Основные функции в системе менеджмента (На примере ресторанов быстрого питания «KFC»)

Содержание:

Введение

Рост конкуренции на современном рынке приводит к тому, что приходится предпринимать конкретные действия по повышению эффективности функционирования организации. Это требует большой глубины понимания управленческой аналитики. История развития менеджмента, имеет богатый материал о природе управленческой деятельности. Современные теории и подходы к управлению используют и развивают на новом уровне сложности многие принципы управления.

Менеджмент состоит из определенных функций, взаимосвязь которых определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. Свести руководство только к совершенствованию организации работы с целью ликвидации проблем управления невозможно из-за меняющихся условий внешней среды.

Правильно отрегулированные функции менеджмента, их корректное функционирование позволяют добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Это свидетельствует об успешном управлении предприятием.

Управление понимается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция также представляет собой процесс, потому что тоже состоит из порядка сопряженных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Выполнение управленческих функций является необходимым условием для организации, собирающейся добиться определенного успеха.

В современном мире функции менеджмента обеспечивают качественное функционирование компании, сохранение ее определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программ и целей.

Актуальность этой темы заключается в том, что функции менеджмента, достаточно обширные и всесторонние в своей сущности, необходимы для изучения, так как их правильное функционирование гарантирует эффективную (результативную) деятельность предприятия.

Цель данной работы - изучить основные функции менеджмента.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

1. Изучить общие теоретические аспекты, понятие и значение функций менеджмента;
2. Изучить конкретные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, координация, регулировка;
3. Исследовать функции менеджмента на примере предприятия сети ресторанов общественного питания Kentucky Fried Chicken.

Предмет исследования - функции менеджмента.

Объект исследования - сеть ресторанов общественного питания Kentucky Fried Chicken.

Курсовая работа состоит из трех разделов.

В первом разделе исследованы теоретические аспекты функций управления, их сущность, принципы и значения.

Во втором разделе сделан конкретный анализ всех основных функций менеджмента, их функций и степени важности для успешного функционирования предприятия.

В третьем разделе основные функции менеджмента рассматриваются на примере их реализации в сети ресторанов общественного питания Kentucky Fried Chicken.

Курсовая работа основана на изучении материалов авторов в области управления (Файоля А.) и современных научных исследованиях ученых таких как: Виханский О.С., Наумов А.И., Иванова Е.А.,Рульев В. А., Гуткевич С. О.,Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. и других.

В качестве исходного анализа функций менеджмента сети ресторанов Kentucky Fried Chicken была использована корпоративная документация предприятия: должностные инструкции, положения о премировании труда работников, данные об истории формирования компании, традициях и нынешних особенностях существования компании.

Глава 1. Понятие и значение функций менеджмента

Процесс управления - это комплекс непрерывных, последовательно выполняемых, сопряженных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия важны для успеха организации и называются функциями менеджмента. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций. [2, с.129]

Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (её отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т.п.). [5, с.27]

Функции должны иметь четко определенный смысл, проработанный механизм осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Содержание функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации, размеров и сферы ее деятельности. [2, с.130]

Анри Файоль, который разработал теорию административного управления в начале 20 века, выделял пять функций менеджмента: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. К настоящему времени содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по

Функции менеджмента являются общим условием управления социальными и социально - экономическими процессами. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Цели - это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности. Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и другие.

Основная задача менеджеров - добиться конкретных конечных результатов деятельности. Менеджеры обязаны правильно определить свои цели, поставить индивидуальные цели персоналу для того, чтобы определить исходные данные, выделить слабые и сильные стороны систем и эффективно их использовать. [6, с.146]

Функции менеджмента делятся на общие (универсальные), которые пригодны для различных процессов управления, потому что выражают сущность управления, а также конкретные (специальные) функции, которые передают содержание управления. Носителями общих функций есть вся управляющая система в целом, а конкретных - части системы, которые имеют локальный, специфический характер.

Общие функции менеджмента - планирование, организация, мотивация, контроль, координация, регулировка являются обязательными для всех предприятий. Каждая из этих функций для организации жизненно важная. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главной, а функции организации, регулирования, мотивации, контроля, координации ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов. [3, с.119]

Глава 2. Классификация функций менеджмента

Выделяют следующие виды функций менеджмента:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Мотивация;
4. Контроль;
5. Координация;
6. Планирование.

Планирование - основная функция менеджмента, предусматривающая прогнозирование, определение целей, стратегии, политики и задач того или иного формирования. [3, с.121]

Задачи планирования:

1. обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
2. перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития.;
3. координация деятельности структурных подразделений и работников организации;
4. создание объективной базы для эффективного контроля;
5. Стимулирование трудовой активности работающих.;
6. Информационное обеспечение работников организации.

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться, как мы собираемся сделать это?^[1]

В процессе исполнения функции планирования, независимо от вида плана, руководитель реализует следующие этапы:

1. На первом этапе следует определиться с направлением деятельности организации, сформулировать цель и определить отличие между текущим состоянием на момент планирования и желаемым состоянием организации.
2. На втором этапе разрабатывается план. Данный этап предусматривает анализ различных вариантов достижения цели, оценку альтернатив их реализации с прогнозированием положительных и отрицательных последствий для организации и принятие планового решения.
3. На третьем этапе происходит информирование сотрудников организации о плановых заданиях, целях, сроках выполнения на предстоящий период.

Существует три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления.
2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях.
3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем. [5, с. 70]

По срокам выполнения, планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до года).

Планирование базируется на ряде универсальных принципов:

1. Участие максимального числа сотрудников в работе над планом.
2. Непрерывность процесса планирования (вызвано изменениями внешней среды).
3. Гибкость и возможность корректировки планов.
4. Согласование планов между всеми подразделениями организации (системность организации).
5. Экономичность планирования (минимизация затрат на процесс планирования). [5, с. 98]

Продуктовно-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации , определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. [5, с. 71]

Задача долгосрочного планирования – обеспечивать адаптацию организации к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человека - все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры – конкретные действия по реализации стратегии в конкретной ситуации. Тактика для достижения цели разрабатывается обычно на уровне руководителей среднего звена. Исходя из знания перспективы, разрабатываются текущие (годовые) планы. Их задача не только своевременно начать необходимые изменения, но и взаимоувязать действия всех структурных звеньев. Годовые планы разбиваются на квартальные и месячные.

Задача оперативного планирования – взаимоувязать действия, осуществляемые на отдельных рабочих местах, с тем, чтобы не допускать простоев и потерь. [5, с. 72]

Все виды техники планирования варьируются от традиционных методов, таких как бюджетные методы, до более сложных, таких как моделирование, разработка планов на основе теории игр, проектов сценариев и т.д.

С помощью функции планирования в значительной мере решается проблема неопределенности в организации, так как именно планирование помогает менеджерам более эффективно реагировать на изменения внешней среды. [4, с. 121]

1. Организация

Организация как функция менеджмента направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также связей и отношений между ними, обеспечивая упорядоченность технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности каждого субъекта хозяйствования. [4, с.122]

Организовать что-либо – значит создать какую-то структуру. Организация – процесс объединения людей и средств для достижения общих целей. Этот процесс формирует работу и рабочие группы и подразделения. В процессе выполнения функции организации руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации и координирует их деятельность.

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования.

К основным задачам функции организация относят:

1. формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;
2. установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;
3. обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными). [5, с. 72]

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы:

1. Формирование организационной структуры управления.
2. Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей.
3. Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы. [3, с.86]

При реализации функции организации необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Единство цели, т.е. цели и задачи различных подразделений и сотрудников организации не должны входить в противоречие с общими целями организации;
2. Подчинение целям предприятия, определенным в процессе планирования;
3. Разделение труда, т.е. поручение различных задач сотрудникам;
4. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе;
5. Соблюдение требований норм управляемости.

Важным организационным процессом является делегирование полномочий. Оно представляет собой передачу задач и полномочий сверху вниз другому лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение этих задач.^[2] Делегирование предполагает передачу не только прав, но и ответственности. Полномочия бывают линейными и штабными. (Рис. 1)

Руководитель должен четко осознавать, что не подлежат делегированию такие функции, как:

1. установка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль за результатами;
2. руководство сотрудниками, их мотивация;
3. задачи особой важности;
4. задачи высокой степени риска;
5. нестандартные задачи;
6. срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и проверки;
7. конфиденциальные дела.

Рис. 1 Виды полномочий

Делегирование – это очень важный процесс управления, способствующий достижению следующих целей:

1. создание условий для решения стратегических задач для руководителей высших уровней управления, освобождение их от решения текущих рутинных работ;
2. обеспечение повышения профессионально-квалификационного уровня сотрудников предприятия;
3. вовлечение сотрудников в процесс управления, повышение заинтересованности работников в улучшении результатов своего труда;
4. обеспечение роста взаимопонимания и сотрудничества. [2, с.73]

Другим важным организационным процессом является выбор и построение организационной структуры. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Задача менеджеров при построении организации заключается в выборе структуры, которая более всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на нее факторам. Наилучшая структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей. [5, с.76]

1. Мотивация

Основная задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители во все времена осуществляли функцию мотивации своих работников. В древности мотивация осуществлялась в основном методом чередования «кнута» и «пряника». [5, с. 84-85]

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называется мотивацией. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как осуществляется мотивирование людей. [1, с.133]

Мотивация - это процесс побуждения работников к высокопроизводительной деятельности для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации. [2, с.120]

Мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности:

1. усилие;
2. старание;
3. настойчивость;
4. добросовестность;
5. направленность.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивирование — это процесс влияния на человека с целью устремления его к конкретным поступкам путем пробуждения у него конкретных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени зависит от успешного осуществления процесса мотивировании.[1, с.136]

К ключевой функции мотивации относят стимулирование. Эта функция используется для морального и материального поощрения людей в зависимости от количества и качества затраченного труда. Система стимулирования труда включает материально денежных стимулах. [3, с.262]

Стимулирование труда – материальная основа мотивации персонала (рис. 2), представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения производительности труда работников.^[3]

Рис. 2 Виды стимулирования персонала [6, с.269]

1. Контроль

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития организации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды. [5, с. 90]

Контроль – это система наблюдения и проверки соответствия функционирования предприятия установленным стандартам и другим нормативам, выявление допущенных отклонений от принятых решений и определение причин их невыполнении. [4, с. 121]

Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

В самом общем виде контроль означает процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативное влияние, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Объектом контроля выступают предприятия организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируются производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств. Осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Различают следующие виды контроля:

1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Цель предварительного контроля – обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В процессе такого контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Его цель – совершенствование деятельности, координация для движения к цели. Обычно его объектом становятся сотрудники организации, а сам контроль выполняется их непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он дает руководству информацию для планирования в случае проведения в будущем аналогичных работ а также способствует мотивации сотрудников. (Рис. 3)

Рис. 3. Виды контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.^[4]

Таким образом, функция контроля не является конечным пунктом всегопроцесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а менеджеры среднего и низового звена больше заняты подбором кадров, организацией труда персонала. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности – т.е., возможности достичь желаемого результата, и эффективности – т.е., возможности достичь результата с наименьшими затратами. [5, с. 93]

1. Координация

Для обеспечения взаимодействия различных структур организации в менеджменте используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. [6, с. 152]

Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности. Координация, как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития разных сторон (производственной, технической, финансовой) объекта при оптимальных затратах. [4, с. 123]

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Координация является связующей функцией между основными функциями в менеджменте. (Рис. 4)

Рис. 4 Взаимосвязь основных функций в менеджменте на фоне координации

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Существует тенденция повсеместного внедрения инновационных технологий в производство и различные виды деятельности, что влияет на развитие систем управления и, в конечном счете, на процесс координации деятельности должностных лиц.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов. [5, с. 90]

Глава 3. Функции мотивации, планирования, организации и контроля в рамках функционирования сети ресторанов быстрого питания «Kentucky Fried Chicken»

Kentucky Fried Chicken (сокр. KFC) — международная сеть ресторанов общественного питания, специализирующаяся на блюдах из курицы. KFC — вторая по торговому обороту сеть кафе в мире, уступающая лишь компании McDonald's. Сегодня «Kentucky Fried Chicken» обслуживает миллионы посетителей каждый день.

По состоянию на 2019 год под брендом Kentucky Fried Chicken работали 820 тысяч сотрудников и более 15 тысяч торговых точек в 134 странах мира. 4563 торговых точек Kentucky Fried Chicken расположены в КНР, 4491 — в США, остальные 9821 рассеяны по всему миру. Пункты продажи могут находиться как в собственности концессионеров, так и непосредственно в собственности компании; на долю Kentucky Fried Chicken приходятся 11 % торговых точек.

Услуга доставки доступна лишь в некоторых регионах. Иногда вместо полноценного кафе продукция Kentucky Fried Chicken продаётся в киосках. Подобная ситуация характерна для торговых точек на заправочных станциях, стадионах, в магазинах у дома, парках развлечений и учебных заведениях, то есть там, где создание крупного кафе невозможно или непрактично. Средний годовой объём продаж, приходящихся на одну точку, в 2013 году составил $1,2 млн. Торговая точка обслуживает в среднем 250 заказов в день, причём большая их часть приходится на двухчасовой пиковый период.

В этой части курсового проекта будут рассмотрены основные функции менеджмента на примере функционирования одного ресторана.

Разберем более подробно реализацию функций менеджмента.

Одной из самых преуспевающих функций менеджмента в структуре функционирования сети ресторанов быстрого питания «Kentucky Fried Chicken» по мнению самих работников является структура мотивации сотрудников.

Работа в в «Kentucky Fried Chicken» открывает двери в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Например, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане.

В «Kentucky Fried Chicken» могут работать абсолютно все. Во всех ресторанах мира этой компании работают представители разных культур и национальностей, компания не препятствует работе людей с инвалидностью. «Kentucky Fried Chicken» принимает на работу и пенсионеров, и молодых, работающих первый раз в своей жизни. Начиная свою карьеру в «Kentucky Fried Chicken», каждый человек сначала становится работником с должностью «член бригады ресторана».

Абсолютно каждому сотруднику предоставляется возможность карьерного роста. Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана» и финишной позицией «территориальный управляющий». (Рис. 5)

Работая с каждым днем все качественнее и продуктивнее, постепенно нарабатывая новые навыки, абсолютно каждый сотрудник из ряда «член бригады ресторана» может добиться должности тренера. Следующая ступень - менеджер. Менеджер должен иметь профессиональные компетенции на абсолютно каждой станции ресторана. Он выполняет некоторые функции заместителя директора ресторана. Качественно и эффективно выполняя обязанности менеджера, у сотрудника есть большие шансы стать заместителем директора ресторана. Для заместителя директора следующая стадия карьерного роста – должность директора. Директорам, в свою очередь предоставляется возможность стать территориальным управляющим сети ресторанов, а также тренинг-менеджером.

Рис. 5 Иерархическая система карьерного роста в «Kentucky Fried Chicken»

Функция мотивации в этой компании также проявляется в побуждении себя и других к совершению действий для достижения личных целей или общих целей всей организации. В компании «Kentucky Fried Chicken» для мотивации служащих ресторана используют разного рода программы: соревнования между панировщиками, работниками кухни, кассирами, победители которых получают призы и премии; бесплатные обеды; проведение корпоративных вечеринок, на которые попадают лучшие работники ресторана; система премий. Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца.

Возможность повышения по карьерной лестнице в ресторане зависит от качества работы сотрудников и осуществляется путем выявления результатов его работы директором ресторана. В случае проявляющихся высоких результатов, проводится обучение новым обязанностям более высокой должности тренером ресторана, после чего сотрудник проходит аттестацию по результатам обучения на новой должности.

Программы продвижения по карьерной лестнице являются хорошим стимулом для работников к повышению качества и эффективности их функционирования в компании. Результатом данных действий для «Kentucky Fried Chicken» становится своевременное достижение поставленных целей, и главное, максимизация прибыли. В ресторанах быстрого питания «Kentucky Fried Chicken» существует политика «не столкновения» интересов. Данная политика направлена на отвлечение покупателей от посещения других ресторанов и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

Функция планирования представляет собой набор решений, действий и структур, предпринятых территориальным и точечным руководством, ведущих к разработке характерных стратегий, предназначенных для поддержки ресторана в достижении поставленных целей.

Каждый ресторан «Kentucky Fried Chicken» имеет план выручки от реализации деятельности ресторана на:

1. календарный год;
2. квартал;
3. месяц;
4. конкретный день.

Абсолютно каждый сотрудник ресторана должен знать наизусть данные этого плана. Каждую смену менеджер ресторана подходит к каждому сотруднику и спрашивает, какая сумма является планом сегодняшнего рабочего дня.

Целью компании является максимизация прибыли от функционирования ресторана. Для достижения такой цели верховное руководство корпорации реализует и постоянно совершенствует рекламную кампанию своей продукции, проводит масштабные акции со скидками для привлечения новых клиентов. К примеру, в декабре 2019 года компания провела ежеквартальную акцию с явным понижением стоимости самых топовых товаров – боксмастеров, картошки фри, шефбургеров и твистеров.

Для привлечения внимания новых потенциальных клиентов «Kentucky Fried Chicken» периодически выпускает новые виды продукции. Например, летом 2019 года ресторан начал производить новые «темные бургеры» со свежими сочными овощами.

Функция организации в ресторанах быстрого питания «Kentucky Fried Chicken» реализуется с помощью деления компании на определенные подразделения, и помимо этого, делегирования полномочий в структуре каждого конкретного ресторана.

В компании «Kentucky Fried Chicken» структура персонала ресторана имеет четкую определенную иерархию. Сотрудники, находясь на каждой должностной ступени данной системы, выполняет определенные функции.

Первая ступень – «члены бригады ресторана». Здесь сотрудники выполняют основные работы, каждый на своей станции:

1. приготовление продукции на станциях, за которые каждый сотрудник несет персональную ответственность;
2. продажа продукции на станции «касса» (здесь же определенные правила коммуникаций с посетителями);
3. уборка помещения ресторана и соблюдение санитарных норм;
4. ежедневная разгрузка машины с товаром для реализации фирменной продукции.

Вторая ступень – «тренер». Помимо работ, выполняемых сотрудниками со звеном «член бригады», тренеры занимаются обучением только что прибывших новых сотрудников в ресторан.

Третья ступень – «менеджер». Контролирует и несет персональную ответственность за все, что происходит в ресторане в его рабочий день на всех станциях, а также выполняет документационную деятельность.

Последние, четвертая и пятая ступени, а именно заместители директора и директор ресторана, занимаются руководством и ведут административную деятельность ресторана.

Функция координации осуществляется применением коммуникаций. В компании «Kentucky Fried Chicken» принцип коммуникации является одним из ведущих. Этот принцип выражается в обязательной коммуникации между всеми сотрудниками ресторана на разных станциях. Такой принцип проявляется в непременном диалоге формы «мгновенный вопрос-ответ» между всеми сотрудниками. К примеру, в случае, если клиент заказывает большой темный бургер с предпочтением «без лука», то кассир, который осуществляет этот заказ, должен громко, быстро и четко сообщить об этом напарнику на станции «кухня». В том случае, если это не произойдет, время сбора заказа для клиента ресторана может быть неудобно великим, что может не положительно отразиться на рейтинге работы данной станции. Также постоянный и неуклонный обмен информацией всегда происходит между менеджерами, а также между менеджерами и членами бригады, по вопросам планов продаж на этот день, конкретной подсказки в выполнении работы на определенной станции.

В каждом ресторане сети быстрого питания «Kentucky Fried Chicken» разработана «Политика « 3 К: контакт, кооперация, координация». «Контакт» означает, что сотрудники, которые работают на участке, всегда должны знать, что им делать в любой момент их нахождения на рабочей станции. С помощью «контакта» рабочие знают, что происходит в ресторане в каждый конкретный момент, какая ситуация может сложиться и как она может повлиять на работу ресторана. «Кооперация» означает в первую очередь миссию менеджера. Менеджер ресторана - сотрудник, создающий дух командной работы на рабочей площадке. Менеджер ресторана четко знает, что работа будет идти успешно в том случае, если все сотрудники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить поставленные задачи на конкретный рабочий план. Политика «Координации» - это умение организовать подчиненных, проверить продукты и оборудование до смены и контролировать это во время своей смены. С помощью осуществления этих принципов корпорация «Kentucky Fried Chicken» является одной из ведущих и самых успешно развивающихся корпораций в мире в настоящем.

Функция контроля в ресторанах быстрого питания «Kentucky Fried Chicken» осуществляется в установке рамок в качестве определенных стандартов. В процессе контроля в компании есть три основных этапа:

1. установка определенных стандартов при работе на каждой конкретной станции для каждого сотрудника;
2. сопоставление с этими стандартами реальных результатов реализации деятельности каждого сотрудника;
3. принятие необходимых корректирующих решений для применения к отклоняющимся от стандартов процессов.

В компании «Kentucky Fried Chicken» разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, касса, кухня). Стандарты обслуживания для работников на кассе состоят из шести ступеней:

1. приветствие клиента с улыбкой;
2. принятие заказа от клиента;
3. подсказка выбрать вкусный заказ клиенту;
4. оплата заказа, выполненного клиентом;
5. сбор заказа для клиента;
6. приглашение клиента посетить ресторан еще раз.

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана менеджерами, заместителем директора и директором ресторана. Менеджер контролирует, чтобы от всех установленных стандартов не осуществлялось никаких отклонений. Для того чтобы сотрудники ресторана неуклонно стремились не отходить от обязательных стандартов, менеджеры проводят оценку работы каждого сотрудника один раз в три месяца.

В своих наблюдениях менеджеры отмечают выполнение работниками функций всех стадий работы, после чего подводят итоги. Такой процесс в компании называется «аттестация». В том случае, если установленные стандарты и конкретные требования по работе сотрудником не выполняются в полной мере, работника переучивает «тренер» бригады. Если сотрудник накопил три непрошедшие аттестации подряд, он увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следит директор ресторана.

Таким образом, компания «Kentucky Fried Chicken», являясь ярким примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может служить образцом процесса управления.

Заключение

Современная структура бизнеса существует на фоне жесточайшей и не виданной ранее конкуренции. Для успешного осуществления предпринимательской деятельности, ее устойчивого функционирования в своем сегменте рынка, управляющему компанией необходимо самым выгодным и максимально эффективным способом выстраивать систему менеджмента своей организации.

Функции менеджмента работают эффективно в том случае, если произведены конкретные настройки каждой структуры организации. При этом, компания будет максимально выгодно функционировать только в том случае, если хорошо проработаны все основные функции менеджмента, потому что они работают по комплексному принципу и зависят друг от друга.

Функция планирования позволяет компании работать на перспективу, следить за точностью выполнения своей деятельности, наблюдая за тем, насколько эффективно компания соответствует поставленным годовым, квартальным и месячным планам.

Правильно сформированная функция организации осуществляет корректное формирование структуры организации, устанавливает конкретные параметры, режимы работы подразделений организации, отношений между ними, а также обеспечивает деятельность организации человеческими, финансовыми, материальными и информационными ресурсами.

Умение мотивировать сотрудников организации позволяет создать такую команду работников, которые будут с энтузиазмом максимально вкладываться в развитие компании. Мотивированный сотрудник выполняет свою работу с полной отдачей, что очень выгодно для существования организации во всех ее структурах.

Функция контроля позволяет охарактеризовать функционирование организации с помощью наблюдений и проверки соответствия функционирования предприятия установленным стандартам, определенным нормативам, а также выявить слабые стороны работы, где были допущены отклонения от принятых норм, выявить причин их появления.

Наконец, функция координации осуществляет качественное взаимодействие всех вышеперечисленных функций менеджмента. Функционирование организации осуществляется совокупностью определенных действий, направленных на достижение общей цели. Функция координации способствует максимально эффективному сосуществованию и взаимосвязи этих действий.

Ярким примером качественного развития всех функций менеджмента является сеть ресторанов быстрого питания «KFC». Здесь все функции управления скоординированы максимально выгодным для компании способом. Это можно судить по рейтинговой оценке компании на мировой арене. На данный момент рестораны «KFC» являются вторыми по доходам и популярности среди клиентов в мире.

Библиография

1. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 5-е изд. - М.: Экономист, 2003. - 528 с.
2. Иванова Е.А. Теория менеджмента. – М.: МИИТ Кафедра «Экономика и управление на транспорте», 2014. – 176.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. 298 с.
4. Рульев В. А., Гуткевич С. О. Менеджмент. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - 312 с.
5. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.
6. Филимонова И.В. Менеджмент организации: учебное пособие. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2020. – 564 с.
7. Шапиро С.А. Основы торговой мотивации. – М: КНОРУС, 2011. 157с.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. С.121 ↑

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. С.129 ↑

3. Шапиро С.А. Основы торговой мотивации. – М: КНОРУС, 2011. С.157. ↑

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000. С.140 ↑