«Основные функции в системе менеджмента» (ООО «Полисервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Процесс управления (менеджмент) имеет пять основных взаимосвязанных функций: планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Объектом изучения в данной работе выступает ООО «Полисервис».

Целью данной работы является рассмотрение функций управления и их особенностей, изучение применения функций менеджмента в фирме ООО «Полисервис».

Задачи поставленные в данной работе следующие:

- определить место функций управления в системе менеджмента;

• рассмотреть функции менеджмента и их особенности;
• показать практическое применение функций управления на примере конкретной организации;
• дать рекомендации фирме по совершенствованию функций управления на основе анализа существующей практики.

В данной работе будет рассмотрена деятельность фирмы ООО «Полисервис». На основе анализа деятельности сотрудников организации будет показано применение функций менеджмента в организации.

В работе использованы источники следующих авторов: Воробьев Л.А., Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А., Кабушкин Н.И., Румянцевой З.П., Соломатина П.А., Лукашевича В.В., Астаховой Н.И., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Саймон Г., Фахутдинов Р.А., Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н., Чумиков А., Янчевский В.Г.

1 СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРИСТИКА ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Определение и место функций управления в системе менеджмента

Когда мы говорим о том, что какое-то предприятие функцио­нирует, то имеем в виду, что люди на этом предприятии соверша­ют определенные действия. Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресур­сы, необходимые для выполнения этого плана. По мере продви­жения мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, кото­рые поставили ранее. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее опреде­лить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, моти­вировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть фун­кции управления.

Функции управления как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения фун­кции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе уп­равления все управленческие функции объединены в единый це­лостный процесс.[6, с.211]

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством вы­полнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотиви­рован и организован (функции мотивации и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Функции управ­ления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект.

Существует несколько под­ходов к классификации функций управления. Можно выделить 10 основных функций менеджмента [1, с 56]:

1. Постановка целей и задач.

2. Анализ.

3. Прогнозирование.

4. Планирование.

5. Принятие решений.

6. Мотивация труда.

7. Организация и руководство.

8. Регулирование и разрешение конфликтов.

9. Контроль, учет и мониторинг.

10. Организационная культура.

Согласно модели А.Файоля функциями менеджмента (управления) являются следующие: планирование, организация, руководство, координирование, контроль.

Важнее всего рассмотреть планирование, организацию, мотивацию и контроль.[5, с.121]

Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориенти­рованы на выполнение тактических и стратегических планов орга­низации.

Таким образом, функции управления занимают центральное место в системе менеджмента, являясь основным компонентом процесса управления. Функции управления — это конкретный вид управ­ленческой деятельности который осуществляется специ­альными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Изучение и понимание функций управления необходимо менеджеру современной организации для постоянного совершенствования навыков менеджмента, что будет способствовать эффективности деятельности организации.

1.2 Характеристика функций управления

Функция планирования

Управление предприятием должно базироваться на страте­гическом (спроецированном в будущее) видении и предвидении. На основе видения (своего рода «рисунков», которые показывают нас в будущем), являющегося ведущей идеей менеджмента, разра­батывается политика фирмы, которая представляет об­щие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособ­ность и развитие этой структуры.

Планирование — это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового дей­ствия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управ­ления) изучения новых путей и методов совершенствования дея­тельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.[5, с.122]

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики фирмы представляются, как правило, в виде ведущего образа фирмы. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с раз­личными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Конкретно функция планирования включает в себя следующие виды работ:

- текущий анализ конкурентоспособности (рынок, пря­мые и косвенные конкуренты, спрос, поставщики, отрасль);

- разработку стратегии конкурентоспособности товара, его особой позиции;

- претворение в жизнь стратегии конкурентоспособности товара —, проведение инновационного менеджмента..

Результатом планирования как функции менеджмента может быть положительный образ фирмы.

Таким образом, под планированием деятельности предприятия следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и вре­менного определения будущих целей, средств и методов форми­рования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими дол­жны быть цели организации и что должны делать ее члены, что­бы достичь этих целей. Это подготовка к завтрашнему дню, опре­деление того, что требуется и как этого добиться, т.е. в процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса:[7, с.165]

1. Каково наше сегодняшнее реальное положение?

2. Какой путь следует избрать для достижения целей фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса плани­рования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достиже­ния конкретных целей и задач организации применяют различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому дол­жна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каж­дой ситуации, не существует. Процесс планирования осуществ­ляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие орга­низации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окруже­нии; определить, каким вероятнее всего будет поведение конку­рентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в сво­ей рыночной нише.[6, с. 130]

На среднем уровне управления занимаются тактическим пла­нированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути дос­тижения стратегических целей и задач. Тактическое планирова­ние по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, например, есть три начальника различ­ных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть от­ражено в плане. В связи с этим их ответственность с точки зре­ния тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организа­ции. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. "В оперативных планах стандарты деятельно­сти, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не вы­бирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную кратко­срочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования орга­низации. Такой подход создает благоприятные условия для по­стоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планов составляют общую систему, которая назы­вается генеральным, или общим, или бизнес-планом функциониро­вания организации.

Эффективность планирования как функции управления зависит во многом от того, какими из следующих принципов (руководя­щими правилами) руководствуются при составлении планов:[5, с.124]

• полнота — при планировании должны учитываться все собы­тия и ситуации, которые могут иметь значение для развития орга­низации;
• точность — при составлении планов используются такие со­временные методы, средства, тактика и процедура, которые обес­печивают точность прогнозов;
• ясность — цель и способы планирования должны иметь про­стые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;
• непрерывность — это не одноразовый акт, а постоянный процесс;

- экономичность — расходы на планирование должны соизме­ряться с выигрышем, получаемым от него.

Планирование предполагает использование всех методов, так­тик и процедур, которые менеджеры применяют в своей работе. Виды планирования постоянно варьируются: от таких традицион­ных методов, как бюджетные, до более сложных — моделирова­ния, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев.

Использование такой техники планирования уменьшает неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, использу­емых при планировании, — бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капита­ла и других ресурсов.

Другой прием в планировании — анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производствен­ные мощности. При простых проектах анализ окупаемости ис­пользуется для прогноза количества единиц товара, которое долж­но быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

В 1960-е годы широко применялась такая техника планирова­ния, как оперативное исследование. Речь идет об использовании современных моделей управления для анализа проблемы и оценки возможных решений (теория очередей, игр, имитационное моде­лирование).

Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Пред­полагается, что информация должна поступать в каналы управле­ния в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Все методы планирования имеют одну цель — помочь менед­жеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организа­ции, поскольку в управленческой жизни постоянно присутствуют случайности и неопределенное развитие событий. Именно поэто­му организации и разрабатывают долгосрочный план, в котором пытаются определить элементы решения альтернатив.

Неопределенность — это одна из основных причин, по которой планирование в организации особенно необходимо, так как оно помогает ей более эффективно реагировать на изменения внеш­ней среды.

Организационная функция.

В любом плане, составленном в фирме, всегда при­сутствует организационный этап (организовывание), т.е. этап со­здания реальных условий для достижения запланированных це­лей. Речь идет о создании (формировании) структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач, определен­ных на этапе планирования. Организационная функция управле­ния обеспечивает упорядочение технической, экономической, со­циально-психологической и правовой сторон деятельности любого предприятия (организации). Она нацелена на упоря­дочение деятельности менеджера и исполнителей.[2, с. 187] Поскольку всю работу выполняют люди, то посредством этой функции определя­ется тот, кто именно должен выполнять каждое конкретное зада­ние до большого количества таких заданий и какие для этого потребуются средства.

Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объе­динение задач и компетенции, должно целенаправленно происхо­дить управление отношениями на предприятии.

Организация — это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по ис­полнителям. Т.е. речь идет об установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми под­разделениями фирмы, определении порядка и условий ее функ­ционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных фирмой целей.[8, с.65]

Фирма, имеющая много разных планов и не имею­щая цельной схемы (структуры) претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализо­вать цели организации (организует структуру, создает аппарат, ко­торый будет «играть» на сцене), а организация как функция управ­ления создает рабочую систему, главным компонентом-которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное.

Поскольку функция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача в том, чтобы определить мис­сию, роль, ответственность, подотчетность каждого из них. Про­цесс организации структурирует работу и формирует подразделе­ния исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала.

Существует ряд элементов, которые необходимо струк­турировать для того, чтобы фирма смогла выполнить свои пла­ны и тем самым достичь своей цели. Независимо от типа и масштабов своей деятельности каждая фирма должна быть неко­торым образом организована.

Существует ряд принципов, кото­рыми следует руководствоваться в процессе выполнения органи­зационной функции:

- определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

- определение видов деятельности, необходимых для дости­жения этих целей;

- поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделе­ния;

- координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­шений, включая четкое определение того, кто осуществляет руко­водство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен сделать и в какие сроки, а также того, кто им руководит (управляет);

- единство цели — каждый член организации работает на общее благо, т.е. никто не должен работать против целей организации. [9, c. 37]

Таким образом, организация — это процесс, посредством кото­рого создается и сохраняется структура предприятия.

Мотивация как функция управления.

При самых прекрасных планах, эффективной организацион­ной структуре, современном оборудовании (оргтехнике, средствах сбора и обработки информации), но без мотивации труда работ­ников фирмы добиться желаемых результатов невозможно; члены трудового коллектива не будут справляться со своими служебны­ми обязанностями.

Мотивация — это работа менеджера, направленная на активи­зацию сотрудников фирмы в плане повышения эффективности их труда для достижения как личных целей, так и целей фирмы.

При рассмотрении данного вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) покупок и мотивацию трудовых отношений.

Мотивы покупок (мотив, побуждающий человека покупать) — это причина, при отсутствии которой данная покупка не состоялась бы. Информация о цели покупки нужна прежде всего для того, чтобы правильно разделить рынки на сегменты и определить целевые рынки, по­ложенные в основу разработки модели управления продажами.

Мотивация трудовых отношений. В этом смысле мотивация рассматривается нами как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности, т.е. после проведе­ния организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются: а) сти­мулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельнос­ти с помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования); б) собственно мотивирование, т.е. создание у ра­ботников внутреннего побуждения к труду. Главными здесь явля­ются заинтересованность в труде, потребность в трудовой актив­ности и удовлетворенность от нее. Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усер­дно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие прояв­ления. Всегда следует искать мотив поведения человека [10, c. 51].

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — это всего лишь ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. Но после промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение людей к труду и повседнев­ному их существованию. В результате менеджер ежедневно стал­кивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на выполнение определенной работы.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гор­дость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации тру­да). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного и его превра­щения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становит­ся человек, тем важнее для него осознание того, что им движет и что заставляет приносить больше пользы.[7, с.68]

Человек, получивший в процессе обучения, повышения квали­фикации и накопления производственного опыта знания и навы­ки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответ­ственно и степень выраженности мотивов. В таком случае сотруд­ник считает цели организации своими целями.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удов­летворение. Ученые считают, что чувство хорошо выполненной ра­боты вызывает удовлетворение собой и, по-видимому, способству­ет повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является при­чиной полного удовлетворения, а не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Менеджер должен создать такую рабочую среду, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая окружающая среда, или организа­ционный климат, окажет существенное влияние на отношение ра­ботников к делу;

- во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, посколь­ку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и рабо­тал с полной отдачей (эффективно), он должен четко себе пред­ставлять, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров. Им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое обще­ние с руководителем свидетельствует о его одинаковой доступно­сти для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля

Понятие «контроль» выходит за пределы понятия «контро­лирование (проверка) как вид административной деятельности». Оно охватывает собой и активную деятельность менеджера — управление.

В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути это количественная и качественная оценка и учет результатов работы фирмы.[1, с.66]

В процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успеш­ность выполнения намеченных организацией планов и удовлетво­рение потребностей внутренней и внешней среды.

Слово «контроль» первоначально использовалось в бухгалтер­ском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением и пользуется некоторая часть управляющих и теоретиков бизнеса. Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управлен­ческой деятельности, благодаря которой организацию можно удер­живать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее дея­тельности с установленными стандартами (планами).[6, с.135]

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельнос­тью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями — определенными первоначальными планами менед­жмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

Для менеджмента характерно не только большое количество раз­личных видов планов, но и видов, и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи: они сопос­тавляют реальные достижения с прогнозными данными. В резуль­тате этого устанавливаются определенные отклонения от заданных показателей с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (ре­зультаты), либо усилить воздействие, если результаты позитивные.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздей­ствие оказал контроль на принятие решений? воздействие контро­ля было позитивным или негативным? какие выводы следует сде­лать для выработки новых целей?

В практике управления существует своего рода технология кон­троля. Однако какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная цель его состоит

В том, чтобы обслу­живать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положе­ны следующие основные требования-критерии [5, с.135]:

-эффективность контроля — определяется успешность, полез­ность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружени­ем и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

-эффект влияния на людей — выясняется вопрос: применяемая технология контроля вызывает у работников положительные сти­мулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда)?

-выполнение задач контроля — контроль должен определить со­впадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффектив­ных решений;

-определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых от­резков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные дей­ствующим законодательством.

Различают три вида контроля.[2, с.87]

Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуще­ствляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах.

В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навы­ков, которые необходимы для выполнения конкретных задач орга­низации, в области материальных — контроль за качеством сырья. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля возможно выявить от­клонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две раз­новидности: диагностический и терапевтический [11, c. 37].

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправитель­ные меры.

Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения ра­бот. Чаще всего объектом его являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой конт­роль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату уп­равления необходима обратная связь. Все системы с обратной свя­зью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей и кор­ректируют их для достижения этих целей.

Заключительный контроль. Цель такого контроля — предотвра­тить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля об­ратная связь используется тогда, когда работа уже выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный кон­троль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руко­водству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.[5, с.139]

Этап А — установление стандартов, конкретных целей, прогресс в отношении которых поддается изме­рению. Эти цели явным образом «вырастают» из процесса плани­рования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно опре­деляет то, что должно быть получено для достижения поставлен­ных целей.

Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установ­ленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: определить, насколько допустимы или относительно бе­зопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Такой этап кон­троля очень важен: определяется масштаб отклонений, измеряют­ся результаты, передается и оценивается информация.

Этап В — принятие необходимых корректирующих действий.

В этом случае речь идет о регулировании (координации) производственных явлений и процессов. На данном этапе происходит ликвидация отклонений от параметров, определенных на стадии плани­рования, и приведение системы управления в заданное состояние. Проведение контроля может быть очень дорогостоящим, по­этому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать от­вет на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели орга­низации? представляет ли действующая система контроля менед­жерам такую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках? Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, оста­нется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего про­цесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая фун­кция движима другой. Возникает своего рода постепенное круго­вое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, органи­зации и мотивации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и кон­троля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, орга­низацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (воз­можности достичь желаемого результата) и эффективности (воз­можности достичь этого результата с наименьшими затратами) [12, c. 35].

Таким образом, планирование является ключевой функцией управления, так как именно в процессе планирования принимается решение о том, какими дол­жны быть цели организации и что должны делать ее члены, что­бы достичь этих целей. Планирование осуществляется на всех уровнях управления фирмой, при этом используются различные методы и модели. Важность организационной функции связана с тем, что она способствует воплощению в жизнь целей и планов организации и от тщательного выполнения этой функции зависит конечный результат работы фирмы и удовлетворение потребностей клиентов.

Функция мотивации в фирме важна как с точки зрения потребителей, так и персонала; так как понимание мотивации потребителей способствует более полному удовлетворению их потребностей, а правильная мотивация трудового коллектива способствует повышению результативности их труда, и всей организации в целом. Функция контроля важна, прежде всего, с точки зрения «работы над ошибками». Сверяя результаты деятельности (поездки, экскурсии и пр.) с целями и планами и найдя отклонения, менеджер фирмы может вырабатывать стратегию улучшения деятельности с целью недопущения ошибок в будущем.

2 АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПОЛИСЕРВИС»

2.1 Характеристика предприятия

Основной целью создания и деятельности ООО «ПолиСервис» является создание технологической линии и производство полиэтиленовой пленки, соответствующей стандартам РФ, имеющей долговременный спрос на рынке.

ООО «ПолиСервис» на созданной технологической линии выпускает экструдированную полиэтиленовую пленку в виде двухслойного рукава шириной от 0,35 до 2,05 метров, с толщиной одного слоя от 0,03 до 0,25 мм.

Широкий диапазон размеров выходного двухслойного рукава и толщин одного слоя позволяет максимально точно удовлетворять требованиям потребителей за счет широкого ассортимента продукции. Предприятием производится как полиэтиленовая пленка, так и полиэтиленовые пакеты и мешки.

В Таблице 2.1. представлен ассортимент производимой продукции.

Таблица 2.1. Ассортимент производимой продукции

№ пп	Наименование	№пп.	Наименование
1. 2. 3 4 5 6 7 8 9	Пакет 300*150 Пакет 500*150 Пакет 750*150 Пакет 600*150 Пакет 1000*800 Пакет 700*800 Пакет 400*100 Пакет 605*200 Пакет 200*120	10 11 12 13 14 15 16 17 18	Пакет 260*180 Пакет 400*300 Пакет 650*450 Пакет 250*170 Пакет 310*220 Пакет 400*300 Пакет 520*260 Пакет 520*220 Пленка п/э

Анализ положения и тенденций изменения на рынке полиэтиленовой пленки показал, что рынок сбыта полиэтиленовой пленки обладает большой емкостью и спрос на упаковочные материалы сохраняется на стабильно высоком уровне. Характерными особенностями рынка полиэтиленовой пленки г.Москвы и области является:

1. отсутствие крупных производителей-монополистов;
2. высокая емкость рынка (массовый спрос), включая потребителей совершенно различных категорий.

Потребителями пленки-рукава и пакетов произвольных размеров и толщины стенки являются:

1. Сельскохозяйственные предприятия – производители плодо-овощной продукции, а также кормозаготовительные подразделения предприятий животноводства;
2. промышленные предприятия - производители широкой номенклатуры изделий (мебель, игрушки, электронная аппаратура, холодильники и др.)
3. предприятия пищевой промышленности;
4. предприятия оптовой и розничной торговли;
5. кооперативные рынки продовольственных товаров;
6. строительные организации, использующие полиэтиленовую пленку для целей паро- и гидроизоляции, ограждения конструкций в холодный период ведения работ;
7. банковские учреждения (рукав упаковки бумажных купюр);
8. частные потребители, жители сельской местности, владельцы дачных участков.

Исходя из перечисленных особенностей рынка и проведения гибкой маркетинговой политики ООО «Полисервис» обеспечивает довольно высокий уровень рентабельности производства.

Исследование рынка полиэтиленовой пленки, конечных потребителей и ассортимент предлагаемого товара позволяет выделить следующие группы потребителей:

1. 1) Предприятия производящие какую-либо продукцию и использующие наши пакеты для упаковки (пищевая промышленность, мебельные фабрики, фасовочные организации);
2. 2) Оптовые организации, продающие полиэтиленовую пленку в розницу;

3) Магазины и организации, продающие пакеты в розницу

На рынке полиэтилена и полиэтиленовых пакетов г.Минска и Беларуси нет крупных производителей-монополистов этой продукции. Нашими конкурентами являются в основном средние коммерческие фирмы с небольшим объемом производства и небольшой долей рынка.

Конкурентными преимуществами продукции фирмы являются:

1. Цена пленки и пакетов на уровне цен других производителей

2. Гибкий уровень цен и дифференцированный подход в ценообразовании с применением скидок

3. Возможность доставки товара потребителю в любое время

4. Широкий ассортимент предлагаемой продукции

Так как рынок полиэтиленовой пленки и изделий из нее довольно емкий, ООО «Полисервис» стремится расширить ассортимент выпускаемой пленки за счет покупки дополнительного оборудования и выпуска полиэтиленовых пакетов цветных и специального назначения.

Расширение ассортимента потребует привлечения дополнительных капиталовложений и расширение штата. Организационная структура ООО «Полисервис» приведена в Приложении.

Организационная структура фирмы линейно-функциональная, которая сочетает преимущества линейной и функциональной структур.

Структуру организации можно также охарактеризовать как иерархичную, с четко определенными ступенями подчиненности, распределенными обязанностями и персонализированной ответственностью.

В фирме работают 28 человек.

Руководит организацией генеральный директор. Ему подчиняются:

-технический директор, который руководит производством (линейная связь), ему в свою очередь подчиняются начальник производства, руководящий двумя рабочими бригадами, транспортным отделом и складом;

-коммерческий директор, руководящий отделом маркетинга и бухгалтерией (линейная связь), ему подчиняются главный бухгалтер, возглавляющий бухгалтерию, начальник отдела маркетинга, непосредственно возглавляющий отдел маркетинга;

-юрист организации, который выполняет и координирует всю юридическую работу в организации (функциональная связь);

-секретарь, который выполняет всю работу, связанную с делопроизводством и кадрами по всей организации (функциональная связь).

2.2 Характеристика распределения функций управления по уровням и звеньям аппарата управления на ООО «Полисервис»

Согласно модели А.Файоля функциями менеджмента (управления) являются следующие: планирование, организация, руководство, координирование, контроль.

Рассмотрим работу менеждеров всех уровней управления ООО «ПолиСервис» в соответствии с данными функциями.

Высшее управленческое звено:

Генеральный директор фирмы - осуществляет общее руководство деятельностью фирмы. На основе анализа ситуации на рынке полиэтиленовой пленки и общей экономической ситуации в стране, а также стратегической цели фирмы, директор прогнозирует и планирует работу фирмы на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период. Распределяет обязанности и задачи между менеджерами высшего звена в соответствии с оперативными целями и организационной структурой. Организует работу фирмы. Руководит выполнением задач и обязанностей, побуждает работников к действию и проявлению инициативы. Директор должен согласовать, координировать деятельность всех подразделений фирмы для их слаженной работы. Директор обязан контролировать выполнение отданных распоряжений, степень и результаты поставленных перед сотрудниками задач. Сверяя полученные результаты с запланированными, директор, если находит отклонения анализирует их и ставит новые задачи перед подчиненными для достижения цели фирмы. В то же время директор ООО «ПолиСервис» осуществляет взаимодействие с внешним окружением фирмы, контактирует с поставщиками и заказчиками (на высшем уровне), заключает особо важные контракты.

Среднее управленческое звено:

Коммерческий директор руководит отделами маркетинга и бухгалтерией, в его подчинении находится 8 человек, он напрямую подчиняется генеральному директору организации. Анализируя ситуацию на рынке производимого товара и в соответствии со стратегическими целями фирмы, он планирует работу отдела маркетинга по достижению запланированного объема продаж и по обеспечению производственного отдела сырьем и необходимыми материалами, и сопоставляет их с финансовыми планами и прогнозами. Организует работу менеджеров по продажам и снабженцев. Руководит их действиями, советует, помогает. Координирует взаимодействие отделов между собой, например отдела продаж с бухгалтерией. Например, отчеты о продажах и соответствующие первичные документы должны вовремя поступать в бухгалтерию для учета, обеспечения возможности контроля и сдачи отчетности; а данные бухгалтерии об оплате заказов должны вовремя поступать в маркетинговый отдел для контроля оплаты заказов. С производственным отделом: получает информацию о потребности сырья для производства полиэтиленовой пленки и дает задание снабженцам, передает информацию о полученных заказах производственному отделу на выполнение. Коммерческий директор контролирует работу менеджеров по продажам, снабженцев и бухгалтерии, проверяет выполнение отданных поручений, осуществляет обратную связь с директором, доводит до него результаты работы по продажам и обеспечению сырьем и финансовые итоги работы.

Технический директор - руководит производственным отделом, транспортным отделом и складом, в его подчинении 15 человек, он непосредственно подчиняется генеральному директору. На основе полученных от отдела маркетинга заказов, составляет план производства и план потребности в сырье и материалах. Организует работу транспортного отдела по доставке, погрузке, разгрузке, внутреннему перемещению сырья и готовой продукции и производственного отдела по всему технологическому циклу производста. Координирует взаимодействие со снабженцами отдела маркетинга по бесперебойному обеспечению сырьем и доведению заказа на поставку сырья, а также с менеджерами по продажам по согласованию заказов. Технический директор контролирует процесс производства полиэтиленовой пленки и изделий из нее и решает все вопросы, связанные с этим.

Юрист – непосредственно подчиняется генеральному директору, решает юридические вопросы, возникающие в организации, связанные с заключением договоров, оформлением организационных изменений в фирме, приобретением имущества, средств производства, сертификации продукции, аренды и пр. Взаимодействует с государственными регистрирующими органами и органами регулирующими деятельность предприятия (администрация, лицензионный орган и пр.).

Секретарь - непосредственно подчиняется генеральному директору, в его обязанности входит ведение делопроизводства и документооборота на предприятии, а также работа по учету кадров, так как фирма небольшая и в ней нет отдела кадров.

Низшее управленческое звено:

Главный бухгалтер - руководит бухгалтерией. В его подчинении 2 человека. Подчиняется коммерческому директору. Планирует работу бухгалтерии, составляет финансовые планы (планирование движения денег, планирование прибыли, планирование налогов) в соответствии с целями организации и планами по производству и продаже продукции. Организует работу всех сотрудников бухгалтерии, распределяет между ними обязанности. Руководит, ставит перед ними текущие задачи. Координирует взаимодействие с другими отделами. Контролирует выполнение работы в бухгалтерии, составляет налоговую отчетность. Осуществляет взаимодействие с налоговой инспекцией, банками, бухгалтериями заказчиков и поставщиков, если в этом возникнет необходимость. Осуществляет обратную связь с коммерческим директором, информируя его о выполнении финансовых планов.

Начальник отдела маркетинга - руководит отделом маркетинга, в его подчинении 2 менеджера по продажам и 2 снабженца, он непосредственно подчиняется коммерческому директору. Анализирует тенденции на рынке и потребности потребителей. Планирует объемы продаж. Планирует закупки необходимого сырья для производства. Руководит менеджерами, ставит им задачи, распределяет обязанности. Координирует взаимодействие между сотрудниками своего отдела. Контролирует весь процесс закупок, от заключения договора на поставку (купли-продажи) до доставки сырья в производственный цех. Контролирует полученные результаты объемов продаж, анализирует их, доводит до менеджеров новые задачи. Общается с потребителями, заключает договора. Осуществляет взаимодействие с поставщиками материалов.

Начальник прозводства - руководит производственным отделом, транспортным отделом (2 человека –водитель погрузчика и водитель грузовика), складом (2 человека) в его подчинении 2 бригады рабочих, обслуживающих посменно технологическую линию по производству полиэтиленовой пленки (10 человек), он подчиняется техническому директору. Организует слаженную работу бригад. Отдает распоряжения и ставит производственные задачи бригадирам.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПОЛИСЕРВИС»

В связи с небольшим размером фирмы, отдел маркетинга выполняет по сути функции двух отделов (отдела маркетинга и отдела снабжения), соответственно коммерческий директор тоже совмещает две абсолютно разные должности. За счет чего его функциональные обязанности слишком разняться и он не может сосредоточиться на целенаправленном выполнении какой-то одной функции, а вынужден «разрываться» и «разбрасываться».

При дальнейшем развитии и расширении организации необходимо:

• разграничить функции отдела маркетинга и снабжения;
• создать отдел снабжения и ввести должность начальника отдела снабжения, наделив его соответствующими полномочиями и закрепить его должностные обязанности инструкциями;
• перераспределить обязанности начальника отдела маркетинга, оставив ему функции и вопросы, связанные с маркетингом продукции и продажами;

Необходимо наделить сотрудников отделов большими полномочиями в решении вопросов, это сократит время принятия решений, повысит мотивацию сотрудников, высвободит время у руководства для решения стратегических задач и планирования.

Разработаем схему распределения функциональных обязанностей по одной из функций управления (функция организации) в масштабе всей фирмы ООО «ПолиСервис».

Таблица 3.1. Таблица распределения функций.

Наименование и содержание функ-ций управления	Наименование и содержание процедур	Исполнители
Организация	1.Организация производствен-ного процесса 2.Организация транспортных работ (погрузки-разгрузки, перемещения) сырья, готовой продукции. 3.Организация складирования и хранения готовой продукции 4.Организация посменной работы бригад 5.Организация работы с поставщиками (заключение дого-воров и пр.) 6.Организация доставки сырья 7.Организация заказа сырья 8.Организация оплаты за сырье и материалы 9.Организация продаж 10.Организация работы с заказчиками и покупателями (заключение договоров, и пр.) 11.Организация доставки готовой продукции заказчикам 12.Организация рекламы 13. Организация участия в выставках 14.Организация маркетинговых исследований 15. Организация бухучета 16.Организация и ведение внутреннего управленческого учета 17.Организация оплаты счетов, налогов и пр. 18. Сдача отчетности 19.Организация расчета и оплаты труда 20.Организация работы с бан-ками, налоговыми, ФСЗН и пр. 21.Организация и ведение учета рабочего времени 22.Организация и ведение делопроизводства и документооборота 23.Организация деловой переписки с различными организациями 24.Подготовка договоров 25.Организация кадровой работы 26.Организация приема на работу 27.Организация и ведение административно-хозяйственной работы 28. Организация совещаний, заседаний, конференций 28. Ведение юридических дел организации	а) производствен-ный отдел (.) б)технический директор (к) в)генеральный директор(н) а) транспортный отдел (.) б)технический директор (и) а) склад (.) б)технический директор (и) а) производствен-ный отдел (.) а) отдел маркетинга (.) б)коммерческий директор (к) в) генеральный директор (н Р) г)юрист (D) а)отдел маркетинга (D и) б)транспортный отдел (.) а)отдел маркети нга (.) а)отдел маркетинга (.) в)бухгалтерия () а)отдел маркетинга (.) а)отдел маркетинга (.) б)коммерческий директор (к) в) генеральный директор (н Р) г)юрист (D) а)отдел маркетинга (и D) б)транспортный отдел (.) а)отдел маркетинга (.) б)секретарь (D) а)отдел маркетинга (.) а)отдел маркетинга (.) а)бухгалтерия (.) б)юрист (и) а)бухгалтерия (.t) а)бухгалтерия (.D) а)бухгалтерия(.t) а)бухгалтерия (.t) а)бухгалтерия (.) а)бухгалтерия (.t) а)секретарь (.) а)секретарь (.) а)секретарь (D) б)юрист (.) а)секретарь (.) б)юрист (и) а)секретарь (.) б)юрист (D) а)секретарь (.) а)секретарь (D . ) б)генеральный директор (p) а)юрист (. D н)

Условные обозначения:

. – непосредственное исполнение операций

D –подготовка документации

t -вычислительные и расчетные операции

C - участие в совещаниях с правом голоса

p - участие в совещаниях с правом решающего голоса

P – единоличное решение

н –визирование и согласование документов

к - контроль и исполнение

и – инструктаж и помощь в исполнении операций.

Таким образом схема распределения функциональных обязанностей по такой функции управления как организация, доказала, что распределение функциональных обязанностей отдела маркетинга не совсем соответствует назначению отдела. И организация нуждается в структурной реорганизации и некотором перераспределении функциональных обязанностей.

Также можно отметить, что некоторые операции как то: работа с заказчиками, поставщиками, требуют участия всех уровней управления от генерального директора до непосредственно сотрудников отделов. Следовательно необходимо внести корректировку в распределениеобязанностей и возможно делегировать большую часть полномочий непосредственно исполнителям. Что сократит сроки решения вопросов и освободит больше времени у высшего управленческого звена для решения глобальных задач.

Таблица 3.2.Предложения по совершенствованию распределения функций управления

№	Наименование и содержание функ-ций управления	Предложения по совершенствованию распределения функциональных обязанностей
1.	Организация	-создание отдела снабжения -перераспределение функциональных обязанностей отдела маркетинга -введение должности начальника отдела маркетинга с наделением его соответствующими обязанностями - делегирование полномочий по принятию решений начальников отделов маркетинга и снабжения по вопросам, связанным с закупками сырья и работы с потребителями

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, функции управления занимают центральное место в системе менеджмента, являясь основным компонентом процесса управления. Функции управления — это конкретный вид управ­ленческой деятельности который осуществляется специ­альными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Изучение и понимание функций управления необходимо менеджеру современной организации для постоянного совершенствования навыков менеджмента, что будет способствовать эффективности деятельности организации.

Согласно модели А.Файоля функциями менеджмента (управления) являются следующие: планирование, организация, руководство, координирование, контроль.

Таким образом, планирование является ключевой функцией управления, так как именно в процессе планирования принимается решение о том, какими дол­жны быть цели организации и что должны делать ее члены, что­бы достичь этих целей. Планирование осуществляется на всех уровнях управления фирмой, при этом используются различные методы и модели.

Важность организационной функции связана с тем, что она способствует воплощению в жизнь целей и планов организации и от тщательного выполнения этой функции зависит конечный результат работы фирмы и удовлетворение потребностей клиентов.

Функция мотивации в фирме важна как с точки зрения потребителей, так и персонала; так как понимание мотивации потребителей способствует более полному удовлетворению их потребностей, а правильная мотивация трудового коллектива способствует повышению результативности их труда, и всей организации в целом.

Функция контроля важна, прежде всего, с точки зрения «работы над ошибками». Сверяя результаты деятельности (поездки, экскурсии и пр.) с целями и планами и найдя отклонения, менеджер фирмы может вырабатывать стратегию улучшения деятельности с целью недопущения ошибок в будущем.

Схема распределения функциональных обязанностей рассматриваемой организации ООО «Полисервис» по такой функции управления как организация, доказала, что распределение функциональных обязанностей отдела маркетинга не совсем соответствует назначению отдела. И организация нуждается в структурной реорганизации и некотором перераспределении функциональных обязанностей.

С целью совершенствования распределения функций управления можно рекомендовать:

-создание отдела снабжения;

-перераспределение функциональных обязанностей отдела маркетинга;

-введение должности начальника отдела маркетинга с наделением его соответствующими обязанностями;

- делегирование полномочий по принятию решений начальников отделов маркетинга и снабжения по вопросам, связанным с закупками сырья и работы с потребителями.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Большаков, А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2010. - 160 с.

2. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Минск: ОАО “Мисанта”, 2012. -217с.

3. Бурцев, В. В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения / В. В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. № 4. с.10–14.

4. Воробьев, Л.А. Менеджмент организации. - М: 2013. – 312 с.

5. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента:Учеб. Пособие/Н.И. Кабушкин.  7-е изд., стереотип.  М.: Новое знание, 2004. – 336 с.

6.Кучеров А. В. Совершенствование системы внутреннего контроля [Текст] / А. В. Кучеров, О. В. Коробкова // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 329-332.

7. Менеджмент организации. / Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина П.А. М.: ИНФРА - М, 2007. - 224 с.

8.Менеджмент / Под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 255 с.

9. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011. - 454 с.

12.Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. - М.: Финстатинформ, 2006. - 239 с.

13.Фахутдинов, Р.А. Система менеджмента М., 2009. – 389 с.

14. http://www/auditnet.ru/best_practice/analytical_materials.

15.http://economy-lib.com/sovershenstvovanie-sistemy-vnutrennego-korporativnogo-finansovogo-kontrolya-na-predpriyatiyah-sfery-uslug.

.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Генеральный

директор

Коммерческий директор

Технический

директор

Юрист

Секретарь

Главный бухгалтер

Начальник отдела маркетинга

Начальник производства

Рис. П.1. Организационная структура ООО «Полисервис»