Основные функции в системе менеджмента (Функции специализированного управления)

Содержание:

Введение

Время, в которое мы живем, - время перемен. В социально-политической жизни это представлено переходом от тоталитаризма к демократии, а в экономике - от административно-командной системы к рыночной. Эти изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном обеспечении сложны тем, что они требуют изменения самого общества.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт и знания - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Термин "Менеджмент", по сути, является аналогом термина "управление", его схожим понятием. Однако есть некоторое отличие: управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. То есть управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами.

В настоящее время, когда Россия переживает переходный период к рыночной экономике, значение управления значительно возросло, а от менеджеров требуются знания не только особенностей производства, но и рынка, рекламного дела, организации сбыта, психологии и знания работников. Как раз, эти знания и надо обеспечить в системном подходе к управлению, отдавая отчет в том, что любая фирма является сложной социально- экономической системой, функционирующей в условиях жестокой конкуренции. Эффективность работы любой фирмы определяется не только качеством и необходимыми эксплуатационными характеристиками производимых товаров, но и умением реализовать эти товары потребителям. Поэтому менеджмент представляет собой сложный процесс, направленный на поддержание в нормальном режиме всех видов деятельности фирмы

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данной работы раскрытие функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике и анализ функций менеджмента на банковском предприятии, а также, каким образом можно усовершенствовать работу в данной организации.

При выполнении работы я буду опираться на данные текущей документации ОАО "Сберегательного Банка России" и некоторые источники теоретической информации (учебники).

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

менеджмент банк управление специализированный

1. Изучение функций управления в менеджменте как важная характеристика процесса управления

Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и других науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция управления в менеджменте образует управленческий цикл и отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным итогом управления является разработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленная на достижение поставленной цели. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Функции управления можно классифицировать по различным признакам. Проще их разделять на функции общего и специализированного (специфического) управления. Общие функции менеджмента осуществляются в любом виде деятельности, всеми руководителями и специалистами. Таким образом, к общим функциям управления можно отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит обязательному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления. Данные функции находятся в постоянном взаимодействии друг с другом. Специализированные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности к новым условиям хозяйствования занимают главные позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.

Специализированные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности менеджеров, благодаря чему возможно успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Далее я рассмотрю каждый вид функций отдельно друг от друга.

1.1 Функции специализированного управления

Функции специализированного управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Функции специализированного управления делятся на три группы: технологические, обеспечивающие, координирующие.

Технологические функции предусматривают разработку рациональных систем производства продукции, технологии ее создания, переработки, хранения и транспортировки.

Обеспечивающие функции предусматривают выполнение требований технологии производства продукции путем обеспечения его всем необходимым. Сюда относятся инженерное, материально-техническое, культурно- бытовое и хозяйственное обслуживание.

Координирующие функции обеспечивают прогнозирование развития предприятия; производственно-экономическое и оперативно-техническое планирование; организацию производственных процессов и труда людей; управление, контроль и регулирование хода производства.

Для выполнения специализированных функций создаются службы управления производством. Они представляют собой группы специалистов и вспомогательных работников, осуществляющих определенные специализированные функции управления. Во главе служб управления стоят главные специалисты: главный экономист, главный технолог, главный менеджер и другие специалисты.

1.2 Функции общего управления

Рассмотрим более подробно и общие функции менеджмента:

Экономическое прогнозирование и планирование.

Экономическое прогнозирование – это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование - функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование включает в себя и составление прогнозов возможного направления будущего развития объекта в тесном взаимодействии с окружающей его средой. Также планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Планирование - процесс определения приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующие составляющие:

Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой – неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.

Пути и средства достижения. Для достижения поставленных целей выбираются методы взаимосвязанных действий.

Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, находящиеся в плане, должны увязываться с материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Пропорции. Поддержка пропорциональности между отдельными элементами производства – важнейшее условие его эффективности.

Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества.

Результаты планирования часто оформляют в виде "бизнес-плана".

Существует три основных типа планирования:

Стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Тактическое планирование (средний уровень) – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе стратегического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Оперативное планирование (низший уровень) – это основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Также как существует несколько видов планирования, существуют и разновидности планов:

Стратегические (долгосрочные) планы составляются на период от 3 до 5 лет. Обычно в них содержится философия развития фирмы, а также наиболее общие цели, намеченные ее руководством. Сроки этих планов напрямую зависят от стабильности компании в экономической, политической и других сферах. Чем стабильнее ситуация, тем на более длительный срок формируются эти планы.

Среднесрочные планы составляются на период от одного года до трех лет. Содержат вполне конкретные цели и количественные характеристики.

Краткосрочные планы составляются на период в пределах одного года (квартала, месяца и т.д.).

Эффективность планирования зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов. Опытные менеджеры в своей деятельности обычно применяют все виды планирования. Умение сочетать их, заботясь не только об интересах фирмы и ее персонала, но и об интересах клиентов, деловых партнеров, общества в целом, напрямую связано с их профессионализмом.

Организация - формирование структуры объекта управления и обеспечение его всем необходимым для нормального функционирования - персоналом, исходными ресурсами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. Организация как функция менеджмента включает:

- организационное проектирование;

- организацию процесса работы.

Организационное проектирование – это деление организации на блоки, подсистемы, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации. Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений организации при достижении запланированных целей. Организация работ – функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от ранга. Однако, хоть и смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее, ее окружение.Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации труда, необходимо расширение зоны труда, использование чередования работ и привлечения сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно существовать лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

Еще одной важной характеристикой организации управления является уровень централизации (децентрализации) полномочий (власти).

Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация – передача прав низшим уровням управления.

Организационная структура является итогом процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перемены компаний, являются следующие факторы:

- быстроразвивающаяся разработка новых видов продуктов под воздействием научно- технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Более подробно структуру управления организации и пути ее совершенствования, я рассмотрела в главе 1.3. и 1.4.

Мотивация и стимулирование. Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться.

Для этого осуществляется экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда, и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы продуктивной работы членов организации. К ним в первую очередь следует отнести: разнообразие работы по содержанию, и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществление самоконтроля и т.д.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "индивидуальный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельных с ним мотивов. Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность – это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. К числу таких теорий относят теории Маслоу, Мак - Клелланда и Герцберга.

По теории А. Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он показывал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и соответственно влияют на деятельность человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высших уровней.

По теории А. Маслоу:

Потребности делятся на первичные (физиологические, безопасности и защищенности) и вторичные (социальные, уважение, самовыражение).

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность.

После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Рис.1 Пять основных потребностей по теории А. Маслоу

Теория Мак - Клелланда:

Три потребности, мотивирующие человека, - это потребность власти (желание воздействовать на других людей, потребность к проявлению своего влияния), успеха (удовлетворение не конкретного провозглашения успеха человека, а процессом поведения какой-либо работы до ее успешного завершения) и принадлежности (потребность в налаживании дружеских отношений, заинтересованность в успешной работе компании всех ее работников).

В настоящее время важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга:

Он выделил 2 категории факторов потребностей:

- гигиенические факторы (политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой);

- факторы мотивации (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста – факторы удовлетворения).

Из каждой группы факторов Герцберг выделил положительные (влияют на удовлетворенность работы) и отрицательные проявления (влияют на неудовлетворенность работы).

Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой.

Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней Маслоу и Мак Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.

Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам понять сущность проблемы.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджеру необходимо:

- во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника;

- во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе, чего от него ждут.

Стимулирование - процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или побуждения, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда, возникающего в процессе выполнения работы. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Стимулирование имеет различные формы. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (медицинское обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) стимулов и стимулов свободного времени (гибкий график работы, дополнительный отпуск).

Контроль. Координация и регулирование.

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль является элементом обратной связи, так как на основании его данных производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов.

Контроль - это наблюдение за достижением организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и решения возникающих проблем раньше, чем они станут опасными.

Контроль связывает воедино все функции управления, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования, реорганизации или переорганизации. Контроль основывается на обратных связях.

Основные принципы контроля:

1) заблаговременность;

2) объективность (важно, чтобы контроль не зависел от личных симпатий и антипатий руководителя, а опирался на точные, объективные и научно обоснованные нормативы трудовой деятельности);

3) контроль не должен быть тотальным, мелочным;

4) экономичность, разумность контроля, он должен "оправдывать себя";

5) открытость контроля (подчиненные должны знать, что, как и когда контролируют, о результатах контроля необходимо уведомлять подчиненного);

6) контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к необходимому;

7) контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя;

8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.

По содержанию контроль может быть:

1) производственно-технологический контроль, протекания технологического процесса, качества и количества продукции;

2) маркетинговым;

3) контроль, следящий за выполнением годовых (квартальных) планов;

4) контроль прибыльности;

5) стратегический контроль (сопоставление стратегических установок фирмы с имеющимися рыночными возможностями).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Рис. 2 Основные составляющие критерия для решения о контроле

Существует три разновидности контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль позволяет проверить готовность объекта (фирмы) к старту работы на начальном этапе. Перед ним проверяется состояние материальных и финансовых ресурсов, готовность к работе персонала.

Текущий контроль является основным видом контроля. Он проводится в процессе функционирования фирмы. При этом контролируются работа подчиненных и выполнение технологии производства. При текущем контроле фактическое ведение дел сравнивается со стандартами и нормативами.

Стандарты (нормативы) – критерии, по которым можно оценивать результаты деятельности. Существует три вида нормативов:

Натуральные. К ним относятся нормы расхода материалов на единицу продукции.

Стоимостные. Они включают сметы предстоящих расходов.

Временные стандарты. Они определяют время, необходимое для осуществления той или иной задачи.

Измерения являются самыми трудными и дорогостоящими элементами контроля. Затраты, связанные с измерениями, зачастую предопределяют, стоит ли вообще заниматься контролем. Ведь основная цель контроля состоит не только в том, чтобы установить, что же происходит на самом деле, а в том, чтобы снизить расходы на производство и увеличить прибыль.

Заключительный (итоговый) контроль с оценкой выполнения фирмой своих планов требует всестороннего анализа сильных и слабых сторон деятельности организации за истекший период с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Заключительный контроль осуществляется, когда работа уже закончена, при этом могут быть два типа контроля: внешний и внутренний (самоконтроль).

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды – залог успешного функционирования организации.

Контроль оказывает сильное влияние на поведение людей. Неудачно спроектированная система контроля может сделать поведение работников ориентированным на нее, то есть люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей, что может вести к выдаче искаженной информации.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Координация и регулирование.

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования – установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Регулирование – вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных закономерностей, тенденций и принципов. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Координация является элементом функции регулирования, обеспечивающим достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Любой вид совместной деятельности людей подразумевает отношение между ними, то есть обмен той или иной информацией.

Коммуникация - это процесс передачи той или иной информации между двумя и более людьми.

Этот процесс следует назвать связующим. Именно он позволяет людям координировать свои усилия, действовать согласованно, достигая целей организации. Чем лучше организован процесс коммуникации, тем организация более устойчива, производительна и конкурентоспособна. Недооценка важности этого процесса некоторыми менеджерами обычно ведет не только к убыткам фирм и компаний, но и порой к полному прекращению их деятельности на рынке.

В соответствии с выработанными целями коммуникации можно подразделить на несколько видов:

-формальные, способствующие достижению целей организации и выполнению официальных распоряжений руководителей;

-неформальные, способствующие удовлетворению потребности людей в общении.

По направлению передачи информации коммуникации бывают:

-вертикальные - между людьми, стоящими на различных уровнях управления;

-горизонтальные - между людьми, находящимися на одном уровне управления.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, можно разделить на:

-нисходящие, когда информация передается от руководителя к подчиненному;

-восходящие, когда информация передается от подчиненного к руководителю.

Также коммуникации следует подразделять на:

-внутренние - организационные и межличностные - когда обмен информацией происходит внутри отдельно взятой организации, не выходя за ее пределы;

-внешние, когда информация осознанно направляется за пределы организации (реклама и т.д.).

Для осуществления эффективной коммуникации необходимо наличие следующих элементов и процессов:

-отправитель - сторона, посылающая обращение или информацию другой стороне;

-кодирование - процесс предоставления информации в символической форме;

-обращение - набор символов, передаваемых отправителем;

-средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю (телевидение, радио, электронные коммуникации и т.д.);

-расшифровка - процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем;

-получатель, получающий обращение, переданное другой стороной;

-ответная реакция- набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением;

-обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя;

-помехи - появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств внутренней или внешней среды или искажений. В результате, к получателю поступает обращение, отличное оттого, что посылал отправитель.

Необходимая информация или сообщение передается по каналу передачи информации в устной, письменной или наглядной форме. Выбор формы зависит как от самой информации, так и от ее предназначения. Канал передачи информации может быть:

-односторонним, когда информация передается только в одном направлении;

-двусторонним, когда информация передается в обоих направлениях.

В случаях, когда канал связывает более двух людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети.

Основные принципы коммуникации:

-важно не то, что говорит отправитель информации, а то, что понимает ее получатель;

-ответственность за качество передаваемой информации всегда лежит на отправителе.

В любой фирме должны быть обеспечены условия для эффективной коммуникации.

1.3 Структуризация функций управления. Их взаимосвязь с управленческой структурой

Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

определение ее характера кадрами и менеджером;

объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Важнейшая проблема организации — это выбор оптимальной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие этой системы управления в существенной мере зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Структура управления — это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основными элементами организационной структуры являются подразделения (звенья) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Таким образом, организационная структура отражает упорядоченную совокупность прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.

При разработке структуры управления необходимо:

определить задачи организации (в соответствии с миссией и целями);

увязать эти задачи с системой функций, полномочий и ответственности по вертикали системе управления;

организационно оформить связи по горизонтали управления, что обеспечит координацию деятельности подразделений, решающих общие задачи по обеспечению оптимального соотношения централизации и децентрализации;

адаптировать содержание информации и каналов к моделям информационного обеспечения соответствующих подразделений организации;

приспособить содержание потоков информации и каналов их движения к потребностям, связанным с принятием решений.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения в следующем:

централизация должна осуществляться в вопросах общей политики при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию всех остальных решений, равно как и ответственность за их качество, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

содержание и каналы информации должны соответствовать не традиционным взаимосвязям, а потребностям принятия эффективных решений.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:

линейные (административное подчинение);

функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящее руководство. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение;

Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

Жесткое руководство органами управления;

Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями;

Концентрация власти в управляющей верхушке;

Сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Преимущества:

Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

Возможность точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

Сокращено количество звеньев согласования;

Уменьшение повторения работ;

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки:

Затруднено горизонтальное согласование;

Система с трудом реагирует на изменения;

Неоднозначное распределение ответственности;

Затруднённая коммуникация;

Длительная процедура принятия решений;

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место;

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Некоторая разгрузка высших руководителей;

Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Дивизиональная (филиальная структура).

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается иерархичность системы управления, то есть управленческая вертикаль.

Преимущества дивизионной структуры:

Она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

Обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

Здесь существует более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

Большое количество отделов управленческой вертикали;

Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

Матричная структура может быть охарактеризована как организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Различают следующие разновидности матричной структуры:

Проектно-матричная. Она предполагает, что исполнители проекта находятся в прямом подчинении у руководителя, который может одновременно осуществлять, как линейные, так и функциональные уполномочия.

Функционально-матричная структура. Она предполагает, что исполнители находятся в двойном подчинении: с одной стороны, они подчиняются руководителю временной проектной группы, который осуществляет функциональные полномочия, а с другой – руководителю основного подразделения, который осуществляет линейные полномочия. При этом, компетенция этих начальников строго разграничена.

Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с огромной координирующей работой, в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейных и функциональных руководителей нужной информацией. В результате между руководителями проектов и исполнителями возникает дополнительное звено, которое осуществляет вспомогательные функции и не имеет реальных прав.

Преимущества матричной структуры:

Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

Трудное установление четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

1.4 Совершенствование структур управления предприятиями

Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию структур управления.

В настоящее время наиболее известные из них следующие.

Экспертный метод состоит в предварительном исследовании

действующей структуры управления, выявлении ее “узких” мест.

С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением, так называемого прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используются достаточно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков структуры управления.

Метод сравнений и аналогий заключается в использовании при совершенствовании управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т.п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатываются типовая структура управления и другие типовые решения по построению аппарата управления.

Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделений видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с этим методом, в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих взаимодействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы и производственно-технических факторов, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ.

Вывод: Прежде чем усовершенствовать систему управления нужно определить, насколько она эффективна. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений эффективной деятельности предприятия в целом. Степень совершенствования организационной структур проявляется в быстродействии системы управления и высоких конечных результатов ее деятельности. Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных работников, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют друг друга. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применения типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике, и т.п.

2. Характеристика Сберегательного банка России

2.1 История банка и его краткая характеристика

12 ноября 2007 г. Сбербанку России исполнилось 166 лет. Утвержденный в этот день Указом императора Николая 1 первый Устав сберегательных касс положил начало сберегательному делу в России. С этого момента развитие сберегательного дела, прошедшего становление от сберкасс до Сбербанка России, неразрывно связано с историей российского общества и государства.

Полное официальное наименование Банка: Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (открытое акционерное общество); сокращенное наименование: Сбербанк России ОАО;

Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также Уставом.

Сберегательный банк Российской Федерации создан на акционерной основе. Акции размещены среди юридических и физических лиц. Держателем контрольного пакета акций, составляющего 51% уставного капитала, является Центральный банк Российской Федерации. Акционеры несут ответственность по обязательствам банка в пределах суммы, принадлежащих им акций, то есть вклада в уставной капитал. Банком эмитированы акции двух видов: обыкновенные и привилегированные.

Банк является юридическим лицом и со своими филиалами и другими обособленными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России. Имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Банк отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и не имущественные права, быть истцом и ответчиком в суде.

Банк в установленном порядке может создавать филиалы и открывать представительства, которые не являются юридическими лицами.

Банк создается без ограничения срока деятельности и осуществляет свою деятельность на основании лицензии Банка России.

Банк, включая его филиалы, независим от органов государственной власти и местного самоуправления при принятии им решений.

Основой эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности банка является доверие между всеми участниками корпоративного взаимодействия. Принципы корпоративного поведения, содержащиеся в настоящем документе, направлены на создание доверия в отношениях, возникающих в связи с управлением банком.

А основной целью деятельности Банка является привлечение денежных средств от физических и юридических лиц, осуществление кредитно-расчетных и иных банковских операций и сделок с физическими и юридическими лицами для получения прибыли.

Миссия Банка — обеспечивать потребность каждого клиента, в том числе частного, корпоративного и государственного, на всей территории России в банковских услугах высокого качества и надёжности, обеспечивая устойчивое функционирование российской банковской системы, сбережение вкладов населения и их инвестирование в реальный сектор, содействуя развитию экономики России.

Банк осуществляет следующие банковские операции: привлекает средства физических и юридических лиц во вклады; размещает указанные выше средства от своего имени и за свой счет; открывает и ведет банковские счета физических и юридических лиц, осуществляет расчеты по поручению клиентов, в том числе банков - корреспондентов; инкассирует денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществляет кассовое обслуживание физических и юридических лиц; покупает и продает иностранную валюту; привлекает вклады и размещает драгоценные металлы; выдает банковские гарантии; осуществляет переводы денежных средств по поручениям физических лиц.

Информация о деятельности Сбербанка России по состоянию на 1 ноября 2007г.

капитал – 659,3 млрд. руб.; прибыль – 139,7 млрд. руб.; чистая прибыль – 112,6 млрд. руб.; кредитный портфель – 3 743,7 млрд. руб., в том числе кредитование юридических лиц (без МБК) – 2 688,6 млрд. руб.; остаток средств на счетах физических лиц – 2 465,4 млрд. руб.; доля Сбербанка в общем остатке вкладов физических лиц во всех коммерческих банках (на 1.09.2007г.): рублевых – 54,8 % инвалютных – 38,5 %; остаток средств юридических лиц – 1 126,3 млрд. руб.; филиальная сеть, ед.: территориальные банки - 17 отделения – 811 внутренние структурные подразделения – 19 416.

В пределах своей компетенции Банк обеспечивает защиту сведений, составляющих государственную тайну. Успешное развитие Банка – наилучшее подтверждение правильности выбранного пути. Опираясь на достигнутое, Сбербанк России уверенно продвигается к стратегической цели – качественно новому уровню обслуживания клиентов, при сохранении позиций современного первоклассного конкурентно способного и крупнейшего банка Восточной Европы. Сегодня Сбербанк России – это универсальный коммерческий банк, который предлагает своим клиентам широкий спектр качественных банковских услуг.

2.2 Анализ специфических функций управления Банка

К специфическим функциям управления Банка можно отнести специальные вспомогательные службу, которые осуществляют действия в своей компетенции: юридическую службу, психологическую службу, сектор социологических исследований, сектор делопроизводства, маркетинговую службу. Так как Банк является юридическим лицом, он просто обязан иметь юридическую службу. Юридическая служба состоит из штабных юристов Банка, которые отвечают за соблюдение правовой деятельности Сбербанка, решают судебные дела и регулируют документы организации в соответствии с Конституцией РФ.

Психологическая служба состоит из психологов и тренинг специалистов. Почти в каждом подразделении находится психолог, который помогает персоналу разрешать конфликтные ситуации, стрессовые состояния, помогает принимать обдуманное решение. Также психологическая служба тесно взаимодействует с сектором делопроизводства. При приеме на работу каждый сотрудник Банка должен пройти консультации с психологом, без подтверждения нормального психологического состояния и адекватности решений работник не сможет работать в Банке.

Сектор социологических исследований отвечает за статистику в области банковских продуктов, потребностей населения. Банку для эффективного функционирования надо знать, что требуется его клиентом. Также, при правильной статистике, можно избежать множество неправильных действий. Но одним из самых важных исследований является правильное исследование рисков организации. Созданная система по управлению рисками позволяет решать задачи процентной, ценовой и курсовой политики, а также регулирования кредитного риска.

Сектор делопроизводства занимается составлением трудовой документацией Банка, осуществляет набор персонала его оформлением, увольнением, документацией и расчетами о его трудовой деятельности, дальнейшим сопровождением инструкцией, проводит всю документацию Банка, на которую он опирается.

Маркетинговая служба занимается рекламным продвижением Банка, поднятием его авторитета среди населения, помогает привлечь новых клиентов. Помогает поднять имидж организации и проводит правильную политику со средствами массовой информации.

2.3 Основные функции Сбербанка России; их взаимосвязь с целями, задачами, структурой управления

Рассмотрим на практике, как осуществляются основные функции менеджмента на данном предприятии:

Планирование и экономическое прогнозирование.

Как я говорила, когда рассказывала о функциях управления, планирование раскрывается через стратегию предприятия, цели, задачи, ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Определим, как Банк раскрывается на трех типах планирования.

Стратегическое планирование (высший уровень) в Сберегательном банке, как я уже говорила, раскрывается через стратегию Сбербанка РФ. Главным документом, определяющим действия организации, является "Концепция развития Сбербанка России", в которой выведены все действия по работе в долгосрочном периоде. Стратегия банка в ближайшее время будет направлена на два важных фактора:

- Оптимизацию затрат. Эта задача реализуется, прежде всего, в сфере развития филиальной сети, внедрения современных технологий и новых подходов к организации сбыта розничных продуктов.

Оптимизация филиальной сети — вопрос для банка очень непростой, так как необходимо совместить экономические интересы с задачей сохранения доступности банковских услуг для большинства населения. Осуществляется внедрение новых технологий, нацеленное на оптимизацию издержек и использование эффекта масштаба за счет тиражирования технологических решений во все региональные подразделения. Особое внимание уделяется развитию инфраструктуры телекоммуникаций: от применения высокоскоростных оптоволоконных и проводных каналов связи до спутниковой системы. Внедряются современные решения для массового зачисления средств на счета получателей — уникальные для российского розничного рынка.

- Индивидуализацию обслуживания. Рост доходов населения и социальное расслоение формируют дифференцированные требования к банковским услугам. Клиенты с высоким и даже средним уровнем дохода уже не удовлетворяется массовыми продуктами. Все большее значение приобретают факторы комфортности и престижа.

В связи с этим одной из задач Сбербанка является создание современной системы обслуживания VIP-клиентов, основанной на реализации принципов ориентированности, технологичности и оперативности. Она предусматривает организацию обслуживания VIP-клиентов, физических и юридических лиц на основе института персональных менеджеров. В каждом случае разрабатываются индивидуальные программы обслуживания, формируются пакеты банковских продуктов, особое внимание уделяется применению информационных технологий и современных средств коммуникации. Для создания максимально комфортных условий уже существуют и продолжают создаваться специальные зоны VIP-обслуживания.

Тактическое планирование (средний уровень). Здесь необходимо определить и выполнить промежуточные цели и задачи Банка до достижения самой стратегии. Само понятие цель, в широком смысле означает, мотив деятельности организации, направление деловой активности членов организации, а понятие задачи - предписанная работа или часть ее, которое должно быть выполнено заранее установленным способом в оговоренные сроки.

На период до 2012 года Банк попытается осуществить две важнейших цели: обеспечить рост инвестиционной привлекательности и сохранить лидерство на российском рынке финансовых услуг путем модернизации управленческих и технологических процессов.

Для достижения этих целей необходимо решить следующие задачи:

Рост объема продаж и доходов Банка за счет совершенствования системы взаимодействия с клиентами.

Развитие банковских технологий и альтернативных каналов продаж, повышение производительности труда.

Увеличение доступности банковских услуг.

Сохранение контроля над издержками за счет снижения себестоимости операций и оптимизации штатной численности сотрудников.

Решение поставленных задач перед Банком, предполагает привлечение новых технологических средств оборудования и модернизацию банковской системы.

Оперативное планирование (низший уровень). Это, как говорилось ранее, основа планирования. Оперативное планирование в банке реализовывается в экономическом отделе, где в течение года осуществляется планирование на следующий период учитывая: текущую информация, данные за прошлые периоды, планы партнеров банка.

В системе Банка оно раскрывается через стандарты деятельности, описание работ, ресурсы, которые помогают осуществить цели, поставленные на высших уровнях. Стандарты деятельности подробно описаны в должностных инструкциях, где четко сказано, что должен выполнять каждый сотрудник.

Ресурсы - средства, с помощью которых организация будет осуществлять поставленные перед собой цели. Ресурсы Банка делятся на:

Материальные - автоматизированные ресурсы, инфраструктура телекоммуникаций, системы связей, здания, оборудования, филиалы.

Финансовые - активы, пассивы, денежные вклады, ценные бумаги, валюта, акции.

Трудовые – работники, персонал. Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, массовое освоение новых продуктов и технологий, расширение полномочий и ответственности специалистов и руководителей среднего звена требуют постановки новых целей и приоритетов системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы будет дальнейшее повышение квалификации персонала Банка, создание коллективов профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк видит повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала, развитие корпоративной культуры.

Организация.

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ их сочетания, то есть с оптимальным результатом.

На организацию Банка влияет ряд факторов, внешних и внутренних.

Внешние факторы воздействия:

Экономические и политические факторы. Меры, предпринимаемые Правительством Российской Федерации и Банком России по повышению доходов бюджета, улучшению сбора налогов, росту золотовалютных резервов страны, способствуют замедлению инфляционных процессов. Снижение инфляции в сочетании с высокой потребностью отечественной промышленности в инвестициях дает Сбербанку России беспрецедентные возможности для увеличения объемов кредитования реального сектора российской экономики.

Традиционная политическая нейтральность, доверие общества, открытость в работе Банка в сочетании с государственным контролем за деятельностью Банка создают хорошую основу для расширения взаимодействия с Правительством, органами власти на местах, участия в обслуживании государственных программ и бюджетных потоков.

Социальные факторы. Низкий уровень платежеспособности населения требует от Банка постоянного поиска новых методов банковского обслуживания, позволяющих снизить нерациональные операционные затраты при условии сохранения возможности каждого гражданина получить необходимые банковские услуги.

Правовые аспекты деятельности Банка. Сбербанк России действует в едином правовом поле с другими коммерческими банками и вынужден учитывать высокий правовой риск в текущей работе.

Информационные технологии и кадры. Бурное развитие информационных технологий принципиально меняет условия оказания банковских услуг во всем мире. Все большее количество банков открывает возможности по управлению счетами и проведению операций с использованием Интернет - технологий. Развитие новых направлений банковской деятельности проходит столь быстро, что опоздание с принятием решения может привести к потере значительной части бизнеса Банка.

Соперничество с другими банками. В настоящий момент спрос на высококачественные банковские продукты существенно превышает предложение, и Банк имеет уникальную возможность расширения объемов и спектра предоставляемых услуг.

Внутренние факторы:

Привлечение средств. Основной объем привлеченных средств по-прежнему составляют вклады населения.

Размещение средств. Сбербанк России активно работает практически во всех секторах российского финансового рынка.

Оказание услуг. Банк оказывает свои услуги всем гражданам, как физическим, так и юридическим.

Филиальная сеть. Наличие филиалов Банка по всей территории России, расположенных в различных экономических регионах и часовых поясах, позволяет эффективно маневрировать ресурсами.

Банковские технологии. Банк обладает технической вооруженностью, позволяющей ему успешно решать задачи сегодняшнего дня.

Управление персоналом и материально-техническая база. Банк ведет масштабную кадровую политику, вводит систему стимулирования, проводит обучение новых работников. Материально-техническая база Банка всегда должна совершенствоваться, не стоять на месте.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Для Банка характерна именно линейно - функциональная структура управления, так как в структуре управления происходит двойное соподчинение. С одной стороны, в каждом филиале сотрудники подчиняются линейному руководителю - заведующей филиалом, но с другой стороны на деятельность филиала влияют функциональные руководители (начальники, директора управлений), поэтому в Банке двойное соподчинение, то есть две ветви управления.

Если рассматривать организационную структуру Сберегательного Банка, то ее можно представить следующим образом.

Органами управления Сберегательного банка РФ являются: Общее собрание акционеров, Совет банка и Совет директоров банка.

Высший орган управления Сбербанка РФ – Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год. Общее собрание акционеров решает следующие вопросы: утверждение годового отчета, рассматривает отчет ревизионной комиссии, отчет руководства, порядок распределения прибыли и ее использования, план развития на следующий год, определяет стратегию развития банка, избирает Совет банка.

Совет банка - высший орган управления в период между общими собраниями акционеров. Совет директоров банка утверждается Советом банка по представлению Президента Совета банка, который состоит из первого и четырех вице-президентов и 15 членов Совета директоров банка. Совет директоров - исполнительный орган банка, то есть интересы Сбербанка представляет Президент, выбранный Советом Банка.

Основные вопросы, решаемые Советом директоров – корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исполнительных органов.

В структуре Банка также существуют специальные службы, которые помогают руководителям решать организационные вопросы, то есть носят вспомогательную функцию. К этим службам относятся: юридическая служба, психологическая служба, сектор социологических исследований, сектор делопроизводства, маркетинговая служба. Так на сегодняшний день уже невозможно представить любую крупную фирму без этих служб, так как существует огромное количество специфических ситуаций, на устранение и доработку которых должна быть направлена их работа.

Президент Сбербанка, выбранный Советом Банка, осуществляет контроль над директорами, которые отвечают за работу своих управлений. В структуре Банка существуют следующие управления:

управление бухгалтерского учета и отчетности, которое обеспечивает контроль за использованием собственных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за наличием и движением имущества банка и прочих материальных ценностей.

территориальный расчетный центр, задачей которого является ведение счетов отделений и обеспечение проведения расчетных операций.

экономическое управление, выполняющее функции систематизации и обобщения экономической информации в целом по территориальному банку, анализа экономических нормативов деятельности банка, анализа финансово-хозяйственной деятельности, выявляет причины, влияющие на прибыль, и разрабатывает предложения по ее увеличению, изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг;

управление кредитования, собирает и обобщает информацию о выданных кредитах в целом по территориальному банку, готовит представление и осуществляет выдачу кредитов по решению Кредитного комитета, контролирует использование и возврат кредитов;

контрольно-ревизионное управление, осуществляет внутренний контроль за деятельностью других подразделений банка, путем проведения документарных ревизий;

юридическое управление, обеспечивает правовое обеспечение деятельности банка в целом и каждого отдельного подразделения;

управление вкладов и расчетов, проводит аналитическую работу по сбору, обобщению, систематизации и координации работы по обслуживанию клиентов банка, как юридических, так и физических лиц;

управление ценных бумаг и инвестиций, проводит методологическую работу, осуществляет сбор и анализ информации по осуществляемым операциям, непосредственно проводит операции по покупке, продаже, хранению ценных бумаг;

валютное управление, собирает, систематизирует и организует работу по операциям с иностранной валютой, осуществляет методологическую работу;

управление информатики и автоматизации банковских работ, проводит работы по обеспечению средствами связи, автоматизации, электронно-вычислительной техникой, организует работу по программному обеспечению и расчетам по банковским операциям, внедрению новых технологий и услуг с использованием средств вычислительной техники;

управление безопасности, обеспечивает внутреннюю, информационную и общую безопасность деятельности банка;

управление инкассации и кассового хозяйства, занимается сбором, доставкой и сопровождением денежных средств при перемещении их между различными подразделениями банка и вне банковских подразделений, осуществляет сбор и систематизацию информации о движении денежных средств в целом по банку, ведет методологическую работу;

управление развития материально-технической базы, отвечает за материальную базу предприятия;

управление по работе с персоналом и организационно-административным вопросам, решает все организационные вопросы, связанные с персоналом;

операционное управление, выполняет функции по предоставлению реальных банковских услуг юридическим и физическим лицам, в то же время является базовым для осуществления функций большинства ранее рассмотренных управлений и отработки методологии проведения банковских операций в системе Сбербанка.

Директора данных управлений, в свою очередь, совершают функциональное руководство над всеми структурными подразделениями Банка (филиалами). Руководителем филиала является его заведующий, который имеет своего заместителя, и осуществляет линейное управление над своими подчиненными (кассирами, старшими кассирами, валютными работниками).

Мотивация и стимулирование.

Развитие кадрового потенциала Банк рассматривает как одну из основ своего долговременного, устойчивого развития. Совершенствование и укрепление корпоративной культуры в Банке направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к выполнению миссии Банка, стратегических задач, стоящих перед ним.

Повышение ответственности и самостоятельности на основе внедрения стандартов профессиональной подготовки Банк рассматривает как существенный фактор мотивации персонала.

Банк стремится создавать условия, позволяющие каждому сотруднику развивать и применять свои творческие способности, повышать уровень профессиональной подготовки.

С целью закрепления перспективных кадров Банк поддерживает соответствие уровня оплаты труда специалистов Банка уровню оплаты в ведущих российских банках и финансовых компаниях, внедряет системы дифференцированной оплаты труда по конечному результату работы, предоставляет дополнительную премию лучшим сотрудникам и премии за выслугу лет.

Банк уделяет постоянное внимание вопросам охраны здоровья работников и безопасности их труда.

При приеме на работу исключена возможность дискриминации по политическим, религиозным, национальным и другим, не имеющим отношения к профессиональным качествам мотивам.

Также Сберегательный Банк проводит обучение за свой счет, повышение квалификации работников. Сложившаяся система отбора наиболее перспективных выпускников ведущих высших и средних учебных заведений, предоставления им целевых стипендий Сбербанка России сочетается с практикой привлечения наиболее подготовленных специалистов с опытом работы в других кредитно-финансовых учреждениях. Существует проведение открытых конкурсов на замещение вакантных руководящих должностей и отдельных категорий сотрудников.

Академия Сбербанка России совершенствует внутрибанковскую систему переподготовки и обучения кадров, включая дистанционное обучение, развивает практику стажировок в центральном аппарате, территориальных банках, российских и зарубежных банках – партнерах, специализированных учебных центрах. Банк рассматривает повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.

Контроль. Координирование и регулирование.

Здесь необходимо рассмотреть, как происходит контроль в материальной и трудовой деятельности.

Основной контроль материальных ресурсов проверяет Ревизионная комиссия, которая является органом управления банка, формируется из числа акционеров и занимается вопросами проверки годовой отчетности. Она проводит анализ бухгалтерских балансов, статистической отчетности учреждений Банка и т.д. Ревизионная комиссия проводит ряд действий, чтобы выявить ошибки организации:

сопоставляет отчетные показатели работы учреждения банка

группирует отчетные данные по учреждениям банка, находящимся примерно в схожих экономических условиях;

проводит расчет коэффициентов, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность учреждения банка, использование активов, привлечение пассивов и т.д.;

проводит окончательную оценку деятельности Банка.

Также существует такой контролирующий орган, как Наблюдательный Совет. Наблюдательный совет возглавляется Председателем. Председатель Наблюдательного совета обеспечивает эффективную организацию его деятельности и его взаимодействие с иными органами банка. Собрание акционеров формирует Наблюдательный совет, который принимает решения по вопросам развития Сбербанка России и осуществления контроля деятельностью его исполнительных органов. Члены Наблюдательного совета являются представителями акционеров и несут перед ними ответственность за успешное развитие банка. В соответствии с законодательством Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью банка. Члены Наблюдательного совета несут ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей

Контроль над персоналом в подразделениях Банка осуществляет линейный руководитель каждого подразделения.

Для представления, как осуществляется контроль на предприятии, необходимо понимать, как устроены уровни управления и как функционируют вертикальные и горизонтальные связи. Рассмотрим, как в Сбербанке выглядят уровни управления:

Вертикальные связи: Президент, выбранный Советом акционеров, опираясь на решения общего Совета, дает указание, контролирует деятельность директоров управлений, которые в свою очередь оказывают влияние на деятельность подразделений, их линейных руководителей. В самом филиале его заведующий организует трудовую деятельность работников, отвечает за выполнение поставленных нормативов, если по каким-то причинам заведующая отсутствует на рабочем месте (отпуск, больничный), тогда ее полномочия выполняют ее заместитель. Кассиры, работники по вкладам, осуществляют работу с клиентами, отвечаю за лимит на рабочем месте, эффективную работу и находятся в подчинении старшего кассира, который отвечает за проведение инкассации, оформление приходных и расходных документов. В данном случае, специальные службы не управляют подразделениями, а оказывают свою вспомогательную деятельность в составлении документов и принятиях решениях.

Горизонтальные связи: Президент, выбранный Советом акционеров, Совет акционеров, Совет директоров находятся на одном уровне, они обсуждают вместе и согласованно стратегию Банка, его цели и задачи, вносят поправки и коррективы.

Специальные службы (юридическая служба, психологическая служба, сектор социологических исследований, сектор делопроизводства, маркетинговая служба) работают согласованно, помогая руководству в решении проблем, разработке документов.

Директора управлений, разрабатывают концепции поведения своих подразделений.

Заведующие филиалов находятся на одном уровне, отвечая за работу своего филиала.

Заместители заведующих, одинаково подчинены своему руководителю и выполняют определенные, поставленные перед собой задания.

Старшие кассиры отвечают за одни функции, но каждый в своем филиале.

Кассиры, работники по вкладам организовывают работу с клиентами, проводят расчетные операции.

Звеньями структуры являются структурные подразделения, филиалы.

Рассмотрим также, как происходит процесс принятия решения по нисходящей связи:

Президент Банка отдает приказ разработать Регламент совершения кассовых операций, финансовые руководители разрабатывают черновой документ по этой деятельности и отправляют его на проверку компетентности специальным службам, которые корректируют Регламент по правовой и организационной сфере, чтобы он отвечал всем стандартам. Позже этот уже отредактированный документ отправляется на рассмотрение Совета акционеров и после его принятия он отсылается по всем структурным подразделениям, где уже исполнители должны работать строго в его компетенции.

3. Совершенствование функций Сберегательного Банка

3.1 Совершенствование деятельности Банка в целом

Поставленные цели и задачи требуют принятия маркетинговой политики банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество — отвечать требованиям клиента, цена — соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

Сбербанк России видит своих клиентов среди всех групп населения страны, предприятий любой формы собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных организаций и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. Банк является социально ориентированным и должен учитывать это в работе с клиентами.

С каждым клиентом Сбербанк России должен стремиться к установлению долгосрочных партнёрских отношений. С этой целью банк должен прогнозировать развитие потребностей клиентов, появление новых направлений банковского бизнеса, проводить маркетинговые исследования, разрабатывать и предлагать полный спектр банковских продуктов и услуг.

Повышение эффективности продаж массовых услуг и продуктов предполагает: стандартизацию предлагаемых продуктов, включая комплекс организационных, информационных, финансовых и юридических процедур, объединенных единой технологией обслуживания клиента, в целях снижения трудозатрат и повышения качества обслуживания; управление продуктовым рядом, включая выделение перечня базовых услуг и продуктов универсального банка и замещение неэффективных продуктов и услуг, не пользующихся устойчивым спросом; проведение стандартной тарифной политики массовых продаж банковских продуктов и услуг.

Необходимо разработать системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам.

3.2 Совершенствование работы функций специфического управления

По-моему мнению, такие вспомогательные службы как юридическая служба, сектор социологических исследований, сектор делопроизводства и маркетинговая служба, требуют усовершенствований в своей работе. На мой взгляд, только психологическая служба полностью отвечает задачам, поставленным ею на данном этапе, так как она функционирует во всех подразделениях Банка, в каждом филиале имеется штатный психолог, помогающий принять решение в конкретной ситуации, сгладить конфликты и найти выход из трудной ситуации. Этой работой психологическая служба способствует быстрому реагированию на ситуацию. Также при приеме на работу, психологи помогают определить на сколько подходит данный претендент на должность, какова его психологическая устойчивость, дабы в дальнейшем узнать подходит ли этот сотрудник и не вызовет ли чрезвычайных действий при работе. Эти действия вполне характеризуют данную службу с лучшей стороны.

А теперь рассмотрим, что стоит усовершенствовать в работе остальных служб.

В юридическом плане существует несовершенство ведомственной нормативной базы, которое сдерживает развитие банковских продуктов, не затрагивает операции с рядом обращающихся на рынке финансовых инструментов. Процесс нормотворчества стоит на месте по сравнению с действительностью и не пододвигает Банк к новым операциям. Нормативы регулирования деятельности кредитных организаций не в полной мере учитывают качество системы управления, инвестиционной политики и реальности работы коммерческих банков. Установленные критерии оценки риска кредитов не всегда объективны и в ряде случаев сдерживают инвестиционную деятельность банка. Банку необходимо сотрудничать с государством и использовать его, как главного акционера, тогда он будет имеет возможности для формирования законодательных инициатив, внесения предложений по совершенствованию нормативной базы. Активная работа в этом направлении может существенно снизить правовые риски в работе не только Сбербанка России, но и всех кредитных организаций, создать дополнительные стимулы участия банковского капитала в развитии экономики России.

В работе сектора социологических исследований, Банку необходимо не останавливаться и проводить новые исследования, а также создать подразделения, которые будут не только, в общем, собирать статистические данные, а проводить исследования более глубоко и по каждой необходимой организации структуре, проводить опросы клиентов и сравнивать данные в похожих отраслях, для выявления потребностей покупателей. Так Банку необходимо вплотную заняться исследованием, такой важной ситуации, как управление рисками. Процесс управления рисками осуществляется различными органами и прослеживается необходимость объединения управления всеми видами рисков в единый блок. Требуется постоянно совершенствовать систему управления рисками на основе распространенных в современном банковском деле технологий, более широко использовать методы математического моделирования и развития системы контроля.

В секторе делопроизводства, в связи с постоянным ростом количества филиалов, растет нагрузка на персонал этой службы. Для повышения эффективности работы, необходимо пополнять сектор новыми, высококвалифицированными сотрудниками и находить стимулы для более плодотворной работы персонала.

Маркетинговая служба Сбербанк России обладает уникальными возможностями по продвижению набора услуг на всей территории России с меньшими затратами, за счет снижения расходов на внедрение новых технологий и проведение рекламных кампаний. Данное преимущество используется слабо, так как в Банке не сформирован системный подход к изучению проблем и потребностей клиента, отсутствуют отработанные программы рекламы отдельных продуктов, единая служба маркетинга. Для устранения этого недостатка необходимо, направить усилия Банка не на опровержение необъективной информации в сфере массовой информации, а на создание имиджа Банка и формирование предпочтений существующих и потенциальных клиентов. Необходимо существенно расширить информационный поток, создаваемый в инициативном порядке, более активно использовать электронные средства массовой информации.

3.3 Совершенствование функций общего управления

Помимо специальных функций Банка, в модернизации нуждаются и основные его функции.

Планирование и экономическое прогнозирование. Для осуществления целей и задач, поставленных Банком, по-моему, необходимо качественно изменить систему взаимоотношений с клиентами. Наряду с этим, одним из основных факторов успеха должно быть качественное повышение скорости прохождения платежей в расчетной системе Сбербанка России. Банк должен более эффективно использовать имеющиеся конкурентные преимущества, к которым относятся доверие клиентов, богатые традиции и опыт обслуживания частых лиц. Значительная ресурсная база и капитал Банка позволят предоставлять крупные и долгосрочные кредиты и инвестиции, занимать лучшие среди российских банков позиции для привлечения средств на международном финансовом рынке, чем привлекут новых клиентов, а, следовательно, новые средства. Банк должен также провести технологическую модернизацию основных массовых продуктов, направленную на их стандартизацию и упрощение, использовать альтернативные каналы сбыта, технологию и инструменты перекрестных продаж.

Банку необходимо стремиться к переходу от реализации отдельных продуктов к комплексному обслуживанию клиентов, вести сбалансированную процентную и тарифную политику, сосредоточить усилия на развитии операций на рынках, в наибольшей степени проявляющих его конкурентные преимущества. Широкая филиальная сеть обеспечивает доступность Банка для клиентов, возможность оперативного перераспределения ресурсов, комплексного обслуживания многофилиальных клиентов во многих регионах. Уникальные конкурентные преимущества дает собственная расчетная система, позволяющая обеспечить межрегиональные расчеты в реальном режиме времени. Все эти преимущества помогут Сбербанку в осуществлении, поставленных задач.

Организация. Для того чтобы деятельность Банка всегда успешно функционировала, необходимо выработать ее правильное поведение, когда на него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы:

Экономические и политические факторы, оказывающие на деятельность Банка огромное влияние, требуют от него большего обслуживания денежных потоков производственных и государственных отраслей. Для этого Сбербанку следует обратить внимание и начать привлекать клиентов из таких частных секторов, как недродобывающие предприятия, химической и нефтехимической промышленности, легкой и пищевой отраслях, которые в ближайшие годы могут стать наиболее привлекательными для Банка по части инвестиций, обслуживания денежных и товарных потоков.

Социальные факторы требуют от Банка все большего перечня разработки новых банковских продуктов, чтобы выполнять эти требования, я бы порекомендовала организации создать специальный орган, который исследовал и проводил бы опросы пожеланий его базы клиентов, чтобы понять, что нужно создать, в каком объеме и для какого числа потребителей.

В правовой сфере, несовершенство ведомственной нормативной базы сдерживает развитие банковских продуктов, для устранения этой проблемы, необходимо создавать более глубокое развитие правовой деятельности Банка, привлекать помощь государства в решении этой проблемы.

В сфере информационные технологий и кадров, общей проблемой банковского сообщества является - отсутствие региональных профильных высших учебных заведений, которые осуществляли бы подготовку высококвалифицированных банковских специалистов. Для решения этой проблемы, по–моему, Банку следует развить обучение персонала не только до прихода на работу, но и во время работы проводить для его персонала глубокие учебные тренинги, тогда он подготовит специалистов, привыкших работать в системе именно данной организации.

В соперничестве с другими банками, Сбербанку не стоит стоять на достигнутом и постоянно усовершенствовать и свои банковские продукты и материальную базу.

Внутренние факторы:

Для привлечения средств Банку постоянно следует расширять клиентскую базу, по средствам той же маркетинговой службы, создавать правильный имидж о себе.

В системе размещения средств, особым риском для Банка является кредитование, так как, выдача денег в кредит большим секторам не дает окончательную гарантию возврата денег, и организация может понести огромные убытки. Я бы порекомендовала Банку, вести более сбалансированную политику в этом вопросе и требовать гаранты, оправданные сумме, отданной в кредит.

Банк оказывает почти все виды банковских услуг, как юридическим, так и физическим лицам, ему стоит только эффективно использовать имеющиеся возможности и оказывать работу в полном объеме.

На некоторых территориях существуют филиалы, где неоднородно происходит работа с клиентами, для этого некоторые отделения объединяют в большое подразделение, где происходит работа уже с большим сектором работ и предложен более широкий спектр услуг.

В настоящее время в системе технологий появилось развитие Интернет - технологий, которые могут ослабить конкурентные преимущества Банка в собственной технологической инфраструктуре и создать реальную угрозу увеличения риска технологической неконкурентоспособности, что требует от Банка принятия адекватных мер. Сочетание системы типа “Клиент-Банк” на базе Интернет - технологий и собственной надежной расчетной системы, обеспечивающей необходимую скорость проведения платежей, позволит Банку соответствовать требованиям информационной безопасности расчетов с использованием Интернета и выйти на лидирующие позиции в данной технологической сфере.

В сфере управления персонала организации надо постоянно использовать стимулирование в виде премий, доплат. Материально-техническая база Банка не всегда соответствует современному уровню, и задача оптимизировать ее использование и в дальнейшем совершенствовать ее. Необходима дальнейшая работа по созданию достаточных материальных фондов в виде современных офисов и программно-технических комплексов, позволяющих клиентам получать массовые услуги в комфортных условиях.

Структура управления. В целом линейно - функциональная структура управления Банком, отвечает поставленным перед ней целям и задачам. Она является эффективной, поскольку позволяет быстро реагировать к изменениям в банковской сфере, смене персонала, позволяет рационально решать вопросы внутри системы и использовать кадры (за счет широкой творческой специализации), она снижает нагрузку руководителей по сравнению с другими структурами, помогает найти им более оптимальное решение задачи за счет сотрудничества со специализированными службами: юридической службой, психологической службой, сектором социологических исследований, сектором делопроизводства, маркетинговой службой.

Но и в такой на первый взгляд эффективной структуре управления существует ряд недоработок, которые необходимо улучшить.

Управления Банка не до конца затрагивают работу всех секторов. Для повышения эффективности управления необходимо выделить функции, управления, которые будут заниматься и развивать в организации стратегическое планирование, бюджетирование, управление рисками, управление активами/пассивами, налоговое планирование.

Организация Банка тратит большие средства на содержание такого большого штабного аппарата. Поэтому, следует объединить те филиалы, где поток клиентов не велик, то есть не оправдывает проходимость средств, чтобы совместив их, создать на их месте подразделение, где поток клиентов будет как крупных филиалах, а набор услуг более широкий. Также в связи с крупной филиальной сетью, решения и контроль по ситуациям иногда проходит очень медленно, так как не все подразделения находятся территориально близко к центру управления, для решения этой проблемы следует, перераспределить в ряде случаев, принимать решения не только центру, но и этим отдаленным подразделениям.

Мотивация и стимулирование. Чтобы привлечь сотрудников и расположить их к себе, Сбербанку предстоит найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников. Должна существенно измениться система формирования резерва руководящих кадров, особенно высшего звена управления, планирования должностного роста перспективных молодых специалистов, повышения квалификации кадров. Необходимо развитие системы перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов. Банку нужно найти условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понимать систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста. Банк также должен рассмотреть повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала. Необходимо разработать и внедрить стандарты профессиональной подготовки по приоритетным направлениям бизнеса. Ну и конечно, необходимо постоянно мотивировать сотрудников материальными стимулами.

Контроль. Банку необходимо продолжать работу по совершенствованию системы внутреннего контроля в банке. Контроль должен быть направлен на обеспечение соответствия требованиям законодательства, государственных регулирующих органов, внутренних нормативных документов банка, предупреждение, выявление и ограничение финансовых и операционных рисков, обеспечение достоверности финансовой информации.

Банку следует также рассмотреть аудиторскую проверку достоверности отчетности, как один из важнейших элементов контроля. Для проверки и подтверждения достоверности годовой отчетности Банк должен привлекать на основе конкурентного отбора профессиональную, аудиторскую организацию (внешнего аудитора), который на своем личном мнении сделает выводы о работе Банка, это поможет исключить какую-либо личную выгоду Наблюдательного Совета в конечном выводе. Банк осуществляет составление и формирование отчетности на основе норм российских и международных стандартов, применение которых рассматривает как одну из эффективных мер повышения доверия к Банку, как акционеров, так и клиентов банка, в том числе его иностранных партнеров. Продолжение и развитие этой практики будет способствовать повышению качества, полноты и достоверности раскрываемой информации. В работе контрольного органа в подразделении, я бы посоветовала руководителям чаще обращать внимание не на конечный результат работы сотрудника, но и наблюдать за его процессом работы, дабы исключить ошибки в выполнении на начальном этапе.

Заключение

В данной работе я рассмотрел, насколько важны функции управления для менеджмента, как каждая функция помогает достичь поставленных целей и задач организации, как они взаимодействуют между собой на предприятии.

Функции в менеджменте имеют два вида: специализированные и общие. К специфическим функциям относятся функции, характерные для данного предприятия, оказывающие вспомогательную работу, а к общим такие основные функции, как планирование, организация, мотивация и контроль. В процессе планирования определяются цели существования организации; предполагается возможный план действий для достижения поставленных целей. Организация – это создание структуры предприятия, рассмотрение внешних и внутренних факторов влияния на предприятие. В данной работе я привел различные виды организационных структур, описал их преимущества и недостатки, а также показал какими методами можно их усовершенствовать. Для эффективной работы менеджером структурируется множество элементов, проводится оценка существующей структуры управления, в итоге создается оптимальная структура предприятия в целом. В процессе мотивации стимулируется деятельность персонала для выполнения возложенных на них обязанностей. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования; по мере необходимости предпринимать корректирующие действия. Правильная оптимизация всех функций управления ведет к эффективной работе предприятия, правильному построению его структуры управления. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Поскольку они связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, их называют связующими процессами.

В практической части я рассмотрел деятельность Сберегательного Банка РФ в целом и провел анализ, как на данном предприятии реализуются виды функций менеджмента, а также разработал свои рекомендации по совершенствованию, на мой взгляд, недостатков в проведении работы Банка в данном направлении. В целом, приведенные мною данные свидетельствовали о том, что Банк довольно эффективно осуществляет свою деятельность, тратит большие средства на развитие своей структуры и привлечения клиентов, постоянно пытается оптимизировать имеющиеся у себя средства и направить их на достижение стратегических целей и задач, расширить и улучшить свою систему управления. Также Банк большое внимание оказывает на мотивацию своих работников и проведение честной политики контролирующих органов. Но и в такой, эффективной на первый взгляд, работе существуют свои недостатки, которые необходимо исключать и постоянно усовершенствовать проведение осуществления работы функций менеджмента на предприятии. Проведя анализ работы, я сделал вывод, что Банку основную модернизацию надо провести в работе функций управления, а следовательно: совершенствовать свою техническую и материальную базу для реализации поставленных перед организацией целей, разрабатывать новые банковские продукты и предложения, развивать свою маркетинговую политику, создать систему управления, устойчивую к изменениям во внутренних и внешних факторов влияния на предприятии, проводить усовершенствования в своей линейно – функциональной структуре управления, привлекать к взаимодействующей работе свои специализированные функции (службы), постоянно мотивировать своих сотрудников и прививать им сплоченность в работе, проводить честную политику в работе своих контролирующих органов.

Так как, эффективное выполнение функций менеджмента напрямую связано с успешной работой организаций, Банку без усовершенствования деятельности в данных направления просто невозможно дальше будет полноценно работать и занимать лидирующие позиции в банковской системе России.

Список использованной литературы

Кодекс корпоративного управления Сбербанка РФ. 2016 г.

Концепция развития Сбербанка России до 2018 года. Москва 2016- стр. 7.

Регламент совершения кассовых операций во внутренних структурных подразделениях Сбербанка России. Термины и определения. Протокол № 319 №6а от 18.05.2005.- стр. 6.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – стр. 187; 191.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – стр. 257; 258.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, М.: 2002. – стр. 23; 76.

Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, М.: 2002. – стр. 88; 106.

Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник для вузов.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.-стр. 97.

Поршнева А.Г., Разу М.Л., Тихомирова А.В. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.- стр. 90.

Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: "ОЛМА-ПРЕСС", 2003. – стр. 166.

Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента, 2003

www.sbrf.ru. Официальный сайт Сбербанка России.