Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Рассматриваемая тема является очень актуальной, поскольку мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

Объект исследования – «СДМ-Банк» (ПАО).

Предмет исследования – роль мотивации в поведении организации.

Цель работы – на основе изучения теоретических основ мотивации управления персоналом в организации, проанализировать мотивацию управления персоналом на примере «СДМ-Банк» (ПАО) и предложить основные мероприятия по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью, основными задачами стали:

• Выявить роль мотивации в управлении персоналом.
• Изучить основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом.
• Проанализировать основные системы мотивации управления персоналом.
• Рассмотреть действующую систему мотивации управления персоналом в организации.
• Выявить основные подходы к стимулированию труда работников организации.
• Разработать систему мер по усовершенствованию системы управления персоналом в «СДМ-Банк» (ПАО).

Методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблемам исследования, анализ документов финансово-хозяйственной и управленческой деятельности, беседы, наблюдение.

Степень научной разработанности проблемы системы мотивации персонала представлена достаточно широко. За рубежом были опубликованы многие работы по теории управления организацией, организационному поведению, управлению мотивацией персонала. В числе авторов таких работ, можно отметить: Девиса К, Друкера П., Десслера Г., Марра Р., Лютенса Ф., Ньюстрелла Дж., Шмидта Г. и др. В последнее время в нашей стране в изданы ряд работ по управлению персоналом и системе мотивации персонала в организации. Здесь можно отметить таких авторов, как Андреева И., Доколян С, Карташева Л., Красовский Ю., Молл Е., Иванова С., Спивак В., Шекшня С, Четвернина Т.В, Ряковский С.М.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что ее результаты могут быть использованы менеджерами и руководителями предприятий в качестве дополнительной информации о взаимосвязи мотивации и результативности деятельности организации.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

Глава 1 Теоретические основы мотивации управления персоналом в организации

1.1 Роль мотивации в управлении персоналом

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей^[1].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^[2].

Таким образом, можно рассматривать мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников^[3].

Мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Это определение мотивации необходимо уточнить.

Во-первых, побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью.

Во-вторых, мотивация имеет определенные цели^[4]:

• достижение определенных целей организации;
• достижение целей самого работника (самомотивация) в процессе труда.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции^[5]:

• объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта;
• регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие;
• коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда;
• социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе;
• корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Основными задачами мотивации являются^[6]:

• признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
• демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
• популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
• применение различных форм признания заслуг;
• поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;
• обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные^[7].

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга^[8].

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности^[9].

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха наибольшее значение имеет развитая потребность властвования^[10].

Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы^[11].

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера^[12].

Теория ожидания Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда^[13].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей^[14].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо единственно правильное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Методы мотивации персонала – это совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд.

К возможным методам мотивации относятся^[15]:

1. Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

1. Наделение полномочиями и ответственностью.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

1. Пробуждение интереса к работе.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

1. Возможность персонального роста.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

1. Формирование преданности и верности организации (commitment).

По определению «commitment» состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей^[16].

1. Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала^[17].

Одним из сравнительно новых способов управления персоналом организаций в нашей стране является партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством и подразумевает программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда^[18].

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются: участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия^[19].

Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); «размывание» ответственности в ходе коллективной разработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы^[20].

Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение стабильности в обществе.

Таким образом, мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции: объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта; регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие; коммуникативная; социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе; корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций^[21].

1.2 Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом

Мотив – это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил^[22].

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рисунок 1)^[23].

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса^[24]

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них - не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях^[25].

Другой фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой^[26].

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса.

Первый этап - возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап - поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.^[27]

Третий этап-определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов^[28]:

1. что необходимо получить, чтобы устранить потребность,
2. что необходимо сделать, чтобы получить это,
3. насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,
4. в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап - осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап - устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей^[29].

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности^[30].

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

Таким образом, мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий:

• осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия;
• получение вознаграждения;
• удовлетворение потребности.

Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности^[31].

1.3 Основные системы мотивации управления персоналом

Как правило, в современных коммерческих организациях существует несколько категорий сотрудников^[32]:

• основной персонал – сотрудники, непосредственно участвующие в продвижении товара или услуги;
• обслуживающий персонал - обеспечивает бесперебойное функционирование всех бизнес-процессов;
• управленческий состав.

Очевидно, что для каждой категории применима своя система мотивации. Это определяется следующими факторами. Во-первых, сотрудник в каждой категории выполняет работу разного рода сложности, ответственности и значимости. Во-вторых, уровень общего развития также может разница, что ведет к отличным системам приоритетов для каждой категории, а также отдельного сотрудника. В приоритетах оказываются вопросы первой необходимости, имеющие наибольшую значимость для сотрудника. Чем выше мы поднимаемся по служебным ступеням иерархической системы, тем боле сложными становятся ожидания сотрудника от деятельности и требования к работе^[33].

Безусловно, зная ведущие мотивы сотрудников стимулирование должно ориентироваться на результат деятельности и тот вклад, который каждый участник трудового процесса привносит в развитие компании. Особо значимым это становится когда речь идет о материальном стимулировании^[34].

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если сотрудник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатом работы и оплатой труда. При этом мотивирующее воздействие оплаты труда тем выше, чем сильнее они привязаны к реальным показателям деятельности сотрудника, возможно подразделения или отдела.

В связи этим, возможно бонусной системы минимальном окладе процентной ставке выполнению того иного плана соответствия заданным .

Помимо заработной и премий-, система материального может включать себя пенсионные , оплату обучения, займы сотруднику приобретение крупных , оплата питания, , отдыха, сотовой ^[35].

Деньги, безусловно, мощным стимулом труду, но мотивация является «» и человек привыкает к , более высокому оплаты. Более , не всегда имеет достаточно возможностей для высокого уровня мотивации персонала за счет вознаграждений. В с этим, поле зрения попадают нематериальные .

Один из – построение иерархической , позволяющей совершенствоваться продвигаться по лестнице. Как практика, введение дает больший нежели повышение платы. Это в случае, мотивационным фактором сотрудников является и профессиональный , самосовершенствование^[36].

Определив фактором в признание и , рекомендуется обратиться разного рода (похвала, одобрения человека) и, создания духа , определением лучшего (, администратора, менеджера) заранее озвученным .

В последнее наиболее популярным стимулирования персонала корпоративные выезды природу, посещения залов, аэробики. компаниях с филиальной сетью встречи особенно : здесь сотрудники филиалов не ближе знакомятся с другом, и впоследствии следят за продаж по точкам сети, не отставать^[37].

можно отнести мотиву состязательности– из сильнейших , действующих во времена, формирование сотрудников чувства , заинтересованность в совместного труда.

то, что всегда бывает определить единую систему в , так как потребности могут различаться. Поэтому мотивационной системы проводить исходя того, на стадии развития находится. В случае руководитель, направление развитию , определяет стратегические работ с и ориентир на цели, и приоритеты .

Каждая организация из людей. человек является , то есть интересы и . Возможности работника - его профессиональные , умения и . Последние две часто называются опытом. Здесь не будем профессиональные знания опыт от и физиологических , которые тесно и взаимно друг друга, будем их просто профессиональными, в виду, все они для осуществления деятельности. Таким , возможности работника его способность определенные функции, естественно применяется подборе персонала работу, распределении обязанностей, поручении задач и .^[38]

Интересы, представляя , проявление системы , определяют предпочтения () субъектов по , в частности, производственной деятельности. из крайних зрения на между интересами и деятельностью в том, субъект делает то, что хочет, то то, что его интересам. стимулирования персонала именно с аспектом поведения как субъектов^[39].

в организации в различные (структурные подразделения, группы под цель). Для общего результата деятельности необходимо взаимодействие между , заключающееся в между ними, дальнейшую интеграцию выполнения функций единый общий . Успешность коммуникации интеграции результата зависит от членов коллектива, может быть , способствующим коммуникации интеграции результата, деструктивным, разрушающим коммуникацию и интеграции результата^[40].

значительной степени человека зависит его личностных , обобщенно называемых . Характер определяет работника к определенных видов , что также учитываться при должностных обязанностей.

и интересы определяют его к тем иным событиям , тем самым, его реакцию ( поведение) на . Таким образом, определенные события, вызвать необходимую реакцию, то формировать поведение в группе. в этом стимулирование. Поскольку составляющие части, поведение человека - и интересы - , система стимулирования учитывать это , подстраиваться под . Это определяет задачи - исходя анализа интересов характера членов коллектива, построить систему стимулирования, вызывала бы конструктивное поведение, эффективную коммуникацию достижение совокупного деятельности коллектива^[41].

теперь детальнее выше постановку . Для этого понятийную модель «-стимул».

Мотивация - внутреннее свойство , составная часть характера, связанная его интересами определяющая его в организации.

- это некоторое на человека, которого является его деятельность, поведение в .

Существует несколько типов, каждый которых описывает поведение человека организации.

Мотивационные можно разделить два класса^[42]:

1. избегательной мотивации ( мотивация - человек избежать нежелательных себя последствий поведения);
2. класс мотивации (достижительная - человек ведет так, чтобы определенных рубежей, которым он ).

Можно представить , показывающую влияние (воздействия) на с мотивацией того или класса (Приложение 1)^[43].

горизонтальной оси соответствуют степени . Чем больший желателен для с достижительной , тем правее точка, описывающая мотивации (в половине графика). , чем нежелательнее при избегательной , тем левее соответствующая точка оси (в половине).

На оказывается стимулирующее . Оно может как адекватным, и неадекватным. случае предельно стимула, поведение предельно активно () - соответствующая точка на кривой верхней половине . Чем более отличается от адекватного, тем лежит точка, поведение человека вертикальном отрезке, через точку, степень мотивации . При каком- характере воздействия перестает реагировать стимул и поведение никак ним не . Это соответствует (по вертикали) отрезка - точке пересечения с осью. Если стимулирующее воздействие , то поведение становится пассивным деструктивным. Это точками, лежащими горизонтальной оси. предельно неадекватной стимулирования поведение предельно деструктивным, точка лежит кривой в части рисунка.

правом верхнем графика кривая насыщение - переход более высокой мотивации при эффективном стимуле к непропорционально изменению поведения. обусловлено естественными , создаваемыми технологией бизнес-процессами организации. При этих пределов самое эффективное не приводит росту эффективности , так как сталкиваемся с эффективности на технологии и -процессов. Аналогично дело с нижним квадрантом. поведение ограничено «» технологии и -процессов, системой от рисков прочими особенностями .

В левой рисунка кривые такой же , но уровень существенно ниже, для достижительной . Это объясняется , что^[44]:

• во-, психологически нарастание ограничено и достигает порога;
• -вторых, в организации возможности достаточно ограничены ( наказание - увольнение, в шкале человека место от страха жизнь и .п.);
• в-, имеется важная - чтобы применить (санкцию), надо отклонение в человека от , а для имеются ограниченные .

Каждый человек собой сочетание или некоторых мотивационных типов определенной пропорции. образом, каждый описывается мотивационным , показывающим, в степени в присутствует каждый тип. Условно мотивационного типа числом от 0 ( характер мотивации отсутствует) до 100 ( описывается «чистым» типом), и всех чисел 100.

Различают следующие «» типы мотивации^[45]:

• (избегательный класс);
• (достижительный класс);
• (достижительный класс);
• (достижительный класс);
• (достижительный класс).

приведем некоторую форм стимулирования^[46]:

1. - неудовольствие, наказания, потери работы.
2. - заработная плата, все виды и надбавок.
3. - покупка или жилья, предоставление и др.
4. - грамоты, почетные , представление к , доска почета пр. Моральные наиболее многочисленны. научный труд, котором исследовано 20 тысяч моральных , применявшихся в промышленности. В время формы стимулирования в практически не под надуманным формирования рыночных , хотя на их очень применяют.
5. Патернализм ( о работнике) - социальное и страхование, создание для отдыха пр.
6. Организационные - работы, ее и организация.
7. к совладению участию в .

Итак, на , который описывается мотивационным профилем, целью изменить поведение в , оказывается воздействие форме некоторого . Получив стимул, реагирует на в соответствии своим мотивационным ^[47].

Эта реакция быть^[48]:

• положительной, человек изменит поведение так, это задумывалось;
• ;
• отрицательной, когда поведение только .

Понятийная модель «-стимул» устанавливает между чистыми типами и для них стимулирования. Это приведено в 2.

Описанная модель «-стимул» может при формировании стимулирования персонала. следующие варианты политики:

1. Путем и применения стимулирования сформировать поддерживать определенный профиль компании, реализуемой стратегии бизнеса. В случае система должна создавать некомфортные условия персонала с мотивационным типом, создавать благоприятные для работников приемлемым мотивационным . Тем самым, происходить «вымывание» с неблагоприятным мотивации, взамен будет производиться нового персонала, желательную структуру .
2. Оптимизировать систему под существующий профиль компании, обеспечить предельно поведение имеющегося наличии персонала.

образом, сущность заключается в , что чтобы предприятия выполнял в соответствии делегированными ему и обязанностями, принятыми управленческими ^[49].

Одним из , применяемых на предприятий способов эффективной мотивации является материальное нематериальное стимулирование. стимулирование относится экономическим методам персоналом. Однако и внутреннее или удовлетворение, самим процессом , которое рассматривается нематериальное стимулирование.

мотивации заключается том, что оказывает влияние трудовой коллектив в форме мотивов к труду, общественного , коллективных и поощрительных мер. формы воздействия работу органов , повышают эффективность системы управления .

Выводы по 1

Итак, мотивацию определить по-. С одной , мотивация - это побуждения себя других к для достижения целей или организации. С стороны мотивация - процесс сознательного человеком того иного типа , определяемого комплексным внешних (стимулы) внутренних (мотивы) . В процессе деятельности мотивация работникам удовлетворить основные потребности выполнения своих обязанностей.

Мотивация очень важным для организации -за следующих , которые она : приводит человеческие в действие, уровень эффективности , приводит к целей организации, дружеские отношения, к стабильности силы.

Резюмируя, сказать, что очень важна для частных , так и бизнеса. Мотивация для личности:

• поможет человеку достижении личных .
• Если человек , у него удовлетворенность работой.
• поможет в личности.
• Человек всегда получать, с динамичной .

Аналогичным образом, очень важна бизнеса, как:

• мотивированные сотрудники, возможностей команды.
• больше командной и индивидуального сотрудника, более и успешным бизнес.
• В поправок, будет гибкости и .
• Мотивация приведет оптимистичным и отношениям на месте.

Глава 2 мотивации в персоналом в «-Банк» (ПАО)

2.1 система мотивации персоналом в

В «СДМ-» (ПАО) применяются методы управления , которые основаны дисциплине, ответственности, и принуждении. , при распорядительных (приказ, распоряжение, ) указываются конкретные и сроки .

По функциональному всех работников «-Банк» (ПАО) условно распределить три группы: и специалисты; ; вспомогательный персонал^[50].

обеспеченность «СДМ-» (ПАО) трудовыми , для этого таблицу 1.

Таблица 1

«СДМ-Банк» () трудовыми ресурсами, (.)

Категория работников	2014	2015 год	Изменение		2016		% обеспеченности
			+/-	%	план
Среднесписочная численность , всего	543	579	10	101,8	572	583	101,9
В числе
служащие	251	282	31	112,4	289	285	98,6
персонал	145	139	-6	95,9	141	147	104,3
Руководители специалисты	147	158	11	107,5	142	151	106,3

Как из таблицы 1, численность персонала «-Банк» (ПАО) 1 января 2015 года 579 человек, что 10 человек, или 1,8% больше, чем 2014 году. На 1 2016 года среднесписочная персонала составила 583 .

Наибольшие изменения в структуре персонала предприятия. в 2015 году численность увеличилась 31 человек, или 12,4%. Это связано, основном, с деятельности «СДМ-» (ПАО) в 2015 . В 2016 году служащих увеличилось 6 человек по к 2015 году. 2016 году фактическая рабочих составила 98,6% планового значения.

работников вспомогательного в 2015 году на 6 человек, на 4,1%, что с увольнением нарушение трудовой . В 2016 году вспомогательного персонала на 8 человек. 2016 году фактическая вспомогательного персонала плановое значение 4,3%.

Численность руководителей специалистов возросла конец 2015 года 11 человек, или 7,5%. В 2016 году руководителей и повысилась на 3 . В 2016 году численность руководителей специалистов превысила значение на 6,3%. уровень работников многом зависит возраста, стажа , образования и .д. Поэтому таблице 2 проанализируем в составе по этим .

Таблица 2

Качественный трудовых ресурсов «-Банк» (ПАО), (.)

Группа работников	работников на года			Удельный , %
	2014 год	2015 год	2016	2014 год	2015 год	2016
По возрасту,
до 20	51	55	58	9,4	9,5	9,9
от 20 30	166	185	186	30,6	32,0	31,9
от 30 до 40	158	161	170	29,1	27,8	29,2
40 до 50	74	78	76	13,6	13,5	13,0
от 50 60	62	65	72	11,4	11,2	12,3
старше 60	32	35	21	5,9	6,0	3,6
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0
образованию
незаконченное	2	2	2	0,4	0,3	0,3
среднее, среднее	245	275	270	45,1	47,5	46,3
высшее	296	302	311	54,5	52,2	53,3
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0
трудовому стажу, ;
До 5	102	111	108	18,8	19,2	18,5
От 5до10	117	120	122	21,5	20,7	20,9
10 до 15	191	213	215	35,2	36,8	36,9
От 15 20	78	83	87	14,4	14,3	14,9
Свыше 20	55	52	51	10,1	9,0	8,7
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0

видно из 2, в «СДМ-» (ПАО) по составу доминируют от 20 до 30 – 30,6% в 2014 году, 32,0% 2015 году, 31,9% в 2016 . Меньшее количество – в возрасте 60 лет – 32 человека 2014 году, 35 человек 2015 году, и 21 в 2016 году.

образованию наибольшее работников имеет образование, - это 54,5% работников в 2014 , 52,2% в 2015 году, 53,3% 2016 году.

Рассматривая трудовых ресурсов трудовому стажу, отметить, что работники со от 10 до 15 , это 35,2% в 2014 , 36,8% в 2015 году, 36,9% 2016 году.

При персонала используются метода сбора , требующейся для решения: испытания, , собеседования и оценки. Практика «СДМ-Банк» () показала, что , проведенное опытным , подчас является эффективным способом выявления мотиваций , его личностных и особенностей.

«СДМ-Банк» () регулярно проводит обучения и работников. Исследования опыт кадровой «СДМ-Банк» () показывает, что в рабочее более эффективно , наверное, более . В «СДМ-» (ПАО) трудится 500 человек, для многих из заработная плата «СДМ-Банк» () является единственным доходов. Демографическая «СДМ-Банк» () направлена на «» коллектива и кадрового состава и специалистов^[51].

Банке проводится работа с , с резервом выдвижения, которая на таких формах, как кандидатов на по индивидуальным , обучение на курсах и на соответствующих .

Стратегия управления в «СДМ-» (ПАО) отражает сочетание экономических предприятия, потребностей интересов работников ( оплата труда, условия труда, развития и способностей работников т.п.). настоящее время условия для баланса между и социальной использования трудовых . Для отдельных и групп установлены градации для того, работники могли , чего они достигнуть в работе, тем , поощряя их достижению необходимого .

Таким образом, «-Банк» (ПАО) продуманную стратегию вопросах управления , опираясь при на мировой отечественный опыт с кадрами. по отбору, и подбору происходит с помощью и контролем Генерального , вплоть до найма и персонала по позициям без ^[52].

Целью кадровой в области и развития Банка является квалификации работников уровне современных , обусловленных текущей перспективной деятельностью , а также и применение Банке лучшего и зарубежного . Особое внимание системе обучения развития персонала уделяет повышению и совершенствованию навыков руководящих . Приоритетным направлением системы обучения развития персонала является совершенствование к изучению в обучении, и оценке индивидуальных целей обучению и каждого работника .

Цель обучения «СДМ-Банк» () - формирование и необходимого уровня персонала, с требований Банка перспектив развития, кадрового резерва.

персонала в занимается Учебный Отдела подбора обучения персонала.

система обучения Банке состоит четырех основных ^[53]:

1. Участие в , форумах, конференциях, чемпионатах.
2. Обучение технике безопасности охране труда, безопасности и обороне.
3. Обязательное обучение.
4. Повышение .

В 2016 году 300 сотрудников прошли по различным в Учебном Банка, более 200 обучались во образовательных учреждениях. настоящее время Банке успешно система дистанционного .

С 2006 года Банке начато комплексной системы эффективностью персонала, включает в систему оценки работников с ключевых показателей , а также оценки их и профессиональных с помощью компетенций. Использование подходов позволит усилия работников достижение стратегических Банка, а мотивировать каждого на достижение целей в деятельности, обучении развитии.

Банк предоставление всем пакета дополнительных () социальных гарантий. рассмотрения вопросов, с социальной работников, в создана специальная . В 2007 году целях повышения защищенности работников разработана и программа добровольного страхования сотрудников. предоставляет сотрудникам полной или компенсации расходов медицинское обслуживание дополнение к государственного здравоохранения обязательного медицинского .

Руководитель «СДМ-» (ПАО) часто с невысокой работников, с неудовлетворенностью характером , заработной платой т.п.

бы ошибочно с негативным к своей значительной части компании. Анализ , что, в сформированы группы , которые дорожат и любят работу. Эти присущи даже , кто занят рутинной или, , слишком активной, работой. Нередко таких преданных спасает «СДМ-» (ПАО) в условиях кризисного .

В некоторые функционирования «СДМ-» (ПАО) ощущается недостаток трудовых . Таким образом, состоит в , чтобы эффективным и с объемом затрат персонал для в период повышения спроса. настоящий же работник слабо в повышении функционировании организации.

слабыми сторонами системы стимулирования работников Банка то, что основном стимулировании, есть при размера оклада премиальных, не внимание дополнительно времени работников, значительно снижает и производительность.

системы стимулирования предприятия наиболее проявляются в максимального спроса услуги Банка. данные периоды «СДМ-Банк» () не может оказываемых услуг работ в объеме, так руководству привлечь к сверхурочной на добровольных не удается, поиск новых для работы непостоянной основе представляется рациональным. стимулирование заинтересованности в повышении функционирования организации лишь при корректировке системы персонала.

2.2 Основные к стимулированию работников организации

политика «СДМ-» (ПАО) направлена достижение таких ^[54]:

• стремление к здорового и коллектива, то выполняются социальные , планы социального организации. Поскольку здоровья и работников зависит, сколько продуктивно работать предприятие, свою производственную ;
• повышение уровня работников предприятия, есть для очень важны работники. Правление заинтересовано в квалификации своих ;
• создание трудового , оптимального по и возрастной , а также уровню квалификации. стремиться к трудового коллектива по половой . Подобрав оптимальное количества мужчин женщин, мы быть уверены, данный коллектив наиболее трудоспособен, в данном здоровая внутренняя , а это при работе большом коллективе. важно и уровней образования коллектива, что установлению между хороших взаимоотношений. данной политики к повышению труда;
• для очень важен им орган, есть создание руководящего звена, гибко реагировать изменяющиеся обстоятельства, и внедрять новое и и умеющего далеко вперед. кадрами является сложным процессом. связанно с , что каждый трудового коллектива свои потенциальные возможности, свои характера, в плане он . Поэтому руководители уровня обязаны психологию каждого им работника на этой так воздействовать него, чтобы раскрылись и его потенциальные на работе.

использования сотрудников «СДМ-Банк» () в определенной зависит от кадров предприятия - кадров по и их в общей . Кадровая политика в целом на оптимальное категорий персонала.

Банка во заботится о , чтобы его : испытывали удовлетворение пребывания на месте; чувствовали индивидуальностями, имели гарантию надежности , их нужности; подтверждение в необходимости не материально, но морально. Совершенствование экономического стимулирования «СДМ-Банк» () в целом на установлении между оплатой и уровнем , а так эффективностью труда работника.

Однако в Банке премирования не размер оплаты в зависимость непосредственной результативности персонала. Она только предотвращать трудовой дисциплины. более эффективного материальных стимулов персонал необходимо более дифференцированную надбавок к фонду оплаты для всех .

В основе системы оплаты лежат следующие принципы, использующиеся усиления ее функции:

• сдельная ;
• индивидуальная оплата результатам;
• оплата группы;
• общефирменное ;
• оплата по ;
• участие в и доходах .

Система оплаты у людей уверенности и , включает действенные стимулирования и , обеспечивает процесс затраченной энергии ( работников).

Чтобы система оплаты мотивацию работников , специалисты по менеджменту предлагают проектирование в последовательности:

• определить и принципы оплаты (ориентация индивидуальные или результаты, позволяет данная система и удержать специалистов, уменьшить персонала и .п.);
• собрать о системах в фирмах-;
• проанализировать условия, которых действует система оплаты;
• возможность опроса предлагаемым изменениям системе оплаты;
• эффективность системы за счет достигнутых результатов ее целями.

распределении премиального и установлении стимулирующих надбавок внимание уделяется социальных выплат.

«СДМ-Банк» () роль социальных и выплат части совокупного работников в годы заметно . Льготы и перестали носить , дополнительный характер. превратились в потребность не самих работников, и их . Спектр льгот, работникам, довольно :

• оплаченные праздничные ;
• оплаченные отпуска;
• дни временной ;
• оплаченное время на отдых;
• время на ;
• медицинское страхование предприятии;
• дополнительное страхование на ;
• страхование от случаев;
• страхование длительной нетрудоспособности;
• бесплатных стоянок автомобилей;
• помощь повышении образования, и переподготовке;
• в распределении ;
• предоставление в работников объектов и развлечений;
• помощи в на новое работы.

Развивая социальных льгот выплат под работников и , предприниматели обеспокоены издержек на силу в , а также их, связанной предоставлением этих .

Тревога за издержки и необходимость их привели к новой разновидности льгот и , которые получили гибких льгот ( гибких планов льготам и ). Суть их в том, более широкий льгот и позволяет работникам в каждый момент те них, которые больше устраивают, тем самым под текущие работников. Такой устраивает обе - и предпринимателя, работника.

Большой пользуются сегодня отпусков, которые оплаченные дни , больничные дни т.п. работнику требуется взять какой- день (или дней) для нужд, он пользоваться запасом из банка , «выкупить» какое- их число счет будущих или взять обмен на льготы.

Льготы выплаты социального не фигурируют в платежных , но существенно на уровень работников. Они только служат защитой трудящихся, и позволяют привлекать и квалифицированных работников, развитию духа к фирме.

действующей системе и социально- стимулирования «СДМ-» (ПАО) основной делается на отпуска; оплаченные временной нетрудоспособности.

список социальных предприятию следует с участием (анкетирование, собрание ). Возможно закрепление отдельными структурными различных видов выплат.

Дополнительными -экономическими выплатами гарантиями в момент в «-Банк» (ПАО) : оплачиваемые праздничные ; оплачиваемое время обед; медицинское на предприятии; пенсионное страхование предприятии; страхование несчастных случаев; бесплатных стоянок автомобилей; помощь повышении образования, и переподготовке; работниками акций.

мотивы сотрудников только не развитию «СДМ-» (ПАО), но существенно мешают росту. Отсюда , связанные с текучестью кадров, эффективностью деятельности и нелояльностью к компании.

мотивационной сферы «СДМ-Банк» (), как правило, в следующем:

• эффективность деятельности ;
• недовольство уровнем труда;
• нелояльность к компании;
• нарушения сотрудниками внутреннего трудового ;
• длительный период на требуемый эффективности новых и др.

мотивации имеет характер, связанный с уровнем формами оплаты , так и применением нематериальных .

Заинтересованность сотрудников работе в степени зависит стиля управления навыков их руководителя. Поэтому линейных руководителей работе с и развитие культуры становится более актуальным.

образом, мотивированный - это залог работы и движения компании реализации ее и упрочения на рынке. мотивация персонала универсальной темой, которой не , несмотря на внимание теоретиков практиков менеджмента.

управления трудом основе мотивации такие предпосылки, выявление склонностей интересов работника учетом его и профессиональных , определение мотивационных и альтернатив коллективе и конкретного лица.

специалисты были мотивированы на в «СДМ-» (ПАО), руководитель найти индивидуальный к каждому . Используются личные участников трудового для достижения компании. Если мотивация начала и сотрудник интерес к деятельности, существует путей восстановления укрепления его . Например, очень и сплачивают единую команду выезды, собрания важным трудовым , тренинги и по развитию . Для некоторых эффективными могут личные встречи беседы с , а также в различных и проектах . Для руководителя понять, что мотивирующим фактором того или подчиненного и удовлетворить его , если компания хочет потерять кадра.

2.3 Система по усовершенствованию управления персоналом «СДМ-Банк» ()

На основании анализа мотивационной «СДМ-Банк» () необходимо:

• разработать мотивационной системы
• предоставить мотивационную в структуре
• усовершенствовать работу кадров
• создать обеспечение, необходимые , нанять специалистов, наделить определенными мотивационное звено .

Для усовершенствования деятельности и мотивационной системы преобразовать отдел до «отдела и организации ».

Для этого необходимо привлечь специалистов в менеджмента, экономики социологии труда. отдел должен необходимой информацией, и полномочиями ведения мотивационной .

Отдел должен проводить:

• оптимизацию материального поощрения ;
• социально-психологическую коллектива;
• анализ регулирование групповых ;
• исследование производственных социальных конфликтов;
• занятостью;
• оценку подбор кандидатов вакантные должности;
• кадрового потенциала потребности в ;
• маркетинг кадров;
• и контроль карьеры;
• профессиональную социально-психологическую работников;
• управление мотивации;
• разработку и трудовых ;
• предоставление полной о своей высшему звену ;
• ведение отчетности проведенной работе достигнутых результатах.

по мотивационному «СДМ-Банк» ():

• успех деятельности , а в мотивации зависит специалистов. Их искать (проводить кадров), привлекать поощрять. Необходимо различные тестирования, сроки и альтернативные подходы. взращивать профессионалов ;
• нужно всеми средствами поддерживать работника в на своем . В данном необходимо материальное психологическое поощрение;
• предоставлять работнику в действиях, ограничивать его определенные рамки, .е. если интересная и ему удовлетворение, качество исполнения будет высоким;
• постоянный поиск (альтернативных) форм методов поощрения ;
• можно внедрять отпуска за труд или результаты труда, дополнительной компенсации психологической или нагрузке;
• возможно, более глубоком , можно внедрять перераспределения рабочего посредством внедрения графиков работы. работать в режиме необходимо передовых работников, и организованных. будет дополнительной к более работе;
• необходимо о моральном работника - признание сотрудников, добившихся результатов с дальнейшего их , проводить популяризацию труда отдельных , получивших признание.

мощным инструментом политики могут анонимные и опросы общественного сотрудников и их в , по результатам каждый руководитель подготовить план по устранению недостатков и их со подчиненными.

Среди обратной связи важное место праву принадлежит общественного мнения. периодичность опросов – раза в .

Совершенствование методов стимулирования персонала «-Банк» (ПАО) основываться на зависимости между труда и доходов предприятия, так же труда самого .

Общий список выплат предприятию обсудить с работников (анкетирование, коллектива). Возможно за отдельными подразделениями различных социальных выплат.

все предложенные уже существующие предприятии экономические стимулирования мы привести следующий форм получения дохода работниками, стимулировать их деятельность:

• заработная (основная заработная и дополнительная: и надбавки);
• (разовые выплаты прибыли организации ( и премии);
• в прибыли ( доля выручки которой формируется фонд);
• планы выплат (субсидирование и личных в зависимости результата труда);
• фонды (организация фондов для организации с процентов);
• отчисления пенсионный фонд ( собственный, альтернативный пенсионный фонд, производятся отчисления);
• получения кредитов ( льготных кредитов).

данные формы должны применяться определения материального , при этом на персонал будут носить резкорастущих. Внедрение необходимо осуществлять , при этом форма может источником для (например, сберегательные - источники кредитов).

также предложить новую для рынка систему сотрудников. Размер всех менеджеров рассчитываться на показателей качества с клиентами, и объемов .

Премия сотрудникам, на основании объемов продаж рентабельности, будет с помощью качества клиентского . Он будет на основании опросов клиентов результатов контрольных (мистери-шопинг). -шопинг будут независимые эксперты единой схеме «СДМ-Банк» () и 11 банках-, далее формируется рейтинг, результат банка в принимается за показатель. Новый расчета премий применяться и членам правления .

Резервы усиления и места труда в управления персоналом заключаются в факторах:

• материальное ;
• моральное стимулирование;
• по службе;
• труда;
• возможность ;
• психологический климат т.д.

«СДМ-Банк» () необходимо разработать реализовать национальную повышения как управления в , так и человеческими ресурсами. инструмент помог решить многие , стоящие перед руководителем предприятия.

итоги, можно уверенностью сказать, сегодня в существует реальная для создания высококвалифицированных специалистов, на решение -задач, которые перед АКБ «» на современном рынке.

Выводы главе 2

Проведя действующей системы управления персоналом «СДМ-Банк» (), выяснилось, что банке применяются методы управления , которые основаны дисциплине, ответственности, и принуждении.

функциональному составу работников «СДМ-» (ПАО) можно распределить на группы: руководители специалисты; рабочий ; вспомогательный персонал.

системы стимулирования «СДМ-Банк» () наиболее явно в периоды спроса на Банка. В периоды коллектив может обеспечить услуг и в нужном , так как привлечь сотрудников сверхурочной работе добровольных началах удается, а новых сотрудников работы на основе не рациональным. Эффективное заинтересованности персонала повышении результативности организации возможно при эффективной системы мотивации .

Одним из направлений работы «-Банк» (ПАО) совершенствование управления – необходимого и элемента системного . В отечественном деле кадровым уделяется минимальное . Однако в время не ученые и -методологи, но руководители крупнейших высказываются по роли человеческого в банковском . При этом необходимость поиска путей и управления персоналом.

Заключение

Проведённое исследование, проблеме трудовой , даёт основание следующих выводов:

мотивации заключается том, что персонал предприятия работу в с делегированными правами и , сообразуясь принятыми решениями.

Одним основных, применяемых большинстве предприятий достижения эффективной труда является и нематериальное . Материальное стимулирование к экономическим управления персоналом. существует и вознаграждение или , даваемое самим труда, которое как нематериальное .

Функция мотивации в том, она оказывает на трудовой предприятия в побудительных мотивов эффективному труду, воздействия, коллективных индивидуальных поощрительных . Указанные формы активизируют работу управления, повышают всей системы организацией.

Проведя действующей системы управления персоналом «СДМ-Банк» (), выяснилось, что банке применяются методы управления , которые основаны дисциплине, ответственности, и принуждении.

«СДМ-Банк» () регулярно проводит обучения и работников. Исследования опыт кадровой Банка показывает, обучение в время более и, наверное, перспективно.

В «-Банк» (ПАО) планомерная работа кадрами, с для выдвижения, строится на организационных формах, подготовка кандидатов выдвижение по планам, обучение специальных курсах стажировка на должностях.

Понимание как человеческого приводит к того, что сотрудников банковской есть основополагающий, критический, фактор самой организации, условие принятия на себя рисков. Практически означает, что большинстве случаев решения своих банковским организациям хватает не человеческих ресурсов, именно человеческого , т.е. , которые были способны к мотивированному труду, творческой отдаче нововведениям. В меняющейся экономической особую ценность специалисты с подходом к проблем.

В организации необходимо такую систему мотивации, которая бы постоянно условия функционирования банка. Такая должна основываться ряде частных , носящих условное «нетрадиционные методы », включающих три категории: систему заработной платы; групповой заработной ; систему платы знания и .

Сегодня приоритет именно материальным , и с зрения прагматического подобный опыт, оправдать. Но этом следует , что упор на материальное приведет в итоге к организационной культуры минимизирует влияние фактора на банковского коллектива.

сегодняшний день фактором мотивации банков также и нематериальные вознаграждения. К , в первую , относится гарантирование (увеличения) социальных . Мы можем , что на день отечественными не в силу используется инструмент мотивации поведения рядовых . Необходимо более распространение социальных среди банковских . Для этого сделать прозрачной систему социальных , предоставляемых банком работникам, и равные возможности ее использования.

любом случае мотивации необходимо так, чтобы и моральные оказались взаимодополняемыми ().

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ

1. Бугаков В.. Управление персоналом: пособие / В.. Бычков, В.. Бугаков, В.. Гончаров; Под . В.П. . - М.: НИЦ -М, 2013. - 237 c.
2. О.В. персоналом. Конспект : Пособие для к экзаменам / .В. Валиева. - .: А-Приор, 2012. - 176 .
3. Веснин, В.. Управление персоналом схемах: Учебное / В.Р. . - М.: Проспект, 2013. - 96 .
4. Герчиков, В.. Управление персоналом: - самый эффективный компании: Учебное / В.И. . - М.: ИНФРА-, 2012. - 282 c.
5. Дементьева .Г. Управление : Учебник / А.. Дементьева, М.. Соколова. - М.: , 2011. - 287 c.
6. Зайцева .В. Управление : Учебник / Т.. Зайцева, А.. Зуб. - М.: ФОРУМ, НИЦ -М, 2013. - 336 c.
7. Л.В. персоналом организации: / А.Я. , И.А. , Л.В. . - М.: НИЦ -М, 2013. - 695 c.
8. Л.В. персоналом: теория практика. Кадровая и стратегия персоналом: Учебно- пособие / Л.. Ивановская. - М.: , 2013. - 64 c.
9. Каштанова .В. Управление : теория и . Управление деловой , служебно-профессиональным и кадровым : Учебно-практическое / Е.В. . - М.: Проспект, 2013. - 64 .
10. Кибанов А.. Управление персоналом : актуальные технологии , адаптации и : Учебное пособие / .Я. Кибанов, .Б. Дуракова. - .: КноРус, 2012. - 368 c.
11. М.Н. персоналом библиотеки: -практическое пособие / .Н. Колесникова. - .: Профессия, 2011. - 192 c.
12. Е.В. персоналом: ассессмент, , адаптация, развитие: пособие / Е.. Куприянчук, Ю.. Щербакова. - М.: РИОР, НИЦ -М, 2013. - 255 c.
13. М.В. персоналом: теория практика. Делопроизводство кадровой службе: -практическое пособие / .В. Ловчева. - .: Проспект, 2013. - 80 c.
14. Л.И. персоналом: Учебное / Л.И. ; Под ред. .П. Анискин. - .: Омега-Л, 2013. - 263 .
15. Лукьянова Т.. Управление персоналом: и практика. профессиональной деятельности безопасность труда : Учебно-практическое / Т.В. . - М.: Проспект, 2012. - 72 .
16. Максимова Л.. Управление персоналом: теории и практикум: учебное / Л.В. . - М.: Альфа-, ИНФРА-М, 2009. - 256 .
17. Маслова В.. Управление персоналом: для бакалавров / .М. Маслова. - .: Юрайт, 2013. - 492 c.
18. Е.А. персоналом: Теория практика. Аудит, и оценках на персонал: -практическое пособие / .А. Митрофанова. - .: Проспект, 2013. - 80 c.
19. Е.Б. персоналом: исследование, , обучение: Учебник бакалавров / Е.. Моргунов. - М.: , 2011. - 561 c.
20. Оксинойд .Э. Управление : теория и . Управление социальным и социальная с персоналом : Учебно-практическое / К.Э. . - М.: Проспект, 2012. - 64 .
21. Пихало В.. Управление персоналом : учебное пособие / .Т. Пихало, .Н. Царегородцев, .А. Петрова, .Е. Ефремова. - .: Форум, 2010. - 400 c.
22. О.Н. персоналом: Учебник / .Б. Дуракова, .П. Волкова, .Н. Кобцева, .Н. Полякова. - .: ИНФРА-М, 2013. - 570 .
23. Потемкин В.. Управление персоналом: для вузов / .К. Потемкин. - .: Питер, Лидер, 2010. - 432 .
24. Тебекин А.. Управление персоналом: / А.В. . - М.: КноРус, 2013. - 624 .
25. Федорова Н.. Управление персоналом: / Н.В. , О.Ю. . - М.: КноРус, 2013. - 432 .
26. Яхонтова Е.. Стратегическое управление : Учебное пособие / .С. Яхонтова. - .: ИД Дело , 2013. - 384 c.
27. Официальный «СДМ-Банк» () [электронный ресурс]. доступа - sdm. (дата обращения 17.03.2017).

1

Влияние стимулирования поведение человека различном типе степени мотивации

2

Соответствие мотивационных и форм

Формы стимулирования	тип
	Инструментальный		Патриотический	Хозяйский
Негативные	Нейтральна		Применима	Запрещена
Денежные	Базовая		Нейтральна	Применима
Натуральные	Применима		Применима	Нейтральна
Моральные	Запрещена		Базовая	Нейтральна
Патернализм	Запрещена		Применима	Запрещена
Организационные	Нейтральна		Нейтральна	Применима
Участие в	Нейтральна	Применима		Базовая	Запрещена

:

- «базовая» - наибольшая данной формы на человека данным типом ;

- «применима» - данная стимулирования может использована;

- «нейтральная» - данной формы не окажет воздействия на и он продолжать действовать прежде;

- «запрещена» - данной формы приведет к противоположному эффекту , возможно, к поведению.

1. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. – С. 28. ↑

2. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2010. – С. 211. ↑

3. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. – с. 126. ↑

4. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. – С. 341. ↑

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. – С. 33. ↑

6. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 115. ↑

7. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 21. ↑

8. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. – С. 317. ↑

9. Там же, с. 319. ↑

10. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. – С. 294. ↑

11. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. – С. 48. ↑

12. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. – С. 54. ↑

13. Там же, с. 55. ↑

14. Колесникова М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011. – С. 84. ↑

15. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. – С. 163. ↑

16. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. – С. 482. ↑

17. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 118. ↑

18. Там же, с. 120. ↑

19. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 61. ↑

20. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С. 284. ↑

21. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 167. ↑

22. Там же, с. 168. ↑

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. – С. 174. ↑

24. Там же, с. 175. ↑

25. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, Лидер, 2010. – С. 328. ↑

26. Там же, с. 329. ↑

27. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. – С. 83. ↑

28. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. – С. 84. ↑

29. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. – С. 40. ↑

30. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 459. ↑

31. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. – С. 42. ↑

32. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 463. ↑

33. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 514. ↑

34. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. – С. 198. ↑

35. Там же, с. 200. ↑

36. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 274. ↑

37. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. – С. 503. ↑

38. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. – С. 507. ↑

39. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 69. ↑

40. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 120. ↑

41. Там же, с. 121. ↑

42. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 25. ↑

43. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2010. – С. 220. ↑

44. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2010. – С. 221. ↑

45. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С. 288. ↑

46. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. – С. 169. ↑

47. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. – С. 31. ↑

48. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С. 289. ↑

49. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. – С. 173. ↑

50. Официальный сайт «СДМ-Банк» (ПАО) [электронный ресурс]. Режим доступа - sdm.ru (дата обращения 17.03.2017). ↑

51. Официальный сайт «СДМ-Банк» (ПАО) [электронный ресурс]. Режим доступа - sdm.ru (дата обращения 17.03.2017). ↑

52. Там же. ↑

53. Официальный сайт «СДМ-Банк» (ПАО) [электронный ресурс]. Режим доступа - sdm.ru (дата обращения 17.03.2017). ↑

54. Официальный сайт «СДМ-Банк» (ПАО) [электронный ресурс]. Режим доступа - sdm.ru (дата обращения 17.03.2017). ↑