Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основы менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

На сегoдняшний день oснoву менеджмента сoставляет челoвеческий фактoр, заключенный в знании субъектoм управления свoегo дела, в умении oрганизовать сoбственный труд и рабoту кoллектива, в заинтересoванности, к самoразвитию и твoрческoй деятельнoсти.

Центральная часть управления - профессиональный менеджер, который видит перспективы развития бизнеса, которым он занимается, который может быстро оценить реальную ситуацию и найти оптимальное решение для достижения поставленной цели. В связи с этим менеджер должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами: высокая компетентность, гибкость мышления, смелость идти на риск, уверенность в себе, способность реализовывать поставленные планы, быть лидером в команде.¹

Человеческий потенциал, способность менеджера ставить цели и эффективно управлять ресурсами становится ключевым фактором успеха организации. Проблемы организаций управления персоналом выходят на первый план.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек - это не только ценность, но и фактор дохода, рост производительности труда и повышение качества принимаемых решений.¹

Целью управления человеческими ресурсами является найм компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их обучения.

______________________________________________

1. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 291 c.

В управлении человеческими ресурсами кадровая политика превращается из «отзывчивой» политики управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики всей организации.

На основе направлений развития всей организации определены основные концепции управления персоналом. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют переподготовки, привлечения новых сотрудников.²

__________________________________________________________________

2. Галимова, Елена Яковлевна Методические Указания По Изучению Курса «Организационное Проектирование (Организационное Развитие Систем Управления)» / Галимова Елена Яковлевна. - Москва: Гостехиздат, 2017. - 969 c.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

Роль человеческого фактора в менеджменте

Под управлением человеческими ресурсами понимается стратегическое оперативное управление деятельностью, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации.

В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами было переориентировано с потребностей персонала в потребности организации в рабочей силе. Управление человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом.

Система управления персоналом стимулирует атмосферу взаимной ответственности работника и работодателя, а также стремление всего персонала организации сделать его лучше среди конкурентов благодаря поддержке инициативе, различным инновациям и открытому обсуждению проблем.

В 1970-х годах в науке и практике управления в США вместо «персонала» использовалось понятие «человеческие ресурсы». Такое изменение связано с признанием человеческих ресурсов в качестве стратегического фактора развития общества и отдельной организации , переосмысления роли и места человека в производстве.

1. Особенности современной кадровой политики

Рыночная экономика ставит ряд фундаментальных задач, наиболее важной из которых является наиболее эффективное использование человеческих ресурсов. Для этого нам нужна хорошо разработанная кадровая политика.³

Кадровая политика - это общее направление работы персонала, набор принципов, форм, организационный механизм для разработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие человеческого потенциала, создание квалифицированной и высокопродуктивной сплоченной команды, способной реагировать на меняющийся рынок требования своевременно. стратегии развития организации.

Целью кадровой политики является своевременное формулирование целей в соответствии со стратегией развития организации, постановка задач и задач, поиск путей и организация достижения целей. Для достижения этих целей особенно важно обеспечить требуемое производственное поведение организации каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организаций.

Далее приведены важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика.

________________________________________________________________________________

3. Гончаренко, Л. П. Управление безопасностью / Л.П. Гончаренко, Е.С. Куценко. - М.: КноРус, 2017. - 272 c.

1.Управление персоналом организации: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) (необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации).

2. Подбор и расстановка персонала:

принцип соответствия (соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека);
принцип профессиональной компетенции (уровень знаний, соответствующий требованиям должности);
принцип практических достижений (требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и работы подчиненных));
принцип индивидуальности (облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства).

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

принцип конкурса (отбор кандидатов на конкурсной основе);
принцип ротации (планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали);
принцип индивидуальной подготовки (подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе);
принцип проверки делом (эффективная стажировка на руководящих должностях);
принцип соответствия должности (степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент);
принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей (оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.).

4. Оценка и аттестация персонала:

принцип отбора показателей оценки (система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок);
принцип оценки квалификации (пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности).

5. Развитие персонала:

принцип повышения квалификации (необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала);
принцип самовыражения (самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения);
принцип саморазвития (способность и возможность саморазвития).

6. мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы (эффективная система оплаты труда);
принцип равномерного сочетания стимулов и санкций (конкретность описания задач, обязанностей и показателей);
принцип мотивации (побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда).

Сегодня любая успешно работающая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику и политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации, и строго ее реализует. В организациях существуют не только бумажные, но и активно работающие, реально существующие правила, кодексы, процедуры управления во всех областях работы с персоналом: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программы развития персонала для решения не только сегодняшние, но и будущие задачи в организациях на основе совершенствования обучения сотрудников и развитие карьеры систем, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и трудясь, создавая современные системы найма, проведение маркетинговых мероприятий и персонала районы, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли заработной платы, разработка социальных программ и т.д. . Эти направления работы тесно взаимосвязаны. Поэтому для кадровой политики

Кадровую политику можно разделить, во-первых, по степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию, а именно: пассивную, реактивную, превентивную или активную, а во-вторых, по степени открытости организации по отношению к внешней среда, то есть открытая или закрытая.

Пассивная кадровая политика характеризуется отсутствием в организации какой-либо программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится только к самопроизвольному устранению негативных последствий конкретных неожиданно возникающих кадровых ситуаций даже без попыток понять причины их возникновения. вхождение.

Реактивная кадровая политика характеризуется преднамеренным устранением возникающих негативных кадровых ситуаций с наличием контроля над состоянием работы с персоналом в организации и с пониманием причин кризисных ситуаций посредством использования различных диагностических инструментов.⁴

Профилактическая кадровая политика характеризуется не только наличием диагностических инструментов, но и разумным прогнозом развития кадровой ситуации, что позволяет своевременно прогнозировать и реагировать на негативные кадры.

________________________________________________________________________________________

4. Гончарова, Гончарова Н. (под (под П. ред.) Организация деятельности учреждений культуры клубного типа + CD: Уч. пособие / Гончарова Н. Гончарова (под П. ред.) (под. - Москва: Мир, 2017. - 792 c.

Закрытая кадровая политика характеризуется «клановой системой» и ориентацией на собственный внутренний персонал.

Таким образом, объектом кадровой политики являются человеческие ресурсы, субъектом является система управления персоналом, которая включает в себя ряд подсистем, а целью является формирование, обучение, расстановка и рациональное использование высококвалифицированных кадров в различных секторах экономики и деятельность.

1.3. Концепция лидерства в управлении

Лидерство - это способность сформировать команду и привести ее к намеченным целям, основанным на личном авторитете. К сожалению, часто люди с этой способностью злоупотребляют ею ради личных интересов.

В настоящее время существует несколько направлений изучения теорий лидерства. В соответствии с «традиционной концепцией лидерства» лидерские качества основаны на личных характеристиках. Согласно этой теории они могут быть как врожденными, так и воспитанными.

Позже Фрэнк Фидлер предложил «ситуативную теорию лидерства». Эта теория предполагает, что для формирования лидера ему нужны последователи которые выполняют поручения.

Чтобы стать лидером, помимо таланта, необходимо много времени уделять его развитию, как профессиональному, так и личному.⁵

_____________________________________________________________

5. Дафт, Ричард Организации. Учебник для психологов и экономистов / Ричард Дафт. - М.: Прайм-Еврознак, 2017. - 352 c.

Несмотря на то, что лидерство это талант, но без развития оно угасает, как и все другие способности.

Человек становится настоящим лидером к 30 - 35 годам, когда он приобретает жизненный опыт.

Специалисты по управлению выделяют две группы лидеров: «игроки» и «открытые».

Привлекательность первых основана только на внешнем впечатлении, которое они производят, за которым ничего не стоит. У них нет своих взглядов и убеждений, и они меняют их в соответствии с ситуацией, не принимая во внимание ценности окружающих их людей. В их внешнем благородстве лежит только холодный расчет в личных интересах.

«Открытые» лидеры живут в интересах команды, своего рода универсальная идея. Они также гибки и в своей работе руководствуются обстоятельствами, но в остальном являются полной противоположностью «игрокам». Это настоящие лидеры, которые руководят людьми на основе искренних отношений и имеют неоспоримый авторитет среди других.

Стиль лидерства - это привычное поведение менеджера по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить их к действию. Существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. В разных источниках они могут называться по-разному, но их значение всегда одинаково и состоит в следующем.

Авторитарный стиль управления заключается в том, что вся власть находится во главе и все решения принимаются им в одиночку, без учета интересов подчиненных. В этом случае используйте метод командного управления.

Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и точно координироваться. Он не требует особых материальных затрат и позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками или отделами. Но такой стиль руководства подавляет инициативу, требует громоздкой системы контроля за работой персонала и повышает степень бюрократии. В результате удовлетворенность работников своей деятельностью уменьшается, а зависимость от руководителя возрастает.

Демократический стиль предполагает делегирование главам своих подчиненных полномочий и принятие решений на коллегиальной основе. Это актуально в работе предприятия и его стремлении внедрять инновации. .

Такой стиль руководства стимулирует творческий подход, снижает неудовлетворенность сотрудников принимаемыми решениями, поскольку они принимаются вместе, повышает мотивацию работы, улучшает психологический климат на предприятии и, следовательно, удовлетворенность выполненной работой. Но поскольку работа персонала не осуществляется строгим централизованным контролем, то ответственность за ее выполнение может быть перенесена на длительное время, что задерживает процесс принятия решений и их реализацию.

Либеральный стиль - это управление без участия руководителя, т.е. Рабочие сами по себе. Этот стиль управления может использоваться с высококвалифицированными работниками и низким уровнем подготовки управленческих кадров. В результате подчиненным предоставляется полная свобода, что может привести к анархии. На самом деле, этот метод был использован в нашей стране в период становления рыночной экономики.⁶

Несмотря на существенную разницу в этих стилях управления, среди них невозможно выделить очень эффективные или неэффективные, поскольку все зависит от ситуации, в которой они применяются.

_____________________________________________________________

6. Долганова, О. И. Моделирование бизнес-процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016. - 290 c.

2. Анализ кадрового менеджмента в компании ПАО «Вымпел-Коммуникации»

2.1. Характеристика компании ПАО «Вымпел-Коммуникации»

«Вы́мпел-Коммуника́ции» (сокращённо «ВымпелКом») — российская телекоммуникационная компания, организована в сентябре 1992 года Дмитрием Зиминым с привлечением в качестве учредителей «КБ Импульс», Радиотехнического института им. Минца и ряда других предприятий. В июне 1992 года «ВымпелКом» совместно с американским предпринимателем Оги Фабелой развернули в Москве небольшую пилотную систему сотовой связи стандарта AMPS с начальной емкостью 200 абонентов. В январе 1993 года АО«ВымпелКом» получило лицензию Минсвязи РФ на предоставление услуг сотовой связи в стандарте AMPS в Москве.

АО "Вымпелком" является держателем лицензий на предоставление услуг сотовой связи стандарта DAMPS в Московском регионе, а также в восьми областях европейской части России: Самарской, Тверской, Владимирской, Новгородской, Калужской, Рязанской, Ульяновской и Вологодской, а также в республике Карелия, где в общей сложности проживает примерно 28 миллионов человек (19% населения Российской Федерации). 28 апреля 1998 года конкурсная комиссия, образованная Госкомсвязи РФ, подвела итоги рассмотрения предложений операторов сотовой связи относительно создания сетей стандарта DCS-1800 (GSM-1800). В соответствии с решением комиссии, компании группы "ВымпелКом" получают лицензии на работу в следующих регионах: Москва и Московская область, Центральный и Центрально-черноземный регион, Поволжский регион, Северо-Кавказский регион, Сибирский регион. Таким образом, АО "ВымпелКом" будет владеть операторскими лицензиями на стандарт GSM-1800 в пяти из восьми регионов России, на территории которых проживают 68% населения России.

С 2009 года входящая в международную группу «Veon Ltd.», обслуживающую более 240 млн абонентов или более 10% населения планеты (на июль 2018 года). Предоставляет услуги сотовой (GSM, UMTS и LTE) и фиксированной связи, проводного (ШПД) и беспроводного (Wi-Fi) высокоскоростного доступа в Интернет, IP-телевидения физическим и юридическим лицам под торговой маркой «Билайн».

Руководство ОАО “Вымпелком”:

1). Зимин Дмитрий Борисович - Генеральный директор АО “Вымпелком”. Родился 28 апреля 1933 года. Окончил радиофакультет МАИ в 1957 году, защитил кандидатскую (1963 год) и докторскую (1985 год) диссертации, имеет звание Лауреата государственной премии в области науки и техники, а также премии им.

А.С. Попова Академии Наук СССР. Автор более 100 научных трудов и изобретений. Более 30 лет проработал на различных должностях (начальником лаборатории, начальником отдела, заместителем главного конструктора) в Радиотехническом институте им. Академика Минца (РТИ). Дмитрий Зимин - один из разработчиков и создателей радиолокационных комплексов. В 90-х в ходе конверсии возглавил кооператив "КБ "Импульс", образованный при РТИ и специализировавшийся на различной потребительской радиотехнике. В 1992 году стал одним из инициаторов создания компании сотовой связи АО "Вымпелком", руководителем которой остается до настоящего момента.

2). Джо Лундер - Заместитель генерального директора по операциям. Родился 28 сентября 1961 года в Норвегии.

В 1986 году окончил "Хэнли менеджмент колледж" в Оксфорде. С 1993 года г-н Лундер работал в компании "Теленор Мобайл" (дочернем подразделении концерна Теленор), где занимал должности Менеджера по финансам, Директора по информационным технологиям и абонентскому обслуживанию, Директора по продукции, маркетингу и абонентскому обслуживанию. С сентября 1998 года являлся Директором по операциям компании "Теленор Мобайл". Джо Лундер сыграл ключевую роль в превращении компании "Теленор Мобайл" в одну из наиболее успешных компаний Европы в области сотовых телекоммуникаций. С 1 сентября 1999 года Лундер занимает пост Директора по операциям АО "Вымпелком".

3). Преображенский Владимир Владимирович - Заместитель генерального директора по корпоративному управлению и развитию, И.О. Главного финансового директора.

Родился 1 ноября 1961 года. Закончил МАИ в 1984 году по специальности "космические летательные аппараты". С 1988 года в частном бизнесе. В 1994-96 годах, а затем с апреля по октябрь 1998 года работал в Инкомбанке в должности вице-президента и члена правления.

Круг обязанностей в разное время включал в себя международные операции, стратегическое планирование, управление банковским холдингом, корпоративные финансы. В 1996-97 годах занимал пост финансового директора группы "Штерн-Цемент". В 1998 году работал гендиректором фармацевтической компании "Время".

С июня 1999 года работает заместителем гендиректора АО "Вымпелком".

4). Прянишников Николай Николаевич - Заместитель генерального директора, управляющий операциями в московском регионе.

Родился 15 ноября 1972 года. Имеет три высших образования. Закончил МАДИ (в 1994 году), Всероссийский заочный финансово-экономический институт по специальности финансы и кредит (в 1996 году), Высшую коммерческую школу и международный институт менеджмента (в 1998 году) по программе MBA. Кандидат экономических наук. С 1992 года работал вкомпании "Московская Сотовая Связь" на должностях коммерческого представителя, руководителя сектора, директора отдела маркетинга. В октябре 1996 года назначен генеральным директором ЗАО "МСС-Старт" ("Мобайл Центр"). С апреля 1997 года занимал должность заместителя генерального директора по коммерции ТОО "Московская Сотовая Связь". С июня 1999 года занимает пост заместителя гендиректора АО "Вымпелком".

5). Авдеев Сергей Михайлович - Заместитель генерального директора по сетевому планированию и развитию.

Сергей Михайлович Авдеев родился 27 мая 1949 года.

Закончил факультет приборостроения МГТУ им. Баумана в 1972 году по специальности радиоэлектронные устройства. Кандидат технических наук, доцент. С 1992 года работал на различных должностях в АО "КБ Импульс" и в АО "Вымпелком", в 1999 году назначен заместителем генерального директора по сетевому планированию и развитию.

Надо сказать, что корпорация с самого начала уделяла значительное внимание формированию своего имиджа. С этой целью большое значение имеет факт организации мощной сервисной службы, которая состоит, как правило (в различных городах - разная организация), из трех отделов:

- отдел абонентского обслуживания: в их обязанности входит общение с клиентами vis-a-vis (разбор возникающих конфликтов, например при изменении тарифных планов и т.д.), а также консультирование клиентов по поводу обращения с телефонным оборудованием;

- абонентская служба: с ее созданием стало возможно решение всех проблем по телефону, что значительно сокращает время как клиентов, так и персонала компании на решение тех или иных вопросов; предоставляются любые справки о работе сети и консультирование потенциальных абонентов

- VIP-отдел (группа обслуживания приоритетных клиентов, которые в какой-то степени формируют имидж компании): выделено около 500 особо важных абонентов либо стратегических партнеров, производящих оплату по взаиморассчету, или важных для имиджа “БИЛАЙН” знаменитостей, которые пользуются определенными льготами; именно с ними здесь ведется работа и производится их обслуживание.

Руководство компании считает, что выделение некоторых составных частей корпорации в самостоятельные, финансово независимые компании - нецелесообразно. Компания достаточно интегрирована, следовательно, если одно звено не выживет, то у остальных будут проблемы. А выводить за рамки структуры имеет смысл те группы, которые можно приобрести на открытом рынке и предоставление которых не зависит от финансового благополучия основной компании. Хотя “Вымпелком” уже вывела за свои рамки подразделение, которое занимается монтажом оборудования. Оно стало отделом предприятия, с которым сотрудничает “Вымпелком”.

2.2. Анализ кадровой политики ПАО «Вымпел-Коммуникации»

Управление человеческими ресурсами, разработанное и проведенное руководством Центра, значительно расширило сферу деятельности служб управления персоналом в отрасли и предопределило их качественное обновление.

ПАО «Вымпел-Коммуникации» создает гибкую систему управления персоналом, ориентированную на работу предприятия в рыночных условиях.

Основными характеристиками персонала организации являются: размер, структура, учитываемая как по статике, так и по динамике, профессиональная пригодность, компетентность. Численность персонала организации зависит от характера, масштабов, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и процессов управления, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют его нормативное (плановое) значение. Более объективно, персонал характеризуется списком (фактическим) числом, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации на данный момент.

При проведении кадровой политики ПАО «Вымпел-Коммуникации» первоочередное внимание уделяется интересам производства. Интересы работника практически не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Информация, полученная в результате анализа содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, подбору персонала и т. Д.

На его основе создается должностная инструкция, представляющая собой перечень основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работника. Разрабатывается по всем позициям и специальностям.

Основой компании является ряд рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции скоординированы, скоординированы и напрямую связаны с целями предприятия в целом. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом. Результаты этого анализа принимаются за основу для планирования потребностей в рабочей силе.

3. Совершенствование управления трудовыми ресурсами

3.1. Предложения по совершенствованию кадровой политики в ПАО «Вымпел-Коммуникации»

Особенности современного состояния космической отрасли, наличие кризисов, возникновение рыночных отношений в российской экономике предъявляют особые требования к кадровой политике ПАО «Вымпел-Коммуникации». В этих условиях необходимо значительно улучшить целенаправленность управления персоналом, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, мониторинга производительности и качества работы, а также добиться более тесного взаимодействия этого типа управления с руководством предприятия в целом. Модернизация управления в соответствии с миссией и стратегией ПАО «Вымпел-Коммуникации», конкретными задачами, стоящими перед ним, его предприятиями и другими структурами, а также современным уровнем развития теории и практики корпоративного управления, должна быть направлена на консолидацию потенциала. всего Космического центра, увеличивая производительность и эффективность труда, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия должен опираться на понятии стратегии предприятия – совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия должна отражать его деловую миссию и, в свою очередь, служить основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием должна включать товарно-рыночную стратегию, ресурсно- рыночную, технологическую, фининсово- инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В некоторых случаях необходимо отдельно сформировать блок стратегии безопасности предприятия, который включает в себя запланированные меры по предотвращению нежелательного и непредсказуемого потока внешних и внутренних процессов или возникновения событий. Обычно документ, содержащий эти компоненты стратегии в более или менее подробной форме, называется сложной стратегией предприятия. С точки зрения управления и развития персонала предприятия особое значение имеют три фрагмента интегрированной стратегии предприятия, такие как стратегия качества продукции, стратегия инноваций и технологическая стратегия с точки зрения факторов, влияющих на технологию профильного производства. Если мы выбираем стратегию максимального качества продукции, то сотрудники, которые находятся на ключевых позициях с точки зрения реализации качества, а также команда в целом, должны иметь максимальный профессиональный уровень и компетентность, позволяющие реализовать уровень качества. независимо от стоимости возможных сбоев. Инновационный фрагмент стратегии, который подразумевает внедрение более передовых технологий, требует максимальной гибкости со стороны работников, широкой профессиональной эрудиции, готовности принимать новые технологии и виды технологий. В целом, комплексная стратегия предприятия должна служить основой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

Предложения по улучшению мотивационной политике на ПАО «Вымпел-Коммуникации»

Анализируя эту информацию о предприятии «Вымпел-Коммуникации», я хотел бы предложить несколько способов, которые, на мой взгляд, могли бы немного улучшить мотивационную политику и психологический комфорт в команде, и, возможно, привлечь молодых специалистов.

В настоящее время создается значительное количество молодых специалистов в области менеджмента, знания и идеи которых могут быть использованы на предприятиях любой сферы. Ведь зачастую даже менеджеры не знают основ управления персоналом, полагаясь только на свои человеческие качества или принципы, руководитель всегда прав! К сожалению, сегодня на предприятии преобладает система, в которой родство и свидания занимают первое место при отборе кандидатов на должность. Для эффективного способа управления компанией нужны высококвалифицированные сотрудники.

В рабочих коллективах, кроме менеджера, лидер влияет на поведение работников. Лидеры - самые предприимчивые, энергичные, общительные, информированные работники. В разных ситуациях коллективной жизни лидерами могут быть разные работники.

Отбор кандидатов далеко не профессионален, поэтому уже на рабочем месте выявляются пробелы в знаниях, в связи с этим я считаю, что внедрение программ обучения и тренингов повлияет на эффективность работы предприятия.

Кроме того, компания должна быть компьютеризирована, это позволит сократить время и выполненные работы. Например, на складах предприятия картотека хранится только на бумаге, занимает много места и занимает много времени, пока сотрудник не найдет необходимую информацию, поэтому там должны работать несколько человек. Но если бы они установили компьютер с соответствующей программой на каждом складе, они облегчили бы работу, и освободилось бы место для необходимого оборудования и продуктов. На этом складе только один человек может справиться с работой, а освобожденный персонал может быть направлен на другие виды работ.

Еще мне хотелось бы затронуть такой вопрос, как оплата труда человеку, замещающему отсутствующего работника. Здесь такая проблема, человек, работая за себя и за того парня, получает только свою зарплату. Бухгалтера объясняют эту ситуацию тем, что деньги предназначены тому, кто болен (или в отпуске), а для Вас нет такой статьи в расходах предприятия. Я бы порекомендовала отделу кадров и бухгалтерии пересмотреть мотивационную политику и ввести резерв денег на такие ситуации. А то получается человек, выкладывает свои силы за двоих, а ему их никто не компенсирует, да зарплата и так небольшая.

Многие существующие программы стимулирования труда постепенно перестают удовлетворять потребности персонала. Они просто неэффективны, это определяется несколькими причинами.

Неадекватные критерии оценок трудовой деятельности. Секретность оплаты. Сотрудники предприятия принимают на веру, что они, и их коллеги вознаграждаются на основе результатов их труда. Однако из-за того что информация по окладам часто является конфиденциальной, практически никто не знает, соблюдена ли справедливость при действующей системе оплаты труда.

Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников в большинстве случаев совершенно недостаточна для того, чтобы существенно влиять на морально-психологический климат в коллективе и мотивацию персонала.

Итак, сформулирую некоторые рекомендации построения системы стимулирования персонала

1. в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, квалификации нужно индивидуально подходить к определению уровня оплаты труда.

2. регулярно пересматривать оплату труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня зарплаты в конкурирующих организациях.

3. открыто общаться как на вертикальном, так и на горизонтальном уровне, проводить совещания с подчиненными, совместно выполнять производственные задачи, поддерживать неформальные взаимоотношения, совместно участвовать в развлекательных мероприятиях, вместе отдыхать – все это сплачивает коллектив.

Изучив вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что объем проведенных исследований в ПАО «Вымпел-Коммуникации» достаточен для окончательных выводов о результативности управления человеческими ресурсами.

В организации осуществляется планирование персонала; организуется набор кадров, используются методы отбора и оценки персонала; происходит содействие адаптации персонала и его развития; проводится аттестация персонала. В работе используется мотивация персонала и способы его вознаграждения, но все это оставляет желать лучшего и требует дальнейших доработок.

Заключение

При разработке целей руководство организации должно определить ресурсы, необходимые для их достижения. Такими ресурсами являются оборудование, материалы, энергия, информация и деньги. И, конечно же, человеческие ресурсы.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятию необходима интегрированная система работы с персоналом, которая позволяет им управлять с момента приема на работу до конца карьеры.

Процесс планирования потребности в людских ресурсах включает решение таких задач, как:

1. Анализ содержания работы каждого сотрудника, изучение рабочих мест и процессов;

2. Определение необходимого количества персонала.

3. Оценка имеющихся ресурсов.

4. Разработайте программу для удовлетворения будущих потребностей.

Таким образом, анализ содержания работы каждого сотрудника, изучение рабочих мест и процессов составляют большую часть работы, когда она запланирована.

Список использованной литературы

1. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 291 c.
2. Галимова, Елена Яковлевна Методические Указания По Изучению Курса «Организационное Проектирование (Организационное Развитие Систем Управления)» / Галимова Елена Яковлевна. - Москва: Гостехиздат, 2017. - 969 c.
3. Гончаренко, Л. П. Управление безопасностью / Л.П. Гончаренко, Е.С. Куценко. - М.: КноРус, 2017. - 272 c.
4. Гончарова, Гончарова Н. (под (под П. ред.) Организация деятельности учреждений культуры клубного типа + CD: Уч. пособие / Гончарова Н. Гончарова (под П. ред.) (под. - Москва: Мир, 2017. - 792 c.
5. Дафт, Ричард Организации. Учебник для психологов и экономистов / Ричард Дафт. - М.: Прайм-Еврознак, 2017. - 352 c.
6. Долганова, О. И. Моделирование бизнес-процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016. - 290 c.
7. Дресвянников, В.А. УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ / В.А. Дресвянников. - Москва: Мир, 2016. - 344 c.
8. Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2018. - 360 c.
9. Дубровин, И.А. Организация производства на предприятии торговли. Учебное пособие (Изд.:2) / И.А. Дубровин. - М.: КноРус, 2016. - 974 c.
10. Згонник, Л.В. Организационное поведение. Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К°, 2017. - 108 c.

Приложение

Рис.1-Схема структуры управления ПАО «ВымпелКом»