Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента.( СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность управления - это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций. Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием "управленческая деятельность". Где в повседневной жизни мы сталкиваемся с примерами управления? Посмотрим на это с точки зрения метода системы. Как вы знаете, все вокруг нас взаимосвязано. Например, если вы берете персонал любой организации, который состоит из работников, директора, его заместителя, помощников. Команда - это система, руководитель, заместитель. Потеря даже одного из этих элементов приведет к нарушению в системе. Как и любой другой элемент тоже является универсальным звеном в системе. Это позволит сделать внутренние процессы в оптимальной системе, беспроигрышными. Один неверный шаг, одно неправильное действие руководителя может вызвать нарушения в системе .

Вы можете контролировать природные объекты (например, ведя здоровый образ жизни, включающий здоровое питание, физические упражнения, свежий воздух, мы можем улучшить свое здоровье), физические процессы (управление ядерной реакцией с целью получения "мирной" энергии, а не взрыва), технические системы (машины). Вы можете контролировать свои эмоции, подавлять гнев или раздражение и т.д.

Функция как категория менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми. Функция менеджмента как возможная область формирования управляющего воздействия предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их реализации применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как объективно необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Вышесказанное определяет актуальность темы исследования

Целью работы является изучение функций менеджмента

Объектом работы выстыпает компания Вылпенком.

Предмет работы являються функции менеджмента.

В работе поставлены следующие задачи:

Источников информации для выполнения курсовой послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов.

При написании работы были применены метод дедукции, сравнительно-правовой методы исследования.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 История вопроса

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Содержание элементов характеризуется следующим: предвидеть — изучать будущее и устанавливать программу действий; организовывать — строить двойной организм предприятия (материальный и социальный); распоряжаться — приводить в действие персонал предприятия; согласовывать — связывать и объединять, сочетать все действия и все усилия; контролировать — наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям. [10]

Сущностная характеристика менеджмента — это функция или вид деятельности по руководству людьми. Эту особенность любого вида управления отмечала Мэри Паркер Фоллет в определении менеджмента как обеспечения выполнения работы с помощью других лиц. В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку «воздействия» на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

Однако понятие «воздействие» ассоциируется с волевыми командными актами одноразового действия. Поэтому более обоснованно с точки зрения сущности менеджмента использование таких понятий, как «процесс воздействия» на персонал и «процесс взаимодействия» людей и коллективов, занятых в производственно-хозяйственной деятельности или в сферах обслуживания этой деятельности.[5]

Прогрессивное руководство должно развивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, «кумулятивной» ответственности.

Понятие «кумулятивной ответственности» Фоллетт вводит как следствие диффузии функций в системе организации. С ее точки зрения, взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», групповой ответственности, «кумулятивной ответственности». Отдельных, изолированных друг от друга функций не существует. Все функций взаимосвязаны. Существуют специальные роли, выполняемые каждой из них. Фактически это уже системный анализ процесса управления, поэтому идеи Фоллетт актуальны для современного подхода к функциональному менеджменту.

Анализ современной литературы и мировой практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании функциональной концепции процесса управления. Несмотря на некоторые расхождения в названных функциях и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять управленческий цикл фирмы через последовательность исходных функций менеджмента. Естественно, что содержание функций управления в системе российского менеджмента претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в работах А. Файоля и Г. Эмерсона, и в связи с кардинальными изменениями в экономике России.

1.2 Особенности функций управления в России

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования, мотивации и контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления, административную теорию, бихевиористическую школу, исследующую тенденции поведения людей исходя из развития потребностей и формирующейся теории мотивации. В дельнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико - математических методов и моделирования.

Как системообразующий фактор функция менеджмента теснейшим образом связана с социально-экономическими условиями функционирования и развития социально-экономических систем.

Переходный этап развития рыночной экономики России характеризуется особым характером взаимодействия рыночных рычагов управления и системы государственного регулирования. В России в процессе перехода от централизованной административной системы управления экономикой к децентрализованной рыночной содержание и состав функций управления должны стать адекватными данному процессу. [7]

Поэтому важная особенность функций менеджмента, обусловленная спецификой российской экономики, заключается в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие.

На рис. 1 приведены основные критериальные признаки, соответствующие современному представлению науки и практики о менеджменте. Каждый из признаков отражает определенный аспект содержания менеджмента, но лишь исходя из их совокупности можно иметь более или менее полное представление о функциях как возможных областях или сферах деятельности менеджеров.

Рис. 1. Критериальные признаки выделения системных функций менеджмента

Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого. Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений.

Функция управления - это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов.

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи.

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации [5].

Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления. Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления [2].

Планирование - это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления направлена на реализацию планов. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения.

Рис. 2. Взаимосвязь общественных, частных и вспомогательных функций управления

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер [3].

На диаграмме ниже показаны систематические функции управления.

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений (см. таблицу 1).

Таблица 1.1

Соотношение различных возможностей управления задачами

Планирование		Организация	Координация	Мотивация	Контроль
Постановка целей; Определение необходимых ресурсов; Выбор способов		Структуры производства; Структуры управления; Процесс	Принятие решения о том, как согласовывать деятельность различных структурных	Установление и оценку неудовлетворенных потребностей; Формирование	Кого, когда и как контролировать; виды и формы контроля использовать; КБК для анализа
достижения целей	производства,		подразделений,	удовлетворения	полученной информации;
и задач	услуг поддержки и		использования	потребностей;	решения для
	обслуживания		технических средств связи	Стимул определения (меры)	осуществления корректирующих действий

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны. Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют [4].

Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент - это система, где каждая функция зависит от других.

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера - ключ к успеху во всех функциях. И артменеджер - это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Взаимосвязь функций

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности.

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, значения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой (рис. 2), показывающей содержание любого процесса управления.

Координация и регулирование

Рис. 2. Взаимосвязь функций менеджмента

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, которая обеспечивает согласование и взаимодействие всех остальных.

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.

2.2 Функция планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. [8]

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.

На рис. 3 представлена общая схема цикла стратегического планирования.

Рис. 3. Цикл стратегического планирования

Исходный пункт стратегического планирования – выявление и формулировка целей организации. При этом обычно выделяют миссию (общую генеральную цель) и цели как таковые.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления – рис. 4. Значение миссии невозможно преувеличить.

Рис. 4. Формулирование миссии и цели

Как отметил Ф. Котлер в своей работе «Marketing Management», миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации и помогает выработке стратегии организации.

На рис. 5 представлена схема формирования целей организации.

Мотивация на основе ожидания (вероятности появления определенного события), проявления справедливости в коллективных действиях

Мотивация на основе иерархии потребностей и гигиенических факторов (охрана окружающей среды)

Рис. 5. Формирование цели

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Цели должны быть:

- достижимыми

- гибкими

- измеримыми

- конкретными

-совместимыми.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

СВОТ - анализ

Следующий шаг стратегического планирования – это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Этот шаг стратегического планирования имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели; таким образом, процедура стратегического планирования возвращается на первоначальный этап. [8]

Применяемый СВОТ-анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совестное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

2.3 Функция организации

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

определение видов деятельности по достижении этих целей;

поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство;

единство цели – работает ли каждый член организации на общую цель.

По характеру связей и формам взаимодействия наиболее известны и распространены системы управления: линейные, функциональные, штабные, линейно-функциональные, матричные. Средствами для выполнения функций фирмы являются регламенты, нормативы, распоряжения, инструкции, самоорганизация.

Общая тенденция развития менеджмента в последние годы предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых «команд» или даже самостоятельных филиалов. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы. В крупных организациях происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние.

2.4 Функция мотивации

Мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Выбор оптимальной стратегии экономического поведения наиболее вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотиваторами и их согласованности.

Таблица 2.1

Двухфакторная модель мотивации по Ф.Херцбергу

"Гигиенические" факторы	"Мотиваторы"
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Общие принципы стимулирования труда в условиях рыночных отношений в России уже достаточно хорошо известны. К ним относятся гибкость в определении размеров заработной платы и поощрений в зависимости от результатов индивидуального и коллективного труда, гибкость режимов занятости, участие работников в прибылях и доходах, субсидирование работников, оплата их творческих командировок, переподготовки, оздоровления и др.

Мотивация в государственной службе

Характерными стимулами для государственного служащего могут выступать: материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению); возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния; желаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокойная обстановка, тишина, наличие персональных средств информации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоровья и здоровья и комфорта членов своей семьи.

Система мотивации должна отвечать не только требованиям, предъявляемым к ней со стороны бизнеса, но и требованиям, предъявляемым к ней со стороны человека.

Полный спектр мотивации «идеального» руководителя показан в таблице 2.2..

Таблица 2.2

Спектр мотивации «идеального» руководителя

	Негатив	0 Спектр мотивации								Позитив
№ п/п	Стремление избежать (страхи, тревоги)	-4	-3	-2	-1	1	2	3	4	Стремление достичь (мечты, надежды)
1	Нужда Нищета									Достаток Изобилие
2	Безысходность Безнадежность									Надежда на перемены Стабильность
3	Позор, унижение Осуждение									Почет, уважение Признание
4	Рутина Зависимость									Творчество Самостоятельность
5	Одиночество Беззащитность									Понимание, поддержка Защищенность
6	Отставание Поражение									Превосходство Потребность отличиться
7	Ненужность Ответственность									Призвание, долг, забота Востребованность

Общепризнанным фактом является то, что должная мотивация сотрудников является ключевой задачей всех руководителей.

В своей статье «Система мотивации, стимулирующая развитие управленческого персонала» авторы Борис и Сергей Чурюмовы рекомендуют «создание на предприятии 10 функциональных систем мотивации, которые, работая в комплексе, охватывают всю мотивационную проблематику элитного персонала (табл. 4). Цифры в правом столбце указывают на основную функциональную направленность действия инструмента мотивации (порядковый номер мотива в таблице 3), а знак «плюс» или «минус» - поддержку стремления достичь или избежать».

Таблица 2.3

Функциональные системы мотивации

№ п/п	Название системы	Спектр мотивации
1	Система оплаты труда и материального стимулирования	+ 1, +2, +3
2	Система социальной защиты и материальной поддержки	-1,-2,-3
3	Система повышения квалификации	+ 1,+2,+3
4	Система планирования карьеры	+ 1.+2,+3, +4;-1,-2, -3, -4
5	Система морального стимулирования	+3; -3
6	Система поддержки инноваций	+4. +6; -4, -6
7	Система общения без галстуков	+3, +5; -3, -5
8	Система соревнования и оценки профессионализма	+2, +3, +4, +6; -2, -3, -4, -6
9	Система участия в принятии стратегических решений	+3, +4, +5, +6, +7; -7
10	Система участия в предпринимательских рисках	+2, +4, +7

В распоряжении менеджера, как правило, имеется два способа, чтобы повысить эффективность работы у каждого из его сотрудников: путем повышения мотивации, то есть желания каждого человека хорошо выполнять свою работу, а также посредством увеличения его индивидуальных возможностей, что достигается как раз обучением.

Временем зарождения КМ (Knowledge Management) как нового направления в управленческих науках можно считать 1993 год, когда состоялась первая конференция в Бостоне, специально посвященная проблематике управления знаниями в компаниях и организациях. В настоящий момент это оно из самых перспективных и бурно развивающихся направлений менеджмента, как науки, так и практики.

2.5 Функция контроля

Сущность и виды контроля

Контроль - это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Контроль и оценка результатов в рамках государственной службы осуществляются вышестоящими структурными единицами и одновременно людьми как непосредственно, так и с помощью средств массовой информации и общественных организаций. Контроль в государственной службе носит более широкий и более объемлющий характер, чем в коммерческой организации[2]

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до начала непосредственных работ. Объектом контроля могут быть все виды ресурсов. При контроле человеческих ресурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала.

Предварительному контролю подвергаются материальные ресурсы. Проверяется соответствие стандартам качества всех материальных составляющих производственного процесса. Такая проверка носит название входного контроля.

Контроль финансовых средств - особый вид предварительного контроля. В бюджетном секторе конечные результаты не всегда имеют количественные характеристики и не всегда поддаются точному измерению

Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. Текущий контроль является средством осуществления обратной связи.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена.

В целом процесс контроля представлен на рис. 7.

Рис. 7. Процесс контроля

Современные тенденции контроля

Современные тенденции развития контроля – это

децентрализация

изменение содержания контроля и новые методы его осуществления.

1. Децентрализация выражается в том, что контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно, постепенно перераспределяются между:

верхними звеньями управления;

сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля;

потребителями продукции;

низовыми звеньями управления.

Часть контрольных функций передается внешним организациям. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных, устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия.

Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. В основном это касается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются малые подразделения и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответственностью.

Таким образом, верхние звенья управления частично передают функции контроля: рутинный текущий контроль делегируют на низшие уровни управления; вспомогательные, в том числе аналитические, функции передают на субконтрактной основе профессиональным контролерам; ключевые параметры отдают контролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля оставляют у себя.

Контроль неразрывно связан с другими функциями менеджмента - планированием, мотивацией и организацией. Более того, он присутствует и в планировании, и в мотивации, и в организации, осуществляя необходимую обратную связь.

В современных условиях развитие контроля связано с перераспределением его функций, изменением содержания, а также с улучшением информационного обеспечения.

2.6 Функция координации

Среди исследователей менеджмента существует разные подходы к вопросу о выделении координации и регулирования как отдельной функции управления. Большинство исследователей не рассматривают функцию координации как основную наряду с планированием, организацией, мотивацией и контролем. По их мнению, элементы координации присутствуют в каждой из функций менеджмента.

В других случаях, например при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления.

Координация осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями.

ГЛАВА 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
НА ПРИМЕРЕ ПАО «ВЫМПЕЛКОМ

Предприятие осуществляет свои управленческие процессы на основе функционального распределения. Управленческая деятельность предприятия на всех уровня управления базируется на основных функциях менеджмента: планирование; организация; мотивация; контроль; координация [1]. От наличия всех функций и грамотного выполнения их зависит успех предприятия.

В современном мире для того, чтобы предприятие было конкурентоспособно в своей отрасли необходимо своевременно оценивать свой реальный конкурентный статус.

Публичное акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» (далее - ПАО «ВымпелКом») входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд». Данное предприятие предоставляет различные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений.

Рассматриваемое предприятие предоставляет услуги под брендом «Билайн», который является одним из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Клиенты и партнеры «ВымпелКом» представлены частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с населением около 739 миллионов человек [2].

Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.

Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи.

Задачами компании являются:

усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций;

расширение сети;

развитие новых услуг и инфраструктуры;

рост клиентской базы;

расширение трафика.

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Пример реализации основных функций менеджмента

Содержание

в ПАО «В	ымпелКом»
Основные функции менеджмента
Планирование	Регулирование плана продаж; Планирование поставок электронной техники и сим-карт; Определение смен продавцов.
Организация	Распределение обязанностей между продавцами; Составление графика смен продавцов; Отчет руководителя группы офисов региональному управлению о состоянии офисов.
Мотивация	Премии за выполнение плана; Премии за перевыполнение плана; Призовой кубок за самый большой процент выполняемости планов;
	Увеличение премии по результатам недели за большой прирост мобильной выручки; Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию каждого сотрудника на 40%; Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение планов с целью увеличения своей з/п); Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная выручка, общая выручка, сервисные показатели).
Контроль	Контроль выполнения планов; Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное тестирование); Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный покупатель); Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.
Координация	Совместная работа между руководителем группы офисов и управляющим салона связи; Работа между управляющим салона и продавцами; Совместная работа между продавцами.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития [3].

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельности ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

SWOT-анализ ПАО «ВымпелКом»

	ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
	1 Расширение услуг связи в	1 Влияние со стороны
	регионах	государства (увеличение налогооблагаемой базы)
	Развитие дополнительных услуг Увеличение тарифов на связь в 2-3 раза в ближайшее время Организация связи с новыми поставщиками и партнерами, что позволит уменьшить расходы компании, например, заключив договор с российскими компаниями на поставку техники Развитие инноваций в сфере технологий передачи связи (сигнала) Участие в проектах совместных с государством	Нестабильность экономики РФ, применение санкций к поставщикам компании из-за рубежа Появление нового оператора Yota, усиление конкуренции Повышение цен на сырье и услуги, в связи с высоким курсом валют 5Создание конкурентами более совершенного или нового продукт
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S): Передовые позиции на рынке Широкий спектр предоставления услуг Развивающийся маркетинг Продуманная организационная структура Хорошо развита функция мотивации в менеджменте Сотрудничество с мировыми компаниями (Samsung, Comverse ONE)	Компания предоставляет широкий спектр услуг, что позволяет расширить услуги связи по стране в целом, а также в регионах. Продвижение тарифов по средствам маркетинга, что поможет привлечь новых клиентов или удивить постоянных пользователей. Связь с мировыми компаниями позволит компании технологически развиваться с помощью их новых разработок.	Привязанность клиента к компании и длительное функционирование на рынке, позволяют превосходить нового оператора Yota. Уникальное дилерство: Заключение договора с Apple на поставку техники в компанию для последующей продажи. Это позволит получить сотрудничество с популярной маркой и его совершенным продуктом, чтобы предотвратить конкуренцию на новый продукт, созданный компанией Apple.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W): Непрозрачность тарифов и участие в сомнительных акциях клиентов Некачественная связь в отдаленных регионах Частые перебои на линии связи Навязчивое обслуживание клиентов Небольшой ассортимент товаров известных качественных брендов	Развитие инноваций позволит улучшить связь в отдаленных регионах. Появление новых партнеров и сотрудничества может переквалифицировать персонал и обучить его правильным продажам и общению с клиентами. При расширении зоны покрытия (то есть при расширение услуг связи в регионах) будут появляться новые клиенты, потребности	Участие в совместных проектах с государством, например в 2018 году будет проводиться чемпионат мира по футболу в России, а компания может выпускать брелки, чехлы для телефонов с лейблом данного чемпионата.

По результатам проведенного SWOT-анализа можно выявить следующие цели ПАО «ВымпелКом»:

расширение услуг связи в регионах;

развитие дополнительных услуг;

увеличение спроса потребителей на товары и услуги компании;

повысить качество связи.

Современное развитие компании связано с освоением новых технологий и рынков, из чего следует, что будущее компании основываться на стратегии развития продукта. То есть, оставаясь на рынке сотовой связи, предприятие развивается путем освоения новых видов услуг и расширением товарного ассортимента. Основными потребителями новых технологий на ранних стадиях жизненного цикла являются, согласно концепции маркетинга, потребители-новаторы, готовые платить высокую цену, чтобы идти «в ногу со временем». Учитывая, что клиентами компании ПАО «ВымпелКом» с момента зарождения в основном были группы потребителей с доходами выше средних, переход к стратегии развития продукта будет означать - предложение.

Так стратегия ПАО «ВымпелКом» может привести компанию к достижению целей, которые сформулированы по результатам проведения SWOT-анализа.

Стратегия соответствует факторам внешней и внутренней среды.

Данное стратегическое решение не несёт каких-либо рисков для компании. Это обусловлено тем, что стратегия направлена на разработку, внедрение и представление рынку сотовых операторов новых, конкурентоспособных продуктов, которые может предложить компания ПАО «ВымпелКом».

Таким образом, для компании ПАО «ВымпелКом» в условиях усиленной конкуренции на рынке сотовой связи будет актуально внедрение таких изменений, которые будут основаны на использовании инновационных технологий (стандартов) связи и маркетинговых стратегий продвижения услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко установить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также достаточно четко определить субъектов управленческой деятельности – менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации.

Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления:

планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий (стратегии) по их достижению;

функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними;

руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Все функции менеджмента взаимно дополняют друг друга. В деятельности любой организации – коммерческой или некоммерческой, большой или малой – присутствуют все функции менеджмента.

В работе была отмечена взаимосвязь функций и цикличность процесса управления, которые проявляются в движении от стадии планирования к контролю путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гарарики, 2016. – 528 с.
Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент /Перевод с англ. – М.: Филинъ, 2015. – 280 с.
Гутникова Т. Руководители и управление знанием. Роль руководителей в создании атмосферы доверия. //Менеджмент сегодня. 2013. № 2. с. 2 - 5.
Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 2. С. 3-26.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2016. – 284 с.
Крыштафович А.Н. Управление знаниями – перспективное направление менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1. с. 42-51.
Кузнецова Н.В. Хороший лидер не имеет починенных. (Мэри Паркет Фоллетт – теоретик менеджмента). //Менеджмент в России и за рубежом. 2016. № 6. с. 116 - 122.
Менеджмент (Современный российский менеджмент). /Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2016. – 504 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2015. – 704 с.
Общий и специальный менеджмент. /Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2014. – 568 с.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках. /Под ред. проф. Б.В. Прыкина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 415 с.
Пудич В.С. Проблема системности менеджмента в России. - //Менеджмент сегодня. 2015. № 2. с.43 - 55.
Чурюмов Б., Чурюмов С. Система мотивации, стимулирующая развитие управленческого персонала. //Менеджмент сегодня. 2016. № 6. с. 29 - 34.