Содержание:

Введение

Современный мир не терпит застоя. Об этом нам говорят все возможные средства массовой информации. Каждый день происходит новое научное открытие, каждый месяц стратегии корпораций, предприятий, городов и стран стремятся быть готовыми поменять направление своей деятельности. Человеку, будь то генеральному директору, президенту, или просто работающему по найму приходится постоянно адаптироваться к изменениям, прежде всего, в социальной и экономической средах, как постоянных средах жизнедеятельности.

Поскольку основным фактором движущей силы экономики в концепции данной работы принят за основу фактор эффективности принимаемых руководителями решений, объектом исследования в данной курсовой работе являются основные функции системы менеджмента.

Менеджмент – как наука о грамотном распределении трудовых, временных и материальных ресурсов призвана помочь руководителям любого уровня и социального статуса своевременно адаптироваться к изменениям в социально-экономической сфере с целью принятия наиболее эффективных управленческих решений.

Следует отметить, что менеджмент и управление – научные понятия, отличные друг от друга. Если управление может относиться как к живой, так и неживой природе (управление техникой, государством, биологическими процессами), что делает это понятие более широким, то понятие менеджмент относится исключительно к управлению социально-экономическими системами.
Как следствие, возникает необходимость исследования основных функций менеджмента с целью не только рассмотрения известного теоретического материала, но и доказательства его эффективности.
Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью данной работы является рассмотрение основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.
Таким образом, для практической части работы, предметом исследования выступает система управления ООО «Фаберлик». Сетевой маркетинг ОАО «Фаберлик», как форма предпринимательской деятельности, позволит наиболее отчетливо изучить положение основных функций менеджмента корпорации как по мере становления корпорации на российском и зарубежном рынках, так и в настоящее время. При выполнении работы я буду опираться на данные официального сайта и интернет-магазина ОАО «Фаберлик» и некоторые источники как теоретической, так и практической информации (данные ОАО «Фаберлик», личный опыт) Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения основных функций менеджмента.
Это позволит внести свои личные рекомендации по ведению еще более эффективного менеджмента в последующей стратегии хозяйственной деятельности корпорации в будущем.

1. Функции менеджмента

Функция – это: 1) роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае; 2) в точных науках – отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.
При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.^[1] Эти функции принято рассматривать в качестве основных, базовых процессов системы менеджмента, поскольку они могут выполняться менеджерами всех функций, вне зависимости от их уровня, специализации управленческой деятельности. Осуществление функций менеджмента всегда должно быть направлено на решение поставленной в предприятии цели.
Необходимо учитывать, что функции менеджмента рассматриваются относительно поставленной цели всегда в совокупности.
В качестве базовых функций менеджмента принято выделять следующие:
1.Планирование
2.Организация
3.Контроль
4.Мотивация

5.Координация

Следует понимать, что как одним сотрудником могут выполняться все функции менеджмента, так и группа сотрудников может осуществлять обеспечение работы одной функции. Все функции взаимосвязаны, каждая из них может рассматриваться только в контексте остальных функций.

Теперь перейдем непосредственно к рассмотрению каждой функции в частности.

1.1. Планирование

функция менеджмента, направленная на определение цели и направления использования ресурсов компании, предполагающая собой не только выбор рационального управленческого решения в конкретной ситуации, но и составление краткосрочной и долгосрочной стратегии корпорации, определение критериев и способов достижения цели управленческой деятельности, деятельности предприятия целом.
Планирование отличается возможностью измерения затрачиваемых ресурсов.
Важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является определение сроков выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).^[2]

Согласно концепции профессора Самарского государственного технического университета М.И. Бухалкова, сущность планирования в рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход. Выделяется два пути направления производственных сил, первый из которых характеризуется максимальным снижением затрат, второй - повышением качества выпускаемой продукции.^[3][5, 6]

Стоит отметить, что в классической общепринятой классификации точного понятия планирования, как научного экономического термина, в современной и архивной литературе не наблюдается. Однако, это не мешает нам изучить важнейшие составные элементы планирования, как функции менеджмента предприятия.

1.1.1. Стратегическое планирование.

Сущность такого планирования заключается в долгосрочном прогнозировании, расчете не только экономических и материальных ресурсов, но и в определении от одной до нескольких целей предприятия. Принято считать, что в бизнесе стратегического планирования, которое рассчитано менее, чем на 5 лет, не бывает. Ныне общеизвестный источник, энциклопедия «Википедия», выделяет минимальный срок стратегии государства размером в 25 лет. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что стратегия государства измеряется поколениями. Так или иначе стоит провести параллель между государством и бизнесом, поскольку государство имеет в своем перечне ресурсов как гос. предприятия, так и частные крупные бизнесы, в партнерстве с которыми оно состоит. Ввиду рассмотрения планирования, как функции менеджмента, все же, отметим преимущества стратегического бизнес-планирования:

1.Возможность запланировать сразу несколько целей предприятия.
2.Возможность оценить преимущества рынка, принять управленческие решения, связанные с адаптацией к новым условиям.
3.Возможность оценить риски будущем.
4.Возможность исправить ошибки, допущенные при принятии управленческих решений. Гибкость внесения изменений в управление базовыми функциями менеджмента, имеющимися ресурсами.
5.Возможность спланировать получение новых ресурсов с целью использования их на решение поставленных целей в стратегии.
Существенно по объему обрабатываемой для планирования информации от стратегического планирования отличается среднесрочное, локальное планирование.

1.1.2.Среднесрочное планирование (1-5 лет).

Очень ценные знания, непосредственно о среднесрочном планировании нам позволяет узнать Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам и инвестициям исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ".
Во-первых, эксперт ясно обозначает задачи, выполняемые при среднесрочном планировании, такие, как:
1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия.

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д.

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е. приходится рассматривать всю систему взаимоотношений "покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы". Таким образом создается "ситуационный" финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. ^[4]
Во-вторых, А. Казинский в своей статье предлагает определенный путь реализации описываемого им среднесрочного планирования, выделяет необходимость выявления и составления финансовой модели предприятия.
Среди необходимых документов, которые дают конкретное понимание финансового состояния предприятия выявлены: Отчет о прибыли – документ, дающий представление о чистой прибыли предприятия и о потоках средств внутрь предприятия.
Отчет о движении денежных средств – показывает источники финансирования, а также реализуемость действительного финансового плана. Дает представление о денежных потоках как внутрь предприятия, так и извне. Балансовый отчет - характеризует структуру имущества и источников его формирования.
Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.

В-третьих, эксперт поясняет, в каких случаях уместно и наиболее эффективно применение среднесрочного планирования с помощью заранее построенной финансовой модели предприятия. Первый подход отличается возможностью быстрого применения в работе предприятия. Его сущность состоит в «ситуационном» анализе, при котором возможно наиболее эффективно оценить состояние отдельных функциональных блоков компании, непосредственно производства. Есть возможность наглядно увидеть, как внутренние, так и внешние взаимосвязи относительно финансовых потоков, а также возможность наиболее комфортной адаптации подхода к различным аспектам работы, повторюсь, конкретным ситуациям в ней.
Недостатком подхода является невозможность его использования в качестве инструмента стратегического планирования ввиду возможных погрешностей при расчетах временных, денежных, и других ресурсов, а также долгая «подготовительная фаза» сбора данных.
Сущность же второго подхода состоит в перенесении упрощенной, первой модели среднесрочного планирования ресурсов в онлайн сферу или компьютерную, а значит, автоматизируя огромное количество процессов. Не секрет, что сегодня девиз различных структур – чем больше автоматизации, ускорения процессов, тем лучше, однако и здесь не все так просто. Несмотря на значительное увеличение объемов принимаемой и выдаваемой IT-системами информации, уменьшением погрешностей при расчетах, становится зачастую практически невозможна перестройка привычной такой IT-системы в другую, ее модернизация или настройка некоторых необходимых параметров. Да, безусловно, существует огромное количество удобных форм IT-управления ресурсами, планирования, однако, при изменении ситуации на рынке, когда всё решает время, затраченное на изменение стратегии корпорации в целом, подобрать, а уж тем более, создать с нуля такую систему будет как минимум не дешево, и как максимум – не быстро. В том числе, становится сложным выполнение ситуационных задач, адаптация IT-системы к ним. Впрочем, использовать первый подход можно так же успешно. Главное – быть готовым к этому, дабы своевременно использовать все необходимые информационные ресурсы для максимально эффективного результата. Автор приводит в качестве примера работу нового финансового директора, которому приходилось использовать метод адаптивного планирования в результате обработки информации имеющейся на предприятии IT-системы. В последствии, обозначив необходимые критерии, под его руководством была создана новая система.

1.1.3.Краткосрочное планирование

о котором также стоит упомянуть, выполняет задачи, сроком от месяца до 1 года. К таким задачам можно отнести: план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го­товой продукции и смета расходов.

Таким образом, именно грамотное распределение человеческих, материальных, временных и экономических ресурсов, а также постановка управленческих задач в соответствии с базовыми управленческими процессами (функциями) поможет руководителям не только осуществить поставленную цель, но и сэкономить ресурсы, добившись наиболее эффективного результата за более короткий промежуток времени.
В данном пункте была рассмотрена наиболее распространенная информация о классификации понятия планирование, изучены основные критерии определения стратегического, среднесрочного и краткосрочного планирования. В пункте были приведены сравнения вышеупомянутых понятий с целью выявления сильных и слабых сторон, выявлена уникальность каждого вида планирования и практическая польза в производственном процессе предприятия.

1.2 Организация

функция менеджмента, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.^[5] В том числе, организация – это еще и создание организационной структуры управления в деятельности менеджмента предприятия, в тех случаях, когда дело касается всего предприятия или его значительных частей.
Необходимо упомянуть, что деятельность частей организации, организационной структуры предприятия, должна отвечать глобальным целям и задачам, поставленным главным управляющим звеном компании, должна способствовать ее осуществлению. Именно подготовка управляющего компанией, менеджмент предприятия в отношении ее субъектов, как объектов управления должна поддерживать деятельность, реализующую глобальные цели и задачи предприятия в целом.

Из определения понятия мы узнаем, что организация, как функция менеджмента, отличается возможностью регулирования средствами достижения цели компании, как включением определенных инструментов управления и непосредственной работы, так и приостановкой или выключением из деятельности таковых. Это означает непрерывный анализ производственной деятельности организации, введение либо новых звеньев, либо модификация старых, а может, и вовсе удаление из работы неэффективных или нерентабельных частей предприятия.
Рассмотрим, что представляет из себя организационная структура управления предприятия (сокращенно ОСУ).

ОСУ представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Структура предприятия представляет собой, прежде всего, синтез структуры производства и структуры управления.

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.^[6][7, 4] Горизонтальные связи обеспечивают согласование между отделами разного рода деятельности предприятия и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи понимаются, как отношения между управляющими и исполняющими сотрудниками. Другими словами – это связи иерархии и подчинения в предприятии, при наличии разных уровней управления соответственно.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.7 Именно поэтому интерес к расширению своих знаний в области тенденций в управлении предприятием всегда остается актуальным.
Введение инноваций в конкретно взятую ОСУ, а также модернизация ее частей может привести к росту производственных мощностей, снижению затрат ресурсов, а также росту влияния предприятия и ее целей на экономическую ситуацию вне предприятия.

ОСУ можно классифицировать по следующим критериям:

1.Сложность – определяется степенью разделения деятельности предприятия на различные функции.

2.Формализация - степень использования заранее установленных правил и процедур.

3. Соотношение централизации и децентрализации - уровни, на которых принимаются управленческие решения.6

Организация, как функция менеджмента, является фундаментом предприятия, с которого начинается распознавание функциональных частей предприятия, других функций управления в них. С организации начинается знакомство с практическими и социальными ролями конкретных сотрудников, занимаемых ими должностей, ответственностью, возложенной на каждое действующее звено. Каждый новый сотрудник, появившись в организации начинает свое знакомство с объектом деятельности и объектами управления, а также с субъектом управления.

Объектом деятельности является непосредственно то, с чем сотруднику придется работать: будь то физические объекты, информационные данные, или же субъекты, люди. Объектом управления является сам сотрудник, а также его коллеги – такие же люди, исполняющие цели и задачи, назначенные субъектами управления, а точнее – действительным начальством разных уровней. Здесь можно заметить интересный факт, который в научной литературе специально не обозначается, хотя следующий вывод очевиден: любой субъект управления, управляющий, является в то же время и объектом управления, то есть, исполнителем. Разумеется, это не касается Ген. Директора предприятия, не имеющего над собой управляющего звена, и конечных исполнителей, не наделенных обязанностями управления. Этот вывод позволяет неподготовленному сотруднику, еще не наделенного ответственностью управления, взглянуть на мир менеджмента в целом, с объективной стороны, что позволяет избежать возможного несогласия с начальством, отсутствия лояльности коллектива друг к другу, предвзятостей, и, как следствия, снижения личной работоспособности, а значит, и эффективности предприятия в целом.

В труде Д.А. Розенкова и Р.Г. Леонтьева подробно описаны виды организационных структур управления, среди которых также выявлены такие структуры, в которых нет, или не всегда бывают, управляющие звенья. Это позволяет взглянуть с разных сторон на управление в целом, более того, может потребоваться отдельное углубленное исследование темы. Звено может считаться управляющим, если оно наделено хотя бы одной функцией управления.
В данном пункте были изучены базовые понятия организации, как функции управления предприятием, описано понятие организационной структуры управления, ее составляющие и их возможный функционал. Также была рассмотрена классификация функций организационной структуры управления, произведен общий обзор разновидностей связей подчинения в организации, их особенности.

1.3 Контроль

функция менеджмента, отвечающая за оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.^[7]

Обычно, предметом контроля принято называть качественные и количественные показатели, олицетворяющие результат ресурсных затрат. Любой контроль начинается с оценки показателей производства по установленным в организации критериям. Под количественным показателем качества понимается некоторое число, отображающее численность того или иного вида физического, субъектного, или информационного ресурса.
Статус же качественного показателя присваивается тому числу или необходимому для работы явлению, каким главный управляющий состав организации сочтет нужным этот статус присвоить. Таким образом оценка критериев качественного показателя – всегда субъективный процесс. Объяснить это можно на примере измерения какого-либо численного, количественного показателя деятельности организации. Допустим, компания имеет на определенный момент времени определенный бюджет. Подсчитаны расходы и чистая прибыль, сам бюджет поделен в процессе планирования стратегии предприятия и выявления первостепенных целей. Именно субъективная оценка количества средств, дающая понимание движения организации в том или ином направлении персоналу, позволяет нам определить количественный показатель бюджета как качественный. Хватает ли средств на осуществление намеченных целей? Каким образом повысить этот количественный показатель для уверенного планирования на последующие месяцы, годы? И так с каждым количественным показателем, будь то время, деньги, количество персонала, единица прибывшего сырья или готового продукта. Если есть некоторое количество, значит, в контексте деятельности корпорации этому количеству будет так или иначе присвоена чья то оценка, а значит, и определение понятия качества.

Критерии же качества могут быть определены в зависимости от сферы и предмета деятельности. Если это производство продукции, значит речь идет о количестве, физических и технических характеристиках продукта, химический состав, безопасность и многое другое, свойственное объектам неживой природы. К такого же рода объектам стоит отнести и сырье, из которого производится продукция.

При неавтоматизированном производстве или, скажем, продажах, используются критерии оценки качества труда.

Как объясняет полезный портал http://www.grandars.ru/ Оценка качества труда — это сравнительная оценка, которая представляет собой сопоставление характеристик живого труда, взятого за эталон. Сравнительная оценка способствует развитию как профессиональных, так и личностных качеств работника, которые необходимы не только конкретному работнику для эффективного труда на данном рабочем месте, но и желательны для достижения трудовых целей коллектива. В России оценка качества труда применяется в основном как средство стимулирования труда в распределении коллективной текущей премии между работниками, но может применяться и при расчете сдельного приработка. Коэффициент трудовой эффективности рассчитывается с помощью повышающих и понижающих значений соответствующих коэффициентов.^[8] Углубившись в проблематику контроля в менеджменте, была выявлена целая сфера деятельности под названием контроллинг. По определению проф. Данилочкиной Н.Г., контроллинг — это система управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности компании.
В качестве инструмента контроля контроллинг нам позволяет не только внести изменения в структуру неэффективных частей или убрать лишнее, но и привнести нечто новое в процессы предприятия.

По уровню инновационности выделяется три вида нововведений:

● Модификация — физическое изменение в объекте новов­ведения, характеризуется, как правило, низким уровнем рисков и малыми затратами;

● Имитация — копия апробированной инновации, относится к категории среднего риска;

● Инновация — нововведение, отличающееся высокой сте­пенью новизны и неопределенности для реализующего его субъекта.

Методология и инструментарий контроллинга дают возмож­ность модернизировать организационную и информационную структуры предприятия таким образом, чтобы решались базовые проблемы ее развития, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но, и в будущем. Особенно это важно в сфере разработки и реализации инноваций, в силу того, что именно инновационная деятельность является фундаментом эффективного развития предприятия.^[9][2, 2]

Следует понимать, что полноценное, развитие предприятия с целью повышения эффективности и конкурентоспособности невозможно осуществить путем одних лишь модернизаций и инноваций. Контроль предприятия осуществляется путем управленческого учета, анализа текущей ситуации. Контроль подразумевает собой сбор информации обо всех аспектах корпорации, а значит, имеет непосредственную связь между всеми функциями менеджмента. Контроль всегда связан с планированием дальнейших действий, исходя из полученных данных об объекте контроля.

Без планирования невозможно принять хоть сколько-нибудь эффективное управленческое решение в целях контроля предприятия. Без планирования действий по установлению контроля в предприятии, любое решение приведет к дестабилизации обстановки, потере ресурсов, целеполагания корпорации и движения к поставленным целям. Разобравшись с понятиями других функций менеджмента, станут понятны взаимоотношения функций друг с другом.

Контроль, как и каждая функция менеджмента, обладает своим инструментарием. Так, благодаря сборнику научных трудов были выявлены следующие, качественно необходимые инструменты контроля:

Бенчмаркинг – осуществление оценки деятельности конкурентных компаний с целью выявления эффективных путей развития своей корпорации, как уже существующих (заимствование), так и создание своей собственной концепции развития. В том числе это еще и оценка потребностей покупателей, сравнение и оценка интеллектуальных услуг.

ABC анализ – средство регулирования рентабельности предоставляемых товаров и услуг. ABC анализ позволяет оценить группы различных объектов по степени их влияния на общий результат. Этот инструмент можно применять как для оценки путей повышения продаж и чистой прибыли, так и для оценки возможных путей улучшения качества производства, его модернизации или минимизации затрат предприятия.

Анализ инновационного потенциала – постоянный учет наличия ресурсов для введения инноваций. Под такими ресурсами подразумеваются следующие: интеллектуальные (ценные бумаги технологий, лицензий и патентов), материальные (оборудование, экспериментальное сырье и объекты изучения, помещение), человеческие (специалисты, ведущие разработку инноваций, а также анализ рынка с применением инструментов маркетинга), инфраструктурных (собственные подразделения НИОКР, отдел маркетинга, патентно-лицензионный отдел) и др.

Система сбалансированных показателей (ССП) – система анализа работы предприятия в целом, с целью создания будущей стратегии корпорации. Через оценку ведения стратегии компании в прошлом, учитывая эффективность деятельности в отношении интересов клиентов к бизнесу, формируются планы корпорации по улучшению внутренней организации для ответа нынешним и, возможно, будущим запросам и проблемам рынка.

Процессно-ориентированное управление – работа корпорации над конечной предоставляемой услугой, направленная на создание ценности для клиента. Результатом этой работы является сформированная стоимость для акционеров компании.

Управление рисками и изменениями – анализ возможных рисков, создание стратегии по контролю и управлению ими.

Стоит отметить, что инструменты контроллинга для каждого предприятия сектора интеллектуальных услуг индивидуальны и зависят от различных критериев, в частности: – видов деятельности и сегментов нахождения предприятия в секторах экономики;

–особенности жизненного цикла оказываемых услуг,

–инновационного потенциала предприятия, эффективности его

использования;

–ассортимента услуг;

–корпоративной культуры, кадрового обеспечения;

–особенностей потребностей потребителей предоставляемых услуг;

–потребности в наличии информации и в координации логистической деятельности.

Предприятиям сектора интеллектуальных услуг необходимо разрабатывать собственную уникальную систему контроллинга с учетом их индивидуальных особенностей и особенностей внешней среды. ^[10][8, 267]

В данном пункте были рассмотрены понятия качественных и количественных критериев оценки в качестве инструмента контроля, изучено понятие контроллинга, как науки, а также инструментарий контроллинга в контексте ведения как деятельности по введению модернизаций и инноваций, так и по регулированию текущих процессов в предприятии.

1.4 Мотивация

это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.
Мотивацию часто принято понимать как особое психологическое состояние человека, побуждающее его поступать тем или иным образом. Мотивация же в контексте функции менеджмента выступает в роли инструментария руководства, действий управляющего по побуждению действовать персонал не только в личных целях, но и в интересах целей компании.
С одной стороны, мотивация - это психологическая категория, связанная с процессом осознания человеком своих потребностей и выбора определенной модели поведения для их удовлетворения; с другой, это категория менеджмента, связанная с процессом управления поведением работника посредством воздействия на него различными факторами внешней среды (материальные и духовные ресурсы организации).^[11][3, 12]
Потребность понимается как состояние, выраженное в осознанной или неосознанной нужде, которая может быть психологической или функциональной.
Каждым индивидуумом движут те или иные потребности, каждый человек действует, исходя из своих целей, принципов и побуждений. Таким образом появляются мотивы к совершению действий. Рассматривая мотивацию в качестве функции менеджмента, следует рассматривать непосредственно мотивацию человеческого труда.
Различают внутреннюю и внешнюю мотивации. Внешняя мотивация – такие факторы и явления, которые косвенно влияют на мотивацию человека. Она связана с внешним окружением человека, материальные и психологические аспекты внешней мотивации становятся регуляторами принимаемых сотрудником решений. Так, для человека, работающего из-за денег, деньги являются для него внутренней мотивацией, если он работает из интереса прежде всего к работе, деньги выступают в качестве внешней мотивации.
Внутренняя мотивация является комплексом инициирующих факторов поведения самого человека. Существует порядка 17-ти видов потребностей сотрудника, поэтому изначально может быть не понятно, что именно мотивирует человека браться за более трудные задания, уделять больше времени и внимания своей работе. Внутреннюю мотивацию можно условно обозначить как самомотивацию.
Упомянув выше о 17ти видах потребностей следует перечислить среди них следующие:

– в поддержании жизнедеятельности и здоровья;
– в признании;
– в общении;
– в принадлежности к референтной группе и командной работе;
– в надежности и безопасности;
– в сотрудничестве с руководством компании;
– в эмоциональном напряжении и риске;
– в социальном статусе и власти;
– в подчинении;
– в независимости и свободе;
– в самоутверждении;
– в достижениях;
– в престиже;
– в радости и удовольствии;
– в стабильности;
– в новизне;
– в творчестве.^[12]

Часто принято считать, что главной мотивацией для сотрудника являются именно деньги, как средство поддержания жизнедеятельности, стимула
совершенствования качества жизни, однако, не секрет, что если сотрудник обладает ценными для руководителя навыками и компетенциями, однако работа по каким-либо критериям его не устраивает, деньги могут отойти далеко на за задний план. Не научившись вовремя выявлять потребности сотрудников, можно запросто потерять возможность иметь в штате эффективный рабочий кадр. Как бы хорошо ни была организована трудовая деятельность команды, если ее члены не мотивированы, ее неэффективность может в худшем случае негативно сказываться на жизнедеятельности компании, а значит, и на ее прибыли.

На сайте, посвященном вопросам мотивации^[13], авторы еще выделяют так называемую положительную и отрицательную мотивацию. С научной точки зрения оба вида мотивации являются скорее классами умозаключений человека, как следствие воздействия внешней или внутренней мотивации. Скажем, положительная мотивация характеризуется в качестве умозаключения человека о положительных для него явлениях, которые должны произойти в результате его действий. И наоборот, отрицательная мотивация заключается в выявлении человеком отрицательных событий в следствие принятия им решений.
Пример положительной мотивации: Если я буду хорошо работать, тогда смогу заработать много денег. Следовательно, я должен работать лучше. Пример отрицательной мотивации: Если я буду плохо работать, меня уволят. Следовательно, я должен повысить свою эффективность.
Как мы можем видеть из приведенных примеров, способность регулировать оба вида внутренней мотивации может помочь руководителям лучше понять мотивы сотрудников, их истинные намерения в трудовой деятельности. Ведь, если управленец понимает, как именно для себя оценивает каждый сотрудник воздействующие на него рычаги, значит становится прозрачнее механизм управления и на команду в целом.
Когда речь заходит о методах мотивации персонала, нельзя не обратиться к обобщенной классификации инструментов управления трудовой мотивации. В одной монографии Самарского медицинского университета^[14] авторы выделяют три основных группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально- психологические. Методы управления персоналом выступают в роли основных методов мотивации трудовой деятельности.

1.Административные методы основываются на принципе прямого подчинения, власти, а также таких отношений «подчиненный-управляющий», какие часто подразумевают собой известный в истории «метод кнута». Административные методы состоят из нормативных, правовых, четко регламентированных отношений, подкрепленных высокой степенью ответственности исполнителей и управляющих за свою трудовую деятельность. Дисциплина, организационное регулирование деятельности, организационно-методическое инструктирование есть основные черты административных методов.
Из основных мотивов выделяют чувство долга, осознание необходимости труда и ответственности за соблюдение принятых в организации норм.

2.Экономические методы неразрывно связаны с технико-экономическим планированием в организации. В обществе могут пониматься, как «методы пряника». Они подразумевают собой действия по организации поддержания экономического благополучия предприятия от главного до более низких уровней управления. К примеру, от директора поступает задание по модификации производства с целью снижения себестоимости выпускаемого товара. На следующем уровне линейный руководитель организует работу своего отдела по выполнению цели. В результате эффективной работы себестоимость товара снижена, прибыль компании повышена, а следовательно, повышено финансовое благополучие в виде премии, роста заработной платы и др. Подсчет заработных плат, планы продаж, личный экономический рост в компании сотрудников: все, чего касаются финансовые аспекты ведения внутреннего и внешнего планирования регулируются экономическими методами. За счет экономического роста самой компании подразумевается экономический подъем бюджета сотрудников. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

3. Социально-психологические методы управления могут быть тесно связаны с понятиями корпоративной культуры, культуры поведения на предприятии, неформальными отношениями между сотрудниками. В обществе воспринимаются как «методы убеждения». По масштабу и способу воздействия эти методы разделяют на социологические методы, направленные на рабочее взаимодействие групп людей, и психологические методы, которые отвечают за влияние на личность конкретного человека.

Социологические методы работают над влиянием на рабочие группы людей в целом, их подбором, обучением, расстановкой.

Психологические методы направлены на мотивацию деятельности конкретного сотрудника. Его жизненные принципы, моральные ценности, личностные качества, навыки и компетенции помогают составить портрет личности человека и направить его рабочий потенциал в нужное русло, без потери энергии, стремления к эффективному труду и решению конкретных задач организации. Одним из психологических методов авторы монографии выделяют психологическое планирование, сущность которого заключается в разработке программ всестороннего развития личности, создании определенного взаимокомфортного климата в рабочем коллективе, постановке целей развития и критериев эффективности. В качестве рекомендации к формированию корпоративного психологического климата выступает специально созданная в предприятии организация, состоящая из социальных психологов, в целях которых минимизация стрессовых и конфликтных ситуаций в коллективе, создание и поддержка рабочего энтузиазма и стремления к взаимоподдержке и координированных действий.

В данном пункте были рассмотрены понятия мотивации, как функции менеджмента, потребности и их разновидности, раскрыты понятия внешней, внутренней, а также положительной и отрицательной мотивации. Раскрыта сущность методов управления персоналом с точки зрения мотивации трудовой деятельности персонала.

1.1.5 Координация 

1. функция менеджмента, необходимая для согласования действий в работе всех структурных звеньев предприятия. Это предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного развития всех звеньев управления. Координация отвечает за поддержание связей в организации.^[15][13, 213]
   Координация означает согласование всех операций в целях их облегчения, оптимизации для более быстрого достижения целей организации, успеха. Координирование отвечает за управление материальными и социальными организмами предприятия, их «тайм-менеджмент». Выделяют следующие признаки успешно скоординированного предприятия:
   1.Каждый отдельно взятый орган компании работает в согласии с остальными, не возникает конфликтов, не состыковок, противоречий в совместной работе.
   2.Каждый отдел, дивизион работает в состоянии осведомленности о стратегических и операционных целях компании, действует в соответствии с назначенным руководством планом действий.
   3.В компании регулярно происходит обновление информации о состоянии работы того или иного отдела организации, целях и задачах, полученных результатах в ходе работы, материальных и социальных ресурсах компании.
   Для выполнения вышеуказанных пунктов используются современные средства связи и коммуникации, как с помощью технического оборудования, так и с использованием IT-технологий.
   Координация предприятий малого бизнеса зачастую происходит посредством регулярных совещаний. Совещания документируются.
   Разделяют два вида связей в организации:
   1.Линейные связи – отношения, в которых управляющее звено осуществляет свои властные полномочия в отношении подчиненных ему лиц.
   2.Горизонтальные связи – отношения между двумя и более равными по положению статуса иерархии в организации части или члены предприятия.
   Существует несколько методов координационных действий:
   1.Координационное распространение информации и задач. Этот метод координации в той или иной степени связан с понятиями «централизация» и «децентрализация», которые, как правило, характеризуют основные структурные переменные в пределах одной организации. К этим переменным относят такие, как:
   • • распределение задач, распределение прав распоряжения и принятия решений;
     • распространение информации и задач.

2.Координация процессов и ролей в системе разделения труда. ^[16][13, 214]

Обычно для выполнения той или иной задачи выступает тот или иной отдел. Он выступает в роли инициатора в решении задачи, причем, в процессе решения отдел зачастую ориентирован на личные выгоды и цели. Таким образом имеют место быть конфликты между отделами, заторможенность их работы, снижение эффективности. Поэтому одной из целью координации выступает контроль введения изменений в том или ином отделе так, чтобы эти изменения либо не затрагивали интересов и положения дел другого подразделения, либо способствовали синергии обоих и других последующих отделов.
3. Координация на основе различных моделей делегирования полномочий.
3.1.MBE = Management by exception (Управление по принципу исключения) – Высшее руководство компании, топ-менеджмент, вмешивается в деятельность организации посредством чрезвычайных случаев. Топ-менеджеры выполняют задачи исключительно стратегического плана, а все операционные и тактические задачи предоставляет своим подчиненным менеджерам. Все остальные, менее масштабные решения принимаются быстро, без детального планирования. Плюсом данной модели является скорость принятия важных решений для введения высшим руководством кардинальных изменений в компании или ее внешней деятельности. Минусом может являться частота и регулярность проведения таких «чрезвычайных случаев», каждый из которых преподносится топ-менеджментом в качестве исключительных. Менеджеры более низкого уровня в иерархии могут запросто потерять доверие к руководству, начав принимать исключительные случаи за неисключительные. Теряется присвоенная значимость, как следствие, резко падает качество выполнения задач. Таким образом может быть воссоздана координация в компании, однако при регулярном применении данной модели может сильно пострадать.
3.2. MBDR = Management by decision rules - принцип делегирования полномочий на основе четко регламентированных норм и правил выполнения задач. Преимущественно используется в немецком менеджменте. За счет жестких правил и указаний можно достичь эффективных результатов в конкретных ситуациях как в деятельности, направленной на выполнение целей компании, так и в установлении согласования и координации отделов предприятия, однако, используя повсеместно этот метод, может нанести вред производству, так как управляющие мыслят в рамках одних категорий и правил. При всём этом участие может принимать большое количество лиц, однако правила остаются для всех одинаковыми.
3.3. MBD =Management by delegation – модель, при которой от высшего руководства менеджерам делегируются определенные сферы задач, сектор деятельности. При этом делегирование происходит линейно только тем, кому конкретный сектор деятельности делегирован. Метод позволяет ускорить процесс принятия решений, а также значительно уменьшить нагрузку на руководство компании.
3.4. MBO = Management by objectives – Управление с помощью согласования целей. Метод получил свое распространение в американском менеджменте. MBO опирается в первую очередь на механизмы координации и согласования. Сущность метода заключается в согласовании руководителем и подчиненными своих целей. При этом исполнители в праве самостоятельно выбрать путь достижения цели, поскольку предметом оценки его работы будет степень достижения конечного результата, а не способ его получения. В зависимости от результата руководству становится удобно принимать решения по установлению заработных плат, занятия руководящих должностей, принимать иные решения в отношении персонала. Исполнителям же становится значительно легче самостоятельно согласовать свои действия с действиями других менеджеров, отделов, с целью достичь нужного результата.
3.5. MBR = Management by results - Является более авторитарной моделью MBO. Экономическая эффективность применения этой модели основана на том, что уровень требований к сотрудникам положительно коррелирует с качеством их работы.
В данном пункте было рассмотрено понятие координация, как функция менеджмента, выявлены признаки успешной координации предприятия, а также раcкрыты понятия линейных и горизонтальных связей в компании. Рассмотрены основные методы по установлению согласования и координации в компании, раскрыта сущность различных актуальных моделей делегирования.
В первой главе были рассмотрены основные функции менеджмента как науки: планирование, организация, контроль, мотивация, координация. Найдены их основные виды, а также выявлены их инструменты и методы, использующиеся на предприятиях в настоящее время. В практической части будет рассмотрено ООО «Фаберлик» с точки зрения выполнения основных функций менеджмента на практике.

2.Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ОАО «Фаберлик»

2.1 Характеристика организации Открытого акционерного общества «Фаберлик»

Открытое акционерное общество «Фаберлик», сокращённое наименование ОАО «Фаберлик», учреждено гражданином Российской Федерации Нечаевым Алексеем Геннадьевичем в 1997 году под названием «Русская Линия». Переименована в 2001 г.
Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

• – Производство парфюмерных и косметических средств (основной вид деятельности);
• – Пищевые ферменты (производство);
• – Книги, брошюры, буклеты (издание);
• – Журналы и периодические публикации (издание);
• – Полиграфическая деятельность;
• – Глицерин, мыло, моющие и чистящие средства (производство);
• – Тара и упаковка из пластмассы (производство);
• – Пластмассовые бытовые и промышленные изделия (производство);
• – Инженерное оборудование зданий и сооружений (монтаж);
• – Отделочные работы;
• – Фармацевтические, медицинские, парфюмерные и косметические товары (торговля через агентов);
• – Универсальный ассортимент товаров (торговля через агентов);
• – Пищевые продукты специализированные (оптовая торговля);
• – Парфюмерные и косметические товары (оптовая торговля);
• – Парфюмерные и косметические товары (розничная торговля);
• – Торговля розничная по заказам;
• – Автомобильный грузовой транспорт;
• – Грузы (транспортная обработка и хранение);
• – Перевозка грузов;
• – Сельскохозяйственная, строительная, офисная и специализированная техника (аренда);
• – Науки естественные и технические (исследования и разработки);
• – Право, бухгалтерский учет, аудит, консультирование по вопросам управления предприятием;
• – Технические испытания, исследования и сертификация;
• – Рекламные услуги;^[17]

В своем развитии компания отдает предпочтение введению инноваций в производство с целью улучшения качества продукции, ее конкурентоспособности на российском и международном рынках.
В 2003 году объем продаж компании, по ее данным, достиг 120 млн. долларов США в год. В 2004 году компания вышла на румынский, французский, польский, венгерский и немецкий рынки. В это время стремительно развивается дистрибьюторская сеть «Фаберлик». В 2005 году она насчитывала более 600 000 консультантов. В городах России открылись 115 сервисных центров компании. В следующем 2006 году компания заняла 87 место в рейтинге ста крупнейших мировых парфюмерно-косметических компаний WWD Beauty Report International.

Компания «Фаберлик» с самого начала избрала для себя многоуровневый маркетинг, выстраивая собственную дистрибьюторскую сеть. В виртуальном пространстве создано большое количество сайтов компании в зависимости от региона. Продукцию «Фаберлик» не разрешается продавать или выставлять в розничной сети, однако довольно часто в России она появляется в магазинах и супермаркетах по завешенной цене, что является следствием популярности данной торговой марки.
Теперь перейдем к вопросу о выполнении основных функций менеджмента МЛМ-компании ОАО «Фаберлик».

2.2 Планирование

Генеральный директор ОАО «Фаберлик», рассказывая о существующих стратегиях в компаниях курсантам своей образовательной программы «Капитаны России», говорит о том, что долгосрочной стратегии со сроком меньше, чем 5 лет, попросту не бывает. Это утверждение справедливо по отношению к настоящей стратегии компании. Ежемесячно в компании проходит совещание директоров, для утверждения оперативных и тактических задач. При отсутствии кардинальных изменений в планировании совещание может оставаться незадокументированным. Главными целями компания считает ориентированность на качественный отечественный продукт высшего качества, способного обрести конкурентоспособную стоимость, поддержание лояльности покупателей к компании в целом путем введения социальных программ, в числе которых программы по поддержанию экологии («Посади Лес», «Больше кислорода!», «Зеленые школы России», «Water Guardians»), а также программы, помогающие людям с ограниченными возможностями. Огромную роль в высоких показателях продаж компании можно смело отнести мотивационную структуру в компании, работающую автономно по принципу многоуровневого маркетинга.

За каждым дивизионом компании закреплен менеджер, отправляющий отчет непосредственно генеральному директору. За счет этого директору удобно планировать дальнейшие действия дивизионов, ставить им задачи с установленным сроком. Количество людей, финансы, иные ресурсы, необходимые для выполнения задачи координирует менеджер дивизиона.
Что касается системы продаж, здесь планирование на 90% отдано на контроль так называемым в компании «консультантам». В ОАО «Фаберлик» основной платформой продаж служит система интернет-магазина с возможностью организовать собственный пункт самовывоза для реализации товара. Консультантом считается человек, прошедший регистрацию на сайте faberlic.com и начавший выполнять определенный план продаж каждый условный период продаж. Консультант, как правило, работает либо без официального трудоустройства, либо, в качестве ИП. Это позволяет каждому консультанту составлять личный удобный график работы, в который входит увеличение базы клиентов, рекрутинг новых консультантов в свою регистрационную сеть, контроль увеличения общего объема продаж. Всю ответственность за методы работы несет сам консультант в соответствии с действующим законодательством РФ. Ответственность за выполнение плана продаж он может нести либо перед консультантом, стоящим в структуре выше него, либо перед собственными амбициями к заработку в компании. Таким образом функция планирования в ОАО «Фаберлик» носит сбалансированный характер. Имея общие установленные в офисе правила, но в то же время гибкий, способный адаптироваться к внутренним и внешним условиям менеджмент, корпорация с успехом вышла на международный рынок. Успех стратегического планирования состоит в опыте генерального директора и подготовке топ-менеджмента, умении принимать радикальные решения, вводить кардинальные изменения в стратегии компании, если она не отвечает спросу рынка.

2.3 Организация

Организационная структура управления в ОАО «Фаберлик» в значительной своей части соответствует своим глобальным целям и задачам. Как было упомянуто выше, компания подразделяется на дивизионы, каждый из которых отвечает за свой особый вид деятельности. Наиболее важными из них являются дивизионы декоративной, уходной косметики, отвечающие за поставки сырья и полный процесс производства, лаборатория, создающая прототипы будущих новинок, применяя инновационное сырье, дивизион маркетинга, создающий образы новых каталогов, а также журнала компании «Страна Фаберлик», дизайнерский дивизион, являющийся одним из относительно новых дивизионов в компании. Занимается пошивом одежды и нижнего белья, модели которых создаются специально приглашенными дизайнерами. В ОСУ ОАО «Фаберлик» стоит также упомянуть бухгалтерию, IT-отдел, отвечающий за грамотную работу системы 1C, а также сайта интернет-магазина компании. Все менеджеры дивизионов имеют возможность постоянно поддерживать связь друг с другом, поскольку все их офисы расположены в одном здании. На удаленном расстоянии от территории завода и офиса располагаются производственные цехи того или иного сырья, производство которого находится за границей, а также агентские пункты самовывоза продукции по всей России и странам Европы.
Что касается формализации ОСУ в компании, то она носит изменчивый характер в контексте деятельности каждого отдельно взятого дивизиона. Действительно, существует ряд общих черт, устанавливающий удобную модель коммуникаций для всех дивизионов одновременно: IT-технологии (сохранение данных и ведение отчетности в общей виртуальной сети на основе программного обеспечения Microsoft office, 1C), Техника безопасности, Распорядок рабочего дня, Общие правила поведения, Контрольно-пропускной режим и т.д. Однако, когда дело касается поставленной задачи перед дивизионом, здесь менеджер имеет право выстраивать наиболее эффективный путь решения на свое усмотрение.
  Менеджер дивизиона вправе увольнять и принимать на работу сотрудников, предъявлять им необходимые для работы требования.
Когда речь идет о, непосредственно, продавцах, мы переходим в мир сетевого маркетинга. Каждый зарегистрированный в интернет-магазине консультант для заработка в компании обязан иметь в структуре других таких же продавцов, как и он сам. Продавец в структуре консультанта означает рост общего объема продаж, рост количества других продавцов в структуре в результате рекрутинговой деятельности, а также рост денежных средств, поступающих в установленном системой магазина процентном соотношении от объема продаж структуры продавца в сети консультанта.
Поскольку каждый продавец-консультант всегда единовременно является и покупателем, следовательно никто не в праве его «уволить», если его деятельность не противоречит уставу продаж компании. Увольнением можно считать удаление регистрационного номера на сайте интернет-магазина, так как по мере роста объема продаж продавец может получить от компании определенные привилегии. Удаление регистрационного номера происходит в том числе при отсутствии покупок с этого номера в течение шести календарных месяцев. Поступление денежных средств может осуществляться как на счет продавца в интернет магазине продавца, либо на кредитную карту при наличии статуса ИП. Стоит отметить, что если заработная плата работников завода и дивизионов выражена окладом, то работа продавца оплачивается сдельно.
Организационная структура компании позволяет заниматься каждому отделу своим видом деятельности, что в результате выливается в общую эффективность, вовлеченность в процессы, происходящие внутри компании.
Несмотря на то, что сегмент продаж сильно удален от дел, происходящих на территории завода и офиса, вовлеченность в свое дело, стремление к личному заработку обеспечивает корпорации и ее сотрудникам солидный доход.

2.4. Контроль и анализ

С самого начала зарождения компании, ее учредителям пришлось провести серьезный анализ рынка. Достойных представителей сетевого маркетинга в области прямых продаж косметики и парфюмерии можно было сосчитать по пальцам. При этом, среди компаний не было конкурентоспособных российских компаний. «Фаберлику» было необходимо ввести на рынок товар, принципиально по-новому отвечающий запросам рынка в условиях российского кризиса 1990-х годов.

В то время Алексей обратил внимание на гениальную разработку советских ученых — эмульсию перфторуглеродов, способную захватывать кислород из воздуха и доставлять его в глубокие слои кожи, благодаря чему клетки кожи молодеют. Он приобрел патент на использование этого уникального кислородного комплекса в косметике.^[18] Эта и другие последующие разработки, и патенты есть результат регулярного анализа рынка и ведения политики корпорации в целом. С токи зрения теории — это еще и показатель использования модернизации производства. Инструментом анализа рынка выступает бенчмаркинг. Одним их важнейших методов контроля в корпорации является процессно-ориентированное управление, осуществляемое преимущественно в сегменте прямых продаж. В ОАО «Фаберлик» усиленная работа над образом и качеством продукции, образа компании направлена как на рядовых покупателей, так и на продавцов-консультантов. К числу предоставляемых привилегий можно отнести фактически бесплатные товары, или предоставляемые со специальной скидкой с высоким процентом. Для женщин-консультантов, достигших определенного звания в результате повышения объема продаж, предусмотрен денежный бонус материнства.
Сегодня контроль в компании осуществляется преимущественно менеджерами дивизионов. Оценка качества работы дивизиона выражается в цифрах: выпушенной продукции, заготовленного сырья, объеме продаж, количестве выполненных операционных задач.
Стоит обратить внимание, что такой инструмент контроля, как система сбалансированных показателей (оценка прошлой стратегии компании для разработки ее стратегии в будущем) не имеет серьезного веса в управлении рисками во время ведения внешней политики. Контроль деятельности корпорации, как функция менеджмента, направлен прежде всего на предотвращение рисков на нынешнем рынке и адаптацию к современным условиям.

2.5.Мотивация

В ОАО «Фаберлик» мотивация сотрудников завода и офисов осуществляется преимущественно с помощью административных и социальных методов.

Профессиональные навыки сотрудников проверяются с каждой по новому поставленной задачей. Отдельно стоит сказать о сотрудниках бухгалтерии, для обучения которых был потрачен не один год за тренингами в стенах компании с целью улучшить компетенции бухгалтеров, ликвидировать возможные ошибки в сведении балансов и отчетов. Для людей, с мотивацией к самореализации в качестве профессионала, любящих свое дело в компании найдется свое место.
Что касается мотивации продавцов-консультантов, в значительной своей части она выражена в применении экономических и социально-психологических методов трудовой мотивации. Для них предусмотрено огромное количество бонусных привилегий интернет-магазина, выраженных в акционных товарах, денежных поступлениях на личный номер или кредитную карту, как награда за выполненный объем продаж. Использование административных методов мотивации в отношении продавцов-консультантов сведено к минимуму. Какие-либо санкции могут применяться к сотруднику только в случае нарушения единичных правил компании, неверной эксплуатации системы доставки. Например, если сотрудник заказал продукцию несколько раз, но не забрал/не оплатил ее в агентском пункте самовывоза, не предупредив об этом заведующего пункта, номер такого неплательщика может быть заблокирован. Социальные и психологические методы мотивации, как правило, используются самими продавцами-консультантами для мотивации первичного уровня своей продающей структуры. Основная работа любой структуры продаж компании сопровождается регулярными собраниями вышестоящего в структуре и других консультантов, ниже по уровню. Собрания проводятся для обучения, подведения итогов каждого из сотрудников, обсуждение новостей компании, нововведений каталога, предложенных компанией акций с целью предложить эти акции будущим консультантам, покупателям. Психологические методы мотивации применятся к тем продавцам, в чьих планах повысить свой статус в компании, структуры продаж, в которой он состоит, поддерживать своей уровень личной эффективности. Социальные методы значительно повышают эффективность команды, если она расположена в одном городе. Это позволяет им самостоятельно проводить собрания, работать вместе и т.д.
Создание правильного климата в команде означает ее готовность выполнять план продаж вместе, а не по отдельности. Клиентские базы сотрудников могут иметь вариативный характер, могут быть частично передаваться из рук в руки, например, в случае, если клиенты находятся в другом конце города, где живет сотрудник по команде.
Таким образом, в компании «Фаберлик» имеют место применения все возможные методы трудовой мотивации, как функции менеджмента. Они выполняются в компании ровно настолько, насколько того требует поставленная задача. Огромные усилия сотрудников сетевых продаж мотивировать друг друга в итоге приводят их структуры и компанию в целом к повышению объема продаж, следовательно, росту чистой прибыли.

2.6. Координация

Основным методом координации в компании является Координация процессов и ролей в системе разделения труда. Как было сказано в пункте о мотивации в ОАО «Фаберлик», в компании регулярно происходят собрания, которые носят, в том числе, координационный характер. Вертикальные связи подчинения и управления в здании офисов дивизионов и на заводе начинаются с генерального директора и заканчиваются менеджерами дивизионов. Отношения между офисными сотрудниками и сотрудниками производства носят горизонтальный характер.
В сегменте продаж ситуация обстоит иначе. Формально, все связи между продавцами-консультантами вертикальные. Это значит, что между сотрудниками одного уровня одной структуры может никогда не возникнуть отношений вообще, если сами не выйдут на контакт друг с другом. Таким образом горизонтальные связи можно назвать неформальными, так как ничто, кроме личной встречи, знакомства через вышестоящего консультанта в структуре (наставника) сотрудников ничего более не связывает, кроме одной цели и работы.
Нельзя сказать, что корпорация «Фаберлик» действует в соответствии с определенной моделью координации, однако наиболее близкой к координационной деятельности компании является модель MBO (Management by objectives) – Управление с помощью согласования целей. Генеральный директор ставит перед топ-менеджментом задачи, пути выполнения которых менеджеры вправе выбирать самостоятельно. Директором, а также управляющими дивизионов проверяется полученный результат, который в последствии является предметом оценки выполнения задачи. Частично стоит отметить черту деятельности компании по введению локальных чрезвычайных случаев, когда требуется срочно ввести нечто новое в компанию или поменять направление деятельности. Речь идет о черте, свойственной модели MBE (Management by exception) (Управление по принципу исключения. Однако, сказать, что компания регулярно вводит чрезвычайные случаи вплоть до нанесения ущерба качеству работы сотрудников никак нельзя. Такая ситуация может лишь частично относиться к руководству отдельными проектами, которые курирует и спонсирует компания. Таковой является образовательная программа «Капитаны России», требующая регулярных экспериментов для эффективного компетентностного роста ее участников. Сегмент продаж координируется исключительно электронным, механическим образом через нововведения каталогов, изменение денежно-бальной системы за тот или иной продукт, устройство и интерфейс интернет-магазина. Координация между продавцами-консультантами производится в порядке, который продавцы сами для себя создали.
Таким образом, координация в компании занимает важное место в развитии, поддержании работоспособности и рентабельности всех начинаний компании. Благодаря системному подходу в компании в регулировании административных отношений, координация, как функция менеджмента служит качественным показателем деятельности компании.

Таким образом, изучив структуру деятельности ОАО «Фаберлик», можно сказать, что в компании соблюдены все функции менеджмента в своем сбалансированном виде. Эффективность и прибыльность компании сегодня может говорить только о том, что планирование, мотивация, контроль, координация и организация в компании налажены на свой высокий уровень, проверенный огромным количеством проб и ошибок. Теоретическая часть работы позволила нам провести анализ компании и выявить, какие методы компания использует для выполнения как каждой функции менеджмента, так и их взаимодействия в едином целом. При выполнении практической части я пользовался исключительно информацией, найденной на официальном сайте компании, а также личным опытом работы в компании в качестве продавца-консультанта, менеджера по развитию сотруднической компании в рамках образовательного проекта «Капитаны России» в течение двух календарных лет.

3.Рекомендации к совершенствованию
3.1. Рекомендации к организации

Мир давно вошел в 21 век. Технологические новшества и интернет в частности давно вошли в обиход людей. Общество не стоит на месте, а продолжает чаще пользоваться IT-технологиями, которые еще 10 лет были недоступны или приобретались за большие деньги. Если раньше сетевой маркетинг действительно имел возможность занять свою нишу развития благодаря развитой сети консультантов по всей стране, то сегодня роль человека в приобретении того или иного продукта становится заметно косвенной. Гораздо сложнее зарегистрироваться на сайте «Фаберлик», сделать заказ в соответствии с бонусными баллами, оплатить доставку до пункта самовывоза и еще самому приехать за этим товаром, нежели чем дойти до ближайшего магазина косметики около своего дома. Даже если человеку важно знать о качестве продукции, он всегда сможет набрать в интернет-поиске нужное ему средство и узнать его характеристики, отзывы тех, кто это средство уже использовал. При этом, интернет-магазины, для которых важна конверсия, делают все для того, чтобы посетитель сайта при заказе как можно меньше тратил времени как для самовывоза товара, так и для его оплаты. В ОАО «Фаберлик» такой оптимизации продаж не наблюдается. В качестве предложения: Систему сетевого маркетинга перенести на онлайн-распространение, а также создать масштабную сеть магазинов с возможностью купить на месте, или заказать на сайте. Таким образом компания в разы будет ближе к людям, а значит, и к покупателям. Доверие к компании не придется завоевывать на улицах города прямыми продажами, а можно будет благополучно освещать свою деятельность в любых известных рекламных интернет-источниках и не только.
  Изменение кардинальное и многозатратное, однако, если вовремя не отойти от системы сетевого маркетинга, некогда актуальной в 90-х годах, компания рискует потерять часть своей сети. По крайней мере на территории России. С другой стороны, прибыльность компании сегодня может говорить пока только о том, что мои предположения заходят слишком далеко вперед.

Заключение

В данной работе были раскрыты понятия основных функций менеджмента, их основные методы и инструменты, служащие для осуществления активной деятельности компании.
Функция планирования, которая служит для создания стратегии компании, распределения ресурсов и полномочий, в ОАО «Фаберлик» выражена в авторитарном видении генерального директора будущего компании.
Положительной стороной такого планирования является определенный порядок, где власть сосредоточена в руках одного человека. Как отрицательная сторона – нежелание директора признать авторитарность своих действий, что исключает возможность какой-либо другой стратегии, новшеств в компании, не предусмотренных директором.
Функция организации представляет собой скелет фирмы, дает представление о горизонтальных и вертикальных связях отношений, масштабности деятельности компании. ОАО «Фаберлик» - пример компании с многочисленным персоналом, прежде всего, в сегменте продаж. Отчетливо выстроенная организация позволяет эффективно решать как стратегические, так и локальные задачи без создания проблем различным отделам компании. Функция мотивации позволяет привлечь трудящийся персонал не только к эффективному труду, но и переживать за будущее компании. Мотивация в ОАО «Фаберлик» максимально направлена на стремление сотрудников сопереживать изменениям в компании, желание в ней расти и преследовать единые стратегические цели компании в согласии со своими собственными.
Все же отрицательной стороной компании является труднодоступность к заработку, если работа предполагает собой прямые продажи в качестве продавца консультанта. Необученного человека практически невозможно мотивировать заниматься прямыми продажами, если первичной прибыли ему может не хватить даже на проезд к своим клиентам.
Координация и контроль видятся, как связующие звенья цепи жизнедеятельности компании. Благодаря этим функциям компанию можно назвать устоявшейся на рынке, стабильной компанией. Разумеется, стабильной для трудящихся в ней сотрудников и конечных покупателей. Осуществление контроля в ОАО «Фаберлик» эффективно ровно настолько, насколько можно судить о качестве производимой компанией продукции. Без рационального использования различных рычагов управления стало бы невозможно обретение лояльности к компании как у покупателей, так и у сотрудников.

Библиография

1. Андрей Казинский. Среднесрочное планирование. Цели. Реализация. Ограничения. URL: http://www.aup.ru/articles/management/18.html (Дата обращения 12.01.17)

2. Александрова А. В. Журнал Проблемы современной экономики №4 2009г. Стр. 2

3. А. А. Литвинюк Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник для бакалавров. Москва, Юрайт, 2015 г., 398 стр.

4. А.Е. Орлов, В.В. Павлов, Д.Н. Лисица Система управления качеством организации работы с персоналом лечебных учреждений НА ПРИМЕРЕ КРУПНОЙ ПОЛИКЛИНИКИ И МНОГОПРОФИЛЬНОГО СТАЦИОНАРА Монография. Самара, 2014 г. 208 стр.

5. Бухалков М.И. «Планирование на предприятии: учебник – 4 издание, исправленное и дополненное. 411 стр.

6. Дуракова И.Б.. Управление персоналом. 2009 Понятие мотивации. Основные элементы трудовой мотивации URL: http://freebooks.site/menedjment-upravlenie-personalom/ponyatie-motivatsii-osnovnyie-elementyi-26953.html (Дата обращения 14.01.17)

7. Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев КЛАССИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, 20122, 192 стр.

8. КОНТРОЛЛИНГ НА МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Сборник научных трудов IV международного конгресса по контроллингу. Под научной редакцией д.э.н., профессора Фалько С.Г., 2014 г., стр. 359

9. Качество труда и его оценка

URL: http://www.grandars.ru/shkola/bezopasnost-zhiznedeyatelnosti/kachestvo-truda.html (Дата обращения 13.01.17)

10. Михненко П.А., «Основы Интернет-курс менеджмента» Интегрированный курс «Теория менеджмента»), 2011г. - Вопрос 4 Функции менеджмента

11. ОАО «ФАБЕРЛИК» Виды деятельности URL: http://yecom.ru/company/oao-faberlik-204610 (Дата обращения 17.01.17)

12. ОАО «Фаберлик» Официальный сайт URL: http://faberlic.com/ История компании (дата обращения 20.01.17)

13. Российский государственный гидрометеорологический университет, «МЕНЕДЖМЕНТ» Учебное пособие Издание 3-е, Санкт-Петербург, 2014г ,434 стр.

14. Российский государственный гидрометеорологический университет, «МЕНЕДЖМЕНТ» Учебное пособие Издание 3-е, Санкт-Петербург, 2014г ,434 стр.

15. Теория и практика. Учебник для бакалавров. Москва, Юрайт, 2015 г

16. Yasdelaleto.ru » Мотивация URL: http://yasdelaleto.ru/motivation.html (Дата обращения 16.01.17)        

1. Михненко П.А., «Основы Интернет-курс менеджмента» (Интегрированный курс «Теория менеджмента»), 2011г. -- Вопрос 4 Функции менеджмента ↑

2. Михненко П.А., «Основы Интернет-курс менеджмента» (Интегрированный курс «Теория менеджмента»), 2011г. -- Вопрос 4 Функции менеджмента ↑

3. Бухалков М.И. «Планирование на предприятии: учебник – 4 издание, испр. И доп. 6 стр. ↑

4. Андрей Казинский. Среднесрочное планирование. Цели. Реализация. Ограничения.

   URL: http://www.aup.ru/articles/management/18.htm (Дата обращения 12.01.17)
   ↑

5. Михненко П.А., «Основы Интернет-курс менеджмента» (Интегрированный курс «Теория менеджмента»), 2011г. -- Вопрос 4 Функции менеджмента ↑

6. Д.А. Розенков, Р.Г. Леонтьев КЛАССИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ, 2012 стр. 4 ↑

7. Михненко П.А., «Основы Интернет-курс менеджмента» (Интегрированный курс «Теория менеджмента»), 2011г. -- Вопрос 4 Функции менеджмента ↑

8. Качество труда и его оценка

   URL: http://www.grandars.ru/shkola/bezopasnost-zhiznedeyatelnosti/kachestvo-truda.html (Дата обращения 13.01.17) ↑

9. Александрова А. В. Журнал Проблемы современной экономики №4 2009г. Стр 2 ↑

10. КОНТРОЛЛИНГ НА МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ Сборник научных трудов IV международного конгресса по контроллингу Под научной редакцией д.э.н., профессора Фалько С.Г., 2014 , стр 267 ↑

11. А.А. Литвинюк Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник для бакалавров. Москва, Юрайт, 2015 г. Стр.12 ↑

12. Дуракова И.Б.. Управление персоналом. 2009 Понятие мотивации. Основные элементы трудовой мотивации URL: http://freebooks.site/menedjment-upravlenie-personalom/ponyatie-motivatsii-osnovnyie-elementyi-26953.html (Дата обращения 14.01.17)

    ↑

13. Yasdelaleto.ru » Мотивация URL: http://yasdelaleto.ru/motivation.html (Дата обращения 16.01.17) ↑

14. А.Е. Орлов, В.В. Павлов, Д.Н. Лисица Система управления качеством организации работы с персоналом лечебных учреждений НА ПРИМЕРЕ КРУПНОЙ ПОЛИКЛИНИКИ И МНОГОПРОФИЛЬНОГО СТАЦИОНАРА Монография. Самара, 2014 г. 208 стр. ↑

15. Российский государственный гидрометеорологический университет, «МЕНЕДЖМЕНТ» Учебное пособие Издание 3-е, Санкт-Петербург, 2014г ,213 стр. ↑

16. Российский государственный гидрометеорологический университет, «МЕНЕДЖМЕНТ» Учебное пособие Издание 3-е, Санкт-Петербург, 2014г ,214 стр. ↑

17. ОАО «ФАБЕРЛИК» Виды деятельности

    URL: http://yecom.ru/company/oao-faberlik-204610 (Дата обращения 17.01.17) ↑

18. ОАО «Фаберлик» Официальный сайт URL:http://faberlic.com/ История компании (дата обращения 20.01.17) ↑