ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА (ООО «Макдоналдс»)

Содержание:

Введение

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со временем технику управления и усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались сравнительно неизменными.

Цель исследования – рассмотреть общую характеристику системы менеджмента, ее функций, проанализировать практику применения функций менеджмента в деятельности организаций.

Задачи исследования:

1. определить понятие функций менеджмента и системы менеджмента;
2. дать общую характеристику видов функций в системе менеджмента;
3. проанализировать деятельность предприятия ООО «Макдоналдс»;
4. предложить рекомендации по возможным улучшениям ООО «Макдональдс».

Объект исследования – отношения, связанные со способами взаимодействия на управляемый объект.

Предмет исследования – функции менеджмента.

Методологической основой данной курсовой работы являются общенаучные исследовательские методы: логический, синхронный, актуализации, а также компиляции.

Базу для данной курсовой работы составили научные труды ученых в рассматриваемой дисциплине, таких как А. Файоль, Д. Хан, М.В. Белкин и другие.

Структура работы:

Работа состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА I. Общая характеристика системы менеджмента

§1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект^[1].

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию^[2].

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль^[3].

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Основные функции менеджмента по Файолю:

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции)^[4].

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования:

- общие функции менеджмента;

- социально-психологические функции менеджмента;

- технологические функции менеджмента.

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях^[5].

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

- формирование целей;

‑ планирование;

- организацию;

- контроль^[6].

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации^[7].

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды)^[8].

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные^[9].

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов^[10].

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

- прогнозирование и планирование;

- организация работы;

- мотивация;

- координация и регулирование;

‑ контроль, учет, анализ^[11].

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

- перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

- организация работ по стандартизации;

- учет и отчетность;

- техническая подготовка производства;

- организация производства;

- управление технологическими процессами;

- оперативное управление производством;

- метрологическое обеспечение;

‑ технологический контроль и испытания;

- сбыт продукции;

- организация работы с кадрами;

- организация труда и заработной платы;

- материально-техническое снабжение;

- капитальное строительство;

- финансовая деятельность менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

§2. Общая характеристика видов функций в системе менеджмента

Планирование является основной функцией менеджмента и определяется как отдельный вид деятельности, связанный с формированием средств воздействия, которые, в свою очередь, обеспечивают достижение какой-либо поставленной цели. Для того, чтобы принять любое решение, руководство фирмы применяет планирование, в рамках которого закладывается дальнейшее развитие организации (фирмы). Немецкий профессор Д. Хан разработал концепцию, согласно которой планирование является систематическим процессом для принятия решений^[12].

В рамках отдельного периода выставляются общие цели, конкретизация которых является сущностью планирования, причём как для всей фирмы, так и для каждого подразделения в частности: определяются задачи, средства для достижения целей, сроки для этого, последовательность принятия мер, оценка ресурсного обеспечения разного уровня. При помощи планирования возможно учесть как внешние, так и внутренние факторы, которые обеспечивают потенциально выгодные условия для функционирования и развития фирмы или его подразделения^[13].

Классификация планирования производится по целям, задачам такого планирования – то есть, по его содержанию. Выделяются такие формы планирования, как перспективное (стратегическое), среднесрочное, текущее (или оперативное);^[14] виды же несколько отличаются. Так, планы могут разделяться по содержанию хозяйственной деятельности (план производства, сбыта, снабжения, отдельного вида работы, финансовый план), по структуре фирмы (план работы предприятия, организации, отдела, филиала).

В планировании предполагается мотивированный выбор целей развития и деятельности, политики производства, разработки мер, методов для достижения целей^[15].

Как указывалось выше, планирование осуществляется в различных формах. Стратегическое планирование предприятия ориентировано на срок от 10 до 20 лет, создаётся для разработки общих целей фирмы на этот период, для чего также утверждается программа развития. Такие важнейшие действия и деятельность в целом обеспечиваются и массивом данных: межотраслевыми исследованиями и фактическими данными о рынке, сфере, виде деятельности^[16].

Наиболее удобным выражением планирования является отражение их в качественных показателях, поскольку рынок развивается весьма стихийно и количественные показатели применять нецелесообразно. На основе качественных показателей происходит координация направлений развития фирмы с учётом её потребностей и ресурсов^[17].

Планирование стратегическое осуществляется в виде долгосрочных планов, где оцениваются прошлые показатели и создаётся перспектива для роста и развития организации. Для этого разрабатываются программы действий, бюджеты на будущий период. Помимо долгосрочных планов применяются стратегические планы: те, где оцениваются потенциальные проблемы и трудности фирмы, и в этой деятельности используются перспективы и цели организации, на основе чего и создаётся стратегия^[18]. Любой план разрабатывается с учётом периода реализации (целостность на это время) и с учётом возможных изменений (гибкость плана), потому как зачастую обстоятельства могут меняться.

Тем не менее, важно заметить, что планирование является дополнительной деятельностью по отношению к самой деятельности, да и само наличие планирование не гарантирует успеха; любая организация или индивид может действовать без планирования вообще, однако всё равно достичь успеха^[19].

Стратегическое планирование обычно имеет следующие характеристики: многоуровневость (как отдельно существующий отдел планирования, так и дополнительное планирование на уровнях ниже), молодость (обычно функция планирования на предприятиях применяется около или чуть более 10 лет), общее обсуждение (создание планирования с учётом руководства организации), взаимосвязанность с финансовым планом, потенциал к росту и совершенствованию.

Что же до среднесрочного планирования, то его период в целом равняется 5 годам, что соответствует и периоду обновления производства, ассортимента предоставляемой продукции. В подобного рода планах происходит формулирование задач на указанный срок – например, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика, объём и структура ресурсов снабжения и кооперации^[20].

В среднесрочных планах происходит детализация тех задач, которые ставятся в долгосрочном плане развития, и помимо того – среднесрочный план уже позволяет ближе подойти к количественным показателям, которые также в нём указываются.

Наконец, текущее (или оперативное) планирование происходит на основе промежуточных целей и задач. На этом уровне планирования происходит разработка средств и способов решения задач, применения имеющихся ресурсов, а также внедрения новых технологий непосредственно в производство. Такого рода планирование происходит на период в 1 год, а планы же являются конкретным воплощением цели и задач из планов более масштабных^[21].

Текущее планирование происходит на основе выработки оперативных планов организации, на основе программ маркетинга, планов научного исследования, производства, снабжения^[22]. Структура текущего плана состоит из календарных планов (месячный план, квартальный план, полугодовой план), которые основываются на собранной информации о заказах, мощностях производства, запасах организации и т.д. Помимо того, в календарном плане учитываются расходы на замену оборудования, на реконструкцию, на сооружение новых предприятий, обучение персонала.

Одной из важнейших функций управления является функция установления временных и постоянных взаимоотношений между частями и разделами фирмы, подразделений^[23].

Данная функция реализуется либо через административное управление, либо через оперативное управление.

Административное (административно-организационное) управление предполагает установление взаимосвязей, а также распределение функций внутри организации – между её подразделениями, между должностными лицами организации^[24].

В рамках оперативного управления происходит работа фирмы по утверждённому плану. Когда достигаются промежуточные цели, происходит сравнение с намеченным планом и производится корректировка. Оперативное управление плотно перекликается с текущим планированием как с взаимосвязанным видом деятельности^[25].

Организационный процесс основывается на двух важнейших его аспектах: разделение на подразделения в рамках одной фирмы соответственно целям и стратегии (стратегиям), а также делегирование полномочий внутри одной фирмы.

В теории управления «делегировать» значит «передавать задачи, полномочия какому-либо лицу, которое, в свою очередь, берёт на себя ответственность за задачу или полномочие»^[26].

Организационная структура фирмы отражает систему подразделений, их взаимосвязь, основную цель и промежуточные цели, основные и дополнительные задачи, функции каждого подразделения. Сюда же относится и наличие должностных лиц, их полномочия и задачи, ответственность данных лиц.

Когда разрабатывается структура управления, организация (управление организации) может столкнуться с такими проблемами, как: неверное установление связей между подразделениями организации; неправильная или отсутствующая система ответственности руководителей; нецелесообразные схемы управления и последовательность принятия решений; неправильная, запутанная система информационного обеспечения и обмена; несоответствующие технические средства^[27].

Совершенствование организационной структуры управления заключается в уточнении основной функции подразделения, в установлении более детальных полномочий, прав и обязанностей, устранении дублирования функций, дублирования информационного обеспечения^[28]. Главная задача такого совершенствования – повышение эффективности управления.

Важное значение имеет контроль, под которым понимается системное наблюдение за деятельностью в какой-либо сфере, к которому относится также наблюдение за исполнением заданий, планов, за выполнением результатов деятельности организации, а также обеспечение обратной связи и информирования.

Также значимой частью деятельности является учёт и контроль, который необходим для создания плановой, финансовой, производственной дисциплины на предприятии (в организации). Контроль же как основная, главная функция менеджмента включает в себя все виды деятельности по управлению (информация о состоянии и функционировании организации, изучение этой информации (учёт и анализ), а также работа по диагностике и по достижению целей)^[29]. Для осуществления контроля устанавливаются определённые стандарты, в соответствии с которыми осуществляется основная деятельность, и в случае несоответствия результатов деятельности стандартам необходимо корректировать полученные результаты, их изменять. Отклонение от плана необходимо выравнивать, что и входит в полномочия менеджера.

Контроль может осуществляться разных видов: предварительный, текущий и заключительный.

Для предварительного контроля характерно наличие такой формы, как политика, процедуры и правила проведения такого контроля. Такому контролю, прежде всего, подвергаются трудовые, материальные и финансовые ресурсы^[30].

Как следует из названия, текущий контроль производится, когда работа уже идёт, поэтому этот контроль относится непосредственно к действиям самого начальника.

Заключительный же контроль производится после производственных циклов, после выполнения работы или после истечения отведённого под работу времени.

И текущий, и заключительный контроль строится на обратных связях, которые являются весьма разветвлённой структурой в любой организации. Как правило, такая связь является разомкнутой: руководящий работник, который является внешним элементом по отношению к системе, имеет право вмешаться в работу и изменить её часть^[31].

Для контроля существует 3 основных, чётко отделяемых друг от друга этапа:

Первый этап. Установление основ, стандартов для деятельности – конкретных целей с временны́ми границами. Такими стандартами являются показатели результативности организации, подразделения и т.д. в отдельных ключевых областях.

Второй этап. На этом этапе происходит сравнение фактических показателей с имеющимися установленными стандартами, а также определяется уровень допущенных отклонений от них. В случае существенного отклонения от имеющихся стандартов должна срабатывать система контроля, потому как если она будет срабатывать на любое отклонение, то такой контроль станет слишком затратным^[32].

Третий этап. На третьем этапе происходит корректировка и изменение, измерение результатов деятельности; как правило, он самый затратный. Этот этап выражается в принятии решения менеджером и проведении тех или иных мероприятий или перемен.

При этом контроль должен отвечать требованиям экономичности, своевременности, гибкости и простоты.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации^[33].

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей^[34]. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения^[35].

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории существует пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения^[36]. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели^[37]. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты-вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений^[38].

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда^[39]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, то есть выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее^[40]. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно, то есть появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности^[41]. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения^[42].

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения^[43]. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, так как стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами^[44]. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами^[45].

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование:

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы:

К ним относят:

- создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы^[46].

- стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п^[47].

- продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации^[48].

3. Морально-психологические стимулы:

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, то есть напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата^[49].

Учитывая изложенное, рассмотрев вышеуказанные функции в системе менеджмента, можно сделать вывод об их многочисленности и важности в складывании системы менеджмента.

ГЛАВА II. Применение функций менеджмента в деятельности организаций

§1. Анализ деятельности предприятия ООО «Макдоналдс»

Предлагаю рассмотреть применение основ менеджмента в своей деятельности, на примере компании ООО «Макдоналдс». Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей^[50]. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Цель компании - максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - чизбургеров и чикенбургеров . Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью - с креветками.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» данные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - члены бригады ресторана - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень - инструктора - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - свит-менеджер - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень - свинг-менеджер - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день^[51]. Последние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации)^[52]. В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе кассира.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов^[53].

В процессе контроля есть три этапа:

- установка стандартов;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий^[54].

В компании «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

- 6 ступеней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой

2) принятие заказа

3) подсказка

4) оплата заказа

5) сбор заказа

6) приглашение прийти снова;

- время сбора заказа - 60 секунд;

- по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;

- подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сэндвич, картофель, десерт».

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений^[55]. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор^[56].

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Еще одним важным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате^[57]. Примером может служить система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей^[58]. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

- Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

- Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

- Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

- Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН^[59]. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании^[60].

§2. Рекомендации по возможным улучшениям ООО «Макдональдс»

Результатом применения данных функций для ООО «Макдоналдс» является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Таким образом, компания «Макдоналдс», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления для других организаций. Тем не менее, рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям на примере функции мотивации.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения^[61].

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства данной фирмы, я думаю, в Макдоналдсе есть свои недостатки. К примеру, в вопросе о повышении: у работника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 3 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа не легкая происходит нехватка опытного персонала^[62]. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие. Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории компании, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями

Поэтому я думаю, что нужно немного упростить систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не 3 года, а 1,5-2.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшению мотивации на рассматриваемом предприятии.

Заключение

В завершении курсовой работы я бы хотел отметить, что анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

В ходе этой работы мною были разобраны все основные функции управления и их взаимосвязи. С моей точки зрения, были решены, поставленные в начале работы задачи, а значит, и цель ее была достигнута.

То есть мною рассмотрена такая функция управления как планирование – форма целенаправленного воздействия, предусматривающая выработку и постановку целей и задач управления производства, а также определения путей и средств реализации плана для достижения поставленной цели.

Выяснено, что для создания реальных условий для достижения запланированных целей необходима организация, то есть упорядочение технической, организационной и экономической подсистем на всех иерархических уровнях управления.

Рассмотрена, какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это происходит. Данная функция - это мотивация, побуждающая к деятельности сотрудников организации, и предусматривающая повышение эффективности деятельности производственной системы. Это происходит через моральное и экономическое стимулирование.

Разобран вопрос, существует ли необходимость в оценке и учете результатов работы организации и в установлении взаимодействия между подсистемами организации. Конечно, такая необходимость объективно существует. Оценка и учет результатов деятельности - это контроль, служит средством осуществления обратной связи. Для обеспечения взаимосвязей необходимо установить более рациональные связи в производстве, этим-то и занимается стимулирование.

Библиографический список

Постановление Государственного комитета СССР по стандартам от 30 октября 1980 г. № 150. – 1980 г. – № 150. – С. 57.

Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 224 с.

Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 391 c.

Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 416 c.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 c.

Белкин М.В. Организация и планирование производства. – М.: Московский государственный университет путей сообщения, 2015. – 69 с.

Дорофеева Л.И. Основы теории управления. – С.: Саратовский государственный университет, 2015. – 433 с.

Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации. – ИНФРА-М, 2014 – 320 с.

Давыдов Ю.Н. Современная западная социология: Словарь. – М.: Политиздат, 2014. – 432 с.

Михненко П.А. Теория менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет, 2014. – 369 с.

Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2014. – 272 с.

Файоль А. Генеральный и промышленный менеджмент. – М.: Институт труда, 2014. – 241 с.

Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 c.

Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с.

Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 398 c.

1. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 224 с. ↑

2. Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 398 c. ↑

3. Файоль А. Генеральный и промышленный менеджмент. – М.: Институт труда, 2014. – 241 с. ↑

4. Файоль А. Генеральный и промышленный менеджмент. – М.: Институт труда, 2014. – 241 с. ↑

5. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 391 c. ↑

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

7. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 416 c. ↑

8. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 c. ↑

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 c. ↑

10. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2014. – 272 с. ↑

11. Постановление Государственного комитета СССР по стандартам от 30 октября 1980 г. № 150. – 1980 г. – № 150. – С. 57. ↑

12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 800 с. ↑

13. Белкин М.В. Организация и планирование производства. – М.: Московский государственный университет путей сообщения, 2015. – 69 с. ↑

14. Михненко П.А. Теория менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет, 2014. – 369 с. ↑

15. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 224 с. ↑

16. Файоль А. Генеральный и промышленный менеджмент. – М.: Институт труда, 2014. – 241 с. ↑

17. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 391 c. ↑

18. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 416 c. ↑

19. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 c. ↑

20. Белкин М.В. Организация и планирование производства. – М.: Московский государственный университет путей сообщения, 2015. – 69 с. ↑

21. Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 398 c. ↑

22. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

23. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 c. ↑

24. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2014. – 272 с. ↑

25. Михненко П.А. Теория менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет, 2014. – 369 с. ↑

26. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 224 с. ↑

27. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

28. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 c. ↑

29. Белкин М.В. Организация и планирование производства. – М.: Московский государственный университет путей сообщения, 201. – 69 с. ↑

30. Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 398 c. ↑

31. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 391 c. ↑

32. Дорофеева Л.И. Основы теории управления. – С.: Саратовский государственный университет, 2015. – 433 с. ↑

33. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации. – ИНФРА-М, 2014 – 320 с. ↑

34. Михненко П.А. Теория менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет, 2014. – 369 с. ↑

35. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 224 с. ↑

36. Давыдов Ю.Н. Современная западная социология: Словарь. – М.: Политиздат, 2014. – 432 с. ↑

37. Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 398 c. ↑

38. Михненко П.А. Теория менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет, 2014. – 369 с. ↑

39. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 c. ↑

40. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2014. – 272 с. ↑

41. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 224 с. ↑

42. Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 398 c. ↑

43. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 391 c. ↑

44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

45. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 416 c. ↑

46. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 c. ↑

47. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 c. ↑

48. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2014. – 272 с. ↑

49. Белкин М.В. Организация и планирование производства. – М.: Московский госудаственный университет путей сообщения, 2015. – 69 с. ↑

50. Михненко П.А. Теория менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет, 2014. – 369 с. ↑

51. Арутюнов, Ю.А. Антикризисное управление: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 416 c. ↑

52. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 391 c. ↑

53. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 c. ↑

54. Белкин М.В. Организация и планирование производства. – М.: Московский государственный университет путей сообщения, 2015. – 69 с. ↑

55. Шеметов П.В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: Учебное пособие. – М.: Оме-га-Л, 2014. – 398 c. ↑

56. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

57. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 c. ↑

58. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2014. – 272 с. ↑

59. Михненко П.А. Теория менеджмента. – М.: Московский финансово-промышленный университет, 2014. – 369 с. ↑

60. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 224 с. ↑

61. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с. ↑

62. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2014. – 368 c. ↑