Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (ООО «Иберис»)

Содержание:

Введение

В рыночной экономики условия таковы, что растут требования к управлению. Обосновывается данное действие повышенной сложностью производства продукции и ее реализации. Если речь идет о производстве продукции возникает потребность в рациональном решении каждодневных практических проблем, обусловленных обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Нужны специальные знания и умения, чтобы решить данный круг проблем. Появляется очень важная и много значимая сфера управленческой деятельности, менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Понятие «Менеджмент» является сопоставителем понятия « управление», его синонимом. Но есть отличие. Управление применимо к живой и неживой сфере. Допустим, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление это более широкое понятие. Менеджмент уместен только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент -это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление всегда видим, как процесс, так как работа, осуществляемая до конечного итога – это серия взаимосвязанных алгоритмов действий. Такие шаги, каждые из которых сами по себе являются процессом, очень значимы для процветания организации. Их называют функциями управления.

Задачей данной работы является обоснование основных функций менеджмента и их положение и роль в системе.

В качестве практической части работы, я предлагаю исследование в системе управления ООО «Иберис». Проанализируем систему управления предприятия ООО «Иберис», как ход воплощения взаимосвязанных функций, а также добавления предложений по улучшению воплощения данных функций, что должно улучшить продуктивность работы данного предприятия.

1.Функции менеджмента.

Функция в менеджменте- это специальный вид управленческой деятельности, из-за которого субъект управления влияет на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это состав и непрерывная цепочка взаимосвязанный действий управленческих фигур по исполнению функций менеджмента, воплощаемых по определенному «рецепту», нацеленных на достижение установок социально - экономической системы.

Функция менеджмента показывает наполнение процесса управления, вид управленческой деятельности, группа обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Итоговым результатом управления является наработка управленческого воспитания, команды, приказа, поставленных на достижение заданной цели. Один рабочий может выполнять несколько задач, несколько рабочих могу выполнять одну задачу. Одна из функций менеджмента олицетворяет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это группа функций, объединенных единым управленческим циклом.

Схема 1. Цикл управления.

Анри Файоль "Общее и промышленное управление". Глава " Элементы управления". Москва 1923г. Создаетель теории административного управления в начале 20 века выделил 5 базовых функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

В течение 20 столетия информативности функций и название некоторых подверглось значительным изменениям в сопоставлении с теми, которые описаны в работах А. Файоля. Это обосновано преобразованиями в экономике и социальной структуре общества.

Все функции менеджмента можно соотнести по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В данное время различные концепции менеджмента подразумевают весомое разнообразие наполнения и содержания функций менеджмента.

При системном ведении можно выделить три группы функций менеджмента, показывающиеся наиболее общими для всех видов организаций и любых средах функционирования (рис. 1):

-общие функции менеджмента;

-социально-психологические функции менеджмента;

-технологические функции менеджмента.

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента показывают состав основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Имеющий успех менеджмент в любой организации должен подразумевать исполнение следующих групп функций:

Социально-психологические функции менеджмента связаны в частном с характером производственных отношений в коллективе. Они включают две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента выдают два основных вида деятельности, входящие в композицию технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции совместно дополняют друг друга, создают общую систему менеджмента, дающую возможность четко определить методы и способы управленческого воздействия на деятельность организации, настроить органы управления и труд отдельных менеджеров.

В общем область деятельности, именуемая менеджментом фирмы, может быть разбросана на отдельные функции, которые скомпонованы в трех основных группах:

-общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

-управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

-конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является фундаментом для формирования структуры управляющей системы и синтез ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

-прогнозирование и планирование;

-организация работы;

-мотивация;

-координация и регулирование;

-контроль, учет, анализ.

Функции, выставлены по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

-перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

-организация работ по стандартизации;

-учет и отчетность;

-экономический анализ;

-техническая подготовка производства;

-организация производства;

-управление технологическими процессами;

-оперативное управление производством;

-метрологическое обеспечение;

-технологический контроль и испытания;

-сбыт продукции

-организация работы с кадрами;

-организация труда и заработной платы;

-материально-техническое снабжение;

-капитальное строительство;

-финансовая деятельность

менеджмент - это обособленный процесс управления по получению методов стимуляции и методов воздействия на персонал и его деятельность для достижения нужных результатов социально-экономической системы.

1.1 Планирование

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: - перспективное

среднесрочное

текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

1.2.Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

-Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

-Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли-рования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение меж-ду ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно

технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Классификация организационных структур.

1. Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по региону.

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

3. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

1.3 Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

1.4 Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.5 Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Материально-социальные стимулы.

К ним относят-создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2.Обоснования функций на примере конкретного предприятия

2.1Общая характеристика ООО «Иберис»

Общество с ограниченной ответственностью «Иберис» (далее – ООО «Иберис») – успешная торгово-производственная компания, которая производит профессиональную косметику для волос (марка Constant Delight) и является крупным российским дистрибьютором мировых косметических брендов (территория РФ и ближнее зарубежье).

В настоящее время ООО «Иберис» осуществляется поставка товаров и косметических средств Constant Delight, Cutrin, Indola, P&G (Londa, Wella), Schwarzkopf professional, Shot более чем 10.000 потребителей (салоны красоты, парикмахерские и мастера всех направлений).Собственная дистрибьюторская сетьспособствует снижению наценки на товар до максимума, к тому же Обществом обеспечивается большой объем продаж.

Производство профессиональной косметики марки Constant Delight ведется на самом современном оборудовании завода Pool Service, который располагается в Северной Италии.

Организационно-управленческая структура ООО «Иберис» приведена на рис.1 (стр.13)

Из рисунка 1 видно, что организационная структура управления Общества – линейно-функциональная. Каждым подразделением ООО «Иберис» выполняется определенный тип задач, подразделения укомплектованы специалистами определенного профиля и полностью ответственны только за реализацию своих специальных задач.

Достоинства функциональной структуры являются достаточно очевидными.

Во-первых, деловая и профессиональная специализации стимулируются данной структурой.

Во-вторых, уменьшается дублирование усилий и снижается потребление

Директор

Секретарь

Отдел персонала

Отдел реализации

Отдел логистики

Отдел рекламы и PR

Производство (Италия)

Хозяйственный отдел

Бухгалтерия

Рис. 1 – Организационно-управленческая структура ООО «Иберис»

ресурсов в функциональных областях. Концентрация однородных работ в одном месте всегда в удельных затратах предоставляет выигрыш.

В-третьих, координация в функциональных областях улучшается. Значительный экономический эффект, как правило, обеспечивается применением различных новшеств для решения однородных задач и унификацией методик их решения.

Линейно-функциональная структура обладает определенными недостатками:

заинтересованность групп в том, чтобы реализовать свои локальные цели и задачи, может быть выше, нежели чем общие цели всей организации. Как следствие возможна необходимость значительных усилий высшего руководства для достижения целей организации. Кроме того, увеличивается возможность конфликтов между функциональными подразделениями;
в крупных организациях «цепочка» команд «руководитель – непосредственный исполнитель» может стать слишком длинной.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности Общества приведены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Иберис»

Наименование показателя	Единица измерения	2014	2015	2016
Объем продаж	Млн. руб.	598,0	3004,2	3878,8
Издержки обращения	Млн. руб.	466,7	2632,0	3016,3
Стоимость основных фондов	Млн. руб.	175,2	213,0	215,0
Численность работающих	Чел.	312	338	359
Фонд оплаты труда	Млн. руб.	62,4	71,0	81,9
Балансовая прибыль (с.1 – с.2)	Млн. руб.	131,3	372,2	862,5
Наценка (с.6/с.2)х100	%	28,1	14,1	28,6
Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%	%	22,0	12,4	22,2
Производительность труда (с.1/c.4)	Млн.руб./чел.	1,9	8,9	10,8
Фондоотдача (с.1/с.3)	Руб./руб.	3,4	14,1	18,1
Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Млн. руб.	0,2	0,21	0,23

Таким образом, в исследуемом периоде финансово-хозяйственная деятельность ООО «Иберис» может считаться удовлетворительной. Рослиобъем продаж, балансовая прибыль. Удельная рентабельность, допустив резкий спад в 2015 году, в 2016 году вернулась на уровень 2014 года.

Персонал Общества представляет собой совокупность физических лиц, которые состоят в отношениях с ООО как юридическим лицом. Регулирование данных отношений осуществляется договором найма. Персонал Общества отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты в ООО «Иберис» и входят в его списочный состав. В списочный состав Общества включаются все работники, которые были приняты на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью ООО.

Структура рабочей силы ООО «Иберис» по категориям занятых приведена в таблице 2.

Таблица 2

Структура рабочей силы ООО «Иберис» по категориям занятых

Категории занятых	2014		2015		2016
Категории занятых	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Производственный персонал	247	79,2	247	73,1	268	74,5
Непроизводственный персонал	39	12,5	65	19,2	65	17,9
Административный персонал	26	8,3	26	7,7	26	7,1
Итого	312	100	338	100	359	100

Таким образом, динамику персонала ООО «Иберис» по категориям занятых можно оценить как позитивную, в 2016 году улучшились показатели:

производственный персонал на одного непроизводственного;
производственный персонал на одного административного;
доля административного персонала в %.

Динамика персонала ООО «Иберис» по стажу работы в организации приведена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика персонала ООО «Иберис» по стажу работы в организации

Стаж работы в ООО	2014		2015		2016
Стаж работы в ООО	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Менее 1 года	169	54,2	195	57,7	216	60,8
От 1 года до 3 лет	78	25	91	26,9	78	21,4
От 3 до 5 лет	39	12,5	26	7,7	26	7,1
От 5 до 10 лет	26	8,3	26	7,7	13	3,6
Более 10 лет	0	0	0	0	26	7,1
Итого	312	100	338	100	359	100

Анализируя данные таблицы 3, можно заметить весьма тревожную тенденцию – персонал надолго в ООО «Иберис» не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала Общества), которая работает в ООО более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Чтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы ООО «Иберис», которые сведены в таблицу 4.

Таблица 4

Данные о движении рабочей силы ООО «Иберис»

Показатель	2014	2015	2016
Численность на начало года	312	312	338
Приняты на работу	143	221	247
Выбыли	143	195	221
В том числе: по собственному желанию	117	182	182
Уволены за нарушения трудовой дисциплины	26	13	39
Численность персонала на конец года	312	338	359
Среднесписочная численность персонала	304,2	325	347
Коэффициент оборота по приему работников	0,47	0,68	0,71
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,47	0,6	0,64
Коэффициент текучести кадров	0,47	0,6	0,64
Коэффициент постоянства кадров	0,47	0,44	0,39

Коэффициент оборота по приему персонала (К) рассчитывается по формуле (2.1):

К= (2.1)

Коэффициент оборота по выбытию (К) рассчитывается по формуле (2.2):

К= (2.2.)

Коэффициент текучести кадров (К) рассчитывается по формуле (2.3):

К= (2.3)

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К) рассчитывается по формуле (2.4):

К= (2.4)

Анализ данных таблицы 4 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом Общества. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2016 года составляет 64 %, снижается коэффициент постоянства кадров.

Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ООО «Иберис», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.2. Анализ основных функций менеджмента

Одной из основных проблемных областей найма персонала в ООО, по мнению автора настоящей работы, является отсутствие бизнес-процесса, регламентирующего процесс найма персонала (в частности, деловую оценку персонала в процессе отбора). Соответственно, здесь можно зафиксировать первую проблемную область.

Вторая проблемная область находится в недостаточно эффективном взаимодействии сотрудников отдела персонала с рекрутинговыми агентствами (в части найма топ-менеджмента и высококвалифицированного персонала). Как правило, при этом взаимодействии весьма часто возникает эффект «испорченного телефона», а именно, потери информации в процессе ее передачи (существенная часть информации передается в устной форме). В итоге получается процесс, как затянутый по времени, так и не гарантирующий получение полной информации о работе над вакансией.

Здесь также следует отметить, что работу над документами, представляемыми в агентства, осуществляют сотрудники отдела персонала без участия специалистов агентств. Следует напомнить, что зачастую работодатель не понимает, какой сотрудник ему нужен, а опытный консультант рекрутингового агентства способен дать квалифицированную консультацию заказчику в случае несбалансированности вакансии.

Третья проблемная область – документация по процессу найма персонала. База данных кандидатов ООО «Иберис» представляет собой папки с бумажными носителями, в которых определенным образом систематизированы вакантные позиции, по которым работала служба персонала, информация по вакансиям, полученная от подразделений-заказчиков, подшиты резюме кандидатов, мнения HR-менеджеров.. Актуальность резюме (имеется в виду готовность кандидатов рассматривать новые предложения о работе) не поддерживается. В ООО «Иберис» довольно часто бывают ситуации, что сильный кандидат, по тем или иным причинам не прошедший конкурс на одну вакансию, должен вновь прислать информацию о себе в отдел персонала, чтобы на него обратили внимание.

Четвертая проблемная область – отсутствие процедур оценки деловых качеств кандидатов. Как уже упоминалось выше, оценка, производимая только на основании личного опыта HR-менеджера не способствует эффективному закрытию вакансии.

По мнению автора, именно вышеперечисленные проблемные области, прежде всего, отсутствие бизнес-процессов, процедур оценки деловых качеств кандидатов, необходимой документации приводят к высокой текучести персонала в ООО, т.к. набирается «не тот» персонал.

2.3. Перечень функций планирования и мотивации, их проработка на ООО «Иберис»

Весь процесс по привлечению в ООО «Иберис» новых сотрудников может быть условно разделен на два функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов. Рассмотрим структуру функций и операций для одной из структурных частей процесса подбора персонала – поиска кандидатов (сведены в Приложение 2)

Следует отметить, что в структуру документооборота по данному процессу должны входить:

заявка на подбор персонала;
форма мониторинга рынка труда;
бюджет на подбор персонала;
план по подбору персонала;
правила ведения электронной базы кандидатов;
требования к анонсу вакансий;
профиль должности (пример см. в Приложении 3);
отчеты по результатам работы.

Перед тем, как строить бизнес-процесс «Оценка персонала», необходимо определить, кто является его владельцем. Если руководством ООО будет принято предложение автора курсовой работы, то владельцы – HR-менеджеры по подбору и адаптации персонала.

Этап 1.Формируется структура функций и операций процесса «Оценка кандидатов» как структурная часть процесса «Подбор персонала» (см. Приложение 4). Можно отметить совпадение ряда строк из него со строками таблицы из Приложения 2 курсовой работы. На это можно заявить, что оценка начинается на всех этапах поиска кандидатов, где есть ссылки на документ «Профиль должности».

Этап 2.Определяется графически функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» (выдержка из схемы приведена на рис.2 на стр.20).

Функциональная структура процесса «Оценка кандидатов» представлена системой выходов, которые являются промежуточными или итоговыми результатами процессов. В связи с тем, что оценка кандидатов – многоступенчатая система, которая реализуется в несколько оценочных этапов, система выходов усложняется. По сути, кандидат, который «дошел» до финальных собеседований, не должен полностью не соответствовать профилю

Оценка внешних кандидатов

Подготовка итогового списка кандидатов

Проведениепервичного оценочного интервью

Проведениепервичной предварительной оценки

Анализ полученных результатов

Первичная оценка резюме кандидатов на соответствие профилю должности

Резерв

Частичное соответствие

Проведениепервичного телефонного интервью

Полное соответствие

Резерв

Частичное соответствие

Вежливый отказ

Несоответствие

Полное соответствие

Вежливый отказ

Несоответствие

Рис.2 – Выдержка из бизнес-процесса «Оценка кандидатов»

должности, на которую он претендует. Если это произошло – необходимо пересматривать методы отбора и оценки. Возможно, что:

был осуществлен выбор неэффективных способов оценки компетенций;
были применены несовершенные инструменты, с помощью которых анализируются личностные свойства и качества кандидата;
ответственный сотрудник не соблюдает технологию оценки (или ей не владеет).

Для Общества такая ситуация является звонком, который должен стать сигналом для анализа существующего процесса оценки. В случае, когда проблема заключается не в самой технологии, а в том, как она реализуется, необходимо обратить внимание на осуществление процесса, насколько хорошо руководители подразделения-заказчика следуют при беседах с соискателем утвержденной технологии оценки кандидатов. В отдельности необходимо отметить, что предложенная схема процесса может и должна корректироваться в соответствии с потребностями ООО «Иберис», поскольку структура формируемой системы оценки зависит от таких факторов, как:

1) сложность оцениваемых должностей;

2) принятая в подразделении-заказчике система рекрутинга(количество собеседований, специфика принятия решения и т.д.);

3) особенности организации поиска и оценки (один вариант используется для того, чтобы осуществить массовый набор сотрудников, совершенно другой – в случае использования технологий executivesearch). На основании этих особенностей предлагаемая схема может быть упрощена либо потребуется добавление в нее дополнительных функциональных блоков.

Говоря о взаимодействии с внешними рекрутерами, прежде всего, не следует забывать о том, что, начиная сотрудничество с рекрутинговым агентством, ООО «Иберис» ожидает, что специалисты агентства помогут решить текущие кадровые вопросы быстро и качественно. Периодически проводимые опросы на рынке труда регулярно фиксируют противоречие: при высокой востребованности кадровых услуг уровень удовлетворения прямых работодателей работой агентств остается довольно низким.

Как правило, специалистами предприятий к рекрутинговым агентствам выдвигаются следующие претензии:

высокие гонорары, которые не соответствуют ценности предлагаемых услуг;
отсутствие глубокой оценки кандидатов;
отсутствие четкой системы взаимодействия с клиентами.

Решение обозначенной проблемы состоит в построении четкой системы постановки задач кадровому агентству. Если ООО «Иберис» требуется консультация для формирования финальных задач и информация по рынку, следует запросить данную информацию в самом начале работы и сформировать портрет идеального кандидата совместно с консультантом, который обладает экспертизой в конкретной отрасли и данными по карьерным предложениям конкурентов. Надежный провайдер кадровых услуг всегда готов предоставить не только подходящих кандидатов, но и полную консультационную поддержку компании. Эффективное решение задач рекрутмента возможно при достижении уровня партнерских взаимоотношений между кадровым агентством и компанией, когда диалог сторон становится эффективным инструментом привлечения правильных кандидатов.

Для того, чтобы усовершенствовать взаимоотношения ответственных специалистов ООО «Иберис» с рекрутинговыми агентствами можно порекомендовать следующее:

участие консультанта агентства в заполнении в ООО «Иберис» заявки на подбор персонала, характеристик рабочего места и личностной спецификации. Таким образом, будет обеспечиваться получение агентством полной информации о вакантной позиции и начнут складываться деловые отношения консультанта агентства с представителями ООО;
достижение договоренности консультанта агентства (этап совместной с представителями ООО работы над документами о вакантной позиции) о возможности обмениваться информацией с руководителем (или, по крайней мере, с компетентным представителем) подразделения-заказчика. В процессе работы иногда могут появиться узкопрофильные профессиональные вопросы (например, вакансии в IT-подразделение), на которые сотрудники HR-подразделения вряд ли смогут исчерпывающе ответить. Представителям ООО ни в коем случае не следует придерживаться позиции «Я вам плачу деньги, чтобы не тратить свои силы и время, вот и ищите, а меня не отвлекайте, мне некогда», в противном стоит задуматься о перспективности сотрудничества с рекрутерами;
представляется полезным обеспечить присутствие консультанта агентства, как минимум, на первом собеседовании в ООО, для оперативного получения обратной связи и, при необходимости, коррекции требований к кандидатам;
необходимо тщательно документировать взаимоотношения, никоим образом не создавать ситуацию, базирующуюся на устной договоренности «двух хороших людей». Тем самым можно избежать многих конфликтных ситуаций, например, по поводу гарантийного срока, предоставляемого агентством, процедур сопровождения предприятия-заказчика и т.д.
также не следует забывать, что отлаженные процедуры отбора кандидатов, их деловой оценки в ООО будут способствовать эффективному взаимодействию с рекрутинговыми агентствами.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность

своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом мною предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор несомненно оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Иберис», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация- не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Иберис» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоря-жений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Иберис» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в дости-жении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО"Иберис" также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования мною была рассмотрена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные состав-ляющие организационной культуры для ООО «Иберис».

Список использованной литературы:

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2017. – 896 с.

Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2017. – 256 с.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник / А.Я. Алавердов. – М.: Университет, 2017. – 680 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2014. – 224 с.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. – М.: Инфра-М, 2015. – 352 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2016. – 202 с.
Морнель П. Технологии эффективного найма / П. Морнель. – М.: Добрая книга, 2005. – 264 с.
Румянцева Е. Как найти идеального сотрудника / Е. Румянцева. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 336 с.
Шекшня С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 336 с.