Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Понятия «менеджмент», «управление» и «организация»)

Содержание:

Введение

Роль управления, или менеджмента, в настоящее время прибрело общепризнанный характер – руководители в своей деятельности опираются на теоретические основы функций менеджмента, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно приобрести соответствующие знания для использования на практике.

Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление». Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.^[1]

В общем виде менеджмент можно представить как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.

Менеджер - это человек, прошедший большую специальную подготовку и добившийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.

В курсовой работе рассмотрены функции современного менеджмента.

Целью данной работы является раскрыть сущность, содержание и состав основных функций менеджмента.

1. Понятия «менеджмент», «управление» и «организация»

Менеджмент – от английского слова management – управление, происходит от латинского слова «рука». Первоначально оно относилось к сфере управления животными и обозначало искусство управлять лошадьми. Условия перехода к рыночной экономике термины «менеджмент» и «менеджер» вошли в наш обиход наряду с терминами «управление», «управленческая деятельность», «директор», «руководитель».

Термин «менеджмент» является синонимом термина «управление», но существенным отличием менеджмента и управления является та среда, в которой происходит процесс.

Также «менеджмент» это совокупность директоров и управленцев, которые имеют власть и ответственность принимать решения и контролировать предприятия. Размер управления имеет диапазон от одного человека в небольшой организации до несколько сотен или тысяч менеджеров в транснациональных компаниях.

В больших организациях совет директоров определяет политику, которую затем осуществляет главный исполнительный директор или генеральный директор.

Основные этапы развития менеджмента. Немногие простые люди и продвинутые специалисты могут сказать в наши дни, когда зародилось искусство управления. Скорее всего, это появилось с тех времен, когда люди начали свою рабочую деятельность. Сейчас менеджмент существует в трех основных сферах человеческого общества: политической (установление и поддержание порядка), экономической (производство и распределение ресурсов) и оборонительной (защита).

Существует несколько исторических периодов:

Древний (9 тыс. лет до н.э. – 18 в. н.э.)
Индустриальный (1776-1890 гг.)
Систематизация (1856-1960 гг.)
Информационный (1960- наше время)

Управление, по своему определению, имеет более широкое значение. Людям была необходима согласованность в делах и действиях, нужны были определенные результаты в их деятельности. На этой почве и возникло «управление». В индивидуальной деятельности управление сводится к согласованию своих собственных действий для достижения желаемого результата. Возникла мысль, что совместными усилиями можно достичь таких результатов, которых невозможно добиться индивидуально.

Результаты, время, действия для достижения определенных результатов. Все это зависит от управления. Иначе говоря: управление определяет качество результата.

Существует три подхода в управлении.

I. Управление – это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.

Мы можем выделить три класса управления:

в неживой природе
в организмах
в обществе

Менеджмент имеет место в тех случаях, когда производство функционирует в условиях рынка, наблюдается высокая степень самостоятельности в действиях управленческих работников, которых называют менеджерами. Однако содержание работы менеджеров также имеет некоторые особенности. На начальных этапах становления общества и производства управленческие функции выполнялись самими владельцами предприятий, однако, по мере роста производства управление усложнялось, и управленческие функции пришлось распределить среди специально подготовленных людей – менеджеров, выполняющих управленческие функции для реализации управленческого процесса.

II. Управление – это воздействие субъекта (административное, административно–авторитарное, авторитарно–организационное, экономическое или социально–психологическое) на все то, что он пытается подчинить своей воле, изменить, преобразовать, направить на достижение поставленной цели.

Основными признаками управления являются целенаправленность и воздействие на объект.

III. Управление рассматривается как социальное управление, т.е. воздействие на общество с целью его упорядочения, совершенствования развития.

По мнению П. В. Шеметова, управление трактуется как:

Элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающих сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы цели деятельности – что уже было рассмотрено;
Особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективно целенаправленную и производительную группу;
Соединение искусства науки, которое необходимо для организации деятельности людей таким образом, чтобы обеспечивалось наилучшее использование всех наличных ресурсов для достижения намеченных целей;
Искусство заставить события свершиться.

Организация – социальная группа людей, которая структурирована и которой обнаружила общую цель, которой они добиваются. Все организации имеют управленческую структуру, которая определяет отношения между различными мероприятиями и членами компании, разделяет и присваивает роли, обязанности и полномочия для выполнения различных задач. Организации - открытые системы, они влияют и зависят от их окружения.
Характерные черты организации:

Цели, которые отражают предназначение и те виды продукции и услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей общества;
Персонал, или работники, обладающие соответствующей квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей,
Разделение труда в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающее рациональную структуризацию работ и задач;
Коммуникации, т.е. различные виды связей, необходимых в процессе выполнения совместной работы,
Формальные правила поведения, процедуры и контроль, устанавливаемые для того, чтобы организации функционировании как целостные образования,
Уровни полномочий и ответственности, устанавливающие масштабы власти для разных должностей в организации.

Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление.

На основе данной главы можно сделать вывод, что вся дисциплина «менеджмент» очень многогранна. Невозможно дать единственное определение данному термину; имеет схожих «братьев». Но тем не менее, менеджмент имеет конкретные функции и подразделы, которые мы рассмотрим в следующей главе.

2. Принципы и функции управления

Система знаний об управлении организациями и социально-экономическими системами формируется на базе различных наук. Политическая экономия, юриспруденция, психология и многие другие науки. В них есть разделы, связанные с управлением. Ряд конкретных научных дисциплин специально изучают определенные функции управления: планирование, вопросы учета и принятия решений, обработку информации и так далее. То есть, обобщая опыт и разрабатывая более совершенные формы и методы для повышения эффективности управленческой деятельности. Особое значение в этой связи приобретают количественные методы и модели принятия решений.

Менеджмент на любом уровне – сложная комплексная система. Например, для производственной организации управляющий должен постоянно заботиться о доле рынка, предвидеть требования заказчиков, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию все более высокого качества, назначать цены с учетом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации компании среди потребителей, при этом внутри организации – добиваться роста производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов и одновременно учитывать требования профсоюзов, сохранять конкурентные позиции на рынке, обеспечивать акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять нас достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспечения ее роста. Важной задачей является объединение управления, интеграция всех сторон и аспектов деятельности организации и участков, их частных целей, для достижения общей цели системы.

Теория управления применяет научные методы анализа с целью выработки определенных методов и рекомендаций для практики управления. Эффективное применение этих методов и рекомендаций, основанных на сочетании определенных обстоятельствах, условиях. Например, Японский опыт использования "кружков качества" не нашел широкого применения в промышленности из-за различий социальных отношений на производстве. Поэтому одним из важных условий эффективного управления (то есть достижения целей организации с минимальными затратами) - это величина (линия) применяемых методов управления внешней и внутренней средой функционирования организации. Бесполезно применять в промышленности методы управления, принятые в армии и наоборот. Аналогичным образом, в условиях рыночной экономики не дают ожидаемых результатов, использовавшиеся в СССР, методы управления политики. И наоборот, применение менеджмента и маркетинга в экономике СССР представляло бы лишь академический интерес.

Три основные функции менеджмента: управление бизнесом по повышению его эффективности, управление менеджерами и работниками – из-за сложного характера бизнеса – специфика профессии менеджера заключается в выполнять эти три функции одновременно. В соответствии с целями и задачами компании функция управления бизнесом является центральной, объединяющей все функции – управлять бизнесом – значит находить оптимальное равновесие между его разнообразными потребностями и целями.

3.Основные функции менеджмента

Менеджеры в своей сфере решают множество задач. Именно поэтому мы можем сказать, что управление – это непрерывный процесс реализации несколько взаимосвязанных функций^[2].

Такие функции являются базовыми. Их выполняют менеджеры всех уровней подразделения.

Эти функции называются (рис. 1):

 планирование;

 организация;

 мотивация;

 контроль;

 координация.

Рис. 1. Взаимосвязь основных функций менеджмента

Функция – деятельность, обязанность, работа; внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. Можно сказать, что функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого^[3].

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)^[4].

Прежде чем углубляться в управленческий мир, жизненно необходимо полностью изучить функции управления. Это важно для человека, в частности – для лидера, знать конкретные обязанности, которые они имеют в своей группе и компании.

В частности мы разберем в этой работе основные функции, определения, их категории и характеристики.

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме этого основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

3.1. Планирование

Область планирования может рассматриваться как одна из важнейших функция менеджмента, поскольку в ней содержатся все желания и цели компании. Это должно включать видении компании и как она будет восприниматься и развиваться в будущем. На первый взгляд, это может показаться простым делом. Но планирование само по себе охватывает очень широкий круг потребностей сотрудников и сопутствующих интересов, что потребители будут ожидать в будущем – ближайшем или далеком.

Как одна из функций управления, планирование требует месяцы, даже годы, подготовки. На это влияют поверхностные факторы и планы на дальнейшее развитие.

Планирование считается главной основой общества, потому что все цели и дальнейшая деятельность должны быть укоренены в этих первоначальных функций управления. Как правило, отдел планирования состоит из различных групп лиц, которые предусмотрены для ключевых руководителей компаний. Несмотря на различные стили руководства, ожидается, что они приходят с хорошо продуманным планом того, как они предвидят будущее компании. Так как они работают вместе, они могут спланировать и создать видение организации, которая охватывает все остальные отделы и группы, что делает его последовательным и хорошо определенным.

Планирования означает - забегая вперед предсказывать будущие действия. Это подготовительный шаг. Он представляет собой систематическую деятельность, которая определяет, когда, как и кто будет выполнять конкретную работу. Планирование – это детальная программа относительно будущих направлений деятельности.

«План – половина дела». Это основная функция управления, которая включает выработку одного или более подробного плана для достижения оптимального баланса потребностей или потребностей с имеющимися ресурсами.

Планирование заключается в определении наилучшей альтернативы среди других для выполнения различных управленческих функций с целью достижения предопределенных целей.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

перспективное
среднесрочное
текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования^[5]:

стратегическое или перспективное;
среднесрочное;
тактическое или текущее.

Планирование менеджмента включает следующие этапы:

Создание целей

1. Планирование требует системного подхода.
2. Планирование начинается с постановки целей и задач, которые должны быть достигнуты.
3. Задачи служат основанием для проведения различных мероприятий, а также указывают направление усилий.
4. Кроме того цели сосредоточить внимание менеджеров на конечные результаты, которые должны быть достигнуты.
5. По сути, задачи служат ядра к процессу планирования. Поэтому цели должны быть выражены в ясной, четкой и недвусмысленной формулировке. В противном случае проводимые мероприятия обязательно будут неэффективны.
6. Насколько это возможно, цели должны быть указаны в количественном выражении. Такие цели должны быть указаны в качественном отношении.
7. Следовательно, цели должны быть практичными, приемлемыми, осуществимыми и реально выполнимыми.

Создание планировки помещения

1. Планировка помещения является предположением о живой форме событий в будущем.
2. Они служат основой планирования.
3. Создание помещений планирования связано с определением, где, как правило, отклоняются от фактических планов и причин таких отклонений.
4. Это чтобы выяснить, какие препятствия существуют на пути развития бизнеса в ходе операции.
5. Создание планировки помещения озабочен тем, чтобы принять такие меры, чтобы избежать этих препятствий во многом.
6. Планирование помещения может быть внутренним или внешним. Внутренняя включает в себя инвестиционную политику капитала, управления трудовыми отношениями, философия управления и т. д. В то время как внешняя включает в себя социально - экономические, политические и экономические изменения.
7. Внутренние помещения являются управляемыми, тогда как внешние нерегулируемые.

Выбор альтернативного курса действий

1. Когда прогноз доступны и созданы помещения, ряд альтернативных курсов действий должны быть рассмотрены.
2. Для этой цели каждой альтернативы оценивается путем взвешивания его плюсы и минусы в свете имеющихся ресурсов и потребностей организации.
3. Достоинства, недостатки, а также последствия каждой альтернативы должны быть рассмотрены, прежде чем выбора делается.
4. После объективной и научной оценки, лучшая альтернатива подобрана.
5. Планировщики должны предпринять помощью различных количественных методов, чтобы судить о стабильности альтернативу.

Разработки производных планов

1. Производные планы - это подпланы, которые помогут в достижении основного плана.
2. Второстепенные планы будут вытекать из основного плана. Эти планы включают в себя политики, процедуры, правила, программы, бюджеты, графики и т. д.
3. Производные планах указывают сроки и последовательность выполнения различных заданий.

Обеспечение сотрудничества

1. После того, как планы были определены, необходимо целесообразно принимать подчиненных или тех, кто должен реализовать эти планы в секрете.
2. В целях принятия их в уверенность :-
  1. Подчиненные могут чувствовать себя мотивированными, так как они вовлечены в процесс принятия решений.
  2. Организация может быть в состоянии получить ценные предложения и улучшения в разработке, а также реализации планов.
  3. Также сотрудники будут более заинтересованы в реализации этих планов.

Последующую оценку планов

1. После выбора определенного курса действий, он введен в действие.
2. После реализации выбранного плана, важно оценить его эффективность.
3. Это делается на основе обратной связи или информации, полученной от департаментов или лиц.
4. Это позволяет управление, чтобы исправить отклонения или изменения плана.
5. Этот шаг устанавливает связь между планированием и функции контроля.
6. Последующий должны идти бок о бок в реализации планов, так что в свете сделанных замечаний, планы на будущее могут быть сделаны более реалистичными.

3.2. Организация

Другая часть основных функций менеджмента направлена на организацию всех аспектов производства и рабочей силы. В организации, руководство прилагает все усилия, чтобы сделать большую часть своих ресурсов путем выделения их надлежащим образом.

У успешных компаний и предприятий, безусловно, началась небольшая, но, несмотря на это – проблема, с которой они могли столкнуться. Организационный аспект компании, который гарантирует, что независимо от того, насколько минимальны ресурсы, они максимально используются и применяются в своей деятельности.

Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
Делегирование полномочий.

Классификация организационных структур.

А). Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Б). Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

В). Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.^[6]

3.2.1. Классификация организационных структур

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности.

3.3. Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности^[7]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы^[8].

Согласно теории Маслоу^[9] пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) (рис. 2) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Рис. 2 Иерархия потребностей согласно теории А. Маслоу

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера- Лоулера (рис. 3) результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Рис. 3 Модель мотивации Портера-Лоулера

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Для данной работы и тематики «мотивация», я подобрала статью на тему «Are you a manager or a leader?» и перевела на русский язык. С переводом можно ознакомиться в Приложении 1.

3.4. Контроль

Многие современные компании известны своими сложнейшими функциями управления, которые они направляют и контролируют. В этой функции руководства и управления проверены и оспорены. Контроль над персоналом представляет собой сложную задачу из-за необходимости иметь дело с людьми, и основная роль руководителя сводится к тому, что люди попечение мотивирован и хорошо ознакомлены с правилами и ожиданиями. Каждый руководитель хотел бы, чтобы их сотрудники, выполняли работу и превосходили ожидания, потому что это помогает в достижении намеченных целей компании и отдела. Иными словами:

Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом^[10]. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Основные виды контроля:

1) предварительным,

2) текущим

3) заключительным.

1) Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

2) Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

3) Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. ^[11]

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

3.4.1 Взаимосвязь между планированием и контролем

Планирование и контроль являются двумя отдельными функциями управления, но они тесно связаны. Если обе пересекаются друг с другом, то образуют сферу деятельности. Без основ планирования, контроль деятельности становится беспочвенным и планирование превращается в бессмысленное занятие. В отсутствие контроля, цель не может быть достигнута. Поэтому, планирование и контроль усиливают и поддерживают друг друга. Отношения между ними двумя могут быть суммированы в следующих пунктах:

Планирование доходов от управления и контроля успешного планирования.
Планирование и контроль являются неотъемлемой функции управления.
Деятельности ставятся на рельсы планирования, и они находятся в правильном месте посредством контроля.
Процесс планирования и контроль работ по системному подходу, который заключается в следующем:

Планирования → Результаты → Корректирующие Действия

Планирование и контроль являются неотъемлемыми частями организации как важны для бесперебойной работы предприятия.
Планирование и контроль усиливают друг друга. Каждый ездит по другой функции управления.

В нынешней динамичной среде, которая влияет на организацию, прочные отношения между планированием и контролем очень важны. В современной среде, вполне вероятно, что планирование не удается из-за некоторых непредвиденных событий. Тогда контроль приходит на помощь.

3.5. Координация

Координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов – планов, приказов, отчётов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжение и запросы властей. Осуществляется с помощью личных контактов.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Выполнение общеважных задач компании и коллектива.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Необходимость в координации доказана многими исследователями. При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредоточиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом. Одним из главных механизмов координирования является формулирование и сообщение всем сотрудникам целей организации, а также каждого из её подразделений в связи с этим общими целями.

Так же менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций управления. Эти специальные функции связаны с основными. На пример:

 разработка и принятие управленческих решений,

 управление качеством продукции,

 обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий),

 прогнозирование развития событий,

 организация внешних контактов,

 проведение переговоров, совещаний и деловых бесед,

 ведение документации и многое другое.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов (рис. 4).

Рис. 4 Порядок организации функции координации

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость.

Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная – направленная на предвидение проблем и трудностей;
устраняющая – предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
регулирующая – способствующая сохранению существующей схемы работы;
стимулирующая – улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

С помощью различных форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

Координация деятельности между структурными подразделен иями.
Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:
- выяснение причин отклонения от плановых заданий;
- определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения;
- определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;
- перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;
- оперативное принятие мер для устранения отклонений.

В организациях, ориентированных на долгую и плодотворную работу, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей. Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.
Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах.
Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития коммуникаций, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Заключение

Процесс управления, или по-другому – менеджмент, имеет пять взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Основные функции обладают самостоятельностью, и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Список используемых источников

Большая Советская Энциклопедия
Веснин Р.В. Основы менеджмента. - М., 2006. - с. 30.
Веснин Р.В. Основы менеджмента. - М., 2006. – с. 32
Глухов В.В. Менеджмент. Спб.: Питер, 2008. – с. 8-9.
Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с. 50.
Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с. 70
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 15.
Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с. 10.
Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с. 25
Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с. 28

Михненко П.А. Основы менеджмента. - МФПУ «Университет», 2011.

Современная западная социология: Словарь. - М., 1990.

http://e-biblio.ru

http://www.managerialskills.org/are-you-a-manager-or-leader/

Приложение 1

«Являетесь вы Менеджером или Лидером?»

Многие люди считают, что если они наконец-то получили заслуженное повышение в виде менеджера, о котором они давно мечтали, они смогут привести свою команду к успеху. Большинство работников так же считают, что человеку дается возможность стать менеджером, так как они прирожденные лидеры. В отраслевом рынке на сегодняшний день все прекрасно понимают, что некоторые могут привести свою команду к успеху без лишнего напряжения, а другие – с большой борьбой и усилием. Это связано с тем, что на деле качества лидера и менеджера в корень отличаются.

В каждом лидере существует некая инициатива, которая стимулирует человека постоянно в чем-либо преуспевать и совершенствоваться. Причем не только как индивидуума, но в целом всей его группы. Это с точки зрения лидера – что должен иметь при себе и мочь каждый менеджер.

Но по факту все совершенно иначе. Менеджеры, как правило, диктуют, что человек должен делать и что они должны выполнять как команда. С другой стороны: лидер всегда будет оказывать влияние на других людей через вещи, которые они делают, чтобы помочь достичь им своих целей.

Что мотивирует людей на работу каждый день?

Люди имеют право на работу каждый день. Вы никогда не задумывались, что побуждает их к этому? Менеджер всегда предоставит задание, которое сотрудник будет делать, и должен завершить в течение указанного времени. В отличие от этого, человек, которого ведет истинный лидер, будет работать и завершить свои цели потому, что у него есть страсть и желание, чтобы выполнить это. Их истинная мотивация зависит не только от знания, чего ожидать и в итоге. Люди хотят добиться успеха, так как он дает возможность взять кредит на собственные достижения, а не просто выполненное задание.

Работа – это гонка, которая использует разум, время и энергию, для прокачивания навыков в одиночку. У этой гонки так же есть финишная черта. Менеджер всегда будет индивидуальными глазами человека на финише, который скажет им о выполненной работе. А с помощью лидера, человек может взглянуть за финишную черту. Задача сотрудника – завершить свою работу по достижении конца трека. Но помимо черты существует большая ответственность, которая может навалиться. Когда человек назначается в качестве руководителя, ему соответственно поручено обучить окружающих его новых сотрудников. Появляется новая задача, как лидера, не только натаскать людей на новое рабочее место и обязанности, но и помочь в дальнейшем их личностном развитии.

Смотря на отдельных личностей в офисе всегда можно увидеть, работают ли они под руководством лидера или менеджера. Все зависит от итогов проделанной работы к концу дня. Они довольны собой и результатами? Или просто счастливы, что рабочий день подошел к концу?

Вдохновение, излучаемое лидером, влияет не только на его команду, но и на весь отдел в целом. Лидер всегда будет появляться в ситуациях, которые требуют радикальных мер. Он всегда будем мотивировать других, чтобы добиваться общей цели.

Теперь взгляните на свою команду. Вы под руководством менеджера или лидера?

. В.В Глухов «Менеджмент». – СПб.: Питер, 2008. – С. 8-9 ↑
Михненко П.А., Основы менеджмента. - МФПУ «Университет», 2011 ↑
Лигинчук Г.Г. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. – М., 2009. – с.10.
↑
Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. – М., 2010. – с. 15. ↑
Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.50 ↑
Веснин Р.В. Основы менеджмента. - М., 2006. - с. 30 ↑
Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.25 ↑
Маклаков А.Г. Общая психология. Учебное пособие. – СпБ., 2007. – с.28 ↑
Современная западная социология: Словарь. - М., 1990. ↑
Веснин Р.В. Основы менеджмента. - М., 2006. – с. 32 ↑
Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – М., 2008. – с.70 ↑