий специальных инструментов, правил и дисциплины". Таким образом, проект с его определенной целью, масштабом, бюджетом и ограничениями может быть подходящей установкой для инноваций[6].

Нелинейный взгляд на инновации проистекает из фундаментальных работ Йозефа Шумпетера, родоначальника инновационных исследований. Инновация понимается как рекомбинация существующих знаний, как выразился Шумпетер [2]. Это рассуждение дает еще одно обоснование для управления инновациями в проектах. Проектная команда состоит из специалистов различного профиля, и ожидается, что отдельные знания, содержащиеся в отдельных специалистах, будут взаимно обогащены при работе в проектной команде.

Все проекты потенциально можно разделить на инновационные и традиционные. Обычные проекты будут включать в себя такие обычно выполняемые проекты, как инфраструктурные и строительные, а также операционные проекты[2].

Под зонтиком инновационных проектов можно выделить ряд категорий проектов, таких как технологические проекты, исследовательские проекты, проекты по разработке новых продуктов и т. д. [9].

Существует особый поток исследований, в котором инновация понимается как разработка новых продуктов (т. е. продуктовая инновация), и поэтому проекты по разработке новых продуктов (НПД) могут быть идентифицированы в рамках категории инновационных проектов. С 1980-х годов проекты НПД получили широкое освещение в научной литературе [2]. В своей обширной книге Уэбб [7] дает полное руководство по управлению проектами, связанными с разработкой новых продуктов. Этот практико-ориентированный справочник призван дать представление о множестве процессов, связанных с этой промышленной деятельностью. Кроме того, в последнее время все большее количество литературы анализирует отраслевые аспекты проектов НДП [6].

Технологические проекты становятся все более важными, поскольку в настоящее время большая часть НИОКР проводится в проектах, особенно в таких отраслях, как аэрокосмическая, оборонная и др. Проекты НИОКР становятся преобладающим способом проведения НИОКР как в частном, так и в государственном секторах [8].

Например, резюме Федерального научно-исследовательского проекта США (www.osti.gov/fedrnd/index) содержит информацию о более чем 800 000 научно-исследовательских проектах, инициированных рядом федеральных ведомств.

Одним из новых участников этой программы в 2009 году стало Министерство обороны. Агентство перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) - это агентство Министерства обороны Соединенных Штатов, отвечающее за разработку новых технологий для использования военными. DARPA фокусируется на краткосрочных (от двух до четырех лет) проектах, осуществляемых небольшими целевыми командами. Самым значительным достижением DARPA стал проект ARPANET, предшественник интернета. Успех DARPA объясняется целым рядом факторов; одним из них являются проектные задания, организованные вокруг модели вызова [10].

Под исследовательскими проектами мы понимаем проекты, связанные с различными видами исследовательской деятельности, такими как социальные исследования, не обязательно технические или технологические. Наиболее известными примерами в Европе являются исследовательские проекты, инициированные и финансируемые Европейской комиссией (ЕК) в рамках ее рамочных программ. ЕК финансирует как индивидуальные, так и совместные проекты. Первые представляют собой проекты, осуществляемые отдельными национальными или транснациональными исследовательскими группами, а вторые-консорциумы с участием участников из разных стран, нацеленные на разработку новых знаний, новых технологий, продуктов, демонстрационных мероприятий или общих ресурсов для проведения исследований. Размер, объем и внутренняя организация проектов могут варьироваться от области к области и от темы к теме[2].

Проекты могут варьироваться от небольших или средних целенаправленных исследовательских действий до крупномасштабных интегрирующих проектов для достижения определенной цели (Европейская комиссия, 2009). Подобные (общественные) организации, финансирующие научные исследования, существуют в большинстве развитых стран. Например, в Нидерландах Королевское Агентство по науке KNAW и голландская организация научных исследований NWO предлагают финансирование академических и научных исследований, сформированных в форме проекта[2].

1.2 Принципы управления командой инновационного проекта

Команда инновационного проекта - это совокупность работников, выполняющих функции управления проектом и его персоналом[3].

Инновационным проектом руководит проектный менеджер, который осуществляет общее управление. При этом существует два классических подхода к формированию команды проекта: заказчик и подрядчик (как главные участники проекта) создают собственные группы, которые возглавляют руководители от заказчика и подрядчика, однако они подчинены проектном менеджеру; формируется единая команда проекта во главе с проектным менеджером.

Независимо от способа формирования команды менеджер должен объединить ее членов общей целью и задачами, является достаточно сложным, поскольку участники группы в основном вместе не работали, не имеют общих, единых норм поведения, у них разные психологические типы и тому подобное. Однако менеджер проекта должен направить их усилия на эффективные и синхронные действия, которые подчиняются единой цели[4].

Существуют следующие типы совместной деятельности в команде:

• Совместный тип, который характеризуется обязательным участием каждого члена команды в решении общей задачи, при этом интенсивность труда примерно одинакова для всех. Лица, склонные работать в таких командах, характеризуются ориентацией на групповые цели, групповой моралью, уважением к авторитету лидера и тому подобное.

- Индивидуальный тип, который характеризуется минимальной взаимодействием между участниками команды, каждый исполнитель выполняет свою работу и представить результаты собственного труда.

Лица, склонные к этому типу деятельности, характеризуются высокой инициативностью, ориентацией на результат и индивидуальные достижения;- Совместно-творческий , который характеризуется соавторстве каждого члена команды в ее разработках[7]. Лица, склонные к этому типу деятельности, ориентированные на профессиональное развитие, могут сотрудничать со специалистами других отраслей деятельности, входящих в команду[6].

Успешные проекты обычно являются результатом тщательного планирования, а также таланта и сотрудничества членов команды проекта. Проекты не могут двигаться вперед без каждого из ключевых членов команды, но не всегда ясно, кто эти члены, или какие роли они играют[8].

Менеджер (руководитель) проекта

Руководитель проекта играет главную роль в проекте и несет ответственность за его успешное завершение. Задача руководителя состоит в том, чтобы обеспечить выполнение проекта в установленные сроки и в рамках установленного бюджета, а также достижение поставленных целей. Руководители проектов[1] следят за тем, чтобы проектам предоставлялись достаточные ресурсы, а также управляют отношениями с участниками и заинтересованными сторонами.

Обязанности руководителя проекта:

• Разработка плана проекта
• Управление результатами в соответствии с планом
• Набор персонала в проект
• Руководство и управление проектной группой
• Определение методологии, используемой в проекте
• Разработка графика проекта и определение каждого этапа
• Постановка задач членам проектной группы
• Регулярные обновления информации для высшего руководства

Участник команды инновационного проекта

Члены проектной команды - это люди, которые активно работают на одном или нескольких этапах проекта. Это могут быть штатные сотрудники фирмы или внешние консультанты, работающие над проектом на постоянной или контрактной основе. Роли членов команды могут варьироваться в зависимости от специфики каждого инновационного проекта.

Обязанности члена проектной группы могут включать:

• Содействие достижению общих целей проекта
• Выполнение индивидуальной работы
• Предоставление экспертных знаний
• Работа с пользователями для установления и удовлетворения потребностей бизнеса
• Документирование процесса

Спонсор проекта

Спонсор проекта - как правило, является членом высшего руководства – тем, кто заинтересован в результатах проекта. Спонсоры проекта тесно сотрудничают с менеджером проекта. Они уточняют цели инновационного проекта и участвуют в стратегическом планировании. Кроме того, они часто помогают разрешать конфликты и устранять препятствия, возникающие на протяжении всего проекта, а также подписывают соглашения, необходимые для продвижения каждого этапа.

Обязанности спонсора проекта:

• Принятие ключевых бизнес-решений для проекта
• Утверждение и оптимизация бюджет проекта
• Обеспечение доступности ресурсов проекта
• Донесение цели инновационного проекта для всей организации

Бизнес-аналитик

Бизнес-аналитик [14]определяет потребности и рекомендует решения для улучшения ключевых аспектов инновационного проекта. Будучи частью проектной команды, он гарантирует, что цели инновационного проекта решают существующие проблемы или повышают производительность, а также повышают ценность для организации[15]. Они также могут помочь максимизировать ценность результатов проекта.

Обязанности бизнес-аналитика:

• Помощь в определении проекта
• Сбор требований от бизнес-единиц или пользователей
• Технические и деловые требования к документам
• Убедитесь, что результаты проекта соответствуют требованиям
• Тест для проверки решения задач

Выводы по Главе 1

Инновационные исследования и управление проектами как отличительные дисциплины развивались в относительной изоляции друг от друга. Анализ в области инновационных исследований редко изучает механизмы и закономерности инновационной деятельности в проектах в отличие от традиционной (функциональной или иерархической) организации. Однако, поскольку инновационный менеджмент в компаниях все чаще организуется в проектах, крайне важно непосредственно рассмотреть взаимодействие между инновационным менеджментом и управлением проектами.

В первой главе курсовой работы, основываясь на соответствующей литературе, были рассмотрены взаимосвязи между этими двумя областями исследований, направленные на преодоление разрыва между ними.

Исследования по управлению инновационными проектами должны быть обогащены соответствующими эмпирическими данными. Однако ученые сталкиваются с ненадежностью или даже отсутствием вторичных данных. Одно из наших предложений состоит в том, чтобы прямо ввести инновационные проекты и управление инновационными проектами в анкету опроса инноваций сообщества. Еще одно предложение - создание специализированной базы данных инновационного проекта, открытой для нужд академических исследований.

Достоверные данные должны позволить проводить исследования эффективности проектного управления для управления инновациями. В рамках дисциплины исследования инноваций широко признается, что существует высокий процент неудач инновационных инициатив, другими словами, неудача неизбежна при управлении инновациями. Точно так же высокий процент неудач регистрируется для проектов; проекты отменяются на полпути, выходят за рамки бюджета и/или слишком поздно.

Крупные проекты проваливаются с поразительной скоростью”. Таким образом, управление инновационными проектами сталкивается с двойной проблемой, вызванной сложной природой как инноваций, так и проектов. Купер и др. (2004) указывают на то, что огромные объемы вовлеченных средств вкупе с высокими рисками неудачи делают разработку новых продуктов (категория в рамках зонтика инновационных проектов) одним из самых рискованных начинаний современной корпорации. По их оценкам, только одна из десяти концепций продукта имеет коммерческий успех. Следовательно, фундаментальный исследовательский вопрос заключается в том, как избежать таких рисков и неудач при управлении инновационным проектом.

Этот исследовательский вопрос имеет первостепенное значение и практическую значимость в современных условиях мирового экономического кризиса, когда как частный, так и государственный секторы сталкиваются с сокращением бюджета на исследовательскую деятельность. Инновации воспринимаются как роскошь, а не как необходимость. Поэтому крайне важно эффективно и действенно управлять инновациями при ограниченном бюджете.

В первой главе обозначены различия между функциональной организацией инновационного процесса и управлением инновациями в проектах. Однако этот вопрос все еще остается открытым. Необходимы дополнительные научные и управленческие исследования, чтобы точно установить, при каких условиях каждый из этих двух способов эффективен. Сочетание управленческих подходов проектного менеджмента и теоретических выводов из инновационных исследований останется перспективным направлением исследований.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА ООО «ВОМАНАЙС»

2.1 Резюме проекта

Цель проекта

«Воманайс» — один из ведущих российских производителей с собственным интернет-магазинов мебели для салонов красоты. Основан в 2002 году в городе Москва. Приоритетные направления развития — производство мебели для салонов красоты, B2B-продажи мебели.

В состав компании входят: производственных цех в подмосковном Подольске, производящий мебель для сбыта по всей России и странах СНГ; сам интернет-магазин; «Воманайс Консалтинг», оказывающий полный спектр услуг по развитию салонов красоты, и предлагающий лучшие отраслевые практики в сфере управленческого консалтинга.

Согласно управлению инновационными проектами мы можем говорить об инновациях как о новизне для компаний, но не обязательно о новизне для отрасли в целом. Суть инновационного проекта для ООО «Воманайс» заключается в разработке сервиса онлайн-подбора мебели для салонов красоты. Данный проект является инновационным для все отрасли, так как сфера меблировки салонов красоты достаточно узкая.

2.2 Команда

Организация работ по инновационному разработке сервиса онлайн-подбора мебели для салонов красоты предполагает формирование матрицы ответственности. Перед этим следует рассмотреть команду проекта, куда вошли:

• Евгений Репин - руководитель проекта, гендиректор компании
• Матвей Селезнев - представитель подрядчика, ИТ-компания «ВелесСофт»
• Илья Воробьев - маркетолог, ООО «Воманайс»
• Михаил Стогов - аналитик, ООО «Воманайс»

Матрица ответственности представлена в таблице 1. Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).

Таблица 1 - Матрица ответственности проекта

Задача	Репин Е.	Селезнев М.	Воробьев И.	Стогов М.
Разработка плана проекта	A, R	I	C	C
Создание бизнес- и финансовой модели	C	I	R	R
Разработка прототипа	C	R	R	C
Тест	C	R	A	C
Разработка основного функционала	C	R	C	C
Общий тест	C	R	C	C
Работа над ошибками	I	R	C	A
Выход на рынок	A	I	C	A
Получение обратной связи от клиентов	C	C	C	AR
Завершение проекта	I	C	C	AR

Для реализации проекта была создана организационная структура, включающая команду проекта и внешнего ИТ-подрядчика. Она представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура проекта речевой аналитики

Вся команда работает в штате, помимо самих разработчиков. Дело в том, что сторонние программисты дешевле, чем разработчики в штате. Еще одним плюсом является прозрачная модель мотивации для команды разработки и их проверенный статус.

Как можно видеть по представленной выше таблице, в ходе реализации проекта и на каждом отдельно взятом этапе, участники проектной команды вынуждены брать большую ответственность, либо прибегать к другим полномочиям для реализации проекта, но точно также они могут быть полностью не заняты на каждом из этапов.

Полный список наемного персонала и условия оплаты труда как штатных сотрудников, так и сторонней команды разработки наглядно отображены в таблице 2.

Таблица 2 - План персонала проекта

Должность	Кол. сотрудников	Оплата труда в месяц, руб	Общая оплата в месяц, руб	З/П за полгода, руб
Команда разработки	8	30 000	240 000	1 440 000
Маркетолог	1	50 000	50 000	300 000
Аналитик	1	80 000	80 000	480 000
Менеджер проекта	1	70 000	70 000	420 000
Итого:	7		190 000	2 640 000

2.3 Планирование времени

Планируемый перечень работ с графиком представлен на рисунке 2.

Согласно дополнительным условиям был составлен следующий ориентированный граф организации работ по реализации проекта.

Анализ составленной матрицы ответственности показывает, что логичнее начать выполнение разработки прототипа через 3 дня после старта разработки бизнес- и финансовой модели, чтобы ускорить выход прототипа на рынок.

2.4 Смета

Финальным и одним из самых главных этапов разработки инновационного проекта является создание финансового плана. В нем объединяются все данные, полученные в прошлых разделах, и отображаются с точки зрения финансовых показателей. В дальнейшем, данные, полученные при расчетах, помогут в оценке эффективности инновационного проекта. В первую очередь, стоит определить основные доходы и расходы компании, а также спрогнозировать ожидаемую прибыль.

Таблица 4 - Прогноз финансовых результатов

Показатель	1 год, руб.	2 год, руб.	3 год, руб.	4 год, руб.	5 год, руб.
Объем продаж		151 000 000	112 200 000	123 800 000	145 800 000
Себестоимость продукции		101 377 000	12 016 000	15 666 000	110 904 000
Валовая прибыль		140 323 000	110 184 000	118 134 000	134 896 000
Операционные затраты	150 216 000	160 012 000	16 511 000	17 551 000	19 271 000
Чистая прибыль	50 216 000	-12 289 000	13 673 000	110 663 000	125 625 000

В результате расчёта прогнозируемых результатов можно сделать вывод, что компания будет получать прибыль от проекта начиная с 3 года.

Таблица 5 - Прогноз движения денежных средств

Показатель	1 год, руб.	2 год, руб.	3 год, руб.	4 год, руб.	5 год, руб.
Доходы
Продажа целевого продукта		4 100 000	12 200 000	23 800 000	45 800 000
Итого		4 100 000	12 200 000	23 800 000	45 800 000
Расходы
Оплата труда сотрудников	2 040 000	2 910 000	3 000 000	3 200 000	3 600 000
Производственные расходы	1 100 000	1 377 000	2 016 000	5 666 000	10 904 000
Маркетинг	430 000	720 000	720 000	1 000 000	1 500 000
Налоги и сборы	612 000	873 000	900 000	960 000	1 080 000
Оплата аренды	84 000	84 000	91 000	91 000	91 000
Прочие расходы	950 000	1 425 000	1 800 000	2 300 000	3 000 000
Итого	5 216 000	7 389 000	8 527 000	13 217 000	20 175 000
Денежный поток	-5 216 000	-2 289 000	3 673 000	10 583 000	25 625 000

Для определения простого периода окупаемости построим таблицу 6 с потоками по трем видам деятельности и рассчитаем поток на учредителя, затем определим простой период окупаемости. Данные представлены в тыс. руб.

Таблица 6 - Расчет показателей финансовой деятельности

Наименование показателя	Формула расчета	На 1.01.07	На 1.01.08	Отклонение (+,-)тыс. руб.
1.Собственные оборотные средства	СОС=стр.490-стр.190(ф№1)	1592-206=1386	5595-909=5046	+3660
2.Собственные и долгосрочные заемные средства	СДОС=СОС+ стр.590(ф№1)	1386+0=1386	5046+0=5046	+3660
3.Общая величина основных источников формирования запасов и затрат	ООС=СДОС+стр 621 +610+стр.622+ +стр.627(ф№1)	1386+370+831+95= 2682	5046+1211+504+ 65=6826	+4144
4. Запасы и затраты	ЗИЗ=210+стр.220 (ф№1)	2127+145=2272	5009+83=5092	+2820
5.Финансовый показатель(Ф1)	Ф1=СОС-ЗИЗ	1386-2272=-886	5046-5092=-46	-932
6.Финансовый показатель(Ф2)	Ф2=СОС-ЗИЗ	1386-2272=-886	5046-5092=-46	-932
7.Финансовый показатель(Ф3)	Ф3=СОС-ЗИЗ	2682-2272=410	6826-5092=1734	+1324

2.5 Риски

В первую очередь стоит исследовать рынок, на который в дальнейшем планируется выйти с решением и проанализировать основных и потенциальных конкурентов в этой отрасли. Для проведения исследования использована информация из сети интернет, а также проведено интервью с представителем одной из целевых групп.

Таблица 7 - оценка рисков

Привет макет

Единственным конкурентом, предлагающим похожую на наш сервис услугу, как альтернативу очному визиту в мебельный салон, является компания Привет макет Есть большой минус в этой компании, она ориентирована на сегмент обычной мебели, а не меблировки салонов красоты.

Таблица 8 - SWOT-анализ

	Позитивные факторы	Негативные факторы
Внутренние факторы	Сильные стороны: экономия денег и пространства компания работает с 2017 года	Слабые стороны: Слабый функционал Подходит для домашней мебели.
Факторы внешней среды	Возможности: уровень развития технологий	Угрозы: удешевление технологий; уровень развития технологий; переход потребителей на более технологические устройства

Чем наш сервис лучше? Вы заходите на сайт и сразу на главной странице видите основной онлайн-конструктор шкафа. Без всякой инструкции вы можете указать почти любые параметры, габариты, отметить дверки, ящики, выбрать материалы и так далее. Все ваши действия приводят к мгновенному пересчёту стоимости производства и стоимости доставки по РФ. Не нужно ждать менеджеров, кому-то звонить или куда-то ехать. Вся информация у вас уже есть. Вам остаётся только добавить проект в корзину. Таким же образом вы можете собрать стол или шкаф-купе. Спустя некоторое время наш оператор на всякий случай проверяет чертёж, ваши комментарии, если они есть, и отправляет ссылку на оплату. Вы ещё раз всё проверяете и оплачиваете заказ картой, как в обычном интернет-магазине.

После этого заказ отправляется на производство — и через 10 дней его можно забирать. Либо мы отвозим его в транспортную компанию, чтобы оформить доставку почти куда угодно. В комплекте есть все необходимые детали, фурнитура, отверстия, схема и рекомендации по сборке (основная универсальная инструкция на сайте). Клиент может собрать всё сам.

Спустя какое-то время менеджер уточняет у клиента, всё ли в порядке, так как, не буду скрывать, иногда случаются и проблемы. Всё же у нас не конвейерное производство, и любой человек может просто напросто ошибиться: просверлить не там отверстие, положить меньше крепежа и так далее.

Производственные риски

• задержки в процессе разработки и тестирования продукта;
• реализация “сырой” версии продукта;
• отсутствие процессов для постпродажного обслуживания;
• нехватка персонала для технической поддержки.

Для минимизации производственных рисков компании необходимо выполнить комплекс мер, среди которых:

• прогнозирование объемов заказов;
• переход к разработке по методу Scrum;
• анализ качества проданных версий через разговоры с покупателями.

Коммерческие риски

• отсутствие спроса на продукт;
• появление новых конкурентов;
• снижение цен конкурентами;
• потеря доверия к бренду;

К коммерческим рискам проекта относят риски, связанные с рыночными отношениями потребителей, компании и конкурентов. Например, при отсутствии спроса на продукт или потере доверия к бренду компания не сможет получать прибыль, что грозит будущим банкротством. В случае появления новых конкурентов уменьшится количество потребителей и, соответственно, прибыль компании.

Комплекс мер по борьбе с коммерческими рисками включает в себя:

• контроль над всеми этапами реализации продукта для неизменного качества продукта и отсутствия повода для потери доверия к нему;
• работу над внедрением конкурентных преимуществ в функциональности и техническую составляющую устройства;
• создание более дешевой, удобной и простой версии продукта для поддержания спроса.

Технологические риски

• потеря технологического преимущества в результате действий конкурентов;
• устаревание технологии;
• нарушение бизнес-процессов клиентов компании из-за неправильной технологии.

Комплекс мер по борьбе с технологическими рисками включает в себя:

• работу над постоянным улучшением технологии и разработку новых решений;
• прохождение ИТ-сертификации, которая подтвердит безопасность использования сервиса;
• проверку на наличие вредоносного кода от использовании технологии.

Финансовые риски

• недостаток оборотных средств;
• рост цен на серверное оборудование;
• повышение налогов.

Комплекс мер по борьбе с финансовыми рисками включает в себя:

• анализ и выбор нескольких поставщиков серверного оборудования;
• анализ и выбор нескольких вариантов пополнения оборотных средств;
• постоянный контроль финансовых показателей компании и баланса предприятия;
• анализ способов удешевления разработки ИТ-продуктов с целью минимизировать последствия увеличения налогов.

Рисунок 5 – скоринговая модель оценки рисков

Выводы по Главе 2.

Из 2 главы мы поняли выгоды и перспективы инновационного проекта по онлайн-проектированию мебели для салонов красоты. При работе данного сервиса будет учтен опыт основного (косвенного) конкурента Привет макет. На рынке меблировки салонов красоты нет подобных решений.
В то же время опыт консалтинговых услуг и наличие подобного решения в компании открывают дополнительный канал монетизации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе работы по разработке плана инновационного проекта были изучены основные теоретико-методологические основы проектного менеджмента. Выведено определение понятия инновационного плана и его сущность. Также, разобраны основные цели и задачи, которые ставят перед собой руководители проектов, приступая к написанию бизнес-плана. С помощью анализа информации из различных источников была выведена типовая структура бизнес-плана, которая использовалась во второй главе работы.

В теоретической части отдельное место занимает определение понятия инновационного проекта, а также основные особенности. Акцент сделан на требованиях к инновационным проектам и на алгоритме действий, по которому написать план проекта гораздо легче.

Вторая глава работы построена на непосредственном формировании плана инновационного проекта разработки сервиса онлайн-меблировки салонов красоты от компании «Воманайс». Используя структуру и методы из теоретической главы, были проведены необходимые исследования рынка и конкурентов.

Одним из заключительных этапов по формированию инновационного проекта было создание финансового плана, включающего в себя прогноз финансовых результатов и движение денежных средств. С помощью данных, полученных из финансового плана и методов из теоретической части, была подсчитана экономическая эффективность проекта. Заключительным этапом курсовой работы стал анализ рисков, с которыми компания может столкнуться в дальнейшем. Помимо этого, был разработан план действий для каждого риска, помогающий его избежать.

Помимо этого, был разработан план действий для каждого риска, помогающий его избежать. Таким образом, в данной работе были отражены все теоретические и практические аспекты разработки инновационного проекта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература:

1. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Управление проектами: учебное пособие / – М.: Омега-Л, 2014. – 960 с.
2. Управление проектом: теория, методология, практика: монография / В. В. Володин, В. И. Хабаров. – М.: Университет «Университет», 2018. – 224 с.
3. Ярошенко Ф.А., Бушуев С.Д., Танака Х. Р2М. Управление инновационными проектами и программами. Теория и практика применения. 2-е издание. СПб.: Профессиональная литература, АйТи-Подготовка, 2015.-320с.

Дополнительная литература:

1. Балдин К.В. Управление инвестициями: учебник / К.В. Балдин, Е.Л. Макриденко, О.И. Швайка. – М.: Дашков и К°, 2016. - 239 с. - режим доступа http:// biblioclub.ru
2. Д.Сазерленд. Scrum. Революционный метод управления проектами. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. -288с.
3. «Россия 2025: от кадров к талантам». Аналитический доклад The Boston Consulting Group, World Skills Russia, Global Education Futures, 2017) URL: http://d-russia.ru/wp-content/uploads/2017/11/Skills_Outline_web_tcm26-175469.pdf (дата обращения: 01.02.2019)
4. Алексеев К. Н. Инженерный подход: управление на основе данных / К. Н. Алексеев - М.: Издательские решения, 2019. - 180 с.
5. И.Т. Инновационный менеджмент / И.Т. Балабанов. - СПб.: Питер, 2018. - 92с.
6. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии / Л. Водачек, О Водачкова. - М.: Экономика, 2020. - 168с.
7. Волынкина М.В. Инновации и предпринимательство: соотношение понятий / М.В. Волынкина // Закон. 2016. - № 4. - с. 7
8. Завлин Н.П., Васильев А.В. Оценка экономической эффективности инноваций / Н.П. Завлин, А.В. Васильев. - СПб.: Бизнес-пресса, 2017. – 234с.