Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента. Теория менеджмента

Содержание:

Введение

Менеджмент — это средства, методы и виды управления людьми и производством для достижения поставленных целей. Иными словами, всё, что связано с координированием и руководством. Главная роль в этом процессе отводится человеку, именно он, а не машина или компьютер, производят управление. Само слово «management» переводится с английского, как «администрирование, «координирование», «умение руководить. Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей^[1]. В. Зигерт дает такое определение: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем»^[2].

Существует несколько понятий менеджмента: Менеджмент – это, прежде всего наука. Это целая система знаний, которая представляет собой теоретическую и практическую базу в управлении какими-либо ресурсами. Менеджмент – это и сам процесс управления, который осуществляется посредством выполнения следующих функций: планирование, организация, координирование, мотивация, контроль и анализ. Кроме того под менеджментом понимают управленческий аппарат, то есть совокупность всех подразделений управленческого персонала.

Современный рынок товаров и услуг характеризуется в подавляющем большинстве случаев состоянием высокой конкурентности. Конкуренция требует от всех участников хозяйственных отношений максимальной эффективности. Только так можно «выжить» на рынке. Основные цели управления – обеспечение слаженной работы предприятия и контроль деятельности внутренних и внешних элементов организации.

Фирма одновременно должна быть успешной в отношениях с внешним миром

(продажи, маркетинг, партнёрство) и в корпоративном плане (мотивация служащих, грамотное распределение обязанностей, оперативная работа и т. д.). В этой связи перед руководством фирмы встает большой ряд задач, выполнение которых является необходимым условием «выживания» современного предприятия. Вот лишь некоторые из них:

Развитие фирмы, сохранение её конкурентоспособности;
Формирование стратегии развития организации, определение способов достижения целей;
Сохранение прочных позиций на рынке, в выбранной нише, увеличение влияния, освоение новых рынков;
Разработка и применение новых способов и путей развития предприятия;
Стимулирование служащих с помощью материальных и нематериальных методов;
Анализ имеющихся и требующихся ресурсов, поиск источников их обеспечения;
Прогнозирование и преодоление возникших рисков без ущерба для функционирования предприятия;
Анализ эффективности работы, контроль выполнения поставленных целей.

Для решения этих и других подобных задач и предназначены функции менеджента. Рассматривают 4 основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль^[3]. Кроме этого, выделяют еще две функции, называя их связующими процессами, протекающими непрерывно в организации и связывающими все виды управленческой деятельности: это коммуникация и принятие решений. Другие авторы предлагают следующий состав управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Целью данной работы является раскрытие понятия основных функций менеджмента и обоснование актуальности их реализации на ООО «Домовенок». Таким образом объектом работы является менеджмент, как область теоретических знаний и практическая деятельность, а предметом – функции менеджмента и их взаимосвязь на примере ООО «Домовенок».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

определить понятия функций менеджмента, рассмотреть их классификацию и содержание;
рассмотреть общую характеристику организации в ООО «Домовенок»;
проанализировать процесс реализации основных функций менеджмента в ООО «Домовенок» и разработать рекомендации для улучшения управленческой деятельности в организации.

Источниками, использованными для выполнения работы, стали учебные издания для студентов высших учебных заведений.

Теоретическая часть

Общая характеристика функций менеджмента

Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках^[4]. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.

Функция менеджмента - это направление управленческой деятельности, которое позволяет оказывать влияние на управляемый объект для достижения поставленной цели. Функция менеджмента должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции^[5].

Процесс менеджмента (управлеиия) - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы^[6]. Результатом управления является выработка команды, приказа, любого управленческого воздействия, которое направлено на достижение поставленной цели. Каждая функция менеджмента представляет собой определенный процесс управления, а вся система управления конкретным объектом - это совокупность функций, объединенных в единый управленческий цикл.

Содержание действий, осуществляемых в процессе управления (т.е. фукций управления), зависит от многих факторов: типа организации, ее размеров, сферы деятельности, от уровня в управленческой структуры, от роли исполнителя в производственном процессе и целого ряда других факторов. Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности, характерные для всех предприятий и организаций. Впервые в начале XX века разработчик теории административного управления А. Файоль выделил шесть основных видов деятельности в организации производства и управления предприятием, которые приходится выполнять управленческому персоналу:

технические;
коммерческие;
финансовые;
защитные (по охране);
бухгалтерские (счетные);
административные.

К числу административных операций, по А. Файолю, относятся следующие пять:

предвидение (прогноз и составление программы действий);
организация (создание двойного организма фирмы – материального и социального);
распорядительство (приведение в действие персонала фирмы и устранение обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);
согласование (или координация, т.е. правильное сочетание всех действий и усилий);
контроль исполнения^[7].

Сейчас вместо устаревшего термина «административные операции» используют понятие «функции управления». Ни у отечественных, ни у зарубежных теоретиков не сложилось единого подхода к классификации функций управления. Практически в каждой работе по управлению содержится свой перечень управленческих функций, отличающийся от других. К таким функциям относят: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, прогнозирование, информирование, кооперирование, воспитание, несение ответственности, управление персоналом, «паблик рилейшнз», представительство, ведение переговоров или заключение сделок и другие.

Однако из всей совокупности функций управления выделятся функции, которые не завися от особенностей той или иной организации являются составными частями любого процесса управления и могут быть применены к любым социально-экономическим системам и процессам. Такие функции управления называют общими.

Чаще всего выделяют пять общих функций управления:

Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Координация

$C:\Users\Альбина\Desktop\123456\425280.png$ Взаимная связь между функциями менеджмента представлена диаграммой, которая показывает содержание любого процесса управления. (рис.1.)^[8]

Рисунок 1. Взаимосвязь функций менеджмента

Стрелки на диаграмме указывают на то, что возможен только последовательный переход между функциями планирования, организовывания, мотивации и контроля, в то время как функция координации должна осуществляться непрерывно при выполнении всех остальных функций управления.

В отличии от общих, специфические или конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг и др.) и отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Так, действовавший в СССР до 1986 г. ГОСТ 24525.0-80 рекомендовал следующий их типовой состав:

перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
организация работ по стандартизации;
учет и отчетность;
экономический анализ;
техническая подготовка производства;
организация производства;
управление технологическими процессами;
оперативное управление производством;
метрологическое обеспечение;
технологический контроль и испытания;
сбыт продукции;
организация работы с кадрами;
организация труда и заработной платы;
материально-техническое снабжение;
капитальное строительство;
финансовая деятельность.

Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Рассмотрим последовательно содержание каждой из основных функций управления.

Планирование

Общие функции менеджмента - планирование, организация, мотивация, контроль и координация являются обязательными для всех предприятий Каждая из этих функций для организации жизненно важна. Однако планирование как функция управления создает основу для других функций и поэтому может считаться главной функцией, так как остальные функции ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов.

Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы. Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Тот же А. Файоль отмечал: «Управлять - это предвидеть», а «предвидеть - это уже почти действовать»^[9].

Чтобы жить и развиваться каждая организация должна постоянно находиться в движении: перед сотрудниками ставятся определенные задачи, которые выполняются; на смену выполненным приходят новые задачи и т. д. Любое движение должно иметь определенную цель. Планирование как раз и является этапом процесса управления, определяющим цели , наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач^[10]. На этапе планирования определяются задачи для организации, способы их выполнения, а также выделяются финансовые средства под задачи. Грамотно проведенное планирование действий на текущий момент и перспективу - залог удачной координации действий всех сотрудников и филиалов компании. Именно поэтому среди основных функций менеджмента планирование занимает особо важное место. От того, насколько правильно сформулированы планы, в значительной мере находится в непосредственной прямой зависимости и качество управления^[11].

По содержанию планирование можно классифицировать следующим образом^[12]:

стратегическое планирование - поиск новых возможностей и продуктов
тактическое планирование - предпосылки для известных возможностей и продуктов
оперативное - реализация данной возможности.

Основными признаками стратегического планирования являются:

Обеспечение долгосрочного существования фирмы и выполнения ею своей основной цели;
Планирование осуществляется высшим менеджментом;
Основными проблемами планирования являются отсутствие надежности и структурирования;
Планирование является долгосрочным;
Планирование осуществляется глобально, рассматривается широкий спектр альтернатив;
Основной принцип планирования – изменение контролируемых факторов окружающей обстановки.

Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала^[13].

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

Планирование осуществляется средним и низшим уровнями менеджмента;
Обеспечение относительной надежности существования фирмы и относительного структурирования стоящих перед ней задач;
Планирование осуществляется на короткие и средние сроки;
Рассматривается ограниченный спектр альтернатив;
План строится на основе имеющегося потенциала.

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия

С помощью планирования руководство стремится установить единые для всех членов организации цели и направить усилия всех сотрудников на их реализацию т.е. обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Основные принципы планирования:

полнота (требуется учесть все факторы, влияющие на производство),
детализация (глубина ее определяется целью планирования),
точность,
простота и ясность,
непрерывность,
эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
учет «узких мест»,
экономичность (учитываются полезность планирования и затраты на него).

Использование планирования в деятельности предприятия улучшает координацию действий в организации, позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде, делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации, улучшает информационный обмен в организации, способствует оптимальному распределению ресурсов, четко очерчивает обязанности и ответственность персонала, симулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений, улучшает контроль в организации^[14].

Организация

Задача организационной функции состоит в упорядочении деятельности всех участников производственного процесса. Из большого количества задач, решаемых в процессе производства выделяется конкретная задача и определяется, кем и каким образом она должна выполняться и какие для этого требуются ресурсы. Причем деятельность всех участников должна быть согласованной таким образом, чтобы результатом ее стало достижение целей организации.

Таким образом перед менеджером в процессе выполнения организационной функции стоят следующие задачи:

создание, либо коррекция структуры компании, которая постоянно должна соответствовать целям, стоящим перед компанией;
определение способов и методов управления, используемых в компании;
координация работы подразделений компании и отношений между ними;
обеспечение компании необходимыми ресурсами;
создание внутренней корпоративной культуры компании.

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач^[15].

Система управления организацией должна соответствовать следущим требованиям:

целенаправленность – работа всех подразделений и всех сотрудников компании должна быть направлена на достижение общих целей предприятия;
эластичность – при распределении задач и ответственности на предприятии должно быть установлено оптимальное соотношение между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;
устойчивость – система управления предприятия должна быть выстроена таким образом, чтобы изменение различных факторов внешней и внутренней среды не заставляло коренным образом менять всю систему взаимоотношений;
непрерывное совершенствование – в то же время эта система должна быть не только способной к модернизации и перестройке, но и регулярно подвергаться ей для постоянного соответствия изменяющимся факторам внешней и внутренней среды;
прямая соподчиненность – как правило, каждый работник компании должен иметь одного начальника;
рациональный объем контроля – менеджер должен быть в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу своих подчиненных;
персональная ответственность – руководитель должен нести персональную ответственность за результаты работы организации, за своевременное принятие либо непринятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;
соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей – последние должны в полной мере соответствовать предоставленным полномочиям и функциям;
приоритет функций – управленческая функция имеет приоритет над органом управления, а не наоборот.

В качестве основных условий рациональной организации управленческих процессов выступают: пропорциональность, непрерывность, наличие целей, эластичность действий, устойчивость, разделение труда, кооперация труда, соблюдение норм управляемости, делегирование обязанностей и полномочий, параллельность, прямоточность информационных потоков, ритмичность, концентрация однородных предметов труда в одном месте, гибкость процессов^[16].

Организационная структура предприятия должна соответствовать стратегическим планам компании и обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может и не должна оставаться постоянной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство сегодняшних организаций используют бюрократические структуры управления. Преимущественно зто функциональная организация, при которой каждое подразделение организации выполняет специализированные функции^[17].

Поскольку такие чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации сегодня все больше переходят к использованию дивизиональных структур управления. Такие структуры могут быть ориентированы на различные виды производимой продукции, на разные группы потребителей, либо на разные регионы, в которых работает организация. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Достоинства бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Однако, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или имеет дело с высокотехнологичной продукцией на первый план выходят такие стороны этого типа структур, как жесткая заданность поведения сотрудников, трудности связи внутри организации и неспособность к быстрым нововведениям.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты^[18]. В проектной и матричной организации специально создаются временные целевые структуры, которые действуют параллельно с органами постоянной структуры организации.

В условиях, когда организация работает в условиях динамично изменяющегося окружения, целесообразно использовать децентрализованные структуры управления, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. При этом потенциально улучшается взаимодействие и обмен информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышается эффективность процесса принятия решений, усиливается мотивации деятельности руководителей. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности^[19].

Здесь создание организационной структуры организации тесно перекликается с еще одной задачей организационной функции, называемой делегированием. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение^[20].

С помощью разумного делегирования достигается сразу несколько целей, способствующих достижению организацией более высоких результатов ее деятельности:

значительно разгружаются вышестоящие руководители, освобождаясь от текучки и сосредоточиваясь на решении стратегических задач;
повышается дееспособность нижестоящих уровней управления организации;
увеличивается вовлеченность и заинтересованность работников, активизируется "человеческий фактор".

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы^[21].

Еще одна, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой корпоративной культуры в организации, которая будет обладать высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу. Ценности организации должны быть едины для всех ее членов. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия^[22].

Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей^[23]. В основе трудовой, да и любой мотивации находится взаимосвязь мотивов, потребностей и целей человека. Таким образом, мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^[24].

Теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации рассматривают потребности, побуждающие людей к действию. Наибольший вклад в разработку содержательных теорий внесли трое ученых: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак Клелланд.

А. Маслоу выделяет пять основных видов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру. Для того, чтобы потребности высших уровней мотивировили человека, должны быть, по крайней мере, частично удовлетворены потребности нижнего уровня^[25]. Теория А, Маслоу оказала чрезвычайно большое влияние на развитие представлений о мотивации, однако жизнь показала, что она имеет ряд уязвимых моментов. В зависимости от многих различных факторов потребности проявляются по разному. Удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию^[26].

Обращая внимание на то, что теория Маслоу не полна, Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности. Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха определяется самим процессом доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности заключается в том, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим^[27].

Во второй половине 50-х годов Фредериком Герцбергом была разработана еще одна модель мотивации, которая основывается на потребностях. Герцберг разделил все факторы, действующие в процессе работы на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей). Наличие гигиенических факторов в процессе работы не мотивирует, а не дает появиться неудовлетворенности, а для полноценной мотивации необходимо присутствие мотивирующих факторов. Мотивирующие факторы теории Герцберга можно сравнить с потребностями высших уровней А Маслоу. Однако в одном пункте эти две теории расходятся. А Маслоу считал, что факторы здоровья вызывают ту или иную линию поведения. Ф. Герцберг, напротив, утверждает, что работник начинает обращать внимание на факторы здоровья только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой^[28].

Процессуальные теории основаны на том, что поведение людей зависит не только от присутствия или отсутствия потребностей, но и от того, как человек воспринимает окружающую его действительность и каковы его ожидания, связанные с данной ситуацией, и возможные последствия выбранного им поведения^[29].

Три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий предполагает, что человек будет нацелен на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен, что в случае успеха получит достаточное удовлетворение своих потребностей. Мотивация наиболее эффективна, если человек уверен, что он обязательно сможет достичь поставленной цели и в результате этого получит особо ценное вознаграждение. Если вероятность этого успеха или ценность вознаграждения для него не высока, то его мотивация ослабевает.

Теория справедливости утверждает, что основным мотивирующим фактором является отношение ожидаемого вознаграждения к затраченным усилиям, и сравнение этого вознаграждения с вознаграждением, полученным другими сотрудниками за аналогичную работу. Несправедливость вознаграждения ведет к возникновению психологического напряжения. В этом случае человек будет уменьшать затрачиваемые усилия. В случае переоценки своего труда он, как минимум оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель Портера – Лоулера базируется на том, что мотивация зависит как от потребностей, так и от ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. При этом результативность труда находится в зависимости от приложенных работником усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от того, как он оценивает ценность вознаграждения и уверен ли он в том, что оно будет получено.

Контроль

Контроль как одна из основных функций управления заключается в сравнении реально достигнутых результатов с запланированными. Задачей контроля является учет результатов работы организации и их количественная и качественная оценка. Достигается это с помощью наблюдения, проверки всех сторон деятельности организации, учета и анализа статистической информации. Ранее принятые решения, планы, нормы и нормативы корректируются по данным полученным в ходе контроля. Подготавливаются и принимаются новые управленческие решения^[30].

Существует множество типов классификации видов контроля. Важнейшими из них являются следующие:

по времени осуществления;
по степени охвата;
по срокам проведения;
по форме осуществления.

По времени осуществления контроль делят на:

предварительный контроль;
текущий контроль;
заключительный контроль.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления^[31].

Осуществляется предварительный контроль до начала фактических работ. Обычно он в форме определенной политики, процедур и правил. Применяется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов - это анализ деловых и профессиональных навыков и знаний, которые требуются для выполнения должностных обязанностей сотрудников. Ликвидировать нехватку соответсвующих знаний призвано профессиональное обучение. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно^[32].

Предварительный контроль в области материальных ресурсов наиболее актуален в сфере материального производства. Его сущность заключается в выработке стандартов минимально допустимых уровней качества, проведении проверок соответствия используемых материалов этим требованиям и обеспечении их запасов в организации на достаточном для бесперебойного функционирования уровне.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования^[33]. Бюджет даёт уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, то они у нее будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и заключается в проверке объемов и качества выполняемых работ. Объектом текущего контроля является подчиненные сотрудники, а субъектом их непосредственный начальник. Целью текущего контроля является своевременное выявление и устранение нарушений и отклонений. Для осуществления эффективного текущего контроля необходимо наличие обратной связи в организации, которая позволяет руководству получать необходимую объективную информацию о состоянии дел.

Заключительный контроль проводится после окончании работ и заключается в установлении соответствия полученного результата поставленным перед организацией целям. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, которая будет необходима для планирования, если в дальнейшем потребуется выполнение аналогичных работ. Кроме того, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена: «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением»^[34].

По степени охвата контроль делится:

общий (проверяется вся производственно-хозяйственная деятельность);
выборочный (проверяются особым образом отобранные из партии образцы продукции).

По срокам проведения различают:

систематический;
периодический;
разовый.

Систематический контроль обычно проводится в заранее установленном режиме и используется в отношении наиболее важных, ответственных объектов производственно – хозяйственной деятельности предприятия. При этом, чем более важен проверяемый процесс или объект, тем чаще проводятся проверки.

В повседневной деятельности организации используются преимущественно периодические формы контроля: проверка хода выпуска продукции, наличие материалов на складе, выход рабочих на работу. Одной из форм периодического контроля является статическая отчетность.

Разовый контроль обычно проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого – либо отдельного аспекта или всей производственно – хозяйственной деятельности.

По форме осуществления выделяют следующие виды контроля:

финансовый контроль;
административный контроль;
технический контроль.

Финансовый контроль проводится с помощью финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям.

Административный контроль осуществляется за соответствием результатов деятельности планируемым показателям.

Технический контроль используется для проверки состояния оборудования.

В процессе контроля выделяют три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе используется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании^[35].

Второй этап - сравнение показателей функционирования с заданными стандартами и определение допустимых отклонений. Система контроля должна срабатывать лишь в случае существенных отклонений от заданных стандартов, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На заключительном этапе определяется и осуществляется комплекс мер по приведению в соответствие получаемых результатов плановым показателям.

Координация

Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей^[36].

В процессе управленческой деятельности при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на всех этапах управленческого цикла присутствует функция координации. Ввиду такой её особенности её относят к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

Так на этапе определения целей она используется при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости, на этапе планирования - при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами, организации - при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий, а на этапе контроля и регулирования - выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Координация - это центральная функция процесса управления, которая обеспечивает, его бесперебойность и непрерывность всего процесса и взаимосвязь всех его функций.

Главная задача координации состоит в достижении согласованности в деятельности всех подразделений организации с помощью установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы организации.

Выделяют три основополагающих принципа координации: единство команд; цепь команд (или скалярная цепь); интервал управления^[37].

Принцип единства команд заключается в том, что у работника должен отвечать за свою работу только перед одним начальником. Концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить».

Скалярная цепь является еще одним принципом менеджмента, который выдвинул А.Файоль. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя единую целостную цепь.

Скалярная цепь предназначена для определения формальных связей между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации и для укрепления единства команд. Однако для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики» (Рис.2)^[38], связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции «Е» может связаться с менеджером на позиции «Ж» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз — по другой). «Мостики» — это разновидность неформальной организации, которые используются, если информация, необходимая для координации двух подразделений, не является предметом рассмотрения руководства, находящегося на более высоких уровнях управленческой иерархии.

Рисунок 2. Скалярная цепь и «мостик»

Интервал управления (или интервал контроля) — это количество людей или производственных единиц (подразделений), которые контролирует руководитель. Выбор правильного интервала управления — очень важный момент. В зависимости от числа подчиненных у руководителя его интервал управления часто называют «узким» или «широким». В организациях с многоуровневой организационной структурой наиболее распространен узкий интервал управления, а для организаций с «плоской» организационной структурой более характерен относительно широкий интервал управления.

Практическая часть

Общая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Домовенок» создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации об обществах с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Цели деятельности ООО «Домовенок»:

Получение максимально возможной прибыли и расширение рынка реализации продуктов питания.

Основной вид деятельности - осуществление розничной торговли в целях обеспечения населения продуктами питания и непродовольственными товарами повседневного спроса.

Помимо этого, ООО «Домовенок» осуществляет следующие виды деятельности:

Выполнение торгово-посреднических операций по реализации продукции, товаров, предоставление сервисных услуг населению.
Осуществление благотворительной деятельности.
Проведение маркетинговых и рекламных мероприятий с целью реализации товаров и услуг.

ООО «Домовенок» руководствуется в своей деятельности учредительными документами и действующим законодательством Российской Федерации.

Основным географическим рынком деятельности общества является Российская Федерация. Местонахождения торгового предприятия: Россия, г. Новосибирск ул. Татьяны Снежиной.49/1

Магазин ООО «Домовенок» занимает арендуемое помещение на цокольном этаже жилого многоквартирного дома и полностью отвечает действующим архитектурно-строительным, санитарно-техническим и технологическим требованиям. Устройство помещения позволяет обеспечить рациональную организацию торгово-технологического процесса.

Реализация основных функций менеджмента в ООО «Домовенок»

Планирование

В соответствии с обозначенными в учредительных документах ООО «Домовенок» целями организации основным планируемым показателем является прибыль предприятия. Основным упущением руководства организации в области планирования производства является отсутствие миссии, что ведет к отсутствию глобальных ориентиров при выработке планов предприятия.

Руководством организации постоянно осуществляется деятельность по изучению платежеспособного спроса населения на реализуемые товары. В соответствии с результатами такого изучения формируется предлагаемый ассортимент товаров. Так как организация является предприятием розничной торговли, проводится поиск возможных поставщиков с учетом качества поставляемой продукции, её стоимости и стоимости доставки продукции. Таким образом планируемая прибыль организации рассчитывается на основе планируемых показателей затрат на приобретение товара, его реализацию, планируемого объема продаж и уровня цен на рынке.

В разработке плана принимают участие директор магазина и начальники отделов. Горизонт планирования – до 1 года. Таким образом, стратегическое или долгосрочное планирование на предприятии отсутствует, что обусловлено небольшими размерами организации, и является, по большому счету, недоработкой руководства.

Организация

Организационная структура ООО «Домовенок» представлена на рис.3

Структура.png

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Домовенок»

Общее руководство деятельностью предприятия осуществляется директором.

Начальник хозяйственного отдела оперативно отслеживает своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения определенного резерва товаров в магазине, выходит к директору с обоснованными предложениями по изменению номенклатуры товаров. В число решаемых начальником хозяйственного отдела задач также входят:

организация транспортировки реализуемых магазином товаров;
оперативное руководство грузчиками при выполнении им своих обязанностей;

Начальник отдела продаж организует непосредственную работу магазина и осуществляет руководство продавцами.

В отделе продаж магазина работает 5 человек. Обязанности продавцов в отделе распределены функциональным способом по видам продаваемых товаров. В обязанности продавцов входит:

ознакомление клиентов со свойствами товара и ценами на него;
демонстрация качеств товара;
упаковка товара;
кассовое обслуживание;
выдача покупок.

В обязанности бухгалтера входит:

составление бухгалтерской отчетности;
составлением налоговой отчетности;

Рассматривая организационную структуру, можно заметить, что для небольшого магазина функции директора и начальников отделов можно объединить и возложить на директора, но с учетов возможного роста объема продаж и расширения сферы деятельности организации включение этих должностей в структуру следует считать обоснованным. Небольшое количество непосредственных работников, если оно не приводит к потерям качества обслуживания покупателей, является преимуществом, т.к. снижает издержки производства. Кроме того, всегда есть возможность, при необходимости, оперативно увеличить численность обслуживающего персонала. Кадровыми вопросами занимается непосредственно директор.

Мотивация

Общеизвестно, что мотивация персонала может быть как материальной, так и нематериальной.

Среди материальных методов наиболее значимым является организация заработной платы сотрудников. На данном предприятии организация заработной платы имеет упрощенный характер. Рядовые работники (продавцы, грузчики) имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к бухгалтерии.

Начальники отделов также получают фиксированный оклад и премию по результатам деятельности всего предприятия, но имеют кроме этого процент от прибыли.

Таким образом, материально заинтересованы в улучшении показателей работы ООО «Домовенок» только руководящие работники, а заработная плата остальных работников мало зависит от конечного результата деятельности.

Что же касается нематериальных методов мотивации, то подобные методы практически не используются, за исключением возможной устной похвалы директора или начальника отдела в адрес сотрудника. Подобное положение вещей приводит к тому, что продолжительность работы обслуживающего персонала очень низкая и составляет 1-2 года, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат на поиск и обучение персонала. Причиной такого положения вещей, является тот факт, что на данном этапе развития организации эти затраты не являются значительными,

Контроль и координация

В данной организации предварительный контроль осуществляется по отношению к материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области финансовых ресурсов достигается за счет бюджета, который устанавливает предельные значения затрат и не позволяет исчерпать свои наличные средства до конца. Предварительный контроль в области материальных ресурсов заключается в соотнесении хозяйственных результатов с запланированными показателями. Производится сравнение объема фактических и планируемых физических объемов продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным товарам. В виду небольшого размера предприятия и недостаточного внимания со стороны руководства к кадровым вопросам, что отмечалось выше, предварительный контроль в области человеческих ресурсов сводится к разработке должностных требований и инструкций для персонала. Какое – либо регулярное обучение практически отсутствует.

Текущий контроль осуществляется руководителями магазина непосредственно в процессе торговой деятельности и направлен на поддержание последнего в полном соответствии с установленными требованиями.

Заключительный контроль осуществляется по окончании плановых периодов путем сравнения полученных финансовых и объёмных показателей с запланированными. По результатам заключительного контроля устанавливаются размеры премиальных выплат персоналу и осуществляется планирование следующего периода деятельности.

Функция координации ввиду малочисленности персонала предприятия осуществляется непосредственно руководителем организации.

Заключение

Итак, предметом рассмотрения в этой работе были основные функции управления и их взаимосвязи. Сначала была рассмотрена такая функция управления как планирование которая предусматривает выработку и постановку целей и задач управления, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели. Далее было выяснено, что для создания реальных условий для достижения запланированных целей необходима реализация следующей основной функции управления - организации, то есть упорядочение действий всех участников производственного процесса. Затем была рассмотрена еще одна функция, которая служит для активизации сотрудников организации. Данная функция – это мотивация, побуждающая к деятельности сотрудников организации с помощью морального и экономического стимулирования. Было показано, что существует необходимость в оценке и учете результатов деятельности предприятия и в установлении взаимодействия между его подразделениями. Для оценки и учета результатов деятельности служит контроль, как средство осуществления обратной связи. Обеспечением взаимосвязей между подсистемами организации на всех этапах производственного цикла предприятия занимается координация.

Кроме того, в работе был проведен анализ использования основных функций управления на примере предприятия ООО «Домовенок», в результате которого были найдены существенные недостатки в процессах реализации таких функций, как планирование и мотивация. На основании исследованного материала были выработаны рекомендации по исправлению выявленных недостатков. Итоговый вывод по результатам проделанной работы состоит в том, что квалифицированное и своевременное исполнение всех основных функций управления является необходимым условием функционирования любой организации, действующей в условиях современной рыночной экономики.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1	Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216с.
2	Бредик У. Менеджмент в организации / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М. 1997. 429с.
3	Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М: Проспект, 2009.
4	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003. – 528с.
5	Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп . - М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2007. -501с.
6	Гончаров В.И. Менеджмент. – Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.
7	Демьяненко А. Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора / А. Демьяненко ; Л. Дятлова / / Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1. - С.118-122
8	Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник/ - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 350 с.
9	Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 456 с.
10	Колесник М. Менеджмент. - М.: ПРИОР, 1998г.- 192с., стр.154
11	Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 752 с, с 392-397
12	Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 504 с. стр. 97
13	Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л. - М: Кнорус, 2008. - с. 89
14	Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - с. 4
15	Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента./ Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. - 704 с.
16	Морис М. Начинающий менеджер : Первые шаги на пути к блестящей карьере менеджера. - М. : ФАИР-ПРЕСС , 2008. - С.32
17	Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2007-150c., c. 80
18	Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Академия, 2003. – 384 с.,
19	Основы менеджмента / Под ред. В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с. С.193
20	Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов под науч. редакцией А.А. Радугина; Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. - М.: Центр, 1998.- 432 с. С. 333
21	Основы теории управления: Учеб. пособие / Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И., Воронцова Г. В. и др.: Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 557 с. С. 212
22	Платонов Д.И. Менеджмент М.: ПРИОР,2000г., стр. 87
23	Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента: учебник – 5-е изд, перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2008. – С. 136
24	Старбинский З. Мотивация // Консультант директора, 2002 - №12. – С.24-28, c.25
25	Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005. - 336с.
26	Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева - М, Инфра-М, 2008. - 736 с. С.75
27	Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с., стр. 381
28	Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Под ред. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 439 с.

Приложение 1.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Домовенок»

	2014	2015	2017
Выручка от продажи	1549	1558	1822
Себестоимость	1255	1262	1476
Валовая прибыль	294	296	346
Прибыль от продаж	186	187	219
Чистая прибыль	113	115	133

Приложение 2.

Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Домовенок»

Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Академия, 2003. – 384 с., ↑
Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 456 с. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 704 с. ↑
Менеджмент: учебное пособие для вузов / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - Москва: Юниты, 2008. - стр. 45 ↑
Морис М. Начинающий менеджер : Первые шаги на пути к блестящей карьере менеджера / М. Морис . - М. : ФАИР-ПРЕСС , 2008. - стр.32 ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова . - 4-е изд., перераб. и доп . - М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2007. -501с.,стр. 57 ↑
Демьяненко А. Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора / А. Демьяненко ; Л. Дятлова / / Проблемы теории и практики управления. - 2007. - N1. - С.118-122 ↑
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М: Проспект, 2009. стр. 69 ↑
Основы менеджмента / Под ред. В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с. стр.193 ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 704 с. стр.86 ↑
Семенов А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента: учебник – 5-е изд, перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2008. – стр. 136 ↑
Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева - М, Инфра-М, 2008. - 736 с. стр.75 ↑
Основы менеджмента / Под ред. В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с. стр.214 ↑
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 439 с. стр.160 ↑
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. 3-е изд. Дополн. и перераб., - М, - 2011. ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова . - 4-е изд., перераб. и доп . - М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2007. - С. 133 ↑
Платонов Д.И. Менеджмент М.: ПРИОР,2000г., стр. 87 ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216с., стр. 152 ↑
Колесник М. Менеджмент М.: ПРИОР, 1998г., стр.154 ↑
Менеджмент: учебник/ кол. авторов; под ред. Разу М.Л. - М: Кнорус, 2008. - стр.89 ↑
Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова . - 4-е изд., перераб. и доп . - М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2007. -501с.,стр.86 ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005. - 336с., стр. 56 ↑
Бредик У. Менеджмент в организации / Пер. с англ. М.: ИНФРА. 1997. 429с. Стр.111 ↑
Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 504 с. стр. 97 ↑
Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216с., c. 109 ↑
Старбинский З. Мотивация // Консультант директора, 2002 - №12. – С.24-28, c.25 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003. – 528с., c.135 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003. – 528с., c.137 ↑
Гончаров В.И. Менеджмент. – Мн.: Мисанта, 2003. - 624с. Стр.117 ↑
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2007-150c., c. 80 ↑
Колесник М. Менеджмент. - М.: ПРИОР, 1998г.- 192с., стр. 421 ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005. - 336с. ↑
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2007. -150c. ↑
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003. – 752 с, с 392-397 ↑
Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с., стр. 381 ↑
Основы теории управления: Учеб. пособие / Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И., Воронцова Г. В. и др.: Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 557 с. С. 212 ↑
Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов под науч. редакцией А.А. Радугина; Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. - М.: Центр, 1998.- 432 с. С. 333 ↑
Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов под науч. редакцией А.А. Радугина; Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. - М.: Центр, 1998.- 432 с. С. 334 ↑

Основные функции в системе менеджмента. Теория менеджмента

Введение

Фирма одновременно должна быть успешной в отношениях с внешним миром

Планирование

Организация

Общее руководство деятельностью предприятия осуществляется директором.

Рекомендации.

Заключение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: