Кадровая стратегия в системе стратегического управления организациями

Содержание:

Введение.

Актуальность выбранной темы заключена в том, что по мере развития производительных сил в современном производстве роль человеческого фактора, рассматриваемого как одной из составляющих производственного процесса неуклонно возрастает. Капитал, вкладываемый предприятиями в развитие трудовых ресурсов все чаще рассматривается ими не как издержки производства, а как активы. Кроме того, в отличии от капитала, вложенного в средства производства, который теряет свою стоимость в процессе использования, капитал, вкладываемый в развитие человеческого фактора только увеличивает размеры активов предприятия. Все это особенно актуально в связи с все большим вниманием, уделяемым правительством нашей страны, к проблемам перехода на модель «цифровой экономики».

В отличии от фирм и предприятий стран с развитой рыночной экономикой, которые уже давно осознали важность развития персонала и роль человеческого фактора в современном производстве, в нашей стране подавляющее число субъектов экономической жизни еще рассматривают собственный персонал как всего лишь одно из используемых средств производства, и чаще всего одно из оборотных средств. Виной тому ориентация основной массы предприятий нашей страны на извлечение краткосрочной прибыли при максимальном сокращении затрат. При таком подходе любые долгосрочные вложения, а именно такими являются вложения в человеческий капитал, являются тем, что можно делать в последнюю очередь, чем-то экстраординарным по своей сути. В условиях экономического кризиса такой подход становится все более распространенным явлением, и экономия на персонале предприятия стала одним из основных методов «повышения производительности труда», которая в итоге зачастую сводится лишь к его интенсификации. Свою роль здесь играет и фактор больших размеров рынка труда в нашей стране.

Таким образом, одна из главных задач, стоящих перед отечественным производством, это уделение значительно большего внимания к человеческому фактору в производстве. Управление персоналом, которое у нас часто сводится к оформлению трудовых отношений, должно в итоге стать целенаправленной деятельностью даже не только сотрудников кадровых подразделений предприятия, а всего его руководства.

Эта деятельность заключается в создании полномасштабной системы управления персоналом, всестороннем планировании кадровой работы, разработке системы маркетинга персонала. Эта деятельность включает в себя широкий спектр функций от приема на работу и до увольнения с нее.

Таким образом, управление персоналом является одной составляющих управления производством вообще. Причем особую роль оно играет не в оперативном управлении, а в работе на перспективу, т.е. стратегическом управлении производством. Повышенное внимание, уделяемое современным бизнесом стратегическому управлению производством, обусловлено все возрастающей конкуренцией на многочисленных и разнообразных рынках продукции, необычайной изменчивостью этих рынков, которая заключается в том, что номенклатура товаров и услуг в современных условиях постоянно претерпевает изменения. Вычислить, просчитать, в коце концов просто угадать направление этих изменений значить обеспечить своей организации перспективу развития на ближайшее будущее. Именно на это и нацелено стратегическое управление предприятием, и для этого требуются кадры, способные не просто выполнять полученные указания, а понимающие цели и задачи, стоящие перед организацией и способные воплотить их в жизнь.

Задачами данной работы являются:

• рассмотреть теоретические основы стратегического управления организацией
• выделить и рассмотреть роль кадровой стратегии о общей системе стратегического управления
• рассмотреть используемую кадровую стратегию и общую систему стратегического управления на примере ПАО «Аэрофлот»

Источниками, использованными для выполнения работы, стали учебные издания для студентов высших учебных заведений и интернет-источники.

1. Стратегическое управление организации

• 1. Сущность стратегического управления в организации

Понятие стратегического управления появилось в конце 60-х годов ХХ века. Теория стратегического управления была разработана американскими учеными, после чего она стала использоваться практически во всех развитых странах. К тому времени стал очевидным тот факт, что центром внимания руководства организации должно стать внешнее окружение, а не внутренняя среда. Изменились условия ведения бизнеса и постоянное изменение внешних условий ведения бизнеса, таких как многочисленная конкуренция, все более ускоряющееся изменение технологий, требовало обозначить разницу между оперативным управлением на уровне предприятия и управлением, которое осуществляется на высшем уровне и нацелено на более отдаленную перспективу, нежели осуществляющийся производственный цикл. Быстро изменяющееся окружение требовало своевременной реакции на происходящие в нем изменения.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Это управление гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, обязывает проводить своевременные изменения в организации, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности клиентов. Все это в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей^[1].

Таким образом, стратегическое управление - это действия руководителей предприятия по разработке, осуществлению и своевременному изменению выбранной стратегии.

В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова отмечают, что сущность стратегического управления заключается в ответе на три первостепенных вопроса:

1. в каком положении предприятие находится в настоящее время;
2. в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
3. каким способом достигнуть желаемого положения?^[2];

Основными принципами стратегического управления являются:

• долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;
• направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;
• первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;
• альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;
• осуществление постоянного контроля над состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения^[3].

Стоит заметить, что термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» хотя и используются часто как синонимы, стого говоря таковыми не являются. Это различие обусловлено отсутствием синонимичности между ключевыми понятиями «управления» и «менеджмента».

 Понятие менеджмента уже достаточно давно вошло в русский язык, и хотя перевод английского «management» в любом англо-русском словаре будет выглядеть как «управление», разница все же существует. Управление более широкое понятие. Управлять можно автомобилем, самолетом и т.п. Менеджмент - это всегда управление людьми и коллективом. При этом подразумевается, что управляет всегда человек. Т.е «авоматический менеджмент» явлется нонсенсом в отличии от «автоматического управления».

 Термин «управление» обозначает совокупность скоординированных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей^[4]. В. Зигерт определяет управление следующим образом: «Управление – это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем»^[5].

 Вместе с тем, сам по себе термин «менеджмент» имеет несколько значений^[6].

• Менеджмент как вид трудовой деятельности представляет собой умственный труд, в результате которого осуществляется сам процесс управления. Процесс управления в свою очередь является непрерывным осуществлением последовательных действий от прогнозирования до анализа фактического результата.
• В этом заключается еще один смысл понятия «менеджмента»как процесса управления, со всеми его функциями, методами и средствами, среди которых можно назвать такие функции, как прогнозирование, планирование, создание организационных структур, командование, координация, стимулирование (мотивация) деятельности, контроль и анализ. Для реализации той или иной функции применяют различные методы.
• Менеджмент как орган управления является организационной структурой, которая предназначена для управления организацией либо её частью.
• Менеджментом называют также категорию людей, которые профессионально занимаются управлением, работают на соответствующих должностях и входят в управленческий аппарат.
• Менеджмент является научной дисциплиной, рассматриваемой обычно как одна из экономических наук. Проводятся научно-исследовательские работы, выпускаются журналы и книги, защищаются диссертации по менеджменту.
• Менеджмент как научная дисциплина опирается на практику управления. Соответственно под менеджментом иногда понимают практику реального управления и ее осмысление.
• Кроме того можно рассматривать менеджмент не только как науку, но и как искусство управления. Наука об управлении принципе не может дать конкретных инструкций на все случаи управленческой деятельности и дает скорее общие ориентиры, поэтому реальное управление – скорее искусство, чем наука. Менеджеру необходимы не только знания, но и интуитивное понимание людей, которыми он управляет.
• Наконец, менеджмент – это учебная дисциплина, посвященная управлению. В России менеджменту учат всех студентов экономических специальностей. О нем рассказывают будущим инженерам, геологам, медикам, социологам и др. Все чаще с менеджментом знакомят и школьников.

Теперь рассмотрим вторую часть понятия «стратегический менеджмент», а именно понятие «стратегии». Ряд авторов выделяет два типа стратегии. Стратегия, понимаемая в узком смысле, определяет направленность действий на определенный период, например стратегия выживания или стратегия снижения затрат^[7]. В противоположность этому понятию стратегия в широком смысле слова является генеральной программой действий и распределения всех видов ресурсов для достижения и достижения целей собственников и миссии предприятия ^[8].

Некоторые авторы считают, что "стратегия – это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то, как правило, все равно полезнее иметь не вполне четкое определение, чем никакого"^[9].

Таким образом, стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей^[10].

Этапы развития стратегического управления

Термин "стратегическое управление" был введен для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

До середины XX века можно говорить об отсутствии стратегического управления как такового. Управление предприятием осуществляется при отсутствии какой-либо системной информации о внешних условиях деятельности, а для отчетности и плановой информации характерна внутренняя направленность.

В 1951-1960 гг. в практику бизнеса входит управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Объемы продаж экстраполируются на несколько лет вперед и на основе полученных значений строятся все планы предприятия: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача руководства на этом этапе развития состоит в выявлении экономических проблем, ограничивающих рост предприятия.

На протяжении следующих 20 лет, в 1961-1980 гг., происходит постепенный отход от экстраполяционных оценок. В прогнозах начинают учитывать влияние изменчивости факторов деятельности. Анализируются не только внутренние возможности предприятия, но и внешние факторы, что позволяет искать пути использования внутренних возможностей с учетом действия внешних ограничений. Вырабатываются альтернативные решения для разных вариантов внешних условий. Данный этап называют этапом стратегического планирования. В отличии от долгосрочного планирования, когда прогноз вырабатывается на основе прошлых результатов, в системе стратегического планирования не считается, что будущее можно изучить с помощью экстраполяции.

И наконец с начала 1980-х гг. по настоящее время, в практику управления входит то, что мы называем стратегическим управлением, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

· акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

· децентрализация и демократизация управления;

· рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

· рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

· использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Стратегическое управление используется преимущественно в тех случаях, когда угроза со стороны внешней среды может проявиться до истечения срока планирования и является периодическим управлением, помогая руководителям предприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения во внешней и внутренней среде организации

Сочетание последних двух видов управления все чаще используется на современных предприятиях.

1.3 Сравнение стратегического и оперативного управления

Основные признаки, отличающие стратегическое и оперативное управление^[11].

• Уровень разработки. Стратегия определяются на самом высшем уровне управления компанией, а оперативные решения в основном принимаются на уровне подразделений.
• Регулярность. Формулирование стратегии не является процессом регулярным. Время от времени, чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей и возможностей появляется необходимость в уточнении стратегии. Оперативные же решения принимаются в более определенных условиях, и процесс их принятия является значительно более регулярным.
• Неопределенность. Степень определенности при принятии оперативных решений значительно выше, чем при формулировании и реализации стратегии.
• Количество возможных альтернатив. При принятии стратегических решений число возможных альтернатив принимаемых во внимание значительно больше, чем в процессе оперативного управления.
• Структурированность проблем. Стратегические проблемы обычно неструктурированны в отличии от оперативных проблем, которые в тому же часто имеют аналоги.
• Потребляемая информация. При формулировании стратегии необходимо большое количество информации внутреннего и особенно внешнего характера. Требуется принимать во внимание большую массу разных сведений, содержащих данные о внешней среде предприятия. Информация, используемая для принятия оперативных решений по большей части - внутренняя информация компании.
• Временные горизонты. Стратегии рассчитаны на долгий временной период, а оперативные решения охватывают более короткие промежутки времени.
• Соподчинение. Стратегия является основой для принятия оперативных решений, которые подчинены задаче достижения стратегических целей.
• Детализированность. Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.
• Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений. Принятием стратегических решений занимается высшее руководство организации, а оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческий персонал.
• Точность оценки. Оценка стратегических решений чаще всего затруднена из-за большого временного лага между принятием решения и появлением его последствий. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и, как правило, очевидны.
• Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений. Стратегические решения служат общекорпоративным интересам, а при принятии оперативных решений рассматриваются обычно функциональные аспекты проблемы.
• Степень риска. Результаты реализации стратегии, становятся обычно очевидными тогда, когда отрицательные последствия невозможно устранить без большого ущерба, поэтому риск при принятии стратегии значительно выше, чем при принятии решений оперативных.

1.4 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление состоит из пяти управленческих процессов, которые взаимосвязаны друг с другом. Эта связь носит как прямой так и обратный характер, т.е. каждый процесс оказывае влияние как на последующий, так и на предыдущий. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.^[12]

Рис. 1 Структура стратегического менеджмента

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для разработки стратегий, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализируемая среда обычно делится на три составные части:

1. макроокружение – состоит из таких компонентов, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п;
2. непосредственное окружение - покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы;
3. внутренняя среда - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

В сложившейся практике стратегического планирования для анализа среды используют метод SWOT-анализа^[13]. SWOT – анализ позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия, выявить возможности для успешной деятельности в существующих и ожидаемых условиях рынка.

• При проведении SWOT – анализа требуется найти ответы на ряд вопросов:
• каковы сильные и слабые стороны фирмы (в настоящее время и прогнозируемые);
• каково влияние на деятельность фирмы внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное);
• насколько фирма может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде;
• в какой мере слабые стороны не позволяют этого сделать;
• какую оценку можно дать фирме и ее бизнес – направлениям (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз).

На основе данных, полученных в результате анализа среды формулируется миссия организации. Миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных^[14].

В каждой организации в зависимости от особенностей отрасли, состояния среды, характера и содержания сформулированной миссии устанавливаются свои собственные цели, которые различаются, как по составу параметров , так и по их количественной оценке. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Следующий процесс в системе стратегического управления – определение стратегии организации. При выборе стратегии ключевыми факторами являются следующие:

Лидирующие в отрасли фирмы при выборе стратегии роста должны максимально использовать свое ведущее положение на рынке и стремиться к укреплению этого положения. Кроме того, следует постоянно искать возможности выхода на новые рынки, как товарные, так и географические. Это особенно важно в условиях, когда традиционный рынок движется к упадку.

Слабым фирмам следует выбирать стратегии, способные усилить их позиции на рынке. Если такие стратегии отсутствуют, фирма должна реализовывать одну из стратегий сокращения.

Выбор той или иной стратегии зависит от очень большого количества факторов. Среди них такие факторы как^[15]:

• степень зависимости от внешней среды;
• интересы и отношение высшего руководства;
• финансовые ресурсы фирмы;
• квалификация работников;
• обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;

В зависимости от признака, по которому производится классификация, стратегии классифицируют^[16]:

• по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия;
• относительно стадии «жизненного цикла» предприятия;
• по характеру поведения на рынке;
• по способу достижения конкурентных преимуществ.

По уровню управления, разрабатывающему различают следующие стратегии:

• корпоративную;
• деловую;
• функциональную;
• ресурсную;
• операционную.

Среди стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» организации выделяют:

• стратегию роста;
• стабилизации;
• сокращения;
• реструктуризации.

По характеру поведения на рынке стратегии делятся на:

• активную (наступательную, экспансивную);
• пассивную;
• комбинацию активной и пассивной.

По способу достижения конкурентных преимуществ:

стратегию лидерства по затратам;

• дифференциации;
• оптимальных затрат;
• сфокусированную стратегию низких издержек.

Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса называются базисными, или эталонными^[17]:

После выбора той или иной стратегии, последний процесс стратегического управления – оценка и контроль выполнения выбранной стратегии. Сущность данного процесса состоит в выяснении того, как идет процесс достижения целей организации и идет ли он вообще.

Как и любой процесс контроля, стратегический контроль имеет следующие этапы:

• Определение контролируемых параметров и показателей, с помощью которых производится контроль;
• Оценка состояния объекта контроля по принятым параметрам и показателям;
• В случае отклонения состояния контролируемого объекта от требуемого выяснение причин такого отклонения;
• Корректировка для возвращения объекта контроля в необходимое состояние

Принципиальное отличие стратегического контроля от обычного состоит в том, что контроль производится с целью выяснения, насколько выполнение выбранной стратегии, помогает достижению целей организации. При этом в процессе корректировки изменяться могут не только стратегии, но и цели организации.

2. Кадровая стратегия организации.

2.1.Общая характеристика стратегического управления персоналом и кадровой стратегии.

Поскольку стратегическое управление персоналом является неотъемлемой частью стратегического управления всей организацией в целом, оно основывается на тех же принципах, и предполагает управление коллективом, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения^[18].

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе^[19].

Субъектом стратегического управления персоналом является служба управления персоналом предприятия а также все его высшие руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является весь трудовой коллектив организации, организационные структуры и их взаимосвязи, политика, проводимая в организации в отношении персонала, а также технологии и методы управления персоналом, основанные на принципах стратегического управления.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются такие «содержательные» характеристики персонала, как знания, умения, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности. Кроме свойств и характеристик непосредственно персонала объектом стратегического управления являются и технологии управления последним, такие как: реализация трудового потенциала, воспроизводство и развитие персонала. Вместе они и образуют трудовой потенциал организации.

Основным рабочим инструментом системы стратегического управления персоналом является кадровая стратегия.

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности^[20].

Основные характеристики кадровой стратегии^[21]:

- долгосрочный характер, что объясняется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;

- цели кадровой стратегии должны соответствовать общей стратегии развития предприятия, они должны быть направлены на достижение целей экономического развития предприятия, а не противоречить им;

- кадровая стратегия должна учитывать действие факторов внешней и внутренней среды предприятия, что может потребовать корректировки общей стратегии развития предприятия, а соответственно и изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления персоналом

Цели кадровых стратегий определяются следующим образом^[22]:

- определение места и роли подсистемы управления персоналом как неотъемлемой части общей системы управления, которая должна обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами в необходимом количестве;

- формирование кадровой политики, кадровой стратегии, отдельных «карьерных стратегий», которые должны учитывать природу «человеческого ресурса», которая меняется не только профессионально, но и в стиле жизни и труда, влияя на развитие всего предприятия;

- формирование системы подготовки специалистов, ориентированных на специфику деятельности и направления развития предприятия;

- управления персоналом в сочетании стратегической и текущей деятельности, индивидуального и коллективного воздействия, комплексного решения проблем оплаты и дисциплины труда, защиты, безопасности и гигиены труда и т.п.;

- формирование эффективных коммуникаций, основанных на позитивных отношениях как внутри предприятия, так и за его пределами;

- соблюдения действующего законодательства по регулированию трудовых отношений;

- оформление необходимых документов, отражающих наем, продвижения, увольнения кадров, в соответствии с требованиями государственной отчетности;

- формирование системы планов и программ развития персонала предприятия, которые способствуют успешному решению текущих проблем.

Кадровые стратегии состоят из следующих элементов^[23]:

• определение общей стратегии;
• планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• повышение квалификации персонала и его переподготовка;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• увольнение персонала;
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
• политика заработной платы и социальных услуг;
• управление затратами на персонал.

Основные критерии по которым кадровая стратегия должна обеспечивать эффективность работы организации и ее персонала^[24]:

• исполнительность;
• удовлетворенность работников;
• долгосрочное отсутствие на рабочем месте;
• прогулы;
• текучесть;
• количество конфликтов;
• количество жалоб;
• количество несчастных случаев;
• стабильность.

Кадровая стратегия предусматривает^[25]:

• помощь организации в достижении ее целей;
• эффективное использование мастерства и возможностей работников;
• обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
• стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению;
• развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой организации;
• связь управления персоналом со всеми работниками;
• помощь в формировании и сохранении морально-психологического климата в коллективе;
• управление движением к взаимной пользе личностей, организации и общества на основе экономических интересов.

2.2 Виды кадровых стратегий

В зависимости от выбранной общей стратегии развития организации предполагается соответствующий выбор варианта кадровой стратегии.

1) Общая стратегия организации - стратегия предпринимательства.

Данная стратегия характерна для организаций, развивающих новые направления деятельности, осваивающих новые рынки. Для реализации данной стратегии требуется, способный брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах. Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами^[26].

2) Общая стратегия организации - стратегия динамичного роста.

Ожидаются изменения целей и структуры организации. Требуется найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Поскольку преданность фирме и квалификация являются основными факторами успеха фирмы, сотрудники должны уметь приспосабливаться к происходящим изменениям, быстро приобретать необходимые навыки и знания для решения соответствующих задач. Принимаются на работу специалисты из числа наиболее способных сотрудников. Главное в данной ситуации привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения. Оценка труда и вклада сотрудников более формализованная, чем в предыдущем случае, но фактор преданности фирме имеет важное значение. Компетенция сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. Необходима реальная возможность профессионального роста сотрудников. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.

3) Общая стратегия организации - стратегия прибыли.

Организация находится на стадии зрелости, имеет налаженное производство и получает постоянную прибыль. Основная цель – расширение производства и минимизация затрат. Управление осуществляется с помощью жесткого контроля, устранения неуверенности и неопределенности. Максимально используются стандартные процедуры и правила. Отбор персонала – узконаправленный. Принимаются лишь те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма и уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не требуется и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы^[27].

4) Общая стратегия организации - стратегия ликвидации.

Организация находится в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке и качества продукции. В данном случае большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется. Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится. Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции^[28].

5) Общая стратегия организации - стратегия изменения курса.

Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности. Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются^[29].

2.3 Эффективность кадровой стратегии организации

Эффективность управления персоналом, т.е. насколько выполнение кадровой стратегии предприятия помогает достижению целей организации, должна обеспечиваться выполнением таких следующих составляющих кадровой стратегии как^[30]:

• планирование потребности в работниках;
• отбор персонала;
• рациональное использование персонала (обучение, адаптация и развитие работников);
• применение моральных и материальных стимулов.

Для того, чтобы система управления персоналом действовала эффективно в организации должна существовать обратная связь между руководителями и работниками. Для улучшение коммуникаций внутри организации необходимо регулярное общение топ-менеджеров с работниками низших уровней, что обеспечивается проведением собраний трудового коллектива, дискуссий, обсуждением важных проблем. Кроме того необходимо, чтобы работники знали осуществляемую в организации стратегию. В идеале последняя должна разрабатываться с максимально широким привлечением сотрудников, поскольку только в этом случае персонал будет поддержкой для руководства.

В результате исследования деятельности ряда отечественных промышленных предприятий были сформулированы следующие основные проблемы менеджмента персонала в процессе реализации выбранной стратегии^[31]:

• отсутствие системы стратегического управления организацией и понимания роли и места управления персоналом в соответствии со стратегическим характером задач, требующих решения; устаревшие, механистические подходы к управлению персоналом;
• отсутствие методической базы при формировании внутреннего рынка труда; ограниченность информации о состоянии внешнего рынка труда и т.п.;
• отсутствие системы анализа и учета изменений в социальной среде, что крайне затрудняет учет их влияния на решения в сфере управления персоналом;
• появление дефицитных категорий персонала, возрастные «провалы» в предложении по отдельным категориям работников, профессиональный узкий профиль молодежи, нехватка специалистов в области стратегического управления;
• недостаточный уровень знаний, невысокая мотивированность, устарелые навыки.

3. Кадровая стратегия ПАО «Аэрофлот»

3.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Аэрофлот»

Аэрофлот (юридическое название — ПАО «Аэрофлот — российские авиалинии») — крупнейшая авиакомпания России. Является одной из старейших авиакомпаний в мире, начиная свою историю с 1923 года, являясь полностью государственным предприятием. После распада СССР компания частично приватизирована (49%). Контрольный пакет акций (51 %) находится под контролем государства.

С апреля 2006 года «Аэрофлот» является полноправным членом авиационного альянса «SkyTeam». Также «Аэрофлот» вместе со своими дочерними авиакомпаниями «Россия», «Аврора» и «Победа» образует один из крупнейших в России авиационных холдингов — Группа «Аэрофлот».

Генеральным директором авиакомпании является Виталий Савельев. Штаб-квартира «Аэрофлота» расположена в Москве на Арбате. Юридический адрес ПАО «Аэрофлот»:
119002 Москва, ул. Арбат, д. 10. В совете директоров 8 из 11 членов — представители государства.

Группа компаний «Аэрофлот» является системообразующей компанией российской гражданской авиации. С 2009 по 2016 год годовой пассажиропоток Группы «Аэрофлот» увеличился вчетверо, процент занятости пассажирских кресел улучшился на 11,3%, а капитализация выросла почти в три раза. Большая заслуга в достижении таких результатов принадлежит управленческой команде компании во главе с генеральным директором ПАО «Аэрофлот» Виталием Савельевым. По мнению агентства Centre for Aviation (CAPA), благодаря усилиям топ-менеджмента неузнаваемо изменилась структура Группы – на смену модели неинтегрированных дочерних авиакомпаний пришел четкий и целенаправленный мультибрендовый подход, ориентированный на различные сегменты рынка.

Рис. 2 Пассажиропоток группы "Аэрофлот", млн. чел.

Рис. 3 Пассажирооборот группы "Аэрофлот", млн. чел.

Рис. 4 Занятость кресел на ВС группы "Аэрофлот", %

Стратегия Группы «Аэрофлот» основана на мультибрендовой платформе – таргетировании своего рыночного сегмента каждой из авиакомпаний Группы. Мультибрендовая платформа позволяет Группе максимизировать охват рынка с точки зрения различных ценовых и географических сегментов. Авиакомпании «Россия» и «Аврора» ориентированы на средний ценовой сегмент и выполняют региональные и межрегиональные перевозки, специализируются на обслуживании пассажиров в соответствующих географических нишах, более чувствительных к цене перевозки, предлагая сеть маршрутов преимущественно из регионов базирования с регулируемой частотой. Авиакомпания «Россия» также работает в туристическом (чартерном) сегменте. В 2016 году было успешно реализовано решение, принятое в конце 2015 года, по созданию единого регионального перевозчика: на базе авиакомпаний «Россия», «Оренбургские авиалинии» и «Донавиа» создана объединенная региональная авиакомпания «Россия». Авиакомпания «Победа» нацелена на сегмент бюджетных перевозок. Основу ее маршрутной сети составляют внутрироссийские рейсы из Москвы в регионы, а также дополнительные межрегиональные рейсы внутри страны, что должно поддерживать усиление связей между российскими регионами. Авиакомпания также развивает сеть международных маршрутов. Авиакомпания «Аэрофлот» ориентирована на обслуживание премиального сегмента пассажиров. Компания предлагает высококачественный сервис, высокочастотную сеть маршрутов с широкой географией полетов, доступ в сеть маршрутов партнеров по альянсу SkyTeam, удобное расписание, удобные стыковки для международных транзитных пассажиров и молодой парк воздушных судов.

Деятельность по формированию на основе авиакомпании одного из мировых лидеров в сфере авиационных пассажирских перевозок получила широкое международное признание и удостоена множества наград.

Авиакомпания «Аэрофлот» получила четыре звезды (из пяти возможных) от Skytrax (международной консалтин говой компании, самой авторитетной в мире по оценке качества услуг авиаперевозчиков и аэропортов) за высокий уровень сервиса.

Аэрофлот в пятый раз получил премию Skytrax World Airline Awards в номи нации «Лучшая авиакомпания Восточной Европы».

Аэрофлот в четвертый раз подряд признан лучшей российской авиакомпанией по версии премии «Выбор читателей Condé Nast Traveller».

Аэрофлот удостоен премии Air Transport News Awards 2016 в категории «Выбор читателей». Генеральный директор авиакомпании Виталий Савельев стал победителем в номинации «Лидер года».

Компании Группы «Аэрофлот» стали победителями в ряде номинаций национальной авиационной премии «Крылья России». Аэрофлот получил звание «Российская авиакомпания года – лидер пассажирских симпатий» и победил также в номинации «Международные перевозки».

Аэрофлот вновь стал обладателем международной премии Randstad Award в качестве самого привлекательного российского работодателя в категории «Транспорт и логистика».

Аэрофлот стал лауреатом Национальной премии в области бизнеса «Best.ru / Компания года» в номинации «Транспорт».

Интерфейс для бортовой системы развлечений авиакомпании «Аэрофлот» удостоен серебряной награды на Международном конкурсе International Design Awards в номинации «Мультимедиа / Дизайн интерфейсов».

Аэрофлот стал обладателем премии в области путешествий и туризма Business Traveller Russia and CIS Awards в номинациях «Лучшая авиакомпания Европы», «Лучший бизнес-класс на среднемагистральных рейсах» и «Лучшая авиакомпания России и СНГ».

Аэрофлот стал обладателем премии в области информационных технологий SAP Value Award в номинации «Расширение горизонтов» за переход на новый уровень трансформации бизнеса.

Аэрофлот стал лауреатом независимой премии «Время инноваций – 2016» в категории «Транспорт и машиностроение».

Аэрофлот получил максимальную оценку – семь звезд из семи возможных – в рейтинге самых безопасных авиакомпаний мира, который регулярно составляет независимый портал Airlineratings.com.

В рейтинге международного аналитического портала anna.aero Группа «Аэрофлот» вошла в топ-20 мировых авиаперевозчиков по количеству новых направлений и в топ-3 по новым маршрутам с наибольшей частотой рейсов. Авиакомпания «Победа» заняла седьмое место в мире по количеству открытых новых линий.

Аэрофлот вошел в топ-10 мировых авиакомпаний, которые предоставляют своим пассажирам наиболее широкий доступ в интернет по Wi-Fi на дальнемагистральных рейсах.

Аэрофлот занял восьмое место в рейтинге «Самых любимых авиакомпаний в мире – 2016», который составил сайт TripAdvisor на основе отзывов пассажиров.

Аэрофлот занял второе место среди лучших авиакомпаний мира и остается лучшим авиаперевозчиком России по версии National Geographic Traveler.

Лоукостер «Победа» занял третье место в рейтинге лучших российских авиакомпаний по версии.

3.2 Стратегическое управление в ПАО «Аэрофлот»

Миссия ПАО «Аэрофлот»: Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до авиакомпании премиального уровня

Главная стратегическая цель группы «Аэрофлот»: Быть в числе лидирующих авиакомпаний на международном уровне, используя возможности, предоставляемые российским и международным рынками авиаперевозок.

Стратегия развития Группы «Аэрофлот» до 2025 года утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» и определяет основные направления и ключевые ориентиры долгосрочного развития.

Стратегической целью долгосрочной стратегии группы «Аэрофлот» до 2025 года является достижение долгосрочных целей по пассажиропотоку и выручке в сравнении с другими международными авиакомпаниями:

• Вхождение в топ-5 европейских авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке (На конец 2016 года группа занимала 7 место по пассажиропотоку и 7 место по выручке)
• Вхождение в топ-20 глобальных игроков по пассажиропотоку и выручке (На конец 2016 года 24-е и 25-е место соответственно)
• Перевозка более 70 млн пассажиров, в том числе не менее 30 млн внутри России (В 2016 году перевезено 43,4 млн пассажиров, в том числе 25,2 млн внутри России)
• Развитие перевозок через главный хаб в Москве с долей трансферных пассажиров не менее 32% (Доля трансферных пассажиров авиакомпании «Аэрофлот» в 2016 году – 42,1%)
• Обеспечение широкого присутствия на рынке (Группа присутствует во всех ценовых и географических сегментах рынка)

Основные направления долгосрочной стратегии группы «Аэрофлот» до 2025 года.

• Выбор сценария роста Группы
• Выбор стратегии «глобального игрока»
• Составляющие стратегии:
• Маркетинговая стратегия - Стратегия по работе с качеством обслуживания пассажиров, направленная на обеспечение стандартов обслуживания, в рамках маркетинговой стратегии Группы
• Стратегия сети – закрепление основных принципов развития маршрутной сети для авиакомпаний Группы
• Стратегия парка  – обеспечение роста Группы «Аэрофлот» в рамках утвержденных принципов развития маршрутной сети
• Определение ограничений и оценка рисков

Прогресс Группы «Аэрофлот» по достижению стратегических целей до 2025 года

Рис. 5 Прогресс Группы «Аэрофлот» по достижению стратегических целей до 2025 года

Результаты 2016 года показали прогнозируемую динамику развития и поступательное движение к намеченным ориентирам. Комплекс мер, обозначенный в рамках ранее утвержденных стратегий, показал свою эффективность. В соответствии с текущими рыночными условиями приняты решения о целесообразности ускорения роста Группы «Аэрофлот» за счет головной компании «Аэрофлот», в том числе за счет активного развития трансферных перевозок на международном рынке, а также лоукостера «Победа». Обновлен ряд целей, в том числе по перевозкам: в 2021 году Группа «Аэрофлот» планирует перевезти 66 млн пассажиров, в том числе авиакомпания «Аэрофлот» – 41,8. Прогнозное количество воздушных судов в парке Группы к этому сроку – 380. Стратегия развития флота предполагает увеличение доли воздушных судов отечественного производства за счет реализации контрактов на 50 самолетов Sukhoi Superjet 100 и 50 самолетов МС-21.

Для реализации долгосрочной стратегии Группы «Аэрофлот» разрабатывается среднесрочный стратегический план, определяющий основные направления и целевые операционно-финансовые показатели эффективности, направленные на достижение данных стратегических целей. Среднесрочная стратегия актуализируется ежегодно.

Основные направления среднесрочной стратегии группы «Аэрофлот» на 2017-2021 годы.

• Принципы развития Группы «Аэрофлот»
• Развитие в рамках инфраструктурных ограничений
• Принципы развития парка воздушных судов
• Принципы развития маршрутной сети
• Обновленные цели Группы до 2021 года

На основе среднесрочной стратегии развития в соответствии с директивами правительства разработана и ежегодно актуализируется Долгосрочная программа развития Группы «Аэрофлот», в которую включены мероприятия, цели и ключевые показатели эффективности менеджмента. Консолидированный бюджет Группы по МСФО и ключевые показатели эффективности на бюджетный год разрабатываются в соответствии с целевыми ориентирами среднесрочной стратегии Группы «Аэрофлот» и Долгосрочной программы развития.

3.3 Управление персоналом в ПАО «Аэрофлот»

Высококвалифицированный персонал является неотъемлемой составляющей успеха группы « Аэрофлот». Последовательная работа с персоналом обеспечивает группе стабильное развитие, высокую эффективность на всех ключевых направлениях деятельности и доверие со стороны пассажиров и общества.

Кадровая политика Аэрофлота направлена на укрепление позиций авиакомпаний Группы на российском и международном рынках авиаперевозок и завоевание доверия пассажиров.

Целью кадровой политики является формирование эффективной системы взаимоотношений как одной из основных составляющих конкурентных преимуществ группы, достижение экономической эффективности по всем направлениям работы с персоналом на основе всестороннего учета факторов, влияющих на мотивацию работника к наиболее полному раскрытию своего потенциала.

Списочная численность персонала компаний Группы «Аэрофлот» по состоянию на  31 декабря 2016 года составила 36 556 человек (34 031 человек – на 31 декабря 2015 года).

Рис. 6 Общая численность персонала

Рост показателя обусловлен постоянным расширением парка воздушных судов и реализацией программы по трудоустройству работников авиакомпании «Трансаэро» – 4,3 тыс. человек принято на работу в компании группы.

Рис. 7 Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по видам деятельности

Анализ структуры по видам деятельности показывает, что общий рост численности персонала обусловлен преимущественно за счет роста численности бортпроводников, который в свою очередь зависит от числа от величины парка воздушных судов.

Рис. 8 Структура персонала Группы «Аэрофлот» по возрастному составу

Анализ структуры по возрастному составу говорит о постепенном омоложении персонала компании. Доля сотрудников до 40 лет плавно увеличивается.

Для поддержания высокого уровня профессиональной подготовки персонала в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил Аэрофлот организует обучение и повышение квалификации сотрудников. В 2016 году было обучено около 30 тыс. слушателей как внутри компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации.

В 2016 году в департаменте подготовки авиационного персонала обучение прошли около 6 тыс. слушателей из числа инженерно-технического персонала, летного состава и наземных специалистов по программам обучения на новые типы воздушных судов, подготовки на авиационных тренажерах и другим программам. В сторонних образовательных учреждениях в 2016 году обучение прошли более 4 тыс. слушателей. Обучение проводилось по программам обязательной подготовки производственного персонала и подготовки общей направленности.

Надежным поставщиком профессиональных образовательных услуг для авиакомпаний, аэропортов, других предприятий и организаций гражданской авиации России является Авиационная школа Аэрофлота (Авиашкола) – собственное образовательное учреждение Аэрофлота. Авиашкола много лет плодотворно сотрудничает с ведущими международными организациями в авиационной сфере и имеет аккредитационные документы ICAO, IATA, ТКП, Sabre, Amadeus, SITA и других организаций. Авиашкола также имеет сертификат соответствия ISO 9001-2011. В 2016 году на базе Авиашколы организовано обучение более 19 тыс. слушателей из числа работников Компании. Основные направления переподготовки и повышения квалификации работников:

• наземное обслуживание воздушных судов на перроне;
• обучение бортпроводников на воздушных судах российского и иностранного производства;
• переподготовка пилотов на новые типы воздушных судов;
• авиационная безопасность;
• правила перевозки опасных грузов;
• иностранный язык и другие.

Рис. 9 Количество слушателей обучающих программ

Аэрофлот на протяжении многих лет развивает успешное сотрудничество с ведущими отраслевыми образовательными учреждениями, в том числе организуя производственную практику для студентов. По итогам таких стажировок перспективным молодым специалистам предоставляются возможности работы в компании. С 2013 года ПАО «Аэрофлот» успешно участвует в программе целевой подготовки на базе следующих отраслевых вузов:

• Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации;
• Ульяновский институт гражданской авиации им. Главного маршала авиации Б.П. Бугаева;
• Московский государственный технический университет гражданской авиации.

За это время 206 курсантов заключили ученические договоры о целевом обучении. Первый выпуск состоится в 2017 году. Помимо программы целевой подготовки ПАО «Аэрофлот» взаимодействует с семью отраслевыми учебными заведениями гражданской авиации в рамках проекта «Именная стипендия». Договоры о взаимном сотрудничестве заключены с Ульяновским институтом гражданской авиации им. Главного маршала авиации Б.П. Бугаева, Санкт-Петербургским государственным университетом гражданской авиации, Бугурусланским, Сасовским и Краснокутским летными училищами гражданской авиации, а также с Егорьевским и Кирсановским авиационными техническими колледжами. На 2016–2017 учебный год назначено 50 именных стипендий в размере 10 тыс. рублей в месяц. По состоянию на 31 декабря 2016 года в ПАО «Аэрофлот» приняты на работу 63 выпускника-стипендиата. В 2016 году Аэрофлот подписал соглашение о гарантированном трудоустройстве выпускников-отличников с Краснокутским летным училищем гражданской авиации (филиал Ульяновского института гражданской авиации им. Главного маршала авиации Б. П. Бугаева). В учебную программу планируется внести определенные изменения для целенаправленного обучения курсантов на типы воздушных судов, эксплуатируемые в Аэрофлоте.

Система мотивации сотрудников, используемая в ПАО «Аэрофлот», обеспечивает конкурентоспособное вознаграждение, включая в себя заработную плату и вознаграждение за результат. Система оплаты труда в компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства компании осуществляется посредством ключевых показателей эффективности, которые утверждаются Советом директоров. В компании широко используются инструменты нематериальной мотивации труда, помогающие оценить вклад сотрудников в деятельность группы и отметить достижение высоких показателей в работе. В 2016 году в ПАО «Аэрофлот» корпоративными видами поощрений отмечены более 1,3 тыс. человек, из них три работника награждены почетным знаком «Отличник Аэрофлота», 523 работника – почетной грамотой ПАО «Аэрофлот», 99 работников – нагрудным знаком «За доблестный труд в Аэрофлоте». Знаки отличия «За безаварийный налет часов» вручены 57 работникам департамента производства полетов. Более 70 работников были награждены государственными наградами, ведомственными наградами Министерства транспорта Российской Федерации и наградами других ведомств. В дочерних компаниях в течение года наиболее успешные сотрудники награждались корпоративными и ведомственными наградами Министерства транспорта Российской Федерации, а также региональными и городскими наградами.

В целях развития кадрового потенциала и обеспечения потребностей ПАО «Аэрофлот» в подготовленном персонале для назначения на высвобождаемые и вновь вводимые должности в компании проводится работа с управленческими кадровыми резервами разных уровней: на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го уровней управления. В 2016 году актуализирован состав участников кадровых резервов, общее количество резервистов составляет 288 работников. Сформирован кадровый резерв на позиции руководителей высшего звена, проведена независимая оценка участников данного резерва и определены основные направления их развития. Отбор кандидатов в управленческие резервы осуществляется в соответствии с критериями отбора, установленными положением, основными из которых являются:

• высшее образование, соответствующее профилю целевой должности;
• опыт работы в Компании не менее двух лет;
• высокий уровень профессиональной квалификации;
• высокие результаты профессиональной деятельности;
• наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего профессионального развития и карьерного роста.

В Аэрофлоте действует комплексная мотивационная система, включающая широкий спектр социальных программ, помогающих создать комфортные условия для профессионального и личностного развития сотрудников. Социальная политика Компании формируется на базе действующих локальных нормативных документов, в том числе Коллективного договора ПАО «Аэрофлот».

В Компании действует система негосударственного пенсионного обеспечения, основанная на принципе взаимного участия работника и работодателя. В 2016 году на личные взносы участников программы начислялась доплата от авиакомпании в размере 20%, в корпоративной программе принимали участие 5,8 тыс. работников. Для командиров воздушных судов действует специальный пенсионный план «Золотой якорь». Участникам программы авиакомпания начисляет ежегодные бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном пенсионном фонде. При выходе работников на пенсию авиакомпания дополнительно к накопительной пенсии назначает участникам программы негосударственного пенсионного обеспечения корпоративную пенсию. По состоянию на 31 декабря 2016 года корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников Компании. Одновременно с программой негосударственного пенсионного обеспечения действует поощрительная программа обязательного пенсионного страхования по софинансированию накопительной части государственной пенсии.

В Аэрофлоте действует программа санаторно-курортного лечения, направленная на укрепление здоровья сотрудников и членов их семей. В 2016 году в санатории было направлено 2,3 тыс. работников. Более 400 детей работников отдохнули в детском оздоровительном лагере «Вита» в Анапе. На базе санаториев в Чехии была организована реабилитационно-восстановительная лечебная программа для 450 пилотов и бортпроводников. Финансирование программ санаторно-курортного лечения осуществляется за счет средств добровольного медицинского страхования, средств бюджета Фонда социального страхования Российской Федерации. Доплата работников составляет в среднем не более 10% от стоимости курса. Работники, занятые на работах с вредными условиями труда, проходят лечение в санаториях бесплатно.

В Компании на регулярной основе проводятся спортивные и праздничные мероприятия. В 2016 году спортивные команды Аэрофлота успешно выступили в турнирах по мини-футболу, волейболу и настольному теннису в рамках отраслевой спартакиады ко Дню гражданской авиации; в товарищеском матче по хоккею с командой авиакомпании Finnair; в хоккейном турнире среди любительских команд «Крымская осень»; в турнирах на Кубок авиационной отрасли по мини-футболу и волейболу; в товарищеском матче по футболу с Администрацией городского округа Химки. Кроме того, были организованы внутрикорпоративные соревнования по волейболу и плаванию. В целях укрепления здоровья работников Компании в течение года предоставлялись абонементы в фитнес-клубы.

В 2016 году 47 пилотов Аэрофлота продолжили участие в жилищной программе с субсидированием процентных ставок банковских ипотечных кредитов на приобретение жилья за счет средств Компании.

В течение года региональным ключевым специалистам авиакомпании предоставлялось служебное жилье вблизи аэропорта Шереметьево. В служебном жилье в среднем проживали 1,5 тыс. работников.

Для перевозки работников ПАО «Аэрофлот» к месту работы в офисы Компании, расположенные в районе аэропорта Шереметьево и обратно, привлекается служебный автотранспорт. В 2016 году ежедневно служебным транспортом перевозилось около 3,4 тыс. человек. Ежедневно работникам ПАО «Аэрофлот» предоставлялось в среднем 2,2 тыс. машино-мест на служебных автостоянках.

В 2016 году в рамках деятельности Комиссии по социальной политике ПАО «Аэрофлот» 183 работникам и бывшим работникам авиакомпании была оказана материальная помощь в связи со сложными жизненными ситуациями. Программа по возмещению работникам затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях В 2016 году возмещение платы за содержание ребенка в детских дошкольных учреждениях получили 1,8 тыс. работников Компании.

В ПАО «Аэрофлот» создан собственный медицинский центр, на базе которого организовано медицинское обслуживание сотрудников, членов их семей и пенсионеров ПАО «Аэрофлот». Проводятся врачебно-летная экспертиза и реабилитация летного состава и бортпроводников, предполетные медосмотры. Медицинский центр также участвует в реализации социальной программы Компании в части обеспечения работников санаторно-курортным лечением. В 2016 году в поликлинике медицинского центра зарегистрировано 230 тыс. посещений.

Анализ кадровой стратегии ПАО «Аэрофлот».

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов в ПАО «Аэрофлот» находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

• понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;
• ответственность за результат;
• большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений.

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.

Руководство компании очень тщательно подходит к процессу отбора сотрудников и, в первую очередь, старается принимать студентов ВУЗов, имеющих договоры с компанией. Основные преимущества такого подхода – экономичность и возможность воспитания сотрудников «для себя». В отличие от многих современных компаний, которые не очень доверяют студентам и стараются нанимать кандидатов с опытом работы, «Аэрофлот» готовит молодых специалистов к труду уже в стенах института и дает им возможности дальнейшего развития, что, несомненно, является большим преимуществом компании как работодателя.

Большое внимание уделяется переподготовке и обучению персонала в процессе трудовой деятельности, что позволяет в кратчайшие сроки использовать и внедрять в производство новейшие технические и административные системы.

Благодаря использованию большого комплекса мер социальной поддержки персонала «Аэрофлот» находится в лидерах рейтингов работодателей страны. Показатель текучести кадров в 2016 году составил 7,5%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что используемая кадровая стратегия полностью соответствует целям, установленным общей стратегии предприятия, что является одним из факторов неуклонного движения к их осуществлению.

Заключение

Итак, предметом рассмотрения в этой работе были система стратегического управления предприятием и кадровая стратегия как одна из составляющих этой системы. Сначала была рассмотрена сущность системы стратегического управления предприятием и актуальность такой системы на современном этапе развития производительных сил общества. Затем было проведено сравнение стратегического и оперативного управления и выявлены их принципиальные отличия. Далее была выделена одна из составных частей системы стратегического управления, а именно кадровая стратегия, и рассмотрена ее роль и значение в общей системе. Были обозначены основные характеристики, цели и элементы кадровых стратегий. И наконец, были рассмотрены основные виды кадровых стратегий, используемые современными организациями.

Кроме того, в работе был проведен анализ использования стратегического управления на примере одного из флагманов современной отечественной экономики ПАО «Аэрофлот», в результате которого было показано, как внедрение в практику управления предприятием системы стратегического управления и кадровой стратегии позволяет достигать высоких целей не только в рамках отечественной, но и мировой экономики.

Итоговый вывод по результатам проделанной работы состоит в том, что кадровая стратегия, как часть общей системы стратегического управления предприятием, является необходимым элементом преуспевающей деятельности организации в современном мире бизнеса.

Список литературы:

1	Абчук В.А. Менеджмент.Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2015. - 463 с.
2	Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник / И.М. Александров. - М.2015. - 148 с.
3	Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с.
4	Баринов, В.А. Стратегический менеджмент./ В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с.
5	Виханский О.С. – Стратегическое управление – М.: Гардарики, 2003.
6	Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 511 с.
7	Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. - М.: Дело, 2004. – 200 с.
8	Годовые отчеты ПАО «Аэрофлот» за 2013,2014,2015,2016 г. URL: http://ir.aeroflot.ru/ru/reporting/annual-reports/ (Дата обращения:11.08.2017)
9	Гусев Ю.В. Стратегическое управление : Учеб. пособие / Новосиб. гос. акад. экономик и управления. - Новосибирск. - 2007
10	Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 456 с.
11	Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: Олимп Бизнес, 2004. – 278с.
12	Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник./ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 627 с.
13	Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М. – Прогресс, 2002. – 350 с.
14	Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2003. – 260 с.
15	Магура М., Курбатова М. Кадровый менеджмент // Управление персоналом. – 2007. - №13-14.
16	Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006.
17	Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 420 с.
18	Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. – 247 с.
19	Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2000. - 288 с.
20	Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М., Дело, 2004. – 789с.
21	Новичков Н.В. Теория организации. Учебник / Н.В. Новичков. - М.: ГУУ, 2007. - 206 с.
22	Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 384 с.
23	Понуждаев Э.А. Управление персоналом. Учебное пособие.- М.: ИМЭС, 2004. – 293 с.
24	Пресняков М.В. Трудовое право России / М.В.Пресняков, С. Е.Чаннов. - М., 2007. – 287 с.
25	Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение. – М.: Омега-Л; 2009. - 184 с.
26	Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика./М.: ИНФРА-М, 2007. - 304с.
27	Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом. – 2007. - №8.
28	Управление персоналом организации/ под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 с.
29	Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. - СПб.: Питер, 2011.- 120 с.

Приложение 1.

Пассажиропоток группы «Аэрофлот», млн.чел^[32].

	2012	2013	2014	2015	2016
Внутренние перевозки	16,0	14,0	17,6	16,0	18,3
Международные перевозки	11,5	17,4	17,1	23,4	25,1
Всего	27,5	31,4	34,7	39,4	43,4

Приложение 2.

Пассажирооборот (млн.чел.) и занятость кресел (%) группы «Аэрофлот»^[33]

	2012	2013	2014	2015	2016
Занятость кресел	78,1%	78,2%	77,8%	78,3%	81,4%
Внутренние перевозки	50,3	56,1	55,1	52,9	63,4
Международные перевозки	24,3	29,2	35,0	44,7	48,7
Всего	74,6	85,3	90,1	97,6	112,1

Приложение 3.

Прогресс группы «Аэрофлот» по достижению стратегических целей до 2025 года^[34].

	2012	2013	2014	2015	2016
Выручка, млрд. руб.	253,0	291,0	319,8	415,2	495,9
Пассажиропоток, млн. чел.	27,5	31,4	34,7	39,4	43,4
Пассажиропоток на ВВЛ, млн чел.	11,5	14,0	17,6	23,4	25,2
Доля транзита «Аэрофлота», %	32,7	35,5	39,2	44,2	42,1

Приложение 4.

Структура персонала ПАО «Аэрофлот» по видам деятельности^[35]

	2012	2013	2014	2015	2016
Бортпроводники	27,8	29,2	29,9	32,6	32,1
Аэропортовые службы (обслуживание в порту)	23,5	22,5	22,5	22,6	22,7
Персонал технического обслуживания и ремонта	14,8	12,1	11,8	11,3	11,4
Летный состав	11,1	10,8	10,6	10,5	10,9
Продажа билетов, услуг и реклама	10,3	7,9	7,9	7,0	7,0
Прочий персонал	12,5	17,5	17,3	22,6	15,8
Общая численность ПАО "Аэрофлот", чел.	16400	17900	19000	20400	21600
Общая численность группа "Аэрофлот",чел.	28800	30500	32200	34000	36600

Приложение 5.

Структура персонала группы «Аэрофлот» по возрастному составу^[36]

	2012	2013	2014	2015	2016
до 40 лет	51,0	54,0	55,0	56,9	56,4
40-49 лет	25,0	23,0	22,0	21,0	20,9
50 лет и больше	24,0	23,0	23,0	22,1	22,7

Приложение 6.

Количество слушателей обучающих программ^[37]

	2012	2013	2014	2015	2016
Авиашкола Аэрофлота	12,3	17,9	14,1	13,9	19,2
Департамент подготовки авиационного персонала	6,7	5,2	8,0	11,2	6,0
Сторонние учебные заведения	3,6	5,8	4,2	3,3	4,4
Всего	22,6	28,9	26,3	28,4	29,6

1. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник./ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 627 с., стр. 194 ↑

2. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006 - с 13 - 15 ↑

3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент./ В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 236 с. ↑

4. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 384 с. стр 5 ↑

5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с нем. – М.: Экономика, 1990. – 456 с. ↑

6. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2000. - 288 с.стр.12 ↑

7. Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2003. – 260 с., стр.21 ↑

8. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. - М.: Дело, 2004. – 200 с., стр.118 ↑

9. Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М. – Прогресс, 2002. – 350 с., стр.45 ↑

10. Управление персоналом организации/ под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 с., стр.194 ↑

11. Гусев Ю.В. Стратегическое управление : Учеб. пособие / Новосиб. гос. акад. экономик и управления. - Новосибирск. - 2007 ↑

12. Виханский О.С. – Стратегическое управление – М.: Гардарики, 2003., стр. 39 ↑

13. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М., Дело, 2004. – 789с. ↑

14. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. — 288 с. ↑

15. Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон. – М.: Олимп Бизнес, 2004. – 278с. ↑

16. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 511 с., стр.254 ↑

17. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с. ↑

18. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004. – 420 с., стр.41 ↑

19. Управление персоналом организации/под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.202 ↑

20. Управление персоналом организации/под ред. А. Я. Кибанова, М. Инфра-М, 2001 г., 637 стр.. с.209 ↑

21. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика./М.: ИНФРА-М, 2007. - 304с., стр.287 ↑

22. Прохорова М. В., Кондратьева Ю. И. Эффективная система оплаты труда. Разработка и внедрение. – М.: Омега-Л; 2009. - 184 с., стр.123 ↑

23. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. – 247 с., стр.145 ↑

24. Новичков Н.В. Теория организации. Учебник / Н.В. Новичков. - М.: ГУУ, 2007. - 206 с., стр.158 ↑

25. Магура М., Курбатова М. Кадровый менеджмент // Управление персоналом. – 2007. - №13-14.– С. 24-28. ↑

26. Пресняков М.В. Трудовое право России / М.В.Пресняков, С. Е.Чаннов. - М., 2007. – 287 с., стр.103 ↑

27. Понуждаев Э.А. Управление персоналом. Учебное пособие.- М.: ИМЭС, 2004. – 293 с.,стр.214 ↑

28. Александров И.М. Управленческая система Российской Федерации: Учебник / И.М. Александров. - М.2015. - 148 с., стр.48 ↑

29. Абчук В.А. Менеджмент.Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2015. - 463 с., стр.136 ↑

30. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом. – 2007. - №8.- С. 23-29. ↑

31. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А. - СПб.: Питер, 2011.- 120 с., стр.69 ↑

32. Годовой отчет ПАО «Аэрофлот» за 2016 г. Стр.47 URL: http://ir.aeroflot.ru/ru/reporting/annual-reports/ (Дата обращения:11.08.2017) ↑

33. Годовой отчет ПАО «Аэрофлот» за 2016 г., Стр.48 URL: http://ir.aeroflot.ru/ru/reporting/annual-reports/ (Дата обращения:11.08.2017) ↑

34. Годовой отчет ПАО «Аэрофлот» за 2016 г., Стр.32 URL: http://ir.aeroflot.ru/ru/reporting/annual-reports/ (Дата обращения:11.08.2017) ↑

35. Годовые отчеты ПАО «Аэрофлот» за 2013,2014,2015,2016 г. URL: http://ir.aeroflot.ru/ru/reporting/annual-reports/ (Дата обращения:11.08.2017) ↑

36. Годовые отчеты ПАО «Аэрофлот» за 2013,2014,2015,2016 г. URL: http://ir.aeroflot.ru/ru/reporting/annual-reports/ (Дата обращения:11.08.2017) ↑

37. Годовой отчет ПАО «Аэрофлот» за 2016 г., Стр.105 URL: http://ir.aeroflot.ru/ru/reporting/annual-reports/ (Дата обращения:11.08.2017) ↑