Основные функции в системе менеджмента (Система менеджмента)

Содержание:

Введение

Изменения в социально-политической и экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей системы управления. В настоящее время продуктивно руководить производственно-хозяйственной деятельностью могут только специалисты-управляющие (менеджеры), для которых работа в условиях рынка в соответствии с его требованиями и законами — это образ мышления и действия.

В сложившихся рыночных условиях хозяйствования особенно актуальной становится проблема осуществления грамотной оценки эффективности работы управленческого состава и эффективности созданного ими организационно-экономического механизма управления предприятием.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает очень выгодное значение.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления предприятием предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Целью написания работы является разработка системы управления на предприятии малого бизнеса.

Для достижения цели работы были поставлены следующие задачи:

• Система менеджмента
• Роль кадровой политики в реализации функций менеджмента
• Организационно-экономическая характеристика организации
• Исследование системы управления предприятия
• Совершенствование функции «Организация»
• Совершенствование функции «Мотивация»

В качестве объекта исследования было выбрано торговое предприятие ООО «Стомус».

Предметом исследования стала система управления торгового предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Система менеджмента

В современной науке и практике управления все больше внимания уделяется процессному подходу, под которым понимается управление деятельностью организации как системой взаимосвязанных бизнес- процессов. Рассматривая отдельное понятие процесс - это последовательность действий, направленных на получение заданного результата.

Бизнес-процесс - установленная последовательность действий, требующая определенного входа, достигающая определенного выхода и использующая определенные ресурсы, которые служат для реализации работы. Ссылаясь на труды зарубежных авторов бизнес-процесс представляется как одна или несколько связанных операций или процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной деятельности. Понятие бизнес-процессы получило распространение в связи с переходом к процессно-ориентированной организации и процессно-ориентированному менеджменту предприятия [14].

Менеджмент, как и другие общественные дисциплины имеют множества определений. Термин «менеджмент» означает «управление». Управление представляет собой организацию воздействий, направленных на достижение целей. Таким образом, менеджмент - это сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управления людьми, социальными организациями или структурами.

Любым процессом, любой деятельностью необходимо управлять. И это является одной из основных задач менеджмента. Управлять процессами в системе менеджмента - этот значит предпринимать определенные усилия, воздействия на процесс для достижения им определенных целей [8].

Управление бизнес-процессами это системный подход к управлению, направленный на улучшение деятельности организации и ее процессов. Этот подход дает возможность организации определить свои процессы. Организовать их выполнение, а так же повысить качество, как результатов процессов, так и порядка исполнения. Под бизнес-процессом понимают набор логических и взаимосвязанных действий или задач, выполнение которых приводит к ожидаемому результату. В связи с этим, практически все процессы организации можно отнести к бизнес-процессам.

Основная цель управления бизнес-процессами заключается в проведении процессов в соответствие с целями организации.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов:

• Основные процессы
• Вспомогательные процессы
• Управленческие процессы

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода.

Вспомогательные бизнес-процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основным бизнес-процессов и поддержания их специфических черт.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес- системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий [14].

В наше время каждый предприниматель на своем производстве несомненно будет придерживаться системы, но главная цель у всех одинакова — это достижение успеха компании. Для достижения целей, стоящих перед организацией, используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе и человеческие.

Для реализации стратегических задач, планов для любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности:

Во-Первых. Каждая организация для достижения своих целей привлекает необходимых сотрудников. Способы подбора сотрудников, зависят от характера и условий деятельности организации.

Во-вторых. Все организации проводят обучения для своих сотрудников чтобы объяснить стоящие задачи перед ними и передать навыки и умения для выполнения этих задач.

В- третьих. Организация осуществляет оценку деятельности каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. И формы такой оценки многообразны — это может благодарность, повышение в звании и т.п. но наиболее распространенной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата. Успешная деятельность любой компании зависит от слаженной и стабильной работы квалифицированного и обученного персонала в организации.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, т.е. создавать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы этих процессов. В свою очередь персонал (кадры) — это сотрудники, нанятые организацией для выполнения ряда, задач, обладающих определенными знаниями и квалификацией. Именно персонал является важным объектом кадровой политики.[6]

Во всем процессе управления персоналом кадровая политика особенно важна.

Кадровая политика является комплексом организационных и содержательных мер, целью и смыслом которой является не только создание сильной, сплочённой, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы, но и эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого сотрудника для решения поставленных задач и выполнения работ организации [5].

1.2. Роль кадровой политики в реализации функций менеджмента

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда для персонала, заниматься его обучением и развитием, но также она должна давать возможность обеспечения продвижения по карьерной лестнице, и самое важное необходимую степень уверенности в завтрашнем дне каждому сотруднику организации.

Основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в кадровой работе учёта интересов всех категорий работников и социальных групп коллектива.

Успешная деятельность любой компании зависит от слаженной и стабильной работы квалифицированного и обученного персонала в организации.

Ряд авторов склонны считать, что в организации вряд ли применим термин «кадровая политика», поскольку граница между политикой и кадровой работой почти не заметна. Наряду с этой точкой зрения, отрицающей правомерность кадровой политики на уровне организации, существует противоположная ей позиция.

Так, Т.В. Базаров, Л.Б. Еремин, ссылаясь на опыт Канады и Германии, убеждены, что «кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику», поскольку многие виды политики и некоторые виды стратегии касаются кадров [7].

Само определение кадровой политики многозначно и точного определения никто не может дать. В большинстве случаев многие принимают её как «направление в кадровой работе, совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях на длительную перспективу или отдельный период.

Кроме этого, кадровую политику рассматривают в двух значениях.

В первом значении — это сформулированные правила, преобразующие человеческую производительность в соответствии со стратегией фирмы. При изучении первого значения, обращают внимание на стиль руководства в организации и воплощение полномочий.

Во втором значении, кадровая политика является набором конкретных условий или правил, которые осуществляются при совместной работе штатных единиц и их взаимодействии в организации в целом.

В развивающихся компаниях службы управления персоналом постоянно сталкиваются с решением сложных и многообразных проблем, и представляю собой довольно крупные подразделения. Их работа заключается в расширении гарантий занятости, мотивации и стимулирования профессионального роста и управления деловой карьерой. Но самое главное это найти людей, которые хотят работать в компании за общую идею, которые желают внедрять что-то новое в компанию, рвутся к достижению показателей и желают развиваться вместе с компанией [8].

Кадровая политика должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

В следствии этих моментов, можно выделить основные аспекты кадровой политики:

• связь со стратегией развития организации;
• ориентация на долгосрочное планирование;
• осознание важной роли персонала;
• система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом;
• философия компании в отношении сотрудников. [9]

Именно персонал является важным объектом кадровой политики. Направления кадровой политики соответствуют функциям системы управления персоналом.

В таблице 1.1 представлены основные характеристики направлений кадровой политики.

Таблица 1.1 - Основные характеристики направлений кадровой политики

	Принципы	Характеристики
Управление персоналом организации	Принцип достижения индивидуальных организационных целей в одинаковой необходимости	Не отдавать предпочтения только организации и её интересам, находить связь между работником и руководителем
Подбор и расстановка персонала	Принцип индивидуальности, профессиональной компетенции, достижений	Соответствие знаний работника и занимаемой должности, интеллектуальные черты, навыки, стиль руководства, требуемый опыт
Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность	Принцип конкурентоспособности, проверки практикой, ротации, регулярная оценка индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, отбор кандидатов на конкурсной основе, эффективная стажировка на руководящие должности
Оценка и аттестация персонала	Принцип оценки выполненных заданий, имеющихся знаний	Оценка результатов деятельности, система показателей
Развитие персонала	Принцип саморазвития, повышения квалификации	Пересмотр должностных инструкций для персонала с целью постоянного развития, возможность саморазвития
Мотивация персонала	Принцип соответствия выполняемой работы и оплаты труда	Эффективная система оплаты труда

Главная цель любого предприятия заключается в создании такой кадровой политики, которая основывалась на социальных гарантиях, которые были бы интересны работникам, и были бы направлены на сближение интересов компании и сотрудника. Вследствие создания такой кадровой политики, а организации приведёт к повышению производительности и получения улучшенных качественных показателей на предприятии [10].

Цели кадровой политики делятся на экономические и социальные.

Экономические цели - самые важные цели, приоритет расставлен в сторону получения прибыли. Для достижения данной цели, кадровые решения направлены на сокращение затрат и оптимизацию расходов и производительности труда.

Социальные цели - отражение удовлетворённости работников своим материальным и нематериальным положением. Например: сюда можно отнести заработную плату, улучшение оборудованием рабочих мест, увеличение периода перерывов, сокращение рабочего дня и т.д. [11]

К задачам кадровой политики относят:

• количественный состав организации;
• атмосфера среди сотрудников организации;
• анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
• анализ «текучести» персонала;
• гибкость проводимой кадровой политики;
• степень заинтересованности работников.

Уровень текучести кадров - это норма, которая показывает, как часто работник меняет место работы.

Текучесть - это добросовестное соглашение сотрудника покинуть фирму по собственному желанию и устроиться в другую компании.

Высокий уровень текучести говорит об угрозе стабильности и целостности организации и связан для неё со значительными затратами. Как показывает статистика, предприятия тратят на замену рабочих примерно 81,3% их годовой зарплаты. Однако текучесть кадров это не всегда отрицательное явление, а именно это приход новых членов команды, а так же приход сотрудников «со стороны» со своими свежими идеями и взглядами.

Кадровая политика считается гибкой, если она может перестраиваться под меняющиеся обстоятельства под воздействием меняющихся условий. [12]

Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

• реактивная;
• пассивная;
• превентивная;
• активная.

При реактивной кадровой политике руководство организации контролирует работу персонала, а также пытается выявить причины развития кризиса. Возможными причинами могут быть: конфликтные ситуации в трудовом коллективе, недостаток высококвалифицированных работников для решения сложных задач, недостаточная мотивация работников к более продуктивному и качественному труду. Руководство организации, ориентируясь на выявленные причины, предпринимает меры по устранению кризисной ситуации. Обычно кадровые службы подобных организаций имеют средства выявления подобных ситуаций и экстренной помощи. [13]

При пассивной кадровой политике, кадровая работа сводится к устранению отрицательных последствий ситуации, в данном случае руководство не владеет специальной программой действий в отношении работников организации.

На таких организациях отсутствует прогнозирование кадровых потребностей, не существует способов оценки работников и их труда, не наблюдается и диагностики кадровой ситуации, в общем.

При возникновении спорных и конфликтных ситуаций, руководство организации при подобной кадровой политике стремится всеми способами заглушить возникший конфликт, не обращая внимание на причины его возникновения, а так же, не совершая попыток для анализа возможных последствий этой ситуации.

В ситуации, когда руководство организации обладает обоснованными прогнозами развития ситуации, возникает превентивная кадровая политика. Превентивную кадровую политику характеризует отсутствие средств для влияния на ситуацию. В кадровых службах таких организаций имеются средства диагностики работников, а так же средства для создания прогнозов кадровой ситуации. [6]

Если руководство, помимо прогноза, обладает еще и средствами влияния на ситуацию и кадровая служба может разрабатывать антикризисные программы, производить постоянное отслеживание ситуаций и редактировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то это активная кадровая политика.

Существующие механизмы, которые используются руководством при анализе ситуаций, могут являться осознаваемыми или слабо поддающимися описанию. В связи с этим можно выделить две категории активной кадровой политики.

Можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

В условиях рациональной кадровой политики руководители организации имеют доказанный прогноз протекания ситуации и имеют возможность изменять ее. В данной ситуации руководители могут прогнозировать кадровую ситуацию на различные периоды. [1]

Кадровая политика, при которой руководство организации не имеет подтвержденного прогноза ситуации, но пытается повлиять на нее, называется авантюристической. Проблемы при осуществлении подобной кадровой политики могут возникнуть, если увеличить влияние тех факторов, которые в прошлом не рассматривались.

Существует еще два вида кадровой политики - открытая и закрытая. Основанием для разделения служит степень открытости организации при формировании кадрового состава и ориентация на источники привлечения персонала.

При осуществлении открытой кадровой политике любому человеку можно начать работать как с самой низкой должности, так и с должности на уровне руководства. Предприятие может принимать на работу любого квалифицированного специалиста, подходящего под вакансию, без учета опыта работы в других организациях.

Подобный вид кадровой политики уместен для только что открытых организаций, которые ведут политику завоевания рынка. Данные предприятия должны быть направлены на мгновенный рост и стремительный выход на рынки.

При закрытой кадровой политике руководящие должности могут быть заняты только теми сотрудниками, которые уже работают на предприятии, но занимают более низшие должности.

Такой тип кадровой политики характерен для предприятий, где среди работников формируется особый дух причастности. В таких организациях кадровая политика направлена на создание особенной корпоративной атмосферы.

Поскольку помимо плюсов и у открытой, и у закрытой кадровых политик есть свои недостатки, то, как правило, в реальной деятельности происходит их смешение. Но при этом следует понимать, что оно не должно носить формальный или искусственный характер, поскольку в этом случае не приводит к желаемым результатам. [3]

Такое объединение должно приводить к повышению синергетического эффекта. В его результате образуется смешанная кадровая политика, которая предполагает, что организация одновременно является и открытой для потенциальных работников из внешней среды, но при этом балансирует вокруг внутренней занятости и мотивации персонала через карьерные устремления.

Таким образом, кадровая политика — это совокупность разных подходов и технологии к организации подбора, отбора и найма персонала. Правильность (или неправильность) их сочетания будет оказывать влияние на результаты деятельности организации, управляемость персонала, сбалансированность внутренней занятости, мотивацию персонала, в том числе на творческую активность. Кадровая политика это всего лишь часть всей управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Ее главной целью является создание сплоченной, ответственной и высокопроизводительной рабочей силы.

ГЛАВА 2. Практические аспекты реализаций функций системы менеджмента в ООО «Стомус»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Торговое предприятие «Стомус» осуществляет свою торгово-хозяйственную деятельность на потребительском рынке г. Санкт-Петербурга и по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке России, круглую печать и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. ООО «Стомус» - предприятия розничной торговли продуктами питания и алкогольной продукцией. В собственности ООО «Стомус» имеет - здание, в котором и находится продуктовый магазин и склад.

Торговое предприятие «Стомус» было создано 01 ноября 1997 г. в соответствии с действующим на территории России законодательством. В своей деятельности оно руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также соответствующими законодательными актам в сфере предпринимательской деятельности.

Численность работников составляет 21 человек, из них 3 человек АУП, 8 человек вспомогательный персонал и 10 человек торгово-оперативный персонал.

Продажа продукции происходит методом самообслуживания и один отдел с традиционной формой обслуживания. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на прилавках, стеллажах продовольственные товары. Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца.

Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание. Ассортимент продаваемой продукции насчитывает более 100 наименований:

• табачные изделия;
• пиво;
• товары к пиву (орехи соленые, сухарики, чипсы, рыбные продукты к пиву);
• дрожжи, желе, фасованные макаронные изделия, крупы и хлопья, мёд;
• весовые макаронные изделия, крупы и хлопья, квас сухой;
• мука, молоко, сливки сухие, продукция для суши;
• сахар, соль, сода пищевая, сухие завтраки, кисель;
• бытовая химия;
• вода минеральная, фруктовая, питьевая, детское шампанское, квас;
• соки;
• хлебобулочные изделия: булочная продукция, выпечка, соломка, пирожные, сухари, сушки, баранки, кондитерские изделия, пироги (пряники, кексы и печенье, торты, хлеб);
• детское питание, диетпитание, жевательная резинка, продукты быстрого приготовления;
• заморозка: грибная, овощная, ягодно-фруктовая, крабовые палочки, креветки;
• полуфабрикаты для выпечки, рулеты, кексы, торты вафельные;
• заморозка: мясные полуфабрикаты, мясо птицы, пельмени, вареники, пицца, рыба охлажденная, субпродукты, тесто;

Целевая аудитория магазина - это люди с любым уровнем дохода, т.к. в магазине имеется большой ассортиментный ряд, и каждый потребитель может выбрать именно тот товар, который удовлетворяет его потребности.

Потенциальными покупателями являются люди, живущие в радиусе 510 минут ходьбы до магазина, а также люди, проходящие ежедневно мимо магазина на работу.

Ценовая стратегия, применяющаяся в магазине - ценовое лидерство. В каждой товарной группе выделяется 3-5 позиции лидеров продаж. На них устанавливается низкая торговая надбавка (15-17%). На следующие 3-7 позиций товаров устанавливается средняя торговая надбавка (около 18-25%). А все остальные товары продаются с 25-30% торговой надбавкой. Таким образом, из 4-6 тысяч наименований товаров по низким ценам реализовывается порядка 100 наименований продуктов первой необходимости, еще 100-150 наименований реализуются по средним ценам, а все остальное с достаточной торговой надбавкой.

На предприятии действует линейная организационная структура управления, которая представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия

2.2. Исследование системы управления предприятия

Основными функциями управления в ООО «Стомус» являются планирование, организация, мотивация и контроль. Рассмотрим, как эти функции реализуются на предприятии ООО «Стомус».

Планирование. На предприятии ООО «Стомус» на данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Разрабатывает планирование на предприятии ООО «Стомус» генеральный директор и он закрепил за собой право изменять намеченный план в любой момент. Он разрабатывает план работы предприятия на год. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия. Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15%.

Миссия ООО «Стомус» выглядит следующим образом:

ООО «Стомус» - это организация, первостепенная цель которой - удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника.

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г. Санкт-Петербурге, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элиты».

Успех компании ООО «Стомус» основан на том, что предприятие строит свою деятельность на строгой системе основных ценностей. Ценности, определенные в начале 1990 годов, - это прибыльность, ориентация на клиента, эффективность, привязанность общим целям и умение ценить людей. В 2004 году к этому списку добавили социальную ответственность. Эти шесть основных ценностей составляют моральный краеугольный камень нашей компании. Они дают общее представление о том, по каким единым правилам строится деятельность всех подразделений компании. Эти единые правила помогают принимать правильные решения, выполнять работу и получать результат.

Прибыльность: Каждое коммерческое предприятие создается с целью получения прибыли. Поэтому вся наша деятельность направлена на это.

ООО «Стомус» - это предприятие, приносящее прибыль. Этот результат не возникает сам по себе. Деньги надо зарабатывать каждый рабочий день и в каждой конкретной ситуации. Даже самые высокие показатели складываются из маленьких шагов вперед. Секрет успеха - стремление всех сотрудников компании в своей работе достичь одной общей цели. То, как мы выполняем наши каждодневные задачи и как мы относимся к деталям, оказывает на результат большое влияние. Деньги нужны также и для развития предприятия. Успешная, приносящая прибыль компания, может выплачивать своим сотрудникам достойную заработную плату, помогать сотрудникам повышать свою квалификацию и само развиваться. Так каждый получает свою долю от общего успеха.

Эффективность: Все сотрудники ООО «Стомус» стремятся к тому, чтобы быть для клиента «фирмой номер один». У каждого из нас есть возможность что-то улучшить в своей работе, т.е. обратить внимание на вещи, которые можно делать иначе, быстрее и лучше, чем прежде. Очень важным также является хорошее внутреннее сотрудничество в коллективе. Эффективное сотрудничество рождается тогда, когда мы понимаем и помним, что все мы являемся клиентами друг для друга.

В ООО «Стомус» ценят в своих сотрудниках лояльность, умение брать на себя ответственность и ориентированность на результат. Если сотрудник обладает такими качествами - он будет оценен.

Социальная ответственность: Основой успешной, более чем 10 - летней деятельности компании ООО «Стомус», является то, что вся деятельность компании строится на принципах этики, справедливости и уважительного отношения к окружающей среде.

Коммерческая идея: Коммерческая идея определяет основные факторы, посредством которых гарантируется конкурентоспособность компании.

Залогом успеха является то, что каждый сотрудник компании в своей работе руководствуется принципами коммерческой идеи.

Таким образом, коммерческая идея задает направление ежедневной деятельности всем сотрудникам.

Основные положения коммерческой идеи:

1. Понимание рынка

Что является общим сегментом ранка сбыта?

1. Сегмент покупателей

Чьи и какие интересы мы стремимся удовлетворить на рынке сбыта?

1. Товары и услуги

Какие товары и услуги мы предлагаем?

1. Образ действий

Как нам надо действовать, чтобы превосходить конкурентов?

Целями стратегии развития ООО «Стомус» являются:

• освоение новых рынков сбыта посредством открытия филиалов в

разных районах г. Санкт-Петербурга;

• увеличение розничного товарооборота так же за счет повышения

качества обслуживания покупателей.

Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды ООО «Стомус».

Важным источником информации для определения целей являются специальные маркетинговые исследования, которые проводятся заведующим магазина ООО «Стомус». В качестве целей в ООО «Стомус» выбираются объемы будущей деятельности, т. е. объемы розничного товарооборота, доля рынка и др.

Одним из принципов формирования стратегии развития ООО «Стомус» является определение потенциальных покупателей в различных микрорайонах г. Санкт-Петербурга. Оно проводится в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей отобранных групп потребителей (рыночных сегментов) и включает:

• сегментацию рынка, посредством которой достигается разделение рынка на отдельные группы потребителей по определенным признакам;
• выбор целевого рынка, что дает возможность торговой организации концентрировать усилия на удовлетворении потребностей определенных его сегментов;
• позиционирование продукта, обеспечивающее ему строго определенное и конкурентоспособное положение на рынке. Исследование целевых рынков ООО «Стомус» проводится н основании планов социально-экономического развития микрорайонов, которые разрабатываются районными администрациями. Так, на основании этих планов можно судить, что увеличение новостроек в районе, где находятся магазины, приведет к увеличению числа покупателей, сконцентрированных в данных районах г. Санкт-Петербурга, а соответственно, и к увеличению объемов товарооборота.

Одним из этапов этапом формирования стратегии развития ООО «Стомус» является определение внутреннего потенциала торговой организации.

Система экономических оценок стратегического потенциала торговой организации включает показатели:

• Потенциальная годовая производственная мощность в расчетных единицах, развернутая по видам основной и побочной продукции;
• Потенциальный годовой валовой объем выпускаемой продукции, работ, услуг (выручка), в рублях;
• Потенциальная величина добавленной стоимости, в рублях;
• Потенциальный чистый годовой доход/объем произведенной чистой продукции;
• Потенциальная годовая прибыль от производственной деятельности при возможных вариантах ценовой стратегии предприятия, в рублях;
• Потенциальная чистая прибыль после уплаты налогов, в рублях. Расчеты показателей осуществляет главный бухгалтер. Значение показателей анализируются за 3-4 года, что позволяет более точно определить тенденции в развитии ООО «Стомус».

Для анализа ситуации на потребительском рынке и уровня конкуренции на нем для ООО «Стомус» внедрило маркетинговую информационную систему.

Из проведенного выше анализа функции планирования на предприятии ООО «Стомус» автор делает вывод о том, что данная функция в полной мере реализуется на предприятии не нуждается в доработке.

Организация. Рассмотрим основные функции каждой категории работников и штатное расписание предприятие ООО «Стомус», которое представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Штатное расписание ООО «Стомус»

№	Должность	Количество, чел.	Оклад, руб.
1	Генеральный директор	1	35000
2	Зав. магазина	1	30000
4	Бухгалтер	1	30000
5	Кассир	4	20000
6	Продавец	6	20000
7	Грузчик	2	15000
8	Охранник	4	17000
9	Уборщица	2	15000

Рассмотрим подробный анализ действующей организационной структуры (рисунок 2.1).

Генеральный Директор - заключение договоров с поставщиками, анализ продаж, заказ продукции по полученным от продавцов заявкам. Генеральный директор ООО «Стомус» имеет право без доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений в ООО «Стомус», направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства.

Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Главный Бухгалтер - подготовка и ведение финансовой отчетности, контроль за своевременным оформлением документов, проведение ревизий, оформление трудовых договоров. Главный Бухгалтер «находится в подчинении у генерального директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.

Зав. магазина - помогает директору при заключении договоров с поставщиками, проводит ревизии, проверяет заказ продукции по полученным от продавцов заявкам. Ежедневно выполняет снятие наличных денежных средств из кассы магазина.

Продавец - работа с покупателями, выкладка товара, составление заявок на поставки, прием товара от водителя, проведение ревизий.

Кассир - продажа товара, выкладка товара рядом со своим рабочим местом. Выполняет Z-отчет в конце каждой смены.

Грузчик - прием и разгрузка товара, помощь в расстановке товара в торговом зале.

Уборщица - уборка всех помещений, содержание витрин в чистом виде.

Охранник - контроль за покупателями, предотвращения хищения и порчи имущества, охрана общественного порядка.

Проведя анализ, основные функции каждой категории работников можно сделать вывод, что многие процессы дублируются. Мы можем это увидеть в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ выполнения основных функции работников

	Ген. директор	Гл. бухгалтер	Зав. магазина	Продавец	Кассир	Грузчик	Охранник	Уборщица
Маркетинговые исследования	О	-	И	-	-	-	-	-
Балансирование доходов и расходов	О	И	-	-	-	-	-	-
Измерение прибыли	К	И	О	-	-	-	-	-
Поиск и выбор поставщиков	О	-	И	-	-	-	-	-
Заключение договоров с поставщиками	О	К	И	-	-	-	-
Обеспечение доставки товара	К	-	И	-	-	-	-	-
Оперативное управление финансовыми потоками	К	О	И	-	-	-	-	-
Долгосрочное управление финансами	П,К	О	И	-	-	-	-	-
Управление кредиторской и дебиторской задолженностью	К	И	О	-	-	-	-	-
Поиск персонала	П	О	И	-	-	-	-	-
Найм персонала	П	И	О	-	-	-	-	-
Развитие персонала	П	О	И	-	-	-	-	-
Учет кадров	К	О	И	-	-	-	-	-
Проведение инвентаризации	П	К	О	И	И	-	-	-
Продажа товара	К	К	О	И	И	-	-	-
Заказ товара	П	К	О	И	-	-	-	-
Прием товара от поставщика	К	К	О	И	И	-	-	-
Составление отчетности	П	И	О	-	-	-	-	-
Расчет З/П	К	И	О	-	-	-	-	-
Отпуск на кассовом узле покупателей	К	-	О	И	И	-	-	-
Уборка и поддержание чистоты в помещении магазина	К	-	О	И	И	И	-	-
Оформление торгового зала	П	К	О	И	И	И	-	-
Поддержание общественного порядка	К	-	О	-	-	-	И	-
Предотвращение краж	К	-	О	И	И	И	И	-

П- планирование;

К - контроль;

О - организация (работу сотрудников или внешних контрагентов); И - исполнение.

Система управления персоналом компании ООО «Стомус» включает в себя:

• Поиск и адаптацию персонала:
• Поиск персонала.
• Знакомство с компанией, правилами, оргструктурой, порядком взаимодействия.

Оперативную работу с персоналом:

• Обучение и развитие персонала.
• Оперативная оценка персонала.
• Мотивацию персонала и его оплату.
• Организацию труда.

В компании ООО «Стомус» на данный момент руководитель использует следующие методы управления персоналом:

• административные методы;
• регламентирование - устав предприятия, организационная структура, его штатное расписание, правила внутреннего распорядка, инструкции по технике безопасности, должностные инструкции (должностная инструкция продавца магазина представлена в Приложении 3), устав и др. Неукоснительное исполнение данных документов является неотъемлемой частью работы каждого сотрудника. На определенные периоды составляется штатное расписание и сведения о потребностях в персонале, которые являются документами предприятия. Они подписываются уполномоченными на то сотрудниками и заверяются печатью.
• распорядительные методы: выражаются в форме приказа распоряжения и указания руководителя обеспечивают реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент условиями.

Экономические методы управления:

• материальное стимулирование - денежные выплаты
• не денежное материальное стимулирование - оплата проезда, поздравления с праздниками, подарки ко дню рождения и т.д.
• Трудовой распорядок организации определяется правилами

внутреннего трудового распорядка. За совершение дисциплинарного проступка согласно трудовому кодексу директор имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям. На предприятии заключаются договора о полной индивидуальной материальной ответственности. На предприятии действует административная и уголовная ответственность согласно законодательству Российской Федерации.

• Социально-психологические методы - это наиболее эффективные и часто применяемые методы управления на предприятии, которые основаны на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы используются как на весь коллектив, так и на каждого сотрудника в отдельности. Основную роль в управление принимает заведующая магазина т.к. правило генеральный директор отсутствует непосредственно в торговом зале.

В результате анализа функции организации на предприятии ООО «Стомус» были отмечены следующие недостатки:

• В связи с большой загруженностью у заведующего магазином на выполнения свое работы нет достаточного времени;
• существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностной инструкции, нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям: создание определенного напряжения между работниками внутри организации. А это говорит о неотлагательной необходимости перемен в организации.

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство ООО «Стомус» побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в ООО «Стомус» можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуждение.

Для выявления мотивации персонала ООО «Стомус» был проведен опрос сотрудников , результаты опроса представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Результаты анализа ответов сотрудников на письменный опрос

№	Факторы	Довольны, %	Не довольны, %
1	Выполнение руководством декларируемых мероприятий (например, своевременная з/пл, предоставление отпуска и т. д.)	85	15
2	Социальные льготы	60	40
3	Наличие четко очерченных обязанностей с четкими критериями оценки результата	67	33
4	Уровень заработной платы	71	29
5	Комфортное рабочее время	69	31
6	Возможность карьерного роста	35	65
7	Похвала, признание результатов работы	34	66
8	Возможность проявлять инициативу	43	57
9	Наделение ответственностью и полномочиями	84	16
10	Атмосферой в коллективе	69	31

Из таблицы 2.3 видно, что персонал хочет получить возможность карьерного роста, персоналу не хватает признания результатов работы, похвалы, возможности проявлять инициативу.

Проведя анализ предприятия ООО «Стомус» мы можем сделать вывод, что функции организации и контроля не требуют дополнения. А на функции организации и мотивации следует обратить внимание, и требуют существенной доработки. В следующей главе мы рассмотрим некоторые рекомендации по улучшению и дополнению этих функций.

Глава 3. Разработка рекомендаций по формированию системы управления ООО «Стомус»

3.1. Совершенствование функции «Организация»

Проведя анализ основный управленческих функции, нами было выявлено ряд проблем. В данной главе мы опишем предложения по совершенствованию управления на предприятии ООО «Стомус» с учетом выявленных проблем.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, долгосрочного, стратегического. Это выливается что у ООО «Стомус» есть четко выраженная стратегия дальнейшего развития, стратегического видении, миссии.

Но нами были выявлены проблемы с функцией «Организация» а именно с организационной структурой предприятия ООО «Стомус». Проведя анализ выполнения основных функции работников ООО «Стомус» мы можем видеть, что должность зав. магазина является загружена. Поэтому мы предлагаем, из 6 продавцов выбрать 2 самых квалифицированных и перевести в должность старших продавцов. В должность старших продавцов будет входить частичная реализация функции заведующего магазина. Тем самым мы конкретизируем работу каждой должности и распределим равномерно выполняемые функции. Так же старшие продавцы смогут больше времени уделять усовершенствованию обслуживания покупателей, что является не мало важным, так как миссия предприятия ООО «Стомус» направлена на удовлетворение потребности клиентов в высококачественных товаров на ровне с высококачественным обслуживанием. Тем самым мы можем добиться того, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника. Рассмотрим предлагаемые меры в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 - Анализ выполнения основных функции работников

	Ген. директор	Гл. бухгалтер	Зав. магазина		Продавец	Кассир	Грузчик	Охранник	Уборщица
Маркетинговые исследования	К	-	О	И	-	-	-	-	-
Балансирование доходов и расходов	О	И	-	-	-	-	-	-	-
Измерение прибыли	О	И	-	-	-	-	-	-	-
Поиск и выбор поставщиков	П	-	О	И	-	-	-	-	-
Заключение договоров с поставщиками	П	К	О	И	-	-	-	-	-
Обеспечение доставки товара	К	-	О	И	-	-	-	-	-
Оперативное управление финансовыми потоками	К	О	И	-	-	-	-	-	-
Долгосрочное управление финансами	П,К	О	И	-	-	-	-	-	-
Управление кредиторской и дебиторской задолженностью	К	И	О	-	-	-	-	-	-
Поиск персонала	П	-	О	И	-	-	-	-	-
Найм персонала	П	И	О	И	-	-	-	-	-
Развитие персонала	П	О	И	И	-	-	-	-	-
Учет кадров	К	О	И	И	-	-	-	-	-
Проведение инвентаризации	П	К	О	И	И	И	-	-	-
Продажа товара	К	К	О	И	И	И	-	-	-
Заказ товара	К	-	О	И	И	-	-	-	-
Прием товара от поставщика	К	К	О	И	И	-	-	-	-
Составление отчетности	П	И	О	И	-	-	-	-	-
Расчет З/П	К	И	О	-	-	-	-	-	-
Отпуск на кассовом узле покупателей	К	-	О	-	И	И	-	-	-
Уборка и поддержание чистоты в помещении магазина	К	-	О	-	И	И	И	-	И
Оформление торгового зала	П	К	О	И	И	И	И	-	-
Поддержание общественного порядка	-	-	К	О	-	-	-	И	-
Предотвращение краж	-	-	К	О	И	И	И	И	-

П- планирует;

К - контролирует;

П- планирует;

К - контролирует;

О - организует (работу сотрудников или внешних контрагентов); И - исполняет.

Из таблицы 3.1 мы видим, обязанности управленческого персонала немного поменялись, а именно генеральный директор по нашему мнению некоторые функции может планировать и контроль за их выполнение буду выполнять главный бухгалтер и заведующий магазина. Тем самым мы добьёмся того, что у ген. директора будет больше времени для поиска идей по усовершенствованию работы магазина. Так же мы видим, что должность заведующей магазина перестала быть перегруженной, что отразиться на качестве выполняемых им функциях.

Так как должность старшего продавца вводиться на предприятии ООО «Стомус» мы разработали должностную инструкцию , в которой подробно изложили функциональные обязанности, права и ответственность старшего продавца и изменили штатное расписание.

Таблица 3.2 - Штатное расписание ООО «Стомус»

№	Должность	Количество, чел.	Оклад, руб.
1	Генеральный директор	1	20000
2	Зав. магазина	1	15000
3	Бухгалтер	1	15000
4	Старший продавец	2	13000
5	Кассир	4	1000
6	Продавец	4	10000
7	Грузчик	2	15000
8	Охранник	4	17000
9	Уборщица	2	15000

Так же если рассмотреть организационную структуру, то видно, что в подчинение у зав. магазина много людей, и мы предлагаем изменить организационную структуру и сделать ее более совершенной. Этого можно добиться, если должность кассиров перевести в подчинения к главному бухгалтеру. Тем самым, облегчив работу зав. магазина и главному бухгалтеру будет легче вести отчетность.

Рисунок 3.1 - Новая организационная структура предприятия

3.2. Совершенствование функции «Мотивация»

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на наш взгляд, будет являться решающим фактором, по влияющим на экономические результаты деятельности ООО «Стомус»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

Руководство предприятия должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

• руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• руководство предприятия ООО «Стомус»» должно формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
• поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Стомус» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие наибольшую неудовлетворенность персонала.

Программу по совершенствованию системы мотивации мы будем составлять, основываясь на следующих принципах:

• устранение перечисленных выше проблем;
• оптимального совмещения материальных интересов сотрудников и принципов компенсационной политики предприятия;
• экономическая эффективность;
• способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для бизнеса;
• конкурентоспособности, способности привлекать человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия.

При анализе действующей системы мотивации персонала было установлено, что управлении персоналом ООО «Стомус» применяются следующие группы методов: административно- организационные методы, экономические методы и социально-психологические методы, которые включают в себя:

1. Административно- организационные методы управления:

• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
• использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

1. Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников (премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда).
2. Социально-психологические методы управления:

• развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;
• стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны предприятия: Поздравления с днем рожденья - Список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица всего предприятия поздравлял директор.

«Витрина успехов» или «доска почета» - Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников предприятия. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта отеля «Звезда». Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» - с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках.

Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников.

Вымпелы и кубки лучшему работнику - Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды компании» - Сотрудники, давно работающие в предприятии и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» организации.

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста - Карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

• выбор карьеры (15-25 лет),
• рождение карьеры (25-30 лет),
• развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),
• угасание карьеры (60-65 лет).

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации на предприятии. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

1. Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. - В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.
2. Безвозмездная материальная помощь - Рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть
3. Обучение за счет предприятия - 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
4. Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения - детсады, школы
5. Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях - Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.
6. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
7. Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Заключение

В проделанной работе были освещены следующие функции управления малым предприятием:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное и стратегическое планирование. Хорошо формулированы миссия ООО «Стомус», стратегическое виденье и стратегические цели.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Стомус» не достаточно точно соответствует ее целям и задачам. В качестве рекомендаций по совершенствованию организационной нами были предложен вариант изменения организационной структуры с учетом особенности предприятия. Так же нами было предложены меры по усовершенствованию штатного расписания и внедрение новой должности.

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки. По нашему мнению, это функции в полной мере реализуется на предприятии.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

Оценивая работы ООО «Стомус» в контексте рассмотренных в этой работе принципов, мы можем сделать вывод, что предприятие осуществляет свою управленческую деятельность достаточно грамотно и эффективно. Замеченные мною недостатки представлены и изложены в третей главе. В целом поставленная на данную работу цель достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Адамчук, В.В. Управление персоналом промышленного предприятия/ В.В. Адамчук. - М.:ЗАО «Финстатинформ», 2014. -521 с.
2. Алексеев, А.И. Деловое администрирование на практике - инструментарий руководителя / А.И. Алексеев. - М.: Макрос, 2012. - 637 с.
3. Бляхман, Л.Г., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора / Л.Г. Бляхман, В.А. Сидоров. - М.: Финансы, 2015. - 206 с.
4. Бобова, О.В. Современные методы и функции управления персоналом / О.В. Бобова. - М.: Логос, 2013. - 521 с.
5. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие/
6. О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2015. - 412 с.
7. Генкин, Б.А. Основы управления персоналом предприятия: перспективы современного развития / Б.А. Г енкин. - М.: Форм, 2011. - 248 с.
8. Дизель, П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. Учебное пособие / П.М. Дизель, У.М. Раньян. - М.: Макрос, 2013. - 124 с.
9. Егоршин, А.П. Управление персоналом промышленного предприятия: теория и практика / Егоршин А.П. - Н. Новгород, 2014. - 258 с.
10. Елизаров, Е.К., Литвин А.Р. Экономика промышленного предприятия / Е.К. Елизаров, А.Р. Литвин. - М.: Гардарики. - 2015. -214 с.
11. Журлов, А.Н. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия / А.Н. Журлов, М.Р. Ковбасюк. - К.: Ирт, 2013. - 218 с.
12. Здравомыслов, А.П. Потребности персонала в структурном становлении предприятия / А.П. Здравомыслов. - М.: Артес, 2014 - 147 с.
13. Зоб А.Т., Маринко Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование / А.Т. Зоб, Г.И. Маринко. - М.: МГУ, 2012. - 312 с.
14. Ковбасюк, М.Р. Стратегическое управление современным предприятием. Учебное пособие / Ковбасюк М.Р. - М.: Макрос, 2013. - 314 с.
15. Кокорев, В.О. Управление персоналом в современном
16. международном аспекте / В.О. Кокорев. - М.: Инфра, 2015. - 287 с.
17. Коротков, Э.И. Концепция менеджмента в условиях кризиса / Э.И. Коротков. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 246 с.
18. Ладанов, И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки / И.Д. Ладанов. - М.: Просвет, 2013. - 210 с.
19. Одегов, Ю.А., Маусов Н.Б., Кулапов М.В. Эффективность системы управления персоналом (социально - экономический аспект): Учебное пособие / Ю.А. Одегов, Н.Б. Маусов, М.В. Кулапов. - М.: -Финансы, 2015. - 295 с.
20. Пигалов, В.Г. Основы управления персоналом предприятия. Учебное пособие / Пигалов В.Г. - М.: Прогресс-Инфо, 2012. - 261 с.
21. Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие / З.П. Румянцева. - М.: Прогресс, 2012. - 216 с.