Основные понятия интернет – маркетинга

Содержание:

Введение

Интернет-маркетинг (онлайн-маркетинг) — это комплекс мер по продвижению и продаже на рынке товаров, услуг, торговой марки с помощью технологий сети Интернет. [1, с.10]

Многие аналитики считают, что Интернет в настоящее время достиг массового потребительского рынка. Кроме того, на сегодняшний день сложно найти крупное индустриальное предприятие, которое не продвигает себя в сети. А тенденции продолжающегося роста можно легко увидеть по постоянному расширению торговых Интернет-площадок, а также по росту их количества. В сравнении с другими видами медиа маркетинга (печатными, радио и телевидением), Интернет-маркетинг растет очень быстро. Он завоёвывает все большую популярность не только у бизнеса, но и обычных пользователей. Все эти факторы, подтверждают, что бизнес-организациям уже невозможно позволить себе игнорировать Интернет-среду.

Интернет является важным параметром, влияющим на покупательское поведение и выбор потребителя и выполняет функцию одного из основных средств коммуникации. Любой потенциальный потребитель может, используя Интернет, получить исчерпывающую информацию о товаре, а также купить его. Хотя, если там не будет информации о продукте компании, или он её не найдёт, то, скорее всего он приобретёт товар конкурента.

Известный специалист по вопросам стратегии М. Портер отмечает, что информационные технологии изменяют способ осуществления деятельности компании. Интернет и порожденная им электронная экономика поставили под сомнение многие фундаментальные идеи, связанные с бизнесом и маркетингом в частности. [5, с. 33]

Возникли ситуации, при которых стало невозможно применять классические модели и инструменты управления. В связи с особенностями электронного рынка ученые всего мира начали адаптировать традиционные маркетинговые модели для Интернет-бизнеса или создавать новые, более эффективные для виртуальной среды.

Цель работы — исследовать новые модели комплекса маркетинга для Интернет-рынка и провести анализ их применения на примере Amazon.com

Задачи работы:

1. Исследовать модель комплекса веб-маркетинга по Э. Константинидесу «4S».
2. Исследовать модель электронного маркетинг-микса по К. Каэльянаму и Ш. Макинтайру. «4Ps + ( 2P + 2C + 2S )»
3. Проанализировать применение данных моделей на примере деятельности компании Amazon.

Предмет исследования: Интернет – маркетинг.

Объект исследования: Amazon.com — один из первых интернет-сервисов, ориентированных на продажу реальных товаров массового спроса, крупнейшая в мире по обороту компания, продающая товары и услуги через Интернет.

Глава 1. Теоретические основы интернет – маркетинга

1.1 Основные понятия интернет – маркетинга

Интернет-маркетинг — это практика использования всех аспектов традиционного маркетинга в Интернете, затрагивающая основные элементы маркетинг-микса: цена, продукт, место продаж и продвижение. Основная цель — получение максимального эффекта от потенциальной аудитории сайта. [8, с. 67]

Основные элементы комплекса интернет-маркетинга являются:

Товар (Product) — продукция, реализуемая в Интернете, должна иметь достойное качество. Так как конкурирует не только с другими сайтами, но и традиционными магазинами.

Цена (Price) — принято считать, что цена в Интернете ниже, чем в обычном магазине за счет экономии на издержках. Контроль цен и сравнение их с конкурентами.

Место продаж (Place) — точка продаж, то есть сайт. Огромную роль играет как графический дизайн, так и юзабилити сайта, и качество обработки заявок с сайта. Так же стоит обратить внимание на скорость загрузки, работу с платежными системами, условия доставки, работу с клиентами до, вовремя и после продажи.

Продвижение (Promotion) — комплекс мер по продвижению как сайта, так и товара в целом в сети. Включает в себя огромный арсенал инструментов (поисковое продвижение, контекстная реклама, баннерная реклама, e-mail маркетинг, аффилиативный маркетинг, вирусный маркетинг, скрытый маркетинг, интерактивная реклама, работа с блогами и т. д.). [4, с.312]

Интернет-маркетинг появился в начале 1990-х годов, когда текстовые сайты начали размещать информацию о товарах. Сейчас интернет-маркетинг - это нечто большее, чем продажа информационных продуктов, сейчас идет торговля информационным пространством, программными продуктами, бизнес-моделями и многими другими товарами и услугами. Такие компании, как Google, Yahoo, и MSN подняли на новый уровень и сегментировали рынок интернет-рекламы, предлагая малому и среднему бизнесу услуги по локальной рекламе. Рентабельность инвестиций возросла, а расходы удалось снизить. Этот тип маркетинга стал основой современного капитализма, которая позволяет любому, у кого есть идея, товар или услуга достичь максимально широкой аудитории.

Использование термина «интернет-маркетинг» обычно подразумевает использование стратегий маркетинга прямого отклика, которые традиционно используются при прямых почтовых рассылках, радио и в телевизионных рекламных роликах, только здесь они применяются к бизнес пространству интернета. [1, с. 37]

Эти методы оказались очень эффективными при использовании в интернете благодаря возможностям точно отслеживать статистику, умноженным на возможность находиться в относительно постоянном контакте с потребителями, будь-то сектор B2B или B2C (бизнес-потребитель). Эта возможность прецизионного анализа применяется сейчас повсеместно, и поэтому так часто можно увидеть такие термины, как ROI — коэффициент окупаемости инвестиций, conversion rate — коэффициент эффективного посещения (он же — Конверсия сайта), а также мгновенно получить статистику продаж, спроса и т. д.

Интернет-маркетинг является составляющей электронной коммерции. Его также называют online-маркетингом. Он может включать такие части, как интернет-интеграция, информационный менеджмент, PR, служба работы с покупателями и продажи. Электронная коммерция и интернет-маркетинг стали популярными с расширением доступа к интернету и являют собой неотъемлемую часть любой нормальной маркетинговой кампании. Сегмент интернет-маркетинга и рекламы растёт как в потребительском секторе, о чем свидетельствует появление с каждым днем все новых интернет-магазинов, так и на рынке B2B. Основными преимуществами интернет-маркетинга считаются интерактивность, возможность максимально точного таргетинга, возможность постклик-анализа, который ведет к максимальному повышению таких показателей как конверсия сайта и ROI интернет-рекламы.

Интернет-маркетинг включает в себя такие элементы системы как:

• медийная реклама;
• контекстная реклама;
• поисковый маркетинг в целом и SEO в частности;
• SMO и SMM;
• прямой маркетинг с использованием email, RSS и т.п.;
• вирусный маркетинг;
• партизанский маркетинг. [6, с. 211]

Интернет-маркетинг ассоциируется с несколькими бизнес-моделями. Основные модели: бизнес-бизнес (B2B) и бизнес-потребитель (B2C). B2B состоит из компаний, которые делают бизнес между собой, в то время как B2C подразумевает прямые продажи конечному потребителю. Первой появилась модель B2C. B2B схема оказалась более сложной и начала действовать позже. Третья, более редкая модель это — «пользователь-пользователь» (P2P), где обычные пользователи интернета меняются между собой и продают товары друг другу. Как пример можно привести международный аукцион eBay или систему обмена файлами Kazaa.

1.2 Особенности и отличия интернет – маркетинга от традиционного маркетинга

Интернет-маркетинг в первую очередь предоставляет потребителю возможность получить информацию о товарах. Любой потенциальный потребитель может, используя интернет, получить информацию о товаре, а также купить его. Хотя, если там не будет информации об одном товаре, или он её не найдёт, то, скорее всего он приобретёт другой товар у конкурента.

Применение методов интернет-маркетинга нацелено на экономию средств (на заработной плате сотрудников отделов продаж и на рекламе), а также на расширение деятельности компаний (переход с локального рынка на национальный и международный рынок). При этом как крупные компании, так и малые, имеют более уравновешенные шансы в борьбе за рынок. В отличие от традиционных рекламных медиа (печатных, радио и телевидения), вход на рынок через интернет является не слишком затратным. Важным моментом является то, что в отличие от традиционных маркетинговых методов продвижения, интернет-маркетинг дает чёткую статистическую картину эффективности маркетинговой кампании. [5, с.167]

В сравнении с другими видами медиа маркетинга (печатными, радио и телевидением), интернет-маркетинг растет очень быстро. Он завоёвывает все большую популярность не только у бизнеса, но и обычных пользователей, которые хотят продвинуть свой эффективный веб-сайт или блог и заработать на нем. Тем не менее, в развитых странах, затраты на интернет-маркетинг и рекламу составляют около 5 % от общих рекламных затрат.

Использование Интернета привносит новые особенности и преимущества по сравнению с маркетингом, основанном на традиционных технологиях. Вот некоторые из них:

• Переход ключевой роли от производителей к потребителям

Одним из наиболее фундаментальных качеств является переход ключевой роли от производителей к потребителям. Интернет сделал реальностью для компаний возможность привлечь внимание нового клиента всего за десятки секунд, проведенных им перед экраном компьютера. Однако в то же время он дал возможность тому же пользователю за несколько щелчков мыши перейти к любому из конкурентов. В такой ситуации внимание покупателей становится самой большой ценностью, а установленные взаимоотношения с клиентами главным капиталом компаний. [7, с. 57]

• Глобализация деятельности и снижение трансакционных издержек

Интернет значительно изменяет пространственный и временной масштабы ведения коммерции. Он является глобальным средством коммуникации, не имеющим каких-либо территориальных ограничений, при этом стоимость доступа к информации не зависит от удаленности от нее, в противоположность традиционным средствам, где эта зависимость прямо пропорциональна. Соответственно, заказчики также получают возможность глобального выбора из всех потенциальных поставщиков, предлагающих требуемые товары или услуги независимо от географического расположения. Расстояние между продавцом и покупателем играет роль лишь с точки зрения транспортных издержек уже на этапе доставки товаров.

Временной масштаб в среде Интернета также значительно отличается от обычного. Высокая эффективность коммуникативных свойств Интернета обеспечивает возможность сокращения времени на поиск партнеров, принятие решений, осуществление сделок, разработку новой продукции. Информация и услуги в Интернете доступны круглосуточно. Кроме того, его коммуникативные характеристики обладают высокой гибкостью, позволяющей легко производить изменения представленной информации, и, тем самым, поддерживать ее актуальность без временной задержки и затрат на распространение. [8, с. 142]

Названные эффекты также приводят к значительному сокращению трансакционных издержек, то есть издержек, связанных с налаживанием и поддержанием взаимодействия между компанией, ее заказчиками и поставщиками. При этом стоимость коммуникаций, по сравнению с традиционными средствами, становится минимальной, а их функциональность и масштабируемость значительно возрастают.

• Персонализация взаимодействия и переход к маркетингу «один-одному».

Используя средства электронного взаимодействия, компании могут получать подробную информацию о запросах каждого индивидуального заказчика и автоматически предоставлять продукты и услуги, соответствующие индивидуальным требованиям. Одним из простых примеров может служить персональное представление web-сайта для каждого из клиентов или партнеров компании.

• Снижение трансформационных издержек.

Снижение трансформационных издержек может достигаться за счет оптимального выбора структуры товарного ассортимента, сокращения времени на разработку и внедрение новой продукции, обоснованной политики ценообразования, снижения числа посредников, затрат на сбыт и т. д.

Например, одним из способов снижения трансформационных издержек может быть сокращение каналов распространения товаров. Причиной сокращения каналов распространения является возможность для фирм взять на себя функции, традиционно выполняемые специалистами промежуточных звеньев, так как Интернет обладает более эффективной возможностью взаимодействия с потребителями и одновременно позволяет отслеживать информацию о потребителях. [4, с. 489]

Особый случай — продукты и услуги, которые могут быть доставлены электронным способом. При этом путь доставки сокращается максимально. Электронный способ широко применяется для доставки цифровых продуктов индустрии развлечений (фильмы, видео, музыка, журналы и газеты), информации, средств обучения и эффективно используется компаниями, занимающимися разработкой и поставкой программного обеспечения.

1.3 Комплексные подходы к формированию стратегии интернет – маркетинга

Маркетинг-микс — это некий набор инструментов, параметров, манипулируя которыми маркетологи стараются наилучшим образом удовлетворить клиентов. Иначе, под комплексом маркетинга понимается набор переменных в общей формуле успеха, постоянно находящихся под контролем у маркетинга. [2, с. 212]

Изначально комплекс маркетинга состоял из четырех элементов (4P), впоследствии усложнялся и в результате перешел в комплекс маркетинга 5P и 7P.

Комплекс веб-маркетинга по Э. Константинидесу «4S»

Константинидесом была предложена модель «4S», которая описывает элементы маркетинговой стратегии компании в Интернет-среде, а именно: масштаб (Scope), сайт (Site), синергию (Sinergy), систему (System). Целью проекта является разработка маркетинг-микс для онлайн проектов рынка B2C.

1. Масштаб (Scope) определяет основные стратегические вопросы, лежащие в основе онлайн присутствия; они подлежат непрерывным пересмотру и оценке. Вопросы масштаба включают рынки и конкурентов, профили конкурентов, влияние онлайн операций на текущие внутренние процессы и идентификацию стратегической роли онлайн присутствия фирмы.
2. Сайт (Site) определяет операционные и тактические аспекты онлайн присутствия: характеристику позиционирование и рыночный фокус онлайн фирм. Корпоративный вэб-сайт, как основной вид взаимодействия между фирмой и ее клиентами, должен быть смоделирован таким образом, чтобы облегчить контакт с целевой группой, содействовать взаимодействию с клиентом и удержанию его.
3. Университет (Synergy) обозначает интеграцию между онлайн присутствием и внутренней организацией компании. Онлайн фирмы максимизируют свое влияние на рынке путем извлечения выгоды из синергии с текущими коммерческими и организационными процессами параллельно с полномасштабным вовлечением коммерческих сетей. [8, с.401] Для этого необходимы:
   • Интеграция с «front-офис»: интеграция виртуальных операций фирмы с общей корпоративной маркетинговой программой. Это нужно для предоставления онлайн присутствию фирмы первоначальной поддержки, необходимой для развития в качестве существенного компонента общей программы маркетинга.
   • Интеграция с «back-офис»: синхронизация виртуальных операций и текущих организационных процессов является главным условием для удовлетворения ожиданий онлайн клиентов. Такая интеграция может привести к тому, что некоторые из традиционных операций или процессов должны быть модернизированы или пересмотрены для того, чтобы обеспечить подходящий уровень обслуживания Интернет-клиентов и потребительской ценности.
   • Интеграция с внешними заинтересованными сторонами (например, поставщиками) и филиалами компании: необходима для стимулирующих и материально технических инициатив, а также процессов аутсорсинга, которые не могут быть эффективно осуществлены внутри компании. [3, с. 32]
4. Система (System) представляет собой группу технических факторов, лежащих в основе надежного, безопасного и клиентоориентированного функционального сайта.

В своей модели Константинидес подчеркивает важность и необходимость интеграционного подхода к стратегическим и операционным вопросам маркетинга, из-за быстро изменяющихся условий среды. Кроме того, важным аспектом является роль маркетологов в качестве стратегов, а не только тактиков.

Среди выявленных недостатков предложенной модели можно отметить:

• применимость модели только в среде бизнес-потребитель (B2C);
• требование значительной статистической базы и хорошего знания онлайн поведения потребителей для оптимизации элементов.

Естественным требованием, для того чтобы максимально эффективным образом использовать конкурентные преимущества компании, является необходимость полного соответствия модели стратегии всего предприятия и интеграции ее со всеми процессами в компании.

Несомненным преимущество модели- объединение в ее рамках стратегического и тактического маркетинга, что может стать действенным инструментом для компаний, работающих в виртуальной среде [12].

Тем не менее данная модель подходит не всем организациям. Она оптимальна для фирм, осуществляющих реализацию своих продуктов, товаров и услуг на корпоративном веб-портале. Если же производитель не является продавцом конечному потребителю, а реализует продукт через сайты партнеров, (Интернет-магазины), то следует подумать о выборе другой модели.

• • Электронный маркетинг-микс по К. Каэльянаму и Ш. Макинтайру

Впервые данная модель была предложена и четко сформулирована в 2002 году в статье «Е-маркетинг-микс: вклад в электронные войны». Авторы рассматривали эволюцию классической модели маркетинг-микса и указывают на три этапа ее развития: традиционный микс «4Р» (product, place, price, promotional), микс розничного продавца, электронный микс. Причем, по их мнению, переход от традиционного микс к электронному носил скорее эволюционный характер, нежели революционный. Таким образом оставляя классические «4Р», исследователи добавляют к ним «Персонализацию» и «конфиденциальность» (2 новых «Р»), «Службу работы с потребителями» и «Сообщество» (2 новых «С»), «Безопасность» и «Дизайн» (2 новых «S»). [13]

Рассмотрим подробнее новые элементы, предложенной модели маркетинг-микса:

• Дизайн. В настоящее время абсолютное большинство компаний имеют вэб-сайт, адрес, которого указывается на упаковке продуктов, рекламных материалах, фирменных бланках и визитных карточках, и вэб-мастера в штате или целые департамент вэб-администрирования. Таким образом дизайн сайта становится самостоятельной переменной на макроуровне маркетингового контроля.
• Персонализация. Отличительной чертой веб-порталов является персонализация. Как только пользователь создает личный аккаунт и профиль, эта информация может быть использована для персонализации любого аспекта его взаимодействия с сайтом. Следовательно, персонализация охватывает все аспекты электронного маркетинга и является его базисом.

Упор на данный элемент комплекса маркетинга можно четко проследить в стратегиях крупнейшего Интернет-ретейлера «Амазон» (www.amazon.com), а известнейшего Интернет-аукциона «eBay» (www.ebay.com). При поиске клиентом какого-либо товара в данных сервисах происходит автоматический сбор истории и с статистики посещенных пользователем страниц. На основании этих данных потребителю предлагается персонифицированный список продуктов, акций, программ скидок, которые потенциально смогут его заинтересовать. [13]

• Конфиденциальность. Как для компаний, так и для потребителей, участвующих в онлайн-бизнесе вопросы безопасности очень важны. Многие потребители боятся делать покупки в Интернете, так как не уверены, что их персональная информация останется конфиденциальной. Уже были случаи, когда компании, которые занимались онлайн-бизнесом были пойманы на разглашении конфиденциальной информации, касающейся их клиентов. Некоторые из них декларировали на своих веб-сайтах, что гарантируют конфиденциальность информации о потребителе. Продавая информацию о своих клиентах, такие компании нарушают не только свою задекларированную политику, но и законы сразу нескольких государств. Вопрос безопасности является одним из основных для компаний, которые серьёзно подходят к бизнесу в Интернете. Одним из основных методов, использующихся для обеспечения безопасности и конфиденциальности передаваемых данных в Интернете является шифрование данных. Поэтому для компаний важно реализовать механизмы и алгоритмы шифрования данных на своем веб-портале.
• Служба работы с потребителями. Сейчас уже и не ставится вопрос о необходимости наличия на каждом крупном веб-портале службы поддержки покупателей в том или ином виде. [14]
• Сообщество. Желательно, чтобы веб-портал обеспечивал возможность общения между потребителями и обмена мнений. Например, Интернет-аукцион «eBay» продвигает идею сообществ покупателей, имея в штате специального менеджера, ответственного за «отношения с сообществами». «Амазон» же предоставляет своим покупателям обзоры книг и систему рейтинга, создаваемые и контролируемые самими покупателями, таким образом поддерживая идею сообщества. Производитель сетевого оборудования «Сиско системз» поддерживает страницу «Консультация сетевого сообщества», которое является «местом встречи сетевых профессионалов для обмена вопросами, суждениями информацией по решениям, продуктам и технологиям». Компания поощряет создание различных сообществ своих клиентов, которые начинают взаимодействовать друг с другом и предоставлять техническую помощь нуждающимся в ней новичкам.

Отдельного упоминания заслуживает один из элементов классического комплекса маркетинга «4Р», а именно «Место» (place). Данный элемент приобретает особые черты в онлайн среде. Наиболее ярко это прослеживается на примере Интернет-магазина «Yahoo! Shopping», который является ничем иным, как коммерческой площадкой с множеством арендаторов. Сайты арендаторов отображаются на площадке «Yahoo!», используя технологию удаленного управления торговлей. Таким образом, покупатели на сайте «Yahoo! Shopping» условно переходят по сайтам разных ретейлеров, каждый раз видя, на каком именно сайте они находятся, но именно «Yahoo!», осуществляет биллинговые операции и денежные транзакции. Продавец же получает заказ и доставляет товары, перечисляя «Yahoo!» комиссию за сделку. Таким образом магазин становится каналом дистрибуции для ритейлеров. [ 9, С. 117]

Рассмотрев предложенные модели можно сделать вывод, что для разработки маркетинговой программы развития компании в сетевом пространстве наиболее правильным выбором будет применение модели «4S» или модели К. Кэльянама. Но следует помнить, что «4S-микс» разработан с учетом B2C рынка, что несколько ограничивает его использование на промышленном рынке. В связи с этим необходимо учитывать положения классического комплекса маркетинга «4Р» при формулировании маркетинговой Интернет-стратегии, так как эта модель создавалась во время широкого распространения концепции маркетинга, ориентированного на производство, и больше соответствует В2В рынку, нежели модель «4S».

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Аэрофлот»

«Аэрофлот» − безусловный лидер российского рынка авиаперевозок и одна из наиболее успешных авиакомпаний Европы. 51,17 % акций ОАО «Аэрофлот» принадлежит Российской Федерации. Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 года № 1009 ОАО «Аэрофлот» включено в Перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ. Собственная маршрутная сеть ОАО «Аэрофлот» включает 156 направлений в 56 стран мира. Аэрофлот является участником глобального альянса SkyTeam. Сеть маршрутов Группы «Аэрофлот» охватывает 293 регулярных направления в 65 странах мира.

В 2013 году услугами авиакомпании воспользовалось более 20,9 млн человек. Общее количество пассажиров, перевезенных совместно с дочерними авиакомпаниями в рамках Группы «Аэрофлот», составило 31,4 млн человек. По итогам 2013 года Группа компаний «Аэрофлот» занимает 37 % российского рынка по пассажиропотоку (без учета иностранных авиакомпаний) и 23 % по перевозке грузов.

В 2013 году Аэрофлот был признан одной из самых быстрорастущих и крупнейших авиакомпаний Европы. Перевозчик занял вторую позицию в рейтинге европейских авиакомпаний по темпам роста выполненного пассажирооборота (+19,2 %) и предельного пассажирооборота (+17,8 %), в то время как по данным Association of European Airlines средний рост аналогичных показателей у европейских перевозчиков составил 2,7 и 1,7 % соответственно. Выполненный пассажирооборот Аэрофлота за 2013 год составил 60,2 млрд пассажиро-километров. Кроме того, в 2013 году Аэрофлот, единственный среди российских авиакомпаний, второй год подряд вошел в пятерку крупнейших европейских авиаперевозчиков по выполненному и предельному пассажирообороту. Выполненный пассажирооборот Аэрофлота за полный 2013 год составил 60,2 млрд пассажиро-километров, в то время как предельный пассажирооборот достиг 76,4 млрд кресло-километров.

Обладая богатой 90-летней историей, сегодня ОАО «Аэрофлот» развивается как современная динамичная компания, используя передовые технологии и инновационные решения на всех этапах операционной и управленческой деятельности. Аэрофлот задает стандарты в отрасли в области управления парком, организации перевозок, обслуживания пассажиров на земле и на борту.

Стратегия Группы «Аэрофлот» направлена на поддержание прибыльного роста, постоянное повышение операционной эффективности, внедрение новейших технологий и развитие инноваций. Группа стремится к лидерству на мировом авиарынке среди глобальных перевозчиков и обеспечению доминирующих позиций на рынке перевозок между Европой и Азией.

ОАО «Аэрофлот» располагает одним из самых молодых самолетных парков в Европе. По состоянию на 31 декабря 2013 года парк воздушных судов Аэрофлота насчитывал 143 современных авиалайнера.

В состав Группы «Аэрофлот» входят авиакомпании: ОАО «Аэрофлот», ОАО «Донавиа», ОАО «Авиакомпания «Россия», ОАО «Оренбургские авиалинии»; в 2013 году на базе ОАО «Владивосток Авиа» и ОАО «Авиакомпания «Сахалинские Авиатрассы» был создан дальневосточный перевозчик – ОАО «Авиакомпания «Аврора». Планируемый к запуску в 2014 году лоукост-перевозчик ООО «Добролет» был зарегистрирован в 2013 году в качестве отдельного юридического лица. Мультибрендовая платформа развития авиаперевозок позволяет Группе успешно расширять присутствие во всех ключевых сегментах рынка на внутренних и международных маршрутах. В результате создания новых авиакомпаний, «Аврора» и «Добролет», Группа формирует новые сегменты и будущее рынка авиаперевозок.

В 2013 году на мировом рынке продолжился рост объемов перевозок.

Доходы отрасли авиаперевозок в 2013 году, по данным IATA, составили 708 млрд долларов США, что на 4,3 % больше, чем в 2012 году. Традиционно основная часть доходов (80 %) приходится на сегмент пассажирских перевозок. На долю грузовых перевозок пришлось лишь 8,4 %, в то время как в 2007 году этот показатель составлял 11,5 %, что связано в основном со снижением темпов роста мировой экономики.

Расходы авиакомпаний в 2013 году выросли на 3 % по сравнению с предыдущим годом и составили 686 млрд долларов США. По-прежнему значительное место в структуре расходов авиакомпаний занимают расходы на топливо, в 2013 году их доля составила 31 %. Однако ведущие мировые авиаперевозчики, реорганизовав свои бизнес-процессы, научились работать в условиях высоких цен на топливо. Загрузка самолетов составила рекордные 79,6 %. По сравнению с 2003 годом, когда доля расходов на топливо составляла 14 %, загрузка увеличилась практически на 9 процентных пунктов.

По прогнозам IATA чистая прибыль мировой отрасли авиаперевозок по итогам 2013 года составит 12,9 млрд долларов США, что станет одним из самых лучших значений показателя отрасли за прошедшие десять лет.

В региональном разрезе развитие отрасли происходит неоднородно: для каждого региона был характерен свой сценарий развития. Европейский рынок вступил в новую фазу значительных изменений на фоне замедления темпов роста. Темпы роста европейского рынка авиаперевозок, одного из крупнейших в мировой отрасли, в 2013 году, по данным IATA, составили 3,8 %, что также ниже среднемирового уровня. На долю региона пришлось 13 % общемировой чистой прибыли. Негативное влияние на развитие сектора в регионе оказала неблагоприятная экономическая ситуация в странах Европейского союза. Кроме того, важной тенденцией 2013 года стало усиление глобальных внешних игроков в регионе, в том числе за счет приобретения европейских активов иностранными компаниями («Korean Air», «Etihad Airways»).

Российский рынок авиаперевозок в отчетном периоде продемонстрировал темпы роста, превышающие показатели по среднемировому темпу роста, и, в частности, европейскому. По данным Федерального агентства воздушного транспорта РФ, объем перевозок, осуществленных российскими авиакомпаниями в 2013 году, увеличился на 14,2 % по сравнению с 2012 годом. С учетом иностранных авиаперевозчиков объем российского рынка вырос на 13,1 %, в то время как, по данным IATA, мировой пассажиропоток вырос на 5 %. Общий объем российского рынка, включая перевозки российских и иностранных авиакомпаний, составил порядка 103,6 млн пассажиров.

Состояние российского рынка в настоящий момент характеризуют три крупные тенденции:

− Консолидация регулярных перевозок, где ведущую роль играют группы «Аэрофлот», S7, «Ютэйр» и авиакомпания «Трансаэро»;

− Быстрый рост авиакомпаний, специализированных на туристических маршрутах, часто связанных с определенным туристическим оператором;

− Долгожданное начало возрождения региональных перевозок.

В 2009 — 2013 годах Группа «Аэрофлот» демонстрировала высокие консолидированные производственные показатели как за счет неорганического, так и за счет органического роста (таблица 3.1)

Таблица 3.1

Производственные показатели группы «Аэрофлот»

Показатель	Ед. изм.	Группа «Аэрофлот»
		2009	2010	2011	2012	2013	2012/2013
Пассажиропоток	млн чел.	11,1	14,1	16,4	27,5	31,4	+14,3 %
Предельный пассажирооборот	млрд ккм	42,6	50,8	60,0	95,6	109,1	+14,1 %
Выполненный пассажирооборот	млрд пкм	29,9	39,2	46,1	74,6	85,3	+14,3 %
Занятость пассажирских кресел	%	70,2	77,1	76,8	78,1	78,2	+0,1 п. п.

В 2013 году рейсами ОАО «Аэрофлот» было перевезено 20,9 млн пассажиров, что на 18,4 % больше, чем годом ранее. Пассажирооборот Компании увеличился на 19,2 %, до 60,2 млрд. пассажиро-километров, тоннокилометраж вырос на 11,8 %, до 6,3 млрд. тонно-километров (Приложение 3).

В общей сложности в 2013 году Аэрофлот выполнил 167 071 регулярный и чартерный рейс. В отчетном периоде количество пассажиров на регулярных рейсах выросло на 19,3 %, достигнув 20,6 млн человек. Интеграция дочерних авиакомпаний, специализирующихся на чартерных перевозках, в мультибрендовую структуру Группы «Аэрофлот», привела к перераспределению чартерных перевозок внутри Группы, что позволило ОАО «Аэрофлот» в большей степени сконцентрировать предложение провозных емкостей на собственных регулярных маршрутах. В связи с этим количество пассажиров ОАО «Аэрофлот», перевезенных на нерегулярных (чартерных) рейсах, снизилось на 21,3 %, до 307 тыс. человек (рис 3.2).

В 2013 году Аэрофлот увеличил предложенные провозные емкости на 17,8 %, при этом занятость пассажирских кресел составила 78,8 %, что на 0,9 п. п. выше уровня 2012 года. Коэффициент коммерческой загрузки увеличился на 0,6 п. п., до 64,4 %, при увеличении предельного тоннокилометража на 10,9 %.

Рис.3.2. Динамика пассажирооборота ОАО «Аэрофлот» (млрд. пкм.) и динамика занятости кресел (%)

Доля перевозок ОАО «Аэрофлот» на международных авиалиниях в 2013 году составила 58,8 % от общего количества перевезенных пассажиров и 67,4 % от общего пассажирооборота (рис. 3.3). В отчетном периоде на международных направлениях перевезено 12,3 млн человек. Основной объем перевозок был выполнен на регулярных рейсах. При увеличении предложенных провозных емкостей на 14,9 % по сравнению с уровнем 2012 года повысилась эффективность их использования: процент занятости пассажирских кресел увеличился на 0,8 п. п. и составил 77,5 %.

Объемы перевозок на внутренних маршрутах продолжили устойчивый рост, количество перевезенных пассажиров увеличилось на 23,9 %, до 8,6 млн пассажиров.

Рис. 3.3. Структура российского рынка авиаперевозок по суммарному

пассажиропотоку, %

В 2013 году был осуществлен запуск дальневосточной авиакомпании «Аврора». Этот проект пока не имеет аналогов в России, и его запуск стал одним из ключевых событий на российском рынке в 2013 году. Авиакомпания «Аврора» позиционирует себя в качестве единой авиакомпании для регионов Дальнего Востока России, развивающей в том числе местные перевозки. Ее интеграция в структуру Группы «Аэрофлот» позволяет ей использовать в своем развитии соответствующие ресурсы Группы (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Структура российского рынка авиаперевозок по суммарному пассажирообороту на мвл, %.

Доля российских авиакомпаний на мировом рынке грузовых перевозок в 2013 году составила около 2 %. Российскими авиакомпаниями было перевезено около 1 млн тонн грузов, что на 1,3 % превышает результат 2012 года. Грузооборот российских авиакомпаний в 2013 году снизился на 1,3 % по сравнению с предыдущим годом и составил 5 млрд. тонно-километров.

Объем грузовых перевозок российских компаний на международных направлениях незначительно вырос в 2013 году и составил 684 тыс. тонн, что составляет 68 % от всех грузовых перевозок российских авиакомпаний. Объем грузовых перевозок на внутренних линиях практически не претерпел изменений и составил 317 тыс. тонн. (рис.3.5)

По итогам 2013 года лидерство среди российских грузовых компаний сохраняет «AirBridgeCargo» (входит в группу компаний «Волга-Днепр»). ОАО «Аэрофлот» заняло второе место. Доля пяти ведущих российских авиакомпаний от всего объема перевезенных грузов составляет 76,2 %.

Выручка от пассажирских перевозок в 2013 году составила 247 767,9 млн руб., что на 18,0 % превышает результат 2012 года. Значительное увеличение выручки от пассажирских перевозок связано, главным образом, с ростом объема пассажиропотока.

Рис.3.5. Структура российского рынка грузовых авиаперевозок, %.

Выручка от грузовых перевозок составила 9 777,8 млн руб., что на 13,5 % ниже результата 2012 года, что обусловлено принятым в 2013 году решением об отказе от эксплуатации парка грузовых воздушных судов и обеспечением грузовых перевозок исключительно в багажных отделениях пассажирских самолетов.

Таблица 3.2.

Выручка группы Аэрофлот, млн. руб.

Показатель	2013	2012	Изм., %
Регулярные пассажирские перевозки	230 593,6	194 239,0	18,7
Грузовые перевозки	9 777,8	11 309,9	-13,5
Чартерные пассажирские перевозки	17 174,3	15 778,5	8,8
Доходы по соглашениям с авиакомпаниями	16 885,5	15 625,4	8,1
Прочие доходы	16 524,6	16 086,2	2,7
Итого	290 955,8	253 039,0	15,0

В структуре расходов Группы наибольший удельный вес приходится на расходы на авиационное топливо (29,2 %), услуги по обслуживанию воздушных судов (17,0 %) и расходы на оплату труда (16,7 %).

Рис.3.6 Распределение выручки группы Аэрофлот по источникам, %

Наибольшие темпы роста в 2013 году приходились на: расходы по обслуживанию пассажиров (+23,6 %), бортовое питание (+69,4 %), услуги связи (+25,8 %), амортизацию (+27,4 %), расходы на оплату труда (+17,4 %) и коммерческие и маркетинговые расходы (+16,5 %). Увеличение данных статей расходов связано с обеспечением роста объемов работ, поддержанием высокого качества предоставляемых услуг и увеличением численности персонала в связи с расширением парка воздушных судов.

Финансовые доходы Группы по итогам 2013 года составили 2 685,7 млн руб., снизившись на 48,1 % в сравнении с итогами 2012 года. Разница в результате по сравнению с 2012 годом обусловлена полученной прибылью от курсовых разниц и прочими финансовыми доходами вследствие пересмотра условий договоров финансового лизинга воздушных судов дочерней компании — ОАО Авиакомпания «Россия» в 2012 году, что представляло собой единоразовые эффекты. Финансовые расходы составили 8 813,9 млн руб. Увеличение финансовых расходов более чем в 1,5 раза обусловлено полученным убытком от курсовых разниц, возникшим в 2013 году в связи с увеличившейся волатильностью курсов валют (приложение 3).

Чистая прибыль Группы по итогам 2013 года увеличилась на 41,9 % и составила 7 334,7 млн руб. Существенное увеличение чистой прибыли Группы по сравнению с 2012 годом способствовало увеличению на 15,2 % базовой прибыли на акцию, которая по итогам 2013 года составила 7,6 руб., в то время как в 2012 году показатель составлял 6,6 руб.

Объем денежных средств от операционной деятельности за 2013 год увеличился на 72,2 % и составил 28 944,8 млн руб. Суммарная величина денежных потоков за 2013 год, за исключением амортизации и денежных потоков от инвестиционной и финансовой деятельности, увеличилась более чем в 2 раза − с 8 387,3 млн до 18 312,7 млн руб. При этом прибыль до налогообложения за 2013 год увеличилась на 23,2 %, до 13 703,8 млн руб. Размер денежных потоков от изменений в оборотном капитале увеличился на 1 190,1 млн руб. и составил 311,8 млн руб. Нереализованная прибыль от курсовых разниц за 2012 год в размере 2 773,1 млн руб. сменилась убытком в размере 3 348,0 млн руб. за счет равномерного ослабления курса рубля по отношению к ряду мировых валют в течение 2013 года (в том числе равномерного снижения курса рубля к доллару с 30,3727 по состоянию на 1 января 2013 года до 32,7292 по состоянию на 31 декабря 2013 года).

Величина внеоборотных активов Группы «Аэрофлот» увеличилась в 2013 году на 7,5 % и составила 127 719,2 млн руб. Изменение было связано преимущественно с увеличением статьи «Основные средства» на сумму 14 792,00 млн руб. за счет поступления четырех воздушных судов Boeing 777 на условиях финансового лизинга. Уменьшение статьи «Прочие внеоборотные активы» в основном связано с переводом части активов по производным финансовым инструментам в состав оборотных активов, а также с переводом части предоплат по воздушным судам, поступление которых ожидается в 2014 году, в краткосрочные предоплаты.

Общая сумма собственного капитала, включая держателей неконтролирующих долей участия, в 2013 году увеличилась на 10,3 % (+5 084,6 млн руб.), до 54 480,0 млн руб. Наиболее существенное изменение в капитале произошло в связи с ростом нераспределенной прибыли, которая изменилась преимущественно за счет полученной прибыли за 2013 год в размере 8 015,4 млн руб. (прибыль за период, причитающаяся акционерам компании).

Рис. 3.7 Структура активов группы Аэрофлот, %

Краткосрочные обязательства в 2013 году снизились на 0,4 % (на 246 млн руб.). Кредиторская задолженность увеличилась на сумму 4 890,1 млн руб., в основном за счет роста объема закупок, задолженности перед персоналом на сумму 1 606,5 млн руб. и обязательств по финансовой аренде на сумму 1 206,1 млн руб.

Долгосрочные обязательства в 2013 году увеличились на 20,3 % и составили 86 733,2 млн руб. Основное изменение произошло за счет роста обязательств по финансовой аренде на 27,5 % (+13 674,9 млн руб.) в связи с поступлением в парк воздушных судов четырех самолетов Boeing 777.

На данный момент «Аэрофлот» является лидером на рынке международном и региональном пассажирских и грузовых перевозок в России. Его ближайшими конкурентами являются: «Трансаэро» и «Ютэйр».

Рассмотрим каждого конкурента поподробнее (табл. 3.3).

ОАО «АК Трансаэро». Вторая по размеру авиакомпания на нашем рынке, основной конкурент Аэрофлота на международный рейсах. Собственно, компания специализируется на этом направлении, но есть планы и увеличить свое присутствие на рынке региональных перевозок.

Информация из годового отчета:

Миссия авиакомпании «Трансаэро» — быть лидером в постоянно меняющемся мире.

Стратегические приоритеты — повышение качества продукта и эффективности деятельности предприятия при сохранении роста бизнеса.

Основные направления развития на 2013 год: обеспечение роста объемов пассажирских перевозок и финансовых показателей на уровне не менее15%; значительное увеличение объемов перевозок из Санкт-Петербурга и других региональных центров России; начало использования интернет-сервисов на широкофюзеляжных самолетах и др.

ОАО «Ютэйр» — основной конкурент «Аэрофлота» на рынке региональных перевозок, но, так же как и у «Трансаэро» есть планы занять более сильную позицию на дальнемагистральных рейсах. Базируется во Внуково и Рощино (Тюмень). Основной акционер — НПФ «Сургутнефтегаз» (60,67%).

Основная отличительная черта от конкурентов, это вертолетные работы.

Информация из годового отчета:

Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса.

В 2013 году планируется перевезти на самолётах более 9 млн. человек. Усилия компании будут направлены на завершение работы по созданию хаба во Внуково (Москва), расширение маршрутной сети на Дальнем Востоке РФ.

Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники.

Рассмотрев маршрутную сеть авиаперевозчиков можно заключить, что у «Аэрофлота» самая диверсифицированная маршрутная сеть, а вот у «Ютэйра» дальнего зарубежья нет, также не охвачен Дальний Восток РФ. В 2012 году у Трансаэро было более 156 маршрутов, у «Ютэйр» около 100 (надо учитывать, что весомую часть выручки компании приносят вертолетные работы), а у Аэрофлота (не группы) — примерно 120.

Таблица 3.3

Сильные и слабые стороны основных конкурентов «Аэрофлот»

Авиакомпании	Сильные стороны	Слабые стороны
«Трансаэро»	- по данным международного рейтинга является самой безопасной авиакомпанией в России; - широкая сеть МВЛ; -высокий процент загрузки пассажирских кресел	- возрастные самолеты (в среднем 15,5 лет) - слаборазвитая региональная маршрутная сеть по сравнению с конкурентами
«Ютэйр»	- наличие большого вертолетного парка - обширная региональная сеть	- возрастные самолеты (в среднем 16,3 лет) - узкая маршрутная сеть - низкий уровень обслуживания по сравнению с конкурентами - малое количество пассажирских самолетов

Следует выделить основные требования потребителей услуг авиаперевозок. К ним относятся:

- безопасность;

- цена билета;

- удобство рейса (с пересадками или без);

- комфортабельность самолета;

- возможность провоза максимального количества багажа и ручной клади;

- время вылета и частота рейсов;

- репутация авиакомпании;

- уровень обслуживания на борту.

«Аэрофлот» использует стратегию целевых цен. При данной стратегии как бы ни менялись цены, объемы продаж, масса прибыли должна быть постоянной, то есть прибыль является целевой величиной. Такая стратегия применяется в основном крупными корпорациями. Вообще, цены на услуги «Аэрофлота» практически всегда выше цен конкурентов. Сам генеральный директор ОАО «Аэрофлот» это подтверждает и объясняет это тем, что уровень обслуживания компании выше чем у конкурентов за счет квалифицированного персонала и новейших пассажирских самолетов.

Уровень цен соответствует практически полностью условиям конкурентного рынка. Основными клиентами «Аэрофлота» являются деловые люди с достатком выше среднего, которым очень важен комфорт во время перелетов, т.к. летают они очень часто: несколько раз в неделю и цена за услуги для них не определяющий фактор. Следовательно, цены «Аэрофлота» выше конкурентных, но удовлетворяют основной целевой сегмент.

Потребителями услуг компании «Аэрофлот» являются разнообразные слои населения: от деловых людей, бизнесменов, пользующихся услугами бизнес-класса, до молодых семей, студентов и пенсионеров, летающих на отдых и путешествуя зачастую эконом-классом (табл. 3.4).

Таблица 3.4.

Целевые рынки «Аэрофлот» и описание услуг для каждого из них

Целевые рынки	Характеристика ЦР	Описание услуг для ЦР
Пассажирские деловые перевозки (внутренние и международные)	Деловые люди 25-50 лет	Эта перевозка определяется как перевозка прямо связанная с общественной занятостью пассажира и не оплачивается из его личных средств. Цена здесь не главный фактор, определяющий спрос.
Неделовые пассажирские перевозки (внутренние и международные)	Молодежь, семьи с детьми, пенсионеры. 18-70 лет	может быть определена как любое путешествие, предпринимаемое во внерабочее время человеком, который имеет определенные планы относительно своего времяпрепровождения. Пассажир платит за перевозку свои собственные деньги.
Грузовые авиаперевозки (внутренние и международные)	Крупные промышленные предприятия	На воздушном транспорте перевозятся дорогостоящие технические грузы большой номенклатуры малых и средних габаритов, в том числе машины, оборудование и запасные части к ним, оборудование для выставок. На особых условиях перевозятся также опасные, радиоактивные и скоропортящиеся грузы, а также животные

Таблица 3.5.

SWOT – анализ «Аэрофлот»

Преимущества	Недостатки
Сильная команда управляющих	Возможная потеря права на сборы за пролет иностранных самолетов над российской территорией
Широко известный бренд	Коэффициент загрузки рейсов ниже среднего по конкурентам, входящим в Международную ассоциацию воздушного транспорта
Членство в Sky Team	Относительно высокие цены
Внедрение технологии электронного билета и других IT-услуг для увеличения числа пассажиров и сокращения издержек	Концентрация акционерного капитала в руках нескольких крупных инвесторов, действия которых могут вразрез с интересами миноритариев
Модернизация и повышение топливной эффективности самолетного парка	Низкая ликвидность акций
Приоритетное развитие наиболее прибыльных маршрутов: среднемагистральных внутренних и ближнемагистральных международных рейсов
Открытие терминала «Шереметьево-3» в 2009 г.
За счет сильной команды управляющих можно увеличить ликвидность акций. За счет еще более удобного бронирования и покупки билетов возможно увеличить коэффициент загрузки пассажирских самолетов
Возможности	Угрозы
Благоприятные перспективы российской экономики	Усиление конкуренции
Рост спроса на авиаперевозки	Резкое замедление экономического роста
Консолидация отрасли	Дефицит квалифицированных кадров, включая летный состав
Постепенная отмена квот в российских аэропортах	Рост цен на авиационное топливо
	Высокие ставки пошлин и НДС на импорт авиатехники
Устойчиво высокие цены на авиационный керосин могут вынудить авиакомпании поднять цены на билеты, что приведет к уменьшению спроса на услуги авиаперевозчика, но за счет благоприятных перспектив развития российской экономики этого может не произойти, а рост спроса на авиаперевозки только улучшит состояние компании.

В Аэрофлоте действует эффективная комплексная система управления рисками, позволяющая оперативно выявлять риски, оценивать их существенность, своевременно реагировать на них, добиваясь минимизации негативного воздействия или исключения рисков. В Компании принят вероятностный подход к оценке рисков, в соответствии с которым оценка влияния рисков на результат проводится с использованием математических моделей. Компания делит риски на четыре основные группы: финансовые, операционные, правовые риски и бизнес-риски. Pest-анализ представлен в таблице 3.6.

Аэрофлот ведет целенаправленную политику по минимизации рисков, включая использование таких способов, как страхование, хеджирование, установление лимитов, требований покрытия. Минимизации рисков способствуют повышение квалификации персонала, эксплуатация современного парка воздушных судов, применение передовых технологий в процессах обеспечения безопасности полетов, управления рыночными рисками, подготовки пилотов и прочее (приложение 4).

Таблица 3.6

PEST – анализ

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
	Сейчас	Через 3-5 лет
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
Налоговая политика	9	8
Регулирование и ограничения международной торговли	9	9
Трудовое право	8	8
Регулирование конкуренции	8	5
Политическая стабильность	9	9
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Экономический рост	9	9
Процентные ставки и кредитно-денежная политика	7	5
Налогообложение	9	9
Валютные курсы	9	8
Уровень инфляции	9	9
Ожидания потребителей	9	9
СОЦИАЛЬНЫЕ
Распределение доходов	8	8
Демографические показатели, темпы роста населения, распределение по возрастным группам	7	7
Социальная мобильность	8	7
Изменения в стилях жизни	8	9
Жизненные условия	9	9
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Новые изобретения и развитие	9	9
Динамика передачи технологии	8	9
Жизненный цикл и скорость технологического устаревания	9	9
Использование энергоресурсов и затраты	9	9
Изменения в IT-технологиях	9	9
Изменения в Internet	8	9
Изменение в мобильных технологиях	8	9

Глава 3. Анализ маркетинговой деятельности предприятия (Аэрофлот)

Ключевой приоритет в деятельности Аэрофлота — постоянное повышение качества и расширение спектра услуг, предлагаемых пассажирам на всех рейсах авиакомпании и на всех этапах путешествия, включая не только перелет, но и подготовку к полету, выбор и бронирование рейса, прибытие в аэропорт и поиск отелей в месте назначения. Компания делает все, чтобы превзойти самые высокие мировые стандарты обслуживания пассажиров. Рост стоимости бренда, многочисленные отраслевые награды и высокие места в рейтингах подтверждают, что Аэрофлот успешно справляется с этой задачей.

Стоимость брендов Группы «Аэрофлот» в 2013 году составила 1,515 млрд долларов США, в том числе стоимость бренда авиакомпании «Аэрофлот» увеличилась по сравнению с предыдущим периодом до 1,423 млрд долларов США.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации, предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим системам время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров. Группа развития рынка — это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. В Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах, на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга. Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т. д. Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Рекламная кампания «Аэрофлота» продумана очень грамотно. Подчеркивает все достоинства: удобство, премиум-класс, безопасность.

Аэрофлот заинтересован в том, чтобы изменения авиакомпании адекватно воспринимались пассажирами и рынком. Ключевыми ценностями, на которых базируется новая рекламная кампания, являются искренность, радушие и гостеприимность, подчеркивающие кардинальное улучшение сервиса Аэрофлота, а также современность, профессионализм, превышение ожиданий, стандарты мирового класса, которые символизируют чувство гордости за национальную авиакомпанию и Россию, отмечается в сообщении.

Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.

Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:

1. К 2025 году - Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку

2. К 2025 году - Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку

3. К 2025 году - Объем пассажирских перевозок более 70 млн. пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке

4. Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы Аэрофлот.

5. Обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости

Аэрофлот на постоянной основе проводит комплекс маркетинговых исследований на российском и международном рынках. Исследования позволяют оценить уровень потребительской удовлетворенности и лояльности, выявить отношение к Компании и ее услугам, а также степень соответствия продукта собственным и мировым стандартам качества обслуживания.

Одной из главных новостей стала новость о том, что «Аэрофлот» вошел в число финалистов ежегодной международной премии World Travel Awards (WTA) в категориях: «Лучшая авиакомпания в Европе» и «Лучший бизнес-класс среди авиакомпаний в Европе» (рис. 3.8). Лучшие из лучших в различных сегментах туристической деятельности тщательно отбираются по строгим критериям, а победитель определяется в ходе голосования на сайте WTA. Финальное награждение состоится 2 августа 2014 г. на торжественной церемонии в Афинах. Четвертый год подряд Аэрофлот – первая и единственная российская авиакомпания, которая решением отборочной комиссии входит в топ-лист премии наряду с такими ведущими европейскими перевозчиками как Air France, British Airways, KLM, Swiss International Airlines и Turkish Airlines.

Рис. 3.8. Премия World Travel Awards

Аэрофлот стал официальным перевозчиком футбольного клуба «МАНЧЕСТЕР ЮНАЙТЕД» (рис. 3.9). Это сотрудничество позволяет представлять Аэрофлот миллионам болельщиков клуба по всему миру, что способствует повышению узнаваемости Компании, росту доверия к ней со стороны широких аудиторий. В рамках сотрудничества с Manchester United Аэрофлот размещает свой логотип на домашнем стадионе команды, организует конкурсы среди болельщиков, проводит масштабные промо-мероприятия в аэропортах различных стран мира

Рис. 3.9 Рекламная кампания в Велкобритании

Arena Magic Box, агентство интегрированных маркетинговых коммуникаций, разработало креатив для авиакомпании «Аэрофлот – Российские авиалинии». Задача рекламной кампании – информирование целевой аудитории о появлении на рейсах авиаперевозчика новых кресел Full-Flat, которые полностью раскладываются в горизонтальное положение. Кампания проходит под слоганом: «Летайте во сне. Спите в полете».

Новые кресла Full-Flat доступны для пассажиров бизнес-класса дальнемагистрального суперсовременного самолета Airbus А330-300 и спроектированы специально для того, чтобы клиент чувствовал себя в полете более комфортно, и мог спать «как в кровати». В настоящее время рекламная кампания активно проходит в прессе, для которой агентство разработало соответствующий имидж (рис. 3.10).

Рис 3.10 «Летайте во сне. Спите в полете», кресла Full-Flat

Продвижению бренда также способствовало спонсорское сопровождение ряда деловых и спортивных мероприятий, включая Петербургский международный экономический форум, Всемирную летнюю Универсиаду в Казани, Олимпийские и Паралимпийские зимние игры в Сочи в 2014 году. С созданием новых авиакомпаний «Добролет» и «Аврора» Группа «Аэрофлот» направила значительные усилия на создание и укрепление их брендов в различных регионах России.

Из множества проводимых мероприятий мы видим, что «Аэрофлот» активно применяет краудсорсинг.

Для разработки бренда «Добролет», его позиционирования и стратегии, был проведен открытый конкурс предложений на выбор контрагента. Было выбрано международное агентство Landor, которое разработало концепцию внешнего запуска авиакомпании, которая включает в себя разработку форменной одежды для персонала, разработку брендирования предметов обслуживания на борту (экономического и бизнес-классов) и разработку навигации для пассажиров в аэропорту.

В конце 2013 года в городах Дальнего Востока и Сибири была осуществлена масштабная рекламная кампания по продвижению авиакомпании «Аврора» с размещением в прессе, на радио и на конструкциях наружной рекламы.

В 2013 году Аэрофлот провел в России глобальную имиджевую рекламную кампанию, приуроченную к 90-летнему юбилею. Был разработан специальный юбилейный логотип и слоган «90 лет на высоте» (рис. 3.11).

В рамках празднования юбилея Компания провела ряд конкурсов, включая конкурс «Раскрась самолет Аэрофлота», по результатам которого на основе эскиза победителя был разработан макет, а затем покрашен самолет Sukhoi Superjet 100 в юбилейную раскраску «Хохлома».

Рис. 3.11 Визуализация конкурса к 90-летию «Аэрофлот»

В 2013 году Аэрофлот продолжил развитие своей программы лояльности «Аэрофлот Бонус». За год количество участников программы выросло на 19 % (на 643 071 человека) и составило 4 002 178 человек.

В 2013 году Компания разработала и внедрила широкий спектр новых сервисов и услуг для участников программы «Аэрофлот Бонус»: Запущен новый сервис по SMS-информированию участников программы, который позволяет следить за балансом счета, услуга по оформлению повышения класса обслуживания за мили, новый сервис «Мои бронирования» для сохранения списка актуальных бронирований, зачисления миль на счет, заказа питания на борту. Внедрен сервис по оформлению услуг партнеров за мили программы на сайте Аэрофлота, запущен новый сервис по оформлению и оплате премиальных билетов на рейсы через контакт-центр, открыта возможность бронирования билетов за мили на мобильном сайте и в мобильном приложении, расширен список привилегий для участников Серебряного уровня в части оформления премиальных авиабилетов.

Аэрофлот реализовал различные акции, направленные на повышение прибыльности программы «Аэрофлот Бонус», привлечение новых пассажиров и продвижение отдельных направлений маршрутной сети. В частности, были проведены акции по сохранению накопленных миль при совершении двух полетов любыми регулярными рейсами Группы «Аэрофлот», по предоставлению дополнительных миль на определенных основаниях. В целях поддержки продаж на новых направлениях Аэрофлот провел акции «Дополнительные мили за полеты в Торонто», «Дополнительные мили за полеты в Якутск», «В два раза больше миль за полеты с Аэрофлотом». В начале 2014 года введен новый, Платиновый, уровень в программе «Аэрофлот Бонус» для премиальной аудитории: ввод нового уровня имеет большое имиджевое значение. В 2014 году также планируется завершить работы по обновлению стиля и логотипа программы, по расширению функционала личного кабинета участника, совершенствованию сервиса «Мои бронирования».

В 2013 году были заключены новые партнерские соглашения с сетью ресторанов А. Новикова, с сервисом TripAdvisor, с сетью украинских отелей «Премьер Интернейшнл», с оператором платежной системы MasterCard.

В течение года были проведены совместные рекламные акции по набору дополнительных миль с отелями и отельными сетями Marriott Awards, Hilton Honors, «Азимут хотелс компани», Amathus Hotels, Kempinski, а также с банками «Русский Стандарт» и «Уралсиб». В рамках сотрудничества с банками — партнерами программы лояльности были запущены премиальные карты MasterCard Black Edition от «Альфа-Банка», «СМП Банка» и банка «Уралсиб». Запущена новая программа Experience банка «Уралсиб» на базе комплекта из двух карт платежных систем MasterCard и Амех, возобновлено начисление миль по накопительному счету «Улетный» «Альфа Банка».

Аэрофлот играет активную роль в жизни общества, оказывая постоянную поддержку благотворительным организациям и содействуя проведению социально значимых акций. В отчетном периоде Компания продолжила реализацию программ социальной поддержки по ряду приоритетных направлений. Аэрофлот принял активное участие в оказании помощи пострадавшим от стихийного бедствия на Дальнем Востоке в 2013 году. Компания помогала в транспортировке и эвакуации детей из затопленных регионов, осуществляла перевозку волонтеров, доставку продуктов и лекарств. В 2013 году Аэрофлот оказал поддержку и предоставил в общей сложности около 70 льготных авиабилетов фонду «Здоровье Отечества», фонду «Качество жизни», а также детям с ограниченными физическими возможностями.

В 2013 году Аэрофлот провел уникальную всероссийскую благотворительную акцию «У сердца два крыла», призванную помочь детям с тяжелыми редкими заболеваниями иммунной системы, опорно-двигательного аппарата и желудочно-кишечного тракта получить высококвалифицированную помощь у лучших врачей России. Участники программы «Аэрофлот Бонус» могут перечислять бонусные мили на счета благотворительных организаций, принимающих участие в акции, включая благотворительный фонд «Подари жизнь», Российский фонд помощи ИД «Коммерсантъ», Международный благотворительный фонд Владимира Спивакова, фонд «Линия жизни». Всего в 2013 году на нужды благотворительных фондов было выписано 4 983 билета.

В 2013 году Аэрофлот в очередной раз принял участие во всероссийской благотворительной акции «Поезд надежды», проводимой «Радио России» в рамках социального проекта «Детский вопрос».

«Поезд надежды» направляется в города, где по статистике больше всего детей, оставшихся без попечения родителей. Основными целями акции являются привлечение внимания общественности, представителей бизнеса, органов исполнительной и законодательной власти к проблеме сиротства, оказание помощи не имеющим родителей детям, организация их встреч с потенциальными усыновителями.

Аэрофлот и общероссийскую общественную организацию «Российская шахматная федерация» связывает многолетнее сотрудничество в рамках проведения крупнейших в мире шахматных турниров Aeroflot OPEN. В 2013 году прошел масштабный XII открытый международный шахматный фестиваль Aeroflot OPEN-2013 в рамках празднования 90-летия Аэрофлота.

Экологическая политика Аэрофлота направлена на повышение энергетической и экологической эффективности перевозки пассажиров, багажа, почты и грузов, а также всех сопутствующих процессов. Реструктуризация и обновление воздушного парка позволяют добиваться наиболее высоких в отрасли показателей топливной эффективности, что в значительной степени снижает отрицательное воздействие на окружающую среду.

Глава 4. Предложения по совершенствованию деятельности компании в рамках модели комплекса интернет – маркетинга

«Аэрофлот» является одним из лидеров в области онлайн-продаж в России и одной из немногих крупных российских компаний, кто ведет активное продвижение на зарубежных рынках. Так как же компании удается оставаться лидером на рынке авиаперевозок и онлайн продаж билетов? Следует, прежде всего отметить, что авиакомпания «Аэрофлот» выделяет немалые деньги на продвижение бренда в Интернете и социальных сетях, сохранение и поддержания деловой репутации на высшем уровне. Подтверждением этого может служить тот факт, что в 2013 году компания «Аэрофлот» была лауреатом премии Digital Communications Awards в номинации «Лучшая digital-стратегия».

По словам Дегтяренко, премия Digital Communications Awards — «это новая площадка, которая позволит компаниям стремиться к достижению новых высот, стать лучшими в своем сегменте». Премия также вручалась за лучшие корпоративные аккаунты на сайтах Facebook, «ВКонтакте», «Одноклассники», Twitter и YouTube, мобильные приложения и вирусные видеоролики, инициативы в области корпоративной социальной ответственности, инноваций и продвижения в соцсетях.

Важно отметить, что синергетический эффект от реализации digital-стратегии является основой достижения глобальных бизнес-целей компании.

В рамках общей маркетинговой коммуникации digital-стратегия – это фундамент будущей работы компании в онлайн-среде.

К основным составляющим Digital – стратегии можно отнести:

1. Интернет-маркетинг
2. Вебсайт
3. Мобильные устройства
4. E-mail
5. Социальные медиа,

Сайт «Аэрофлота» составлен очень грамотно и удобно, как для опытного пользователя, так и для человека, редко выходящего в сеть. Меню в виде кнопок позволяет быстро ориентироваться и попадать на нужные страницы (рис 3.12). На главное странице сайта, помимо кнопок и навигации расположены ненавязчивые рекламные объявления, относящиеся к скидкам, акциям и конкурсам.

Рис.3.12 Основные онлайн-сервисы авиакомпании Аэрофлот

Ни для кого ни секрет, что в современном обществе пользователи все чаще проводят время в интернете с мобильных устройств. Для таких современных клиентов, «Аэрофлот» разработал специальное приложение, в текущей версии которого пассажирам Аэрофлота доступны (рис 3.13):

- поиск, бронирование и покупка авиабилетов;

- регистрация на рейсы;

- онлайн табло и статус рейсов;

- расписание регулярных рейсов.

Для участников программы "Аэрофлот Бонус" доступны:

- бронирование за мили и оформление премиальных билетов;

- авторизация в личном кабинете;

- просмотр операций по счету;

- сервис "мои бронирования".

Для мобильных приложений предлагаю добавить несколько новых сервисов, чтобы упростить путешествия клиента, таких как поиск по GPRS навигатору ближайших гостиниц(хостелов), он-лайн бронирование гостиниц, а так же на основе разработанного приложения Tab Taxi вызов такси с помощью сети wifi и интернет в любой стране мира.

Рис. 3.13 Мобильные приложения от «Аэрофлот» и скриншот

Это приложение будет актуально, так как не все туристы говорят на языке той страны, куда отправлются, и зачастую не знают как добраться до нужного места, да и к тому же находятся в роуминге, что значительно затрудняет связь. Так же в приложение можно добавить онлайн расписание рейсов и возможность онлайн регистрации, для незарегистрированных пользователей, которые не успевают к началу регистрации в аэропорту. Как только пользователь зарегестрировался в приложении, ему будет приходить напоминание и сигнал, напоминающий о количестве времени до посадки, а так же напоминания о максимальном весе багажа, ручной клади.

SMM маркетинг только набирает свои обороты, и все большее количество пользователей проводят свое свободное врем в социальных сетях, рассмотрим их поподробнее.

«Аэрофлот» есть ВКонтакте и Facebook, Instagram, а так же в твиттере и даже на ютубе! (рис 3.14)

Рис. 3.14 Аэрофлот в социальных сетях

Важно заметить, что на данный момент компания имеет немалое количество подписчиков в каждой из социальных сетей. Как же это возможно? Все дело в том, что продвижением компании в соцмедиа занимается, выигравшее тендер, агентство Тины Канделаки «Апостол Медиа», которое получило 27,5 миллионов российских рублей на ведение аккаунтов компании «Аэрофлот» в соцсетях в 2014 году. Выиграв тендер, агентство должно в указанные сроки:

− увеличить количество подписчиков Аэрофлота во ВКонтакте в 3,2 раза; в Facebook – более чем в 2,6 раза;

− создать аккаунт в Instagram и довести количество подписчиков до 25 000;

− обеспечить общее количество подписчиков в Facebook, ВКонтакте, Instagram не менее 190 000.

Из конкурсной документации cледует, что при работе с аккаунтами «Аэрофлота» во ВКонтакте и Facebook необходимо ежемесячно публиковать не менее 30 картинок и не менее 15 текстовых сообщений на каждой из площадок. Количество подписчиков к концу действия госконтракта должно составить не меньше 50 000 во ВКонтакте (сейчас 44 964 человек) и 60 000 в Facebook (сейчас — 58930). Кроме того, в Facebook нужно будет создать англоязычную группу, оформить ее, публиковать ежемесячно не менее 10 картинок и 10 новостных сообщений и обеспечить, в конечно итоге, 20 000 подписчиков. Условиями контракта также предусмотрено продвижение аккаунта «Аэрофлота» в Instagram (40766 подписчиков). KPI для этой социальной сети включают в себя публикацию не менее 30 картинок в месяц и обеспечение увеличения количества подписчиков до 25 000.

На достижение таких результатов агентству дается год и почти миллион долларов.

Говорить, что у «Аэрофлота» есть проблемы с развитием и продвижением в соцмедиа после ознакомления с этой информацией, мы не можем. Поэтому перед нами поставлены другие цели рекламной digital – кампании, которые будем решать, используя самые действенные и популярные механики промотирования.

Основными целями для нас будут:

• • 1. получить сообщество лояльных, вовлеченных в жизнь бренда потребителей, готовых распространять положительную информацию о бренде (CRM-база лояльных пользователей, готовых к постоянным активностям);
    2. поддержать рекламные онлайн активности (ATL, BTL и пр.), увеличить их охват и эффективность, получить вирусный эффект;
    3. Поддержка оффлайн коммуникаций (усиление других каналов рекламы) конвертация подписчиков - В местах продажи

Для лучшего эффекта необходимо, сочетать эффективные, известные всем механики с инновационными и креативными.

Основные механики продвижения в соцмедиа:

- Размещение в сообществах интересной информации

- Приглашение в сообщества

- Вовлечение сотрудников и партнеров, освещение событий

- Сенергия обмен постами, активный репост

- Фоловеры

- Брендирование сообщества

- Таргетированая реклама

- Ломо селебрити . привлечение поклонников знаменитостей

- Активация аудитории. Игры

- Офлайн присутствие

- Конвертация сайта и емайл рассылки

- Фотоотчеты и фотоотметки

Для того, чтобы компании усовершенствовать свое присутствие в соцмедиа и эффективно использовать каждый из этих механик и инструментов, необходимо разработать и составить стратегический план digital-стратегии, провести оценку эффективности интернет – кампании и грамотно управлять репутационными рисками.

Формирование у аудитории лояльного отношения к компании, ее услугам и продукции является одной из первостепенных задач, которые поставлены перед нами.

Повышая уровень этого показателя, мы сможем развить у потенциальных клиентов доверие к бренду. Поощряя активность подписчиков, мы показываем, как их мнение и участие в жизни бренда важно для нас. Значительное влияние здесь также оказывают положительные отзывы других участников, которым, как правило, доверяют. Мы предлагаем нашим клиентам делиться с друзьями новостями и интересными статьями о нас посредством расшаривания – нажатием кнопки «рассказать друзьям». Тогда в следующий раз, если у пользователя появится потребность в авиаперелете, он, вероятнее всего, выберет нас и посоветует сделать это своим друзьям и знакомым. Так называемое сарафанное радио в онлайн среде. Постоянно поддерживая общение с пользователями в сообществе, мы можем отслеживать отрицательные комментарии и отзывы в адрес нашей компании, своевременно обрабатывать их и менять мнение аудитории на положительное.

Для решения поставленной перед нами задачи, а именно, образования pull –лояльных потребителей необходимо размещать интересный контент в уже существующих сообществах. Есть бренды, которые не очень интересно обсуждать. Есть бренды, которые обсуждать интересно, которые постоянно генерируют какую-то активность, интересный контент и так далее. Компания "Аэрофлот", безусловно, относится к категории интересных брендов. Вести страничку в социальных сетях не так уж и сложно, ведь лояльным потребителям, которые уже вступили в группу или сообщество интересно знать все, начиная от успехов компании, ее достижений, и, заканчивая взглядом на компанию изнутри. Привлекая пользователей в сообщество, нельзя забывать о развитии их активности: взаимодействовать с ними, вызывать интерес к компании. Аудитория социальных сетей довольно категорична: если в группе ничего не происходит, люди рано или поздно покинут ее. Чтобы этого не случилось, мы делаем пребывание пользователей в сообществе максимально «живым», увлекательным и полезным. Размещая интересный контент, мы можем не только проинформировать или развлечь аудиторию, но и выстроить прочные доверительные взаимоотношения, а так же использовать соцсети как площадку для маркетинговых онлайн-исследований, опросов, обратной связи. Не стоит забывать золотое правило ведения контента, он должен быть на 1/3 веселый, на 1/3 брендированный и на 1/3 полезный.

Двумя главными составляющими вовлечения пользователей в жизнь сообщества являются контент и коммуникации. Эти элементы напрямую взаимосвязаны между собой: даже самое насыщенное и живое общение не поможет добиться результата, если наполнение группы будет бесполезным, и наоборот. Чтобы подписчикам было интересно наблюдать за обновлениями в

Сообществе «Аэрофлота», его контент должен соответствовать следующим требованиям:

1. Актуальность. Людям нравится получать только свежие новости, узнавать то, о чем они не слышали раньше, обсуждать то, что в данный момент находится на пике популярности.

2. Влияние на эмоции аудитории. Контент должен быть близок нашим подписчикам, а темы, которые мы затрагиваем, должны побуждать их к размышлению, не оставлять равнодушными.

3. Брендированность. В сообществе мы прежде всего представляем свою компанию, поэтому не забываем о брендировании при создании и размещении контента. Мы стараемся демонстрировать лучшие стороны «Аэрофлота», его преимущества, уникальность и индивидуальность. Данный параметр контента служит не только средством создания активности, но также направлен на то, чтобы привлечь внимание пользователей. Мы можем продемонстрировать эволюцию нашей компании, начиная с появления самого первого самолетика. В сообществе состоят люди, которым заведомо интересна данная тема. Они с удовольствием поучаствуют в обсуждении такого поста, возможно, поделятся им с друзьями, которые также могут стать вашими подписчиками.

4. Качественное оформление. Безусловно, текст является важной составляющей контента в сообществе, но значимую роль здесь также играет и его визуализация. Как правило, пользователи не имеют привычки каждый раз заходить в сообщество, чтобы просмотреть его обновления. Для этого они используют ленту новостей, а это настоящая конкурентная среда, в которой наша публикация должна заметно выделяться среди других. Лучшим средством обратить внимание пользователей на свой пост являются иллюстрации. Вот несколько моих рекомендаций, которые помогут при выборе изображений для размещения в сообществе:

− Необходимо следить за размером иллюстрации. Как правило, для корректного отображения на деcктопных устройствах (компьютеры, ноутбуки) размер картинки должен быть не менее 200х200 пикселей, а на планшетах и др. гаджетах – не менее 600х600 пикселей.

− Больше создавать инфографику. Большой пост с массой цифр и характеристик сложно читать и воспринимать. С помощью инфографики мы можем визуализировать всю важную информацию и сделать процесс ее изучения увлекательным для аудитории.

Ну и наконец, создавая контент, мы не должны забывать о различных способах подачи информации. Не стоит постоянно публиковать стандартные посты типа «картинка + вопрос». Важно разнообразить их, предоставить аудитории возможность поучаствовать не только в обсуждениях какой-либо темы, но и в других активностях.

Большой популярностью сегодня пользуются конкурсы. Прежде чем объявить о них в сообществе, нужно определить цель и утвердить правила. Нужно подробно описать правила конкурса, оформить их как отдельный документ и разместить в сообществе так, чтобы пользователи без труда могли найти его и ознакомиться с содержанием. Не исключено, что среди наших подписчиков есть так называемые «охотники за призами», которые могут задавать каверзные вопросы и искать повод, чтобы получить незаслуженную награду. Если это произойдет, вы всегда сможете обосновать свои действия, продемонстрировав правила конкурса.

Опираясь на существующие методики проведения конкурса и розыгрышей в сообществах, мы предлагаем провести конкурс Вконтакте на самое захватывающее путешествие. Придумав идею конкурса, его контент, способы активации пользователей, мы получили следующее: «Путешествуй, делись впечатлениями и выигрывай билеты вместе с «Аэрофлот» в любимый город Европы !» Для участия в конкурсе необходимо:

1. Состоять в группе

2. Написать выдержанный рассказ о любом городе Европы, в котором вы побывали, благодаря «Аэрофлоту», максимальное число символов – 500, максимальное количество фотографий - 5 шт.

3. Сделать репост записи с правилами конкурса

4. Надеяться на победу

Победителя будет выбирать один из самых известных журналистов Артемий Лебедев — российский дизайнер, изобретатель, бизнесмен, блогер, путешественник. «Торопись, ведь именно ты сможешь выиграть авиаперелет в свой любимый город!»

Затраты – 12000 руб. билет,.Москва – Прага ­– Москва (при учете средней цены билетов), сувенирная продукция для 5 лучших рассказов. Таким образом мы повысили активность пользователей, получили эффект вирусности, приобрели новых подписчиков и заработали несколько сотен положительных отзывов о компании.

Конкурс, который можно проводить раз в месяц, для поддержания связи с подписчиками и привлечением новых на основе тотализатора. Его суть состоит в том, чтобы выполнить определенные действия (поставить лайк, сделать репост и т. д.) и получить шанс выиграть приз. Для определения победителя используются рандомные сервисы, например, http://randstuff.ru. Таким образом мы сможем не только значительно повысить активность пользователей, рассказать о каких-либо инновациях и новостях «Аэрофлота» не только подписчикам сообщества, но и их друзьям.

Проведение викторин и опросов, а так же голосований. Нам необходимо продумать вопросы, определить правила и объявить, какую награду получит победитель. Благодаря такому методу мы сможем представить подписчикам новый продукт, рассказать о его возможностях и достоинствах и получить обратную связь.

Необходимо поощрять и награждать активных участников сообщества , раз в 1–2 месяца мы можем определять самого активного подписчика (например, того, кто делает больше всего перепостов, пишет комментарии и ставит лайки чаще других) и награждать его символическим призом. Это позволит показать пользователям, что мы очень ценим их участие в жизни бренда. Разумеется, такое отношение вызовет у них положительную реакцию и лояльность к компании будет только возрастать.

Публикация фотографий сегодня является одним из самых любимых занятий многих пользователей социальных сетей. Особую популярность получило приложение Instagram, которое позволяет мгновенно выкладывать фото и делиться ими с друзьями. Мы будем использовать его в целях проведения фотоконкурса, который анонсируете в нашем сообществе. Активные пользователи социальных сетей давно уже знакомы с термином – селфи. От английского «myself», что означает фото самого себя с расстояния вытянутой руки. Ежедневно в сети интернет появляются миллион новых селфи со всех уголков нашей планеты. И самое большое обитание любителей селфи, конечно же, можно найти в Instagram. Опираясь на эти данные, мы проведем конкурс под названием «Ни дня без селфи». В котором могут участвовать зарегистрированные пользователи Instagram.

Включай креатив, делай оригинальное фото самого себя на борту самолета, ставь хэштег #аэроселфи и получай ценные подарки от «Аэрофлот»! Таким образом, наши затраты – сувенирная продукция, а взамен мы получаем базу, летящих нашими рейсами клиентов в онлайн и подписываемся на них.

Один из ключевых трендов современного русскоязычного SMM — визуальная составляющая. Такие сети становятся все более популярными. В них много аудитории, которая довольно активна, поэтому, можно смело опираться на правило - «лучше один раз увидеть» и как можно более активно создавать визуальный контент.

Совмещая познавательную и визуальную составляющую нашего контента, мы предлагаем провести кампанию «Аэрофлот – качество в ваших руках!» (рис.3.15).

Рис.3.15 «Аэрофлот – Качество в ваших руках»

Ежедневно, в течение всей проводимой кампании, мы будем размещать пошаговое описание процесса создания самолета: от эскиза до финальной полировки, как с помощью фотографий, так и с помощью коротких видеороликов. Кампания будет проводиться в течении трех месяцев, так называемые онлайн экскурсии в цех. Интересный и каждый раз новый контент для лояльных потребителей будет вынуждать их заходить на страницу в соцсетях ежедневно, чтобы узнать продолжение фото-видео – сериала. На основе этой рекламной кампании мы предлагаем разработать игровой элемент от компании «Аэрофлот» в приложении «самолетный завод» – фабрика по производству самолетов Вконтакте (рис. 3.16). Для запуска фабрики пользователь должен вступить в группу Вконтакте и установить приложение, где он будет обучаться производству самолетиков на специально созданном промо-сайте, после чего он возвращается на завод и приступает к «практике».

Рис. 3.16 Приложение «Самолетный завод» для Вконтакте

Таким образом это познавательное приложение – головоломка, будет присылать ежедневные напоминания о том, что необходимо его посетить и заняться созданием своего самолета. Далее, самолеты можно продавать и зарабатывать золотые билеты. Так же можно посетить чужие ангары и посмотреть на креатив друзей.

Еще один тренд, который я бы выделила, — отход от развлекательности к познавательности. Люди уже наигрались, нашли друзей и теперь подсознательно стремятся к развитию, поэтому создание данного приложения будет актуально. Так же приложение поможет понять, как и почему происходят задержки рейсов и потеря багажа, тем самым позволит повысить лояльность потребителей к данным проблемам и в офлайн

Оффлайн-активности. Довольно сложный метод развития активности

аудитории, но имеющий самый продолжительный эффект. Мы можем предложить пользователям совершить какое-либо действие вне интернет-среды.

В рамках организации промо-мероприятий мы предлагаем использовать логотипы компании и спонсируемого футбольного клуба, активировать бренд на домашних стадионах спонсируемых спортивных команд, создать тематический сайт, проводить специальные мероприятия и конкурсы, привлекать известных игроков, а также выпустить кобрендинговую сувенирную продукцию, в том числе с автографами селебрити.

«Аэрофлот» заинтересован в развитии транзитных авиаперевозок и готов рассмотреть возможность использования промо-мероприятий в качестве одного из элементов маркетинг-микса. С помощью международного спортивного спонсорства компания планирует вовлекать потенциальную аудиторию и заявить имиджевое преимущество в коммуникации надежности и безопасности бренда.

Кампания «Аэрофлота» нацелена на обеспеченных пассажиров, предпочитающих бизнес-класс. Их перевозчик может заинтересовать стильными стюардессами, поварами Michelin, «лучшими в мире сомелье». Ключевой аудиторией являются и люди, принимающие решения в СМИ, индустрии путешествий, блогеры и лидеры мнений.

«Аэрофлот» подчеркивает, что международный охват не мешает ему быть «исконно российским». Степень демонстрируемой связи с Россией может быть изменена на разных рынках в зависимости от восприятия местными потребителями. Перевозчик намерен подчеркивать положительные свойства России: искусство, балет, музыку, о чем может писать в соцсетях и журналах, поставляемых на борт.

«Аэрофлот» собирается запустить продажи сувенирной продукции с символикой авиакомпании. Вскоре в собственных билетных кассах компании можно будет купить игрушки, одежду, часы, дорожные сумки со знаменитой аэрофлотовской «птичкой». Пока продажи брендированной продукции рассматриваются, скорее, как имиджевый ход, но потенциально могут приносить серьезные доходы. Все вышеперечисленные инструменты рекомендуется использовать в совокупности. Только так мы сможем достичь желаемого результата. Мы должны удивлять подписчиков, предоставлять им больше полезной информации и делать каждый день их пребывания в сообществе увлекательным. Мы так же будем просматривать статистику группы, чтобы определить, в какие дни проявляется большая активность, какие посты вызывают больший интерес, выявлять взаимосвязь между выкладываемым контентом и количеством комментариев, маркировать ссылки UtM-тегами. так мы сможем точно узнать, сколько человек пришло на наш сайт со страницы Вконтакте.

Заключение

Важно отметить, что синергетический эффект от реализации digital-стратегии является основой достижения глобальных бизнес-целей компании.

В рамках общей маркетинговой коммуникации digital-стратегия – это фундамент будущей работы компании в онлайн-среде.

Вовлеченность потребителей во взаимодействие с брендом – новый показатель современного маркетинга – оценивается размером сообщества бренда, количеством «лайков», скаченных приложений и временем, проведенным в общении с брендом и брендированным контентом. Безусловно, активные пользователи социальных сетей и Интернета представляют самый привлекательный для рекламодателей сегмент. Но помимо привлечения этой аудитории, SMM- стратегии позволяют выстраивать имиджевые атрибуты бренда и укреплять лояльность потребителей. Бренды, которые сейчас инвестируют в стратегическую работу в социальных медиа, получают сильное конкурентное преимущество – постоянное присутствие в жизни пользователей, которые теперь представляют собой не пассивных потребителей информации, а ее активных создателей.

Традиционный маркетинг, конечно, остается важным, но изменение способов принятия решений о покупке, означает, что маркетологи должны отходить от агрессивного простого «выталкивающего» стиля коммуникаций и учиться влиять в точках контактов, ведомых потребителем, таких как рекомендации и слухи, информационные Интернет сайты.

Сообщества в социальных сетях позволяют компаниям собирать на собственных площадках потребителей своей продукции, отвечать на их вопросы и удовлетворять пожелания — взращивая, таким образом, их лояльность к вашему продукту или бренду, укрепляя свой положительный имидж в глазах потребителей, увеличивая в конечном итоге прибыль и долю рынка.

Для того, чтобы компании усовершенствовать свое присутствие в соцмедиа и эффективно использовать каждый из инструментов продвижения, необходимо разработать и составить стратегический план digital-стратегии, провести оценку эффективности интернет – кампании и грамотно управлять репутационными рисками в популярных социальных сетях, использующимися активными пользователями Интернета ежедневно.

В рамках данной работы мы ознакомились с деятельностью компании лидера российского рынка авиаперевозок и одной из наиболее успешных авиакомпаний Европы ОАО «Аэрофлот», дали организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия, провели тщательный анализ маркетинговой деятельности, особое внимание уделяя интернет – маркетингу. Мы проанализировали практические аспекты реализации Digital-стратегии авиакомпании «Аэрофлот» и выявили, что компания активно развивается в социальных медиа и на просторах интернет. На основе изученных данных, мы использовали основные эффективные инструменты и механики продвижения компании в социальных сетях для создания нововведений в уже существующей Digital- стратегии компании.

Нами были разработаны конкурсы и приложения для Вконтакте и Instagram, благодаря которым, не неся особых затрат мы сможем увеличить количество подписчиков и количество лояльных потребителей. Кроме этого, мы предложили усовершенствовать мобильный сайт компании, добавив дополнительный функционал и на его основе разработать мобильное приложение.

Опираясь на полученные теоретические данные, мы дали ценные советы по минимизации репутационных рисков бренда в сети Интернет и разработали эффективные методы борьбы с негативом.

Библиография

Литература:

1. Барнетт Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации. Интегрированный подход - М.: Питер, 2011 - 864 с.
2. Ганаева Е. Рационализация маркетингового решения о рекламной деятельности организации //Практический маркетинг. -2010. - № 10.
3. Голова А.Г. Интегрированные маркетинговые коммуникации // Маркетинг в России и за рубежом. -2009. - № 10. - С. 37-46.
4. Данченок Л.А. Маркетинг в социальных медиа. Интернет-маркетинговые коммуникации: учеб. пособие / под ред. Л.А. Данченок. – СПб.: Питер, 2013. – 288 с.
5. Кононов В.О., Кононова О.В. Тенденции развития Интернет- продвижения, как особой формы инфокоммуникаций. // XI Санкт-Петербургская международная конференция «Региональная информатика - 2013 (РИ-2013)»: материалы конференции. - СПб.: СПОИСУ, 2013, с. 158.
6. Кононов В.О., Черненко В.А. Инновационные методы маркетинга в современной экономике. - СПб: Инфо-Да, 2008, 113 с.
7. Костецкий А.Н., Малкова Е.М. «Инструменты SMM в реализации брендинговой стратегии потребительской вовлеченности и партнерства» –М. //Маркетинговые коммуникации, №5, 20013 г.
8. Ли Ч. Взрывная Web_Волна: Как добиться успеха в мире, преображённом интернет-технологиями / Ч. Ли, Дж. Бернофф ; пер. с англ. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. – 276 с.
9. Луков В. А. Социальное проектирование / В. А. Луков. – М. : Флинта, 2009. ‒ 240 с.
10. Одден Л. Продающий контент. Как связать контент-маркетинг, SEO и социальные сети в единую систему / Ли Одден ; пер. с англ. В. Иващенко. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 384 с.
11. Романов А.А., Панько А.В. «Маркетинговые коммуникации»/2-е изд.,перераб. и доп. – М.:ЭКСМО, 2011 – 464с.
12. Халилов Д. Маркетинг в социальных сетях / Д. Халилов. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 201 с.
13. Халилов Д. «SMM», издательство «Манн, Иванов и Ферберов», Москва 2014г., 239с
14. Ших, К. Эра Facebook: как использовать возможности социальных сетей для развития вашего бизнеса / Клара Ших ; пер. с англ. М. Фербер. – 2-е изд. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 304 с.
15. Филлипс, Д. PR в Интернете / Д. Филлипс. – пер. с англ. И. Гаврилова. – М. : ФАИР-ПРЕСС, 2006. – 320 с.
16. Фостер Т. Как повысить эффективность работы с клиентами - М.: АСТ Астрель, 2010 - 157 с.
17. Чумиков, А. PR в Интернете: Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0 / А. Чумиков, М. Бочаров, М. Тишкова. – М. : Альпина Паблишерз, 2010. – 134 с.

Электронные ресурсы:

1. http://smm.ingate.ru/smm-wiki/marketing-prodvizhenie/
2. http://salesgeneration.ru/odnoklassniki-obzor-i-osobennosti-sotsialnoy-seti
3. Исследование аудитории социальных сетей – Режим доступа: http://smm.ingate.ru/smm-issledovaniya/
4. Исследование рынка соцсетей – Режим доступа: http://smm.ingate.ru/smm-issledovaniya/
5. Как составить план SMM-продвижения? – Режим доступа: http://www.likeni.ru/analytics/kak-sostavit-plan-smm-prodvizheniya/
6. Каталог социальных сетей– Режим доступа: http://www.social-networking.ru/soccat
7. Ларшин И. Оценка эффективности работы в социальных медиа –http://www.techart.ru/files/university/doc-105-1301899733.pdf
8. Окупаемость инвестиций (ROI) в SMM – вселенная метрик – Режим доступа: http://salesfunnel.ru/smm/okupaemost-investitsij-roi-v-smm-vselennaya-metrikinfografika/
9. Портал WEBPR– Режим доступа: http://bynthyt-pr.biz/stati/sovremennye-formy-obshheniya.html
10. Портреты социальных сетей– Режим доступа: http://smm.ingate.ru/smm-issledovaniya/
11. Секреты и особенности Instagram– Режим доступа: http://blog.instamag.ru/post/49168212513/secrets-of-instagram
12. Семенов Н.А. Социальные сети, перспективы развития и способы монетизации– Режим доступа: http://habrahabr.ru/company/ SECL_GROUP/blog/22811/
13. Социальные сети России – Режим доступа: www.sarafannoeradio.org
14. 75 фактов об Интернет-маркетинге – Режим доступа: http://smm.ingate.ru/smm-issledovaniya/
15. Catalogr: Ежедневные обзоры стартапов, интересных интернет-проектов и сервисов рунета – Режим доступа: http://catalogr.ru/social/
16. Агентство digital-маркетинга OutOfTheBox – Режим доступа: http://ootb.ru
17. Ассоциация профессионалов Интернет-маркетинга и веб-разработки Рунета: Анализ мобильных социальных сетей – Режим доступа: http://apivr.ru/mobie/

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

ФИНАНСОВЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫ группы Аэрофлот (МЛН РУБ.)

Финансовые доходы	2013	2012	Изм., %
Прибыль по производным финансовым инструментам	1 812,0	415,0	336,6
Процентные доходы по банковским вкладам и страховым депозитам	542,6	433,1	25,3
Прибыль от продажи инвестиций	331,1	–	–
Прибыль от курсовых разниц	–	2 773,1	–
Прочие финансовые доходы	–	1 553,8	–
Финансовые доходы	2 685,7	5 175,0	-48,1
Убыток от курсовых разниц	3 348,0	–	–
Процентные расходы	3 320,4	3 448,2	-3,7
Убыток по производным финансовым инструментам	1 191,8	349,7	240,8
Убыток от изменения справедливой стоимости производных финансовых инструментов	938,6	1 026,1	-8,5
Убыток от продажи и обесценения инвестиций	–	310,5	–
Прочие финансовые расходы	15,1	49,2	-69,3
Финансовые расходы	8 813,9	5 183,7	70,0

КАПИТАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ, ПОТОКИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ОТ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И АМОРТИЗАЦИЯ, МЛН РУБ.

Приложение 4

Основные группы рисков Аэрофлот и меры по их минимизации

Риски	Описание	Меры по минимизации
Финансовые риски	Риски, которые возникают вследствие изменений рыночных индикаторов, таких как курсы валют, процентные ставки. Финансовые риски могут существенно снизить прибыль компании.	Аэрофлот предпринимает целенаправленные действия по снижению потенциального негативного эффекта или исключению финансовых рисков.
Рыночные риски	Риск снижения стоимости активов вследствие изменения рыночных факторов.
Ценовой риск	Риск изменения стоимости авиатоплива, тарифы на которое привязаны к мировым ценам на нефть. Расходы Компании на авиатопливо составляют свыше 30 % в общей доле расходов, поэтому колебания цены существенно влияют на совокупные расходы компании.	Аэрофлот использует финансовые инструменты для хеджирования своих ценовых рисков.По состоянию на начало 2014 года захеджировано около 70 % от ежемесячного планового объема потребляемого авиатоплива в 2014 году и 25 % планового объема потребляемого топлива в 2015 году. Используемая Аэрофлотом структура хеджирования соответствует практике многих международных авиакомпаний.
Валютный риск	Риск возникает вследствие колебаний валютных курсов. ОАО «Аэрофлот» работает на международных рынках и осуществляет операции в различных валютах. Изменение валютного курса может существенно влиять на финансовый результат Компании и Группы.	Компания захеджировала 80 % открытой валютной позиции в евро, планируемой в 2014 году. Динамика валютных курсов в конце 2013 — начале 2014 года была благоприятной для ОАО «Аэрофлот».
Процентный риск	Риск изменения процентной ставки, который может привести к относительному удорожанию заемного капитала за счет расходов Компании на процентные платежи. Риск относится прежде всего к договорам лизинга, по которым у Компании установлена плавающая ставка LIBOR. Изменение ставки LIBOR на международном рынке может привести к увеличению процентных выплат по договорам лизинга.	Для снижения процентных рисков Аэрофлот в 2011 году заключил процентный своп, по которому Компания получает суммы, привязанные к плавающей ставке LIBOR, а выплачивает суммы по фиксированной ставке. В 2014 году данный инструмент покрывает около 15 % объема платежей Компании по финансовому лизингу, привязанных к LIBOR. Аэрофлот регулярно оценивает ситуацию на рынке процентных ставок и, в случае необходимости, готов увеличить долю хеджирования процентных рисков.
Кредитные риски	Риски, связанные с неспособностью контрагентов выполнить свои обязательства перед ОАО «Аэрофлот». ОАО «Аэрофлот» выделяет для себя следующие источники кредитного риска: Дебиторская задолженность агентов, осуществляющих продажу пассажирских и грузовых перевозок по агентским договорам. Операции с банками-контрагентами, несущие кредитный риск (размещение депозитов, гарантии, сделки с ПФИ).	В целях управления и снижения кредитного риска ОАО «Аэрофлот» используется системный подход, закрепленный во внутренних нормативных документах Компании. В целях снижения рисков по дебиторской задолженности агенты, осуществляющие продажу авиаперевозок, обязаны предоставлять финансовое обеспечение в виде банковских гарантий или депозитов. Размер финансового обеспечения пересчитывается на ежемесячной основе и зависит от его финансового состояния, а также от качества его платежной дисциплины и объемов продаж агента. Мониторинг кредитного риска агентов проводится в ОАО «Аэрофлот» на ежедекадной основе. Для банков-контрагентов применяется система лимитов кредитных рисков. Лимит кредитного риска зависит от срока и определяет величину возможных выплат со стороны банка в пользу Компании. При определении лимитов кредитного риска во внимание принимаются результаты анализа финансового состояния и экспертная оценка кредитных организаций. При расчете величины использования и остатка лимита учитывается информация по всем компаниям, входящим в Группу «Аэрофлот». Финансовое состояние банков-контрагентов и размер лимита пересматриваются на ежеквартальной основе. Кроме того, регулярно проводится мониторинг информации нефинансового характера в различных источниках (СМИ, официальные сайты гос. органов — ФССП РФ, ФНС РФ, картотека ВАС РФ и т. п.). По состоянию на конец 2013 года реестр банков, с которыми сотрудничает ОАО «Аэрофлот», включал порядка 90 кредитных учреждений. В течение 2013 года благодаря своевременному мониторингу и управлению кредитными рисками ОАО «Аэрофлот» не понесло финансовых потерь от операций с контрагентами.
Риски ликвидности	Подразумевают неспособность Компании выполнять свои обязательства по отношению к контрагентам.	Для снижения риска потери ликвидности финансовыми службами ОАО «Аэрофлот» проводится четкое планирование графика входящих и исходящих денежных потоков с целью выявления возможного дефицита и своевременного привлечения краткосрочного финансирования от кредитных учреждений.
Операционные риски	Риски, связанные с операционной деятельностью Аэрофлота. Могут возникать в результате ошибок во внутренних процессах, действиях сотрудников, сбоев в автоматизированных системах или из-за внешних факторов.	Эффективная работа ОАО «Аэрофлот» по минимизации операционных рисков позволяет исключить возможные убытки Компании. Авиакомпания страхует большую часть своих операционных рисков. Риски, которые не подлежат страхованию (прочие операционные риски), классифицируются по источнику возникновения на внутренние и внешние.
Авиационные риски	Включают в себя риск гибели или пропажи без вести и повреждения воздушного судна, его частей и/или агрегатов, риск гражданской ответственности авиаперевозчика и военные риски.	Все авиационные риски в ОАО «Аэрофлот» подлежат страхованию. На авиационные риски приходится более 2/3 от общих расходов компании на страхование. В 2013 году договоры страхования авиационных рисков возобновлялись в плановом режиме. При этом дочерние авиакомпанииОАО «Аэрофлот» — ОАО «Оренбургские авиалинии», ОАО «Авиакомпания «Россия», ОАО «Владивосток Авиа», ОАО «Донавиа», ОАО «Авиакомпания «Сахалинские Авиатрассы», — включаются в консолидированное перестраховочное покрытие, что способствует снижению ставок для ОАО «Аэрофлот» и Группы «Аэрофлот» в целом. Также снижению ставок способствовала стабилизация международного рынка авиационного страхования. Ставки по страхованию авиационных рисков в среднем снизились на 25 %. Таким образом, несмотря на значительное увеличение стоимости парка воздушных судов, количества перевезенных пассажиров и циклов «взлет-посадка», общая премия по страхованию авиационных рисков осталась на прежнем уровне по сравнению с предыдущим периодом страхования. В новом полисном периоде прямым страховщиком, как и в предыдущие два года, выступила страховая компания ОАО «Альфастрахование». На западных рынках перестрахования Аэрофлот был представлен ведущим мировым брокером авиационной отрасли Willis Ltd. В 2013 году впервые в практике ОАО «Аэрофлот» был назначен со-брокер. В качестве со-брокера был выбран AON. Назначение со-брокера при размещении рисков позволило использовать интеллектуальный капитал двух брокеров, обеспечить прозрачность ценообразования при размещении рисков, а также получить дополнительные рекомендации по улучшению и расширению текущего страхового покрытия и предложения по размещению страховой программы.
Эксплуатационные риски	Риски гибели или пропажи без вести и повреждения воздушного судна, его частей и/или агрегатов
Риск гражданской ответственности авиакомпании	Риски причинения вреда жизни, здоровью и имуществу третьих лиц, жизни и здоровью пассажиров, гибели (утраты), недостачи или повреждения (порчи) багажа и вещей, находящихся при пассажире, причинения вреда грузовладельцу или грузоотправителю.
Военные риски	Риски для страны, в которую авиакомпания осуществляет свои полеты. Прежде всего это риски, связанные с войной, революцией, гражданской войной, переворотом и т. п., а также действия, которые могут повлечь за собой злоумышленные действия, диверсию, национализацию, конфискацию, а также террористические акты в отношении имущества авиакомпании.
Неавиационные риски	Риски, не связанные с эксплуатацией воздушных судов, но оказывающие существенное влияние на повседневную деятельность авиакомпании. Включают медицинские риски, риски несчастного случая на производстве.	Неавиационные риски также подлежат страхованию.
Медицинские риски	Риски, связанные со здоровьем работников Компании и членов их семей.	Расходы на медицинское страхование составляют около 30 % всего объема расходов на страхование. В Аэрофлоте осуществляется комплексное добровольное медицинское страхование всех работников Компании, членов их семей, пенсионеров, а также работников загранпредставительств и членов их семей в более чем 45 странах. Партнером Аэрофлота по медицинскому страхованию является ОСАО «РЕСО-Гарантия» на территории РФ и ОАО «АльфаСтрахование» — за рубежом. Численность застрахованных составляет более 28 тысяч человек, включая более 17 тысяч работников компании. В 2013 году более тысячи человек прошли курсы санаторно-курортного лечения по направлению Медицинского центра Аэрофлота.
Риски несчастного случая на производстве	К таким рискам относятся: смерть в результате несчастного случая; инвалидность I, II, III группы в результате несчастного случая; травматическое повреждение в результате несчастного случая; временная или постоянная утрата профессиональной трудоспособности в результате несчастного случая или болезни.	В соответствии с Воздушным кодексом РФ, ОАО «Аэрофлот» обеспечивает членам летных, кабинных экипажей и работникам Компании, включаемым в задание на полет, страховую защиту от несчастных случаев при исполнении ими служебных обязанностей, а также страхование от несчастного случая по пути следования на работу и с работы. Расходы составляют около 2 % от общих расходов на страхование. Численность застрахованных работников составляет более 10 тысяс человек, которые поделены на три группы в зависимости занимаемой должности и условий страхования. Для каждой группы предусмотрены свои страховые суммы, исходя из возраста застрахованного, стажа в Компании и покрываемых рисков.
Иные операционные риски, подлежащие страхованию	Широкий спектр рисков неавиационного характера, которые могут оказать влияние на операционную деятельность Компании. Включают риски угона, хищения и повреждения транспортных средств, несчастных случаев водителей и пассажиров, находящихся в транспортном средстве, а также риски, связанные с эксплуатацией опасных производственных объектов, риски утраты и повреждения имущества, риски принятия управленческих решений и т. д.	Аэрофлот реализует различные программы страхования, покрывающие широкий спектр операционных рисков, включая страхование автотранспорта (ОСАГО, КАСКО), расширенное страхование гражданской ответственности, страхование ответственности в отношении опасных производственных объектов, страхование ответственности владельцев складов временного хранения, страхование ответственности членов Совета директоров и Правления, страхование имущества. В 2013 году Аэрофлот запустил программу комплексного страхования авиапассажиров. В рамках проекта клиентам авиакомпании предоставлена возможность приобрести полис комбинированного страхования авиаперелета. Продукт доступен в офисах продаж на территории Москвы и МО и на веб-сайте авиакомпании.
Правовые риски Законодательные риски Геополитические (страновые и региональные) риски	Правовые риски делятся на законодательные и геополитические. Риски, связанные с изменением правовых норм: изменение валютного регулирования; изменение налогового законодательства; изменение правил таможенного оформления и размера взимаемых пошлин; изменение законодательства об акционерных обществах. Риски, связанные с изменением геополитической ситуации в регионах, которые входят в маршрутную сеть авиаперевозчика.	Аэрофлот тщательно отслеживает изменения в законодательстве, а также активно участвует в работе международных организаций, влияя на развитие нормативно-правовой базы регулирующей деятельность авиаперевозчиков. Авиакомпания придает большое значение анализу специфических страновых рисков, выбирая необходимые меры реагирования по определенным направлениям (приостановление полетов, изменение маршрутов, повышение мер авиационной безопасности, усиление санитарно-эпидемиологического контроля и другие).
Бизнес-риски	Риски, связанные с функционированием и развитием бизнеса, возникающие у всех работающих на рынке компаний.	Управление бизнес-рисками напрямую связано с выбранной стратегией и качеством работы менеджмента Компании.
Риски конкуренции	Риски, связанные с деятельностью других игроков на рынке.	По направлениям, входящим в маршрутную сеть Аэрофлота, существует высокая конкуренция среди российских и международных авиакомпаний. Аэрофлот гибко реагирует на рыночные тенденции, предлагая оптимальные цены и качественные услуги. Компания предлагает своим пассажирам наиболее удобные и быстрые стыковки между внутренними и международными рейсами, позволяющие обеспечить минимальное время ожидания для трансферных пассажиров. Аэрофлот развивает сотрудничество в рамках соглашений о код-шеринге с участниками альянса SkyTeam. Это позволяет расширять географию полетов и предлагать пассажирам дополнительные возможности путешествий. Гарантируя высокий уровень безопасности, качественный сервис и широкую сеть маршрутов, а также развивая программу лояльности, Аэрофлот поддерживает на высоком уровне удовлетворенность пассажиров и тем самым обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества Компании.
Риски колебания спроса	Риски, связанные с сезонностью спроса на авиаперевозки	Отрасль авиаперевозок подвержена сезонным колебаниям. Исторически пик активности приходится на периоды отпусков и праздников, когда наблюдается наибольшая загрузка на внутренних и международных направлениях. Расширяя сеть маршрутов в страны всесезонной привлекательности для туристов, Аэрофлот оптимизирует собственную загрузку. Для увеличения загрузки в зимние месяцы Компания проводит различные акции, предлагая билеты по привлекательным тарифам. Кроме того, рейсы Аэрофлота традиционно осуществляются в удобное время вылета и прибытия, что позволяет рассчитывать на качественный пассажиропоток даже в моменты снижения спроса на авиаперевозки.
Репутационные риски	Риски, связанные с ущербом для репутации компании.	Для Компании крайне важна репутация качественного и безопасного перевозчика, надежного делового партнера, поэтому Аэрофлот предпринимает все необходимые шаги для защиты репутации и бренда. Менеджмент компании постоянно уделяет внимание вопросам анализа и совершенствования сервиса и внедрения новейших технологий обслуживания пассажиров, в т.ч. привлекаются сторонние подрядчики, определяющие лояльность клиентов Компании.
Экологические риски	Риски, связанные с воздействием компании на окружающую среду	Аэрофлот стремится минимизировать вредное воздействие на экологию, пополняя и модернизируя свой парк за счет воздушных судов последних поколений, отличающихся повышенной топливной эффективностью и пониженным уровнем вредных выбросов в атмосферу. В авиакомпании разработано и утверждено руководство по экологическому менеджменту в соответствии с требованиями международных стандартов ISO серии 14000.