Основные функции в системе менеджмента (Понятие менеджмент, история происхождения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На протяжении всей жизни человеческого общества есть кто руководит и те, кем руководят. До начала ХХ века человечество мало придавало значения самому понятию управления. Руководители (приказчики, распорядители и другие) управляли, опираясь на интуицию, не задумываясь над этим серьезно. С начала ХХ века управление начинает выделяться в самостоятельную науку под названием менеджмент и продолжает развиваться по сей день.

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Для успешного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе, следовательно, вопрос изучения их состава и природы всегда актуален.

Целью данной работы является раскрытие понятия менеджмент, его сущность и основных функций менеджмента.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи: раскрыть историю возникновения понятия менеджмент, выяснить основоположника понятия менеджмента, раскрыть по отдельности каждую из пяти основных функций менеджмента с изучением их состава.

Структура курсовой работы представлена: введением, двумя главами, глава 2 разделена на 5 параграфов, заключением и библиографией.

Литература для написания данной курсовой работы взята из электронной библиотеки университета «Университет» http://biblioclub.ru/, которую считаю надежным источником. Вся литература издана в течение последних 10 лет.

Глава 1. Понятие менеджмент, история происхождения

Термины «менеджмент», «менеджер» с развитием рыночной экономики в нашей стране повсеместно вошли в словарный обиход россиян, заменив используемые ранее термины «управление», «директор», «руководитель», «управленческая деятельность». Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», его синонимом, но не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем, поездом), к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством), к органам управления в государственных, коммерческих и общественных организациях, в их подразделениях. В общем смысле управление — это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в необходимое состояние. Тогда как термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, организации, действующей в рыночных условиях.

Термин «менеджмент» американского происхождения, он исходит от американского «management» (управление) и связан с именем Ф. Тейлора, который первый ввел в обиход данное слово. В западных странах он употребляется всегда применительно к управлению хозяйственной, коммерческой деятельностью, а для других значений используются другие слова. Между тем многие исследователи (Ф. Тейлор, Ч. Барнард) еще в начале XX века считали, что менеджмент бизнеса лишь часть общего менеджмента. Ф. Тейлор — родоначальник «научного менеджмента» — специально избрал новый термин, чтобы подчеркнуть новизну данного явления.

Утверждение, что менеджмент — это, прежде всего, менеджмент бизнеса, в настоящее время уже не является аксиомой. Более определяющим становится представление, что менеджмент — это неотъемлемый и специфический элемент всех и каждой организации, с чем соглашается все большее число ученых, преподавателей и практиков.

Существует множество определений менеджмента. Приведем ряд определений, совокупность которых дает представление о феномене менеджмента:

менеджмент — наука, практика и искусство управления;

менеджмент — сложное социально-экономическое и техникоинформационное явление, регулирующее организованную деятельность людей по их взаимодействию с внешней средой в ходе достижения своих целей (О. С. Виханский);

менеджмент — это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами (Р. Дафт);

менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов;

менеджмент — это управление деятельностью организации, ориентированной на рынок, использующее рыночные инструменты (А. Е. Хачатуров, А. Н. Белковский).

Если попытаться выделить ключевые слова в перечисленных определениях, то можно выделить три главных составляющих определения: организация, люди и цели. Следовательно, самое простое и общее определение менеджмента — это управление организацией, функционирующей в рыночных условиях.^[1] 

 Различают менеджмент в широком и узком смыслах этого слова. В широком смысле менеджмент — это управление фирмой в условиях рыночной экономики, в котором участвуют ее собственники, предприниматели, профессиональные менеджеры, работники. В узком смысле менеджмент включает только деятельность профессиональных менеджеров по планированию, организации, мотивации, контролю деятельности фирмы и ее персонала. При всех различиях в понимании менеджмента общим является то, что он связан с людьми.  

Менеджмент охватывает все сферы деятельности организации. Вместе с тем можно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента. Поэтому выделятся отдельные виды менеджмента:

производственный — система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкретном рынке. Включает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно-правовой формы управления производством, сбыта и фирменного обслуживания товара;

финансовый — система обеспечения устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. Включает формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельности работы и товаров;

инновационный — система управления инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов инноваций. Включает построение организационных структур, выбор направлений инноваций, оптимизацию инвестиций, разные аспекты управления персоналом в период перемен;

торговый — процесс управления основными аспектами деятельности торгового предприятия. Призван формировать наиболее рациональные управленческие решения по вопросам развития конкретного торгового предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности.

Другие виды менеджмента: менеджмент социальной сферы, банковский, налоговый, организационный, международный.^[2]

В данной главе мы окунулись в историю возникновения понятия «менеджмент», выяснили основоположника, рассмотрели виды менеджмента и разнообразность понятия «менеджмент».

Глава 2. Функции в системе менеджмента

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными (или базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.^[3]

Функции занимают определяющее место в теории менеджмента. Они непосредственно влияют на формирование структуры аппарата управления фирм, позволяют выявить наиболее трудоемкие участки управленческой деятельности для последующей их автоматизации и механизации. Для реализации функций формируется информационная база управления, совершенствуются методы выполнения управленческой работы, выявляется профессиональный уровень работников. Каждая из функций управления имеет специфические методы выполнения. Все функции взаимосвязаны между собой и в то же время относительно обособлены. Исключение одной из функций нарушает ритмичность управленческого процесса. В то же время качественное улучшение одной из них не оказывает непосредственного влияния на качество выполнения других.^[4] 

Функции менеджмента, обязанности, круг деятельности, назначение и роль определяются особенностями организации, направлениями и объемами ее деятельности, составом специфических видов управленческой деятельности, однородностью целей.

Выделяют три группы функций менеджмента:

основные;

социально-психологические;

технологические.^[5]

Любая управленческая деятельность в отношении социально-экономических систем связана с реализацией основных функций менеджмента. Основные функции характеризуют содержание управленческой деятельности при организации менеджмента, которые совмещаются друг с другом и взаимозависимы, а также закрепляются за определенным лицом или подразделением.

Функции менеджмента можно классифицировать любым образом, пользуясь различными критериями. Но реальность функции определяется не ее классификационной принадлежностью, а комплексом операций, которые совмещаются по определенным признакам, где ключевым элементом выступает цель управления. Функция может находиться в противоречии с целью менеджмента или быть в гармонии с ней. Функция – это работа, которая выполняется не только для получения какого-либо результата, но и для последовательного движения от одного результата к другому, для движения к цели. Основные функции – это содержание управленческой деятельности. Достижение цели требует не просто реализации основных функций, а вполне определенного их сопряжения, динамики приоритетов в этих функциях. Понятие функций менеджмента не ограничивается только основными функциями. Функции разнообразны, и их комбинация определяет успех в движении к цели.

Чем определяется соответствие функций и целей? Его можно обнаружить, сопоставляя характеристики цели и функционального содержания менеджмента. При этом последнее отражает не просто состав функций, а их сочетание. Действительно, даже в основных функциях можно отдавать приоритет тем из них, которые в большей мере соответствуют характеристикам цели.^[6] 

 Социально-психологическая функция менеджмента связана c эффективным управлением подчиненными руководителю людьми. Каждый член трудового коллектива обладает индивидуальным мировоззрением, вкусами, увлечениями и способностями. Руководителю следует знать их и направлять на достижение поставленных целей. Функция включает в себя делегирование руководителем своих полномочий и мотивацию подчиненных.

Делегирование — передача полномочий по решению задач своим подчиненным.

Полномочия — право конкретных сотрудников использовать соответствующие ресурсы предприятия на выполнение поставленных задач и планов. При передаче полномочий по выполнению конкретной работы делегирующий их сотрудник несет за них полную ответственность. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который ее занимает. Человек, ушедший с занимаемой должности, теряет и свои полномочия.

Социально-психологическая функция менеджмента предполагает глубокие знания психологических особенностей сотрудников, их способностей, чтобы подобрать на должности соответствующих людей, так как от этого зависят результаты деятельности каждого специалиста и организации в целом. Ответственность за подбор специалистов, за выполнение всех видов работ несет руководитель определенного уровня управления. Побуждению сотрудников выполнять качественно свою работу способствует воздействие на человека (мотивация). Движущие силы (мотивы) могут быть самые разные: доплаты, социальные гарантии, льготы и т. д.

Таким образом, социально-психологическая функция менеджмента основывается не только на знании руководителем профессиональных качеств сотрудников, но и их психологических особенностей, связанных с чертами характера, уровнем жизни, кругом общения и др. Этой функции менеджмента в последнее время уделяется все большее внимание в нашей стране и во всем мире.

Технологическая функция менеджмента связана и зависит от сложности технологических процессов организации, которые, в свою очередь, зависят от работы аппарата управления и принимаемых управленческих решений. Процесс принятия управленческих решений весьма сложный и трудоемкий. Он является одновременно наукой и искусством, требует оценки объективных факторов и чутья руководителя. Управленческие решения должны отвечать следующим требованиям: научная обоснованность, правомерность, непротиворечивость, своевременность, обеспеченность ресурсами, ясность и лаконичность. Успех любой организации зависит от того, насколько грамотные решения принимает руководитель. Качество управленческого решения определяется путем сравнения выгод и потерь, возможностей и проблем. ^[7]

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: содержанию процесса управления (основные) и направлению воздействия на объекты управления (специфические, или конкретные). Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников.^[8]

 Выделяют, как правило, пять основных функций менеджмента:

1. планирование (выбор целей и план действий по их достижению);

2. организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);

3. мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);

4. контроль (соотнесение реально достигнутых результатов с запланированными);

5. координация (обеспечивает соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей).^[9] 

Взаимосвязи основных функций можно отобразить следующим образом ^[10]

Планирование Организация

Координация

Контроль Мотивация

2.1 Функция планирования

Планирование – это вид управленческой деятельности, направленный на выработку планов организации и его составных частей. Под планом в менеджменте понимается система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата.

Планирование включает:

- установление целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

- доведение плана до всех исполнителей.

В рыночных условиях планирование – это непрерывный процесс использования новых путей совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий, факторов. Планы не могут быть статичными, а должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией. ^[11]

Цели – это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. 

Цели должны быть:

актуальные;

реалистичные;

конкретные, поддающиеся количественной и/или качественной оценке в процессе их постановки и достижения;

контролируемые.^[12]

 Планирование может создать ряд важных и благопри­ятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется един­ственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения.

Планирование способствует снижению риска при принятии решения и, поскольку служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Планирование предполагает определение того, какими должны быть цели организации на том или ином этапе раз­ вития, что нужно сделать для того, чтобы достичь этих целей.

Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единую направленность усилий всех членов организации, сориентированных на до­стижение общих целей, снижает неопределенность будуще­го состояния управляемого объекта.

Планирование можно классифицировать по следующим критериям:

степени охвата: общее, распространяющееся на всю сферу деятельности; частное, охватывающее определенные сферы деятельности;

предмету планирования: целевое, средств, програм­мное, действий;

сферам функционирования: финансов, ресурсной ба­зы, кредитного портфеля, персонала, расширенное общее;

срокам: краткосрочное (до 1 года), среднесрочное (от 1 до 5 лет), долгосрочное (от 5 лет и более);

возможности изменения планов: жесткое (четко указывается цель, конкретизируются мероприятия процесса планирования, подобная система не допускает изменения данных); гибкое (план приспосабливается к неожиданным изменениям или событиям).

Результатом планирования является план^[13].

План

Стратегический Тактический Оперативный

(генеральный, (среднесрочный) (краткосрочный)

долгосрочный)

 Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.^[14]

Тактический план фирмы основывается на продуктовой концепции, структуре внутрифирменного потенциала, концепции системы управления (включая структуру управления – функциональная, дивизиональная и т. д.), что является предметом стратегического планирования. В рамках тактического планирования определяется программа производства продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов, которые фирма должна производить в данный период времени в условиях имеющегося потенциала (ресурсов фирмы) и деятельности различных функциональных подразделений.

Тактическое планирование осуществляется на уровне фирмы в целом, одновременно разрабатываются тактические планы на уровне отдельных организационных единиц и функциональных подсистем. При функциональной организации управления фирмой это план маркетинга (сбыта), план производства, план материально-технического снабжения, план по персоналу, проч. В фирмах с продуктовой или региональной организационными структурами к уровню тактического планирования будут также относиться годовые планы деятельности дирекций (по стратегии и развитию, по связям с общественностью, контролю, по специальным проектам, др.), а также планы действий по продуктовым и региональным отделениям (дивизионам).

Оперативное (оперативно-производственное) планирование предполагает детализацию производственных программ в виде согласованных планов для цехов, производственных участков и рабочих мест на короткие интервалы времени (месяц, декада, неделя, смена). Многообразие производственных условий обусловливает вариантность алгоритмических решений систем оперативного планирования. Влияние на них оказывают многие факторы, например, серийность производства и его предметная или технологическая специализация, характер подачи деталей из цеха: работа производства на сборку, на склад или передача в следующий цех, передача по инициативе потребителя или производителя («толкающая» или «тянущая» система) и др. («Тянущая система», минимизирующая буферные запасы, известна как система «точно вовремя»). Поэтому случаи, когда система производственного планирования «переносится» с предприятия на предприятие, практически отсутствуют. Типичной является ситуация, когда в рамках одного предприятия в разных цехах применяются разные алгоритмы планирования.^[15]

2.2 Функция организации

 Организация – функция, заключающаяся в правильном распределении задач, ресурсов, полномочий и ответственности между исполнителями и обеспечении высокой эффективности их совместной работы. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру компании. Поэтому функция организации – это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия.

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности.^[16]

Функция организации предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах предприятия и распределение ресурсов между ними. В результате выполнения этой функции совместная трудовая деятельность на основе кооперации людей и оборудования должна протекать с наивысшим эффектом при минимальных затратах. 

По А. Файолю, организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресурсов. Именно организационная деятельность предполагает выработку организационной структуры управления (ОСУ), которая будет способствовать достижению цели. ^[17]

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление пред­полагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление от­ветственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Наиболее широкое признание получила точка зрения Г. Кунца, согласно которой организационное построение имеет следующие этапы:

выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления;

группировка этих видов деятельности, исходя из мак­симального использования имеющихся материальных и людских ресурсов;

наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы;

горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.^[18]

2.3 Функция мотивации

Задолго до появления понятия «мотивация» было известно, что, используя определенные рычаги воздействия на людей, можно добиться успешного выполнения поставленных задач. В связи с повышением жизненного и образовательного уровня метод «кнута и пряника» перестал оправдывать себя, что побудило специалистов в области менеджмента к поиску новых методов воздействия на людей.

Первыми работами в данной области были публикации Элтона Мэйо известные как «теория человеческих отношений» (30-е гг. XX в.). В данной теории делался акцент на групповое поведение, взаимодействие отдельных групп, социальные отношения и их влияние на производительность труда. В 50-х гг. XX в. появились психологические теории мотивации труда, разработка которых продолжается и в настоящее время.^[19]

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер, руководитель.^[20]

В широком смысле мотивация означает внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом.

Мотивация – деятельность руководства, направленная на активизацию людей, работающих в организации, и побуждение их эффективно трудиться для выполнения целей организации. 

Процесс мотивации в общем виде включает:

- установление и оценку неудовлетворенных потребностей работников;

- определение действий организации и формирование мотивов, необходимых для удовлетворения актуальных потребностей работников.

Ключевыми понятиями в теории мотивации являются потребность и вознаграждение.

Потребность – ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Очевидно, что ценным для человека будут являться те объекты и действия, в которых он испытывает потребности. Именно потребности побуждают человека совершать определенные действия, которые, по его мнению, должны обеспечить удовлетворение его потребностей.^[21]

Мотивация бывает внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом.

Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.

Сегодня разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории.

В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом.

Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

- теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

- теория Дэвида Мак-Клелланда;

- двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

- теория ожидания Виктора Врума;

- теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

- концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.^[22]

Теория А. Маслоу совокупность потребностей человека представлял как иерархическую структуру, состоящую из 5 уровней.

Самореализация

Потребность в уважении вторичные

Причастность к социальной группе потребности

Потребность в безопасности первичные

Физиологические потребности потребности

По теории А. Маслоу реализации вторичных потребностей (психологического характера) должно предшествовать удовлетворение первичных (физиологических). Согласно существующим точкам зрения эти процессы могут проходить параллельно либо при неполном удовлетворении первичных потребностей, что подтверждается современной отечествен­ной практикой мотивации труда на предприятиях.

Теория Д.Мак-Клелланда также основывается на потребно­стях, но психологического характера, в которых выделяет­ся три вида потребностей: власть, успех, причастность.

В двухфакторной теории Ф.Герцберга выделяются две груп­пы потребностей: гигиенические, связанные с окружающей средой (стилем руководства, условиями и оплатой труда, га­рантией занятости, политикой фирмы) и собственно моти­вации, среди которых личный успех, продвижение по служ­бе, признание, творческий рост, степень ответственности.

В основе теории ожидания, автором, который является В. Врум, лежат три взаимодействующих фактора, обеспечивающих эффективную мотивацию труда работников:

затраты труда- результаты труда – вознаграждение – ценность

результаты Х вознаграждение Х вознаграждения (валентность) = МОТИВАЦИЯ

1 2 3

1. Фактор ожидания возможного результата труда.

2. Фактор возможного вознаграждения за результаты труда.

3. Ожидание соответствия вознаграждения его ценности (валентность). 

Согласно теории справедливости (равенства) Д.С. Адамса люди субъективно оценивают затраты труда и вознаграждение, поэтому сравнивают их с вознаграждением за аналогичную работу на других предприятиях. В результате может быть выявлена неспра­ведливая оценка их труда. Руководителю в таком случае следует снять напряжение, устранить дисбаланс, восстановить справедливость. ^[23]

Окончательно типологическая модель трудовой мотивации сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор В.Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации, однако чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более вида трудовой мотивации. ^[24]

 Эффективная мотивация труда обеспечивается соблюдением следующих принципов:

1. Любая работа должна иметь смысл и должна быть необходимой, полезной предприятию, работнику, обществу.

2. Вознаграждение за творческую инициативу должно быть безотлагательным и соответствовать ожиданию работника.

3. Руководитель должен стремиться к познанию мотивационной структуры подчиненных и умелому его использованию.

4. Результаты работы, превышающие средний уровень, должны поощряться публично (на собраниях, совещаниях).

5. Целесообразно привлекать работников к разработке показателей оценки их труда.

6. Стремиться к гармонии интересов работников и целей фирмы.

7. Руководитель должен иметь ответы на вопросы: — нравится ли подчиненным работать под его руководством? — правильно ли он ведет себя на службе? (соблюдает ли принципы деловой этики, правила межличностного общения и т. д.?); — имеют ли подчиненные представление о том, что он о них думает?

Для достижения поставленных целей в менеджменте эффективными формами вознаграждения работников могут быть:

— деньги, свободное время, продвижение по службе;

— предоставление самостоятельности, вознаграждение призами (подарками);

— одобрение, взаимопонимание, проявление интереса;

— вознаграждение личным творческим ростом, любимой работой.

В современной зарубежной практике менеджмента мотивации труда работников уделяется особое внимание. В частности, в рамках «индивидуализации экономики персонала» на отдельных предприятиях используется система вознаграждения за труд (так называемая система «кафе») в форме ока­зания услуг по выбору работников (своего рода «меню»)

— приобретение квартиры в престижном районе, модной марки автомобиля, организация путешествий, зарубежных стажировок и т. п.).^[25]

2.4. Функция контроля

Контроль – одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений.

Контроль – фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля.

Помимо уже известного определения контроля можно использовать еще одно:

Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации.

По мнению П. Шеметова, контроль как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Немецкие исследователи В. Зигерт и Л. Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам:

1. исчезает неопределенность – никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность;

2. появляется возможность предвидеть кризисные ситуации – ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису;

3. выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи – контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Управленческий контроль включает в себя три основных компонента:

1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т. п.) может привести к конфликтам между руководителями и исполнителями: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения.

2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.

3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными.^[26]

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если имеет стра­тегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля становится еще более сложной. Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

По времени осуществления выделяют следующие виды контроля:

- предварительный,

- текущий,

- заключительный.

Предварительный контроль носит предупреждающий характер, предшествуя совершению тех или иных событий или действий, осуществляемых в организации. Его цель – предотвращать негативные факты и незаконные действия. Этот вид контроля предшествует началу любой деятель­ности организации и включает целый ряд направлений: готовность людей выполнять соответствующую работу по своей профессии, специальности и квалификации; состояние и готовность материально-технической базы (сред­ства и предметы труда); финансовое обеспечение производственного процесса; предварительная оценка возможностей поставок сырья, материалов, энергии, топлива и пр.; предварительные прогнозы условий сбыта готовой про­дукции и др.

Предварительному контролю подлежит техническая до­кументация и разработанная технология на соответствие требованиям стандартов, нормам и нормативам по данному продукту. Осуществляется также предварительная проверка орга­низационной и управленческой структур, знаний руководящими кадрами миссии, целей и задач, которые предсто­ит выполнять организации, их готовность к работе, состо­яние долгосрочных, среднесрочных и оперативных планов, планов-графиков, инструкций и пр.

В ходе предварительного контроля выясняются знание непосредственными исполнителями своих обязанностей, ус­ловия работы, формы оплаты труда и гарантии социаль­ного обеспечения. Кроме того, предварительный контроль может быть на­правлен на подготовку организации к текущему плановому контролю.

Текущий контроль осуществляется повседневно, регулируя деятельность организации в процессе совершения различных операций.

Последующий (заключительный) контроль заключается в проверке операций после их осуществления. Его цель – проверка соблюдения законодательства, достоверности данных о полноте, своевременности и эффективности совершаемых операций, ликвидация допущенных нарушений и недостатков. Суть такого контроля состоит в том, чтобы оценить результаты деятельности организации в целом или отдельных ее подразделений. По его итогам проводится ряд мероприятий планового характера. Назначаются работники, ответственные за ход выполнения замечаний, предложений и распоряжений руководства, намечаются сроки, способы и средства реализации планируемых изменений. Результаты заключительного контроля способствуют объективной мотивации исполнителей (подразделений и руководителей).^[27]

Поведение людей не единственный фактор, определяющий эффективность контроля.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т. е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами, такими как:

1. Иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2. Сбор информации, установление стандартов, критериев и выявление проблем не должны являться конечной целью контроля. Все это осуществляется для того, чтобы решить задачи, поставленные в организации. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения цели деятельности.

3. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может, скорее, маскировать, а не собирать важную информацию.

4. Контроль должен быть своевременным, что заключается не в высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который соответствует контролируемому явлению.

5. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6. Контроль должен быть экономичным. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующее усовершенствование и улучшение на последних этапах требует непропорционально больших затрат усилий и средств. Контроль будет эффективным только в том случае, если рост преимуществ, доходов и прибыли будет выше увеличения затрат организации. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. При этом следует учесть не только кратко-, но и долгосрочные аспекты, так как может происходить рост затрат на систему контроля в краткосрочном периоде, а для получения эффекта и прибыли необходим более длительный период времени.

7. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. При выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается и контроль в этом случае осуществлять труднее. Поэтому менеджеры должны устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для бизнеса как внутри страны, так и за ее пределами.^[28]

2.5 Функция координации

 В некоторых учебниках по менеджменту авторы ограничиваются упоминанием только четырех рассмотренных функций. Однако в современном менеджменте крайне важна роль еще одной, пятой функции – координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.

Что же такое координация?

Координация – оперативное обеспечение согласованности действий всех звеньев управления и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них коррективов и согласования работы между исполнителями.

Вместе с тем, как считает П. Друкер, «плохую организацию можно узнать по необходимости принимать специальные меры для координации действий и налаживания коммуникаций между менеджерами, что выражается в создании специальных комитетов, непрерывных совещаний, введении должностей «специалистов по связям» и т. п.».

Помимо основных менеджерам приходится выполнять множество так называемых специальных функций управления. Это название условно, так как все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

разработка и принятие управленческих решений;

создание команд и работа в них;

управление корпоративной культурой компании;

анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т. п.);

управление качеством продукции;

обработка информации (в том числе с использованием информационных технологий);

прогнозирование развития событий;

организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т. п.);

проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;

ведение документации и многое другое.

Одной из важнейших функций современного менеджера является анализ. Он позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах, т. е. выделить из общего представления о компании и ее деятельности те факты, которые непосредственно относятся к рассматриваемому в настоящий момент вопросу. Процедуру выявления задач и потребностей компании, а также нахождения решений проблем называют бизнес-анализом (business analysis). Например, подробный и всесторонний анализ работы компании, как правило, включает в себя изучение таких аспектов, как тип и особенности организационной структуры компании и ее соответствие ситуации; технологии производства; кадровый состав компании; функции департаментов и отделов; коммуникации; тип организационной культуры; финансовые показатели работы компании и т. п.

Решения, принимаемые на основе бизнес-анализа, часто представляют собой усовершенствование производственных и управленческих процессов, осуществление организационных изменений, стратегическое планирование, разработку политики компании и т. п.

Изучение организационных процессов, как правило, не ограничивается только анализом, за ним следует этап синтеза, в ходе которого менеджмент создает новые организационные структуры, разрабатывает и принимает перспективные планы и программы, стратегии и т. п. Как правило, новые системы и процессы, появившиеся в результате грамотно осуществленного синтеза, обладают свойствами, которых не было у ранее разрозненных частей.

Например, объединение в один крупный департамент нескольких разрозненных отделов может привести к повышению производительности труда сотрудников, повышению экономической эффективности департамента, готовности департамента к решению новых задач и т. п. ^[29]

Во 2 главе курсовой работы нами проведен теоретический анализ трёх групп функций менеджмента: основных, социально-психологических и технологических, подробно изучены каждая из пяти основных функций менеджмента, рассмотрены их основные задачи, природа и состав.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения поставленной нами цели выполнены следующие задачи: раскрыта история возникновения понятия «менеджмент», познакомились с основоположником понятия менеджмента, раскрыли функций менеджмента, изучили их состава.

Самое простое и общее определение менеджмента — это управление организацией, функционирующей в рыночных условиях

Выделяются следующие виды менеджмента: инновационный, торговый, производственный, финансовый, менеджмент социальной сферы, банковский, налоговый, организационный, международный и т.п.

Выделяют три группы функций менеджмента:

основные (планирование, организация, мотивация, контроль, координация);

социально-психологические;

технологические.

Таким образом, можно сделать заключение, что все функции менеджмента очень важны, благодаря им выстраивается процесс целеполагания и для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе. Эффективность функционирования и развития организации зависит от того, насколько успешно менеджеры реализуют представленные функции, поэтому их понимание существенно и осмысление просто необходимо.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Акмаева Р.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш., Епифанова, А.П. Лунев. — М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. — 440 с.

2. Вырупаева Т.В. Менеджмент: учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О. Л. Егошина [и др.]. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. – 380 с.

3. Грозова О. С. Общий менеджмент: учебное пособие / О.С. Грозова. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96 с. 

4. Дробышева Л А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л.А. Дробышева. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 152 с.

5. Климович Л. К. Основы менеджмента : учеб. / Л. К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск : РИПО, 2015. – 279 с.

6. Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е.Л. Маслова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 336 с.

7. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.

8. Сергеева Е.А. Менеджмент и Маркетинг. Ч.1 Основы менеджмента/ Е.А. Сергеева, А.С. Брысаева. – Казань, Изд-во КГТУ, 2010. – 199 с.

9. Чаплина А.Н. Введение в менеджмент : учеб. пособие / А.Н. Чаплина, Е.А. Герасимова, Н.Н. Еронкевич. – Красноярск: Сиб. федер. ун-т, 2016. – 132 с.

10. Юкаева В. С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В. С. Юкаева. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 104 с. 

1.   Акмаева Р.И. Менеджмент: учебник / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова, А. П. Лунев. — М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. — 440 с. ↑

2. Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 336 с. ↑

3. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑

4.  Юкаева В. С. Менеджмент: К р а т к и й курс: Учебное пособие / В. С. Юкаева. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 104 с.  ↑

5. Дробышева Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 152 с. ↑

6. Чаплина А.Н. Введение в менеджмент : учеб. пособие / А.Н. Чаплина, Е.А. Герасимова, Н.Н. Еронкевич. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2016. – 132 с. ↑

7. Дробышева Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л. А. Дробышева. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 152 с. ↑

8.  Климович Л. К. Основы менеджмента : учеб. / Л. К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск : РИПО, 2015. – 279 с. ↑

9. Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 336 с. ↑

10. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑

11. Грозова, О. С. Общий менеджмент: учебное пособие / О. С. Грозова. – ЙошкарОла: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96 с. ↑

12. Вырупаева Т.В. Менеджмент : учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина [и др.]. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2016. – 380 с. ↑

13. Климович Л. К. Основы менеджмента : учеб. / Л. К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск : РИПО, 2015. – 279 с. ↑

14. Сергеева Е.А. Менеджмент и Маркетинг. Ч.1 Основы менеджмента. / Е.А. Сергеева, А.С. Брысаев– Казань, Изд-во КГТУ, 2010. – 199 с. ↑

15. Вырупаева Т. В. Менеджмент: учебник / Т. В. Вырупаева, Л. С. Драганчук, О. Л. Егошина [и др.]. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2016. – 380 с. ↑

16. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑

17. Акмаева Р. И. Менеджмент: учебник / Р. И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А. П. Лунев. — М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. — 440 с. ↑

18. Климович Л. К. Основы менеджмента : учеб. / Л. К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск : РИПО, 2015. – 279 с. ↑

19. Юкаева В. С. Менеджмент: К р а т к и й курс: Учебное пособие / В. С. Юкаева. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 43 с.  ↑

20. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер.– М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑

21. Грозова, О. С. Общий менеджмент: учебное пособие / О. С. Грозова. – ЙошкарОла: Поволжский государственный технологический университет, 2017. – 96 с. ↑

22. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер.– М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑

23. Юкаева В. С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В. С. Юкаева. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 104 с. ↑

24. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер.– М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑

25. Юкаева В. С. Менеджмент: К р а т к и й курс: Учебное пособие / В. С. Юкаева. — 4-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 104 с.  ↑

26. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер.– М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑

27. Климович Л. К. Основы менеджмента : учеб. / Л. К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск : РИПО, 2015. – 279 с. ↑

28. Вырупаева Т. В. Менеджмент : учебник / Т. В. Вырупаева, Л. С. Драганчук, О. Л. Егошина [и др.]. – Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2016. – 380 с. ↑

29. Михненко П. А. Теория менеджмента: Учебник / П. А. Михненко. – 4-е изд., стер.– М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. ↑