Содержание:

Введение

Определение «управление» и «менеджмент» известны на сегодняшний день буквально любому образованному человеку. Их важность в особенности четко была осознанна в 20 - 30 - е года прошедшего века. Управленческая практика преобразовалась в профессию, а сфера знаний в независимую дисциплину.

На сегодняшний день неоспорим тот факт, что высокий уровень развития нынешнего общества, по большей части, объясняется эффективными технологиями управления. В каждой области необходимы компетентные управляющие, их общественный слой преобразовался в крайне авторитетную социальную силу, а компетентная работа зачастую является особенно значительным ключом к успеху.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Целью данной работы является анализ основных теоретических положений функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

− дать определение функций менеджмента; −

- рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;

− предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;

− представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Метпрополь».

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

Общим методом менеджмента как науки является диалектический подход, который предоставляет возможность правильно решать вопрос усовершенствования форм и методов управления производством, коммерческой деятельность в условиях переменчивых экономических ситуаций, предусматривает изучение отдельных аспектов, элементов и связей системы управления.

Это осуществляется при помощи методов наблюдения, моделирования, анализа, синтеза и обобщения, индукции и дедукции и др.

К наиболее распространенным методам научных исследований в современном менеджменте принадлежат: переход от изучения конкретных фактов и цифр к обобщению и выявлению наиболее существенных причинно-следственных связей внутри самой системы управления, а также между этой системой и социально-экономическими процессами, которые находятся под влиянием ее, оценка формы таких связей, классификации факторов, которые стимулируют или, наоборот, тормозят влияние на развитие их, которое соответственно отражается на конечных результатах. 

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме. 

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе. 

Глава1. Теоретические аспекты менеджмента организации

1.1 Основополагающие понятия и сущность менеджмента

В современной специализированной литературе по вопросам управления можно встретить около двадцати различных определений понятия «менеджмент», что обусловлено постепенным ростом научных знаний в исследуемой области. Термин «Менеджмент» ввел в 1900 году американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, подразумевая под ним множество определений руководства и управления. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом^[1].

Значительный вклад в развитие понятийного аппарата менеджмента внес французский инженер Анри Файоль, который в 1916 году в своей книге «Общее и промышленное управление» сформулировал основные принципы и функции управления.

Согласно Файолю, управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Дальнейшее развитие менеджмент получил в работах Макса Вебера, Энрике Мэйо, ДэвидаМакгрегора, ПитераДрукера и других авторов.

В России развитием теории менеджмента занимались такие ученые как А.К. Гастев, сформулировавший концепцию трудовых установок, П.М. Керженцев,^[2] рассматривающий вопросы научной организации труда. Однако, понятие «менеджмент» вошло в широкое употребление лишь в конце 80-х годов прошлого столетия в связи с переходом от административно-командной системы управления к рыночной.

В специальной литературе по проблемам управления термин «менеджмент» трактуется широко и многосторонне. Вместе с тем следует отметить, что между разными вариантами трактовок этого понятия противоречий нет.

Они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать правильные выводы о его общественной значимости и необходимости изучения и практического использования.

Содержание понятия «менеджмент»^[3] в современной теории управления рассматривается с нескольких точек зрения. Наиболее часто в характеристике менеджмента используют подходы, которые трактуют его как науку управления, процесс управления, искусство управления, функцию управления, органы или аппарат управления, людей, которые управляют организацией.

Менеджмент как наука представляет собой область человеческого знания, позволяющую осуществлять управленческую функцию. Менеджмент включает в себя также знания множества других наук – экономики, психологии, социологии, инноватики, кибернетики и др.

Менеджмент как наука базируется на практическом опыте управления и содержит принципы, способы и методы управления^[4]. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в этой области. При определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер.

В первую очередь, речь идет о понимании менеджмента как интеграционного процесса, посредством которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки методов их достижения. Менеджмент как процесс предполагает выполнение различных функций, реализуя которые менеджеры обеспечивают условия для эффективной деятельности сотрудников организации и достижение результатов в соответствии с поставленными целями.

К числу таких функций следует отнести планирование, прогнозирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Для реализации этих функций применяется большое количество методов^[5].

Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Такой подход базируется на понимании, что организации представляют собой сложные системы, функционирующие в условиях воздействия совокупности разнообразных факторов внешней и внутренней среды, а умение управлять столь сложным механизмом требует профессиональной подготовки высокого уровня.

Поэтому менеджмент как искусство опирается на талант руководителя, его незаурядные личные качества и уровень профессиональной подготовки. Управление людьми предполагает использование не только научных знаний, но специфических способов воздействия^[6]. В наиболее общем виде менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В настоящее время существует три основных подхода к менеджменту^[7]:

1. Процессный подход, появившийся в 20-е годы ХХ века и рассматривающий менеджмент как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Каждое из этих действий – управленческая функция, состоящая из операций и процедур.

2. Системный подход появился в 50-е годы ХХ века. Данный подход используется для изучения сложных системных объектов и управления ими. Применение данного метода позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из множества подсистем и элементов, взаимосвязей между ними.

3. Ситуационный подход, сложившийся в 60-е годы ХХ века, предполагает, что каждая управленческая ситуация уникальна и не существует одного набора принципов и методов ее разрешения. Такой подход отвергает наличие универсальных методов управления, опираясь в больше степени на значение переменных факторов.

Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления^[8]. В современных исследованиях по менеджменту основополагающим является системный подход.

Главной целью менеджмента является эффективное управление организацией, ориентированное на достижение поставленных целей, а также получение прибыли^[9].

Исходя из поставленных целей, определяют задачи. К числу задач менеджмента организации относят^[10]:

1. Разработка стратегии, миссии, целей и задач организации.

2. Построение организационной структуры.

3. Эффективное распределение ресурсов предприятия.

4. Организация производства товаров и услуг.

5. Стимулирование труда работников.

6. Осуществление контроля за деятельностью.

Система менеджмента – совокупность всех элементов организации, их взаимосвязей и процессов, обеспечивающих планомерное развитие и полноценное функционирование организации.

Система управления любой организации является сложной, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях^[11].

Эффективная система управления организации состоит из отделов компании, ее подсистем и взаимодействий, а также из действий, которые обеспечивают установленное функционирование. Система управления организацией является сложным организмом, который делится на управляющую и управляемую части. Управляющая часть состоит из дирекции, менеджеров и информационного отделения, которые обеспечивают деятельность руководства. Эту часть называют административно-управленческим аппаратом.

Управляющая часть обрабатывает информацию на входе, затем передает ее на выходе^[12]. На данном этапе руководство принимает различные решения, основанные на прогнозах, текущих целях, результатах обработки информации и т.д.

Административно-управленческий аппарат строит работу на основах системы управления организации. Управляемая часть – это многочисленные организационные и функциональные отделения, которые заняты производственным процессом.

Для управляемой части вид производства влияет как на предмет входа, так и на предмет выхода^[13].

Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, таки управляющих подсистем, а именно исследование и рассмотрение сильных, слабых сторон предприятия, процесса производства и сбыта, финансового состояния, персонала, маркетинга. При построении системы менеджмента необходимо учитывать два ведущих принципа: принцип иерархичности и принцип обратной связи.

Принцип иерархичности подразумевает наличие в системе управления множества уровней, взаимодействие между которыми осуществляется в порядке от высшего к низшему. Какое-либо действие, произведенное на одном из уровней, имеет отклик на более низких уровнях.

Таким образом, на основе данного принципа достигается устойчивость системы управления^[14].

Контроль за функционированием такой сложной системы осуществляется за счет реализации принципа обратной связи. Информация о ходе выполнения работ и поручений является неотъемлемым элементом управленческой деятельности.

На ее основе проводится анализ, принимаются решения, оценивается работа исполнителей. Кроме того, обратная связь позволяет руководителю определить слабые места в организации, своевременно проводить корректировку стратегии и тактики управления.

Нарушение обратной связи несет негативные последствия для всей системы менеджмента. Важным эффектом создания организационных систем является Университет, когда при совместном и взаимосогласованном функционировании элементов некоей системы интегральный результат превышает простую сумму результатов этих элементов при условии их отдельного действия.

Следовательно, разумно управляемая и скоординированная группа людей работает более эффективно и производительно, чем те же люди, работающие по отдельности. Синергетический эффект в организациях возникает благодаря системному подходу к разделению труда^[15].

В результате соблюдения данных принципов создается система управления организацией, которая обладает рядом свойств. Под свойством понимается признак или качество, составляющий отличительную особенность чего-либо.

К свойствам системы менеджмента относят:

1. Целостность, т.е. единство всех элементов системы, достигающееся за счет построения связей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее деятельность и способствует достижению общей цели.

2. Организованность – свойство, заключающееся в наличии четкого плана действия и его неотступном соблюдении и позволяющее эффективно распределять имеющиеся ресурсы.

3. Функциональность, т.е. набор возможностей, представляемых данной системой.

4. Структурность, которая выражается в особом расположении структурных единиц, т.е. построении организационной структуры^[16].

Для описания функционирования системы используются понятия «открытой» и «закрытой» системы. Традиционными являются закрытые системы, которая закрыта от внешней среды и ее элементы взаимодействуют только друг с другом. Управление в данном случае сводится к процессам рационализации, углублении специализации производства, совершенствованию функционального менеджмента.

В условиях рыночной экономики принято говорить, что система менеджмента является результатом действия, как самой организации, так и внешних факторов, следовательно, организацию рассматривают как открытую систему.

В таком случае успех ее деятельности зависит во многом от того, как предприятие приспособится к влиянию внешней среды^[17].

К наиболее характерным чертам внешней среды современной организации следует отнести такие, как динамизм, многообразие и интегрированность.

При этом важно отметить, что в современных условиях четко прослеживается фундаментальная тенденция во всех цивилизованных странах, включая, безусловно, и Россию, - это нарастание изменчивости, подвижности и динамичности социально-экономической среды^[18].

Это всецело подтверждается ускоренным темпом смены производимых товаров и услуг, форм ведения бизнеса и способов коммуникаций, рынков сбыта и предпринимательской культуры.

Внутренняя среда менеджмента всецело зависит от внешней среды организации, органически встроена в рыночные сегменты предприятия и вынуждено меняться вместе с рынком.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала ит.д.

Один из основных инструментов менеджмента – системный подход – требует искать истоки проблем управления предприятием, в первую очередь, за его пределами, т.е. во внешней окружающей среде, в тех внешних причинах (экстерналияях), которые вызывают многие внутренние проблемы управления предприятием, в частности: несовершенство законов, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежность партнеров, недоверчивость клиентов, агрессивность конкурентов^[19].

Поэтому значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить, т.к. именно она вынуждает искать свою рыночную нишу, разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке, определять внутреннюю структуру предприятия и перспективные направления его развития.

Исходя из выше изложенного, следует отметить, что современный менеджмент основывается на следующих постулатах^[20]:

1) внешняя среда чрезвычайно изменчива и подвижна;

2) каждый сотрудник организации – это, прежде всего, личность со своими разнообразными потребностями, интересами и уровнем знаний, и лишь потом уже – это своеобразный «инструмент» для обеспечения прибыли;

3) управление – это чрезвычайно сложная сфера деятельности человека, которой следует учиться практически всю жизнь.

Таким образом, современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

1.2. Основные функции менеджмента

Деятельность управления – это сложный и целенаправленный процесс. В постиндустриальном обществе становится важным, как работает руководитель, как он гибок и мобилен в своих действиях в отношении организации, команды в связи с осуществлением своих функций.

Достижение эффективности в деятельности руководства организации, касающихся взаимодействия и динамической функции менеджера в постоянно меняющихся условиях.

Прежде чем приступить к рассмотрению функций управления, необходимо разобраться с понятием "управленческая деятельность"^[21].

Управление состоит из двухполосной системы. Говоря о контроле, многие люди видят его как одностороннее воздействие субъекта на объект. На самом деле, зачастую, важную роль играет обратная связь, а именно влияние объекта на испытуемого. Потому что этот эффект часто приводит к изменению управленческих решений.

Функция управления – это направление или форма правления, характеризующаяся отдельным набором задач и проведением специальных методов и способов^[22].

Среди основных характеристик функции управления являются следующие:

1) направленность этой работы;

2) отдельные сложные задачи. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика – определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы организации. Любое воздействие на управляемую систему может быть реализовано только через функции управления.

Таким образом, выявляется тесная взаимосвязь и взаимообусловленность структуры и функций управления. Распределение функций управления способствует совершенствованию процесса управления, обобщение и передача управленческого опыта, а также изучение функций управления, понимание природы деятельности и управления^[23].

Планирование – это непрерывный процесс создания и реализации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Организация как функция управления направлена на реализацию планов. Организация непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их поведения. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он включает установление стандартов, измерение результатов и принятие необходимых корректирующих мер^[24]. На диаграмме ниже показаны систематические функции управления.

Рис. 1. Взаимосвязь общественных, частных и вспомогательных функций управления^[25]

Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получают информацию, необходимую для принятия решений, и обмениваются решениями для сотрудников. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений (см. таблицу 1).

Таблица 1

Соотношение различных возможностей управления задачами^[26]

Планирование	Организация	Координация	Мотивация	Контроль
Постановка целей; Определение необходимых ресурсов; Выбор способов достижения целей и задач	Структуры производства; Структуры управления; Процесс производства, услуг поддержки и обслуживание	Принятие решения о том, как согласовывать деятельность различных структурных подразделений, использования технических средств связи	Установление и оценку неудовлетворенных потребностей; Формировании удовлетворения потребностей; Стимул определения (меры)	Кого, когда и как контролировать; виды и формы контроля использовать; КБК для анализ полученной информации; решения для осуществления корректирующих действий

Таким образом, анализ данных таблицы 1 показывает, что каждая функция состоит из ряда задач, которые взаимосвязаны.

Каждая последующая функция выполняется только после выполнения предыдущего, то есть они взаимозависимы и взаимодействуют^[27]. Лидер должен быть гибким в реализации таких функций управления, как организация, мотивация, контроль, координация, направленные непосредственно на возникновение коммуникаций с подчиненными. Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях Артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды.

Глава 2. Анализ функций управления в системе менеджмента на примере ООО «Метрополь»

2.1. Общая характеристика компании

«Метрополь» является хорошим примером гостиницы, начавшей свою историю еще в царской России и не потерявшей своей идентичности по сей день. «Метрополь» обладает уникальной, вековой историей^[28].

Для своего времени он представлял собой уникальный по размерам, комфортабельности и отделке гостиничный комплекс на 400 номеров, из которых, в соответствии с духом эпохи модерна, не было двух одинаковых.

В гостиничных номерах предусматривались холодильники (наполняемые льдом), телефоны и горячая вода, что для начала XX века было в новинку. В 1906 году под названием «Театр Модерн» при гостинице открылся первый в Москве двухзальный кинотеатр. Здесь проживали во время своих визитов в Москву Бернард Шоу, Бертольд Брехт, Мао Цзэдун, Марлен Дитрих, Джон Стейнбек.

Некоторое время в гостинице жили Сергей Прокофьев и Александр Куприн. «Метрополь» является Объектом культурного наследия РФ и тщательно охраняется. Историческая ценность интерьеров и огромного количества подлинного антиквариата и предметов искусства XVIII-XIX годов накладывают огромный отпечаток и влекут за собой большую ответственность владельцев отеля.

Отель не так давно перешел в частные руки, что, несомненно, пошло ему на пользу. В 2012 власти Москвы продали легендарную гостиницу «Метрополь» владельцу сети AzimutHotel Александру Клячину. После чего в отеле начали происходить большие перемены, сменился практически весь персонал.

А так же, разумеется, и генеральный менеджер, которым был назначен Доминик Николя Года, чей опыт в управлении отелями по всему миру превышает 30 лет.

Сейчас отель располагает 394 гостевыми номерами, в том числе 71 люксами, среди которых нет двух одинаковых. Кроме дизайна и планировки номерам придают индивидуальность лепнина, настенные и потолочные росписи, различные подлинные предметы искусства и антиквариата.

Есть сообщающиеся между собой номера, предназначенные, в первую очередь для проживания в Москве с детьми^[29] В гостинице постепенно расширяют площадь номеров, объединяя их, так как по современным меркам они довольно небольшие. Особенно это касается санузлов, ванных комнат.

В данный момент гостиница находится в стадии обновления, поиска нового формата деятельности.

Основной проблемой в данном случае является сочетание богатого прошлого и современных требований, предъявляемых гостями к средствам размещения высокого класса. Кроме того, гостиница не имеет таких преимуществ от экономии масштаба, какими обладают сетевые отели и перестройка и ремонт номеров и общественных зон довольно дорого обходятся гостинице.

Тем более, что гостиница не имеет возможности полностью закрыться на ремонт, а шум от строительных работ может значительно мешать гостям. Все это загоняет менеджмент отеля в определенные рамки и замедляет реновацию гостиницы.

Гостиница «Метрополь» имеет функциональную организационную структуру управления, которая представлена на рисунок 2

Такая структура наиболее подходит для специфики гостиничного бизнеса – четкое разграничение функциональных полномочий и ответственности. При эффективной организации всей работы отеля можно добиться минимизации издержек на ошибки менеджеров, а также повысить деловую репутацию заведения. Численность персонала составляет 45 человек.

Рис. 2. Организационная структура управления гостиница «Метрополь»^[30]

Распределение должностных полномочий сотрудников гостиница «Метрополь» представлено в табл. 2.

Таблица 2

Распределение должностных полномочий сотрудников гостиница «Метрополь»^[31]

Распределением функций и обязанностей руководство уделяет должное внимание: во-первых, разработаны карты ответственности для различных должностей, во-вторых, присутствуют все должностные инструкции в открытом доступе, в-третьих, при приеме на работу новых сотрудников – большое внимание уделяется изучению правил и обязанностей каждого сотрудника и всеобщее взаимодействие как внутри организации, так и с внешними поставщиками и конкурентами.

Практика показывает, что повышение конкурентоспособности - это процесс творческий, сопряженный с анализом огромного количества факторов, требующий на свою реализацию определенных средств, так под повышением конкурентоспособности понимается создание новых дополнительных гостиничных услуг или конкурентоспособный продукт ^[32]

В данном случае повышение конкурентоспособности «Метрополя» также является многоуровневой, комплексной задачей^[33]

Сюда входит, в том числе, введение дополнительных услуг, которое уже происходит в гостинице.

Например, недавно открывшаяся в гостинице Представительская гостиная, доступ в которую получают гости, остановившиеся в Люксах или все желающие за дополнительную плату.

Здесь у гостей есть возможность завтракать, пить чай и ужинать, а также устраивать небольшие приемы и встречи. Для более подробного анализа конкурентоспособности гостиницы проведем ее SWOT –анализ таблица 3

Таблица 3

SWOT – анализ гостиницы «Метрополь»^[34]

ВНУТРЕННИЕ	ВНЕШНИЕ
Сильные стороны (Strengths):	Потенциальные возможности (Opportunities):
1. Вековая история гостиницы «Метрополь» 2. Уникальные предложения по размещению в сотрудничестве с Большим театром, Третьяковской галереей 3. Известный во всем мире шеф-повар 4. Компетентные сотрудники и эффективный менеджмент 5 Благотворительная деятельность гостиницы

продолжение таблицы 3

Слабые стороны (Weaknesses):	Потенциальные угрозы (Тhreats):
1. Устаревшая материальная база 2. Образ «недоступного» обычному человеку места 3. Плохая координация действий по осуществлению продвижения между отделами 4. Низкая загрузка в выходные 5. Отсутствие спа-услуг	1. Сокращение количества поставщиков в связи с санкциями 2. Высокая конкуренция на рынке 3. Снижение покупательской способности населения 4. Дефицит кадров обслуживающего персонала на рынке труда 5. Повышение цен на энергоносители и коммунальные платежи

Таким образом, основными проблемами можно назвать устаревшую материальную базу и отсутствие спа-комплекса, образ «недоступного» обычному человеку места, оставшийся еще с советских времен в сознании наших соотечественников, а также низкую загрузку в выходные – проблема, которой страдают большинство московских отелей. Важной внутренней проблемой является плохая координация действий по продвижению услуг между отделами.

Данные проблемы можно решить, в первую очередь, при помощи эффективной маркетинговой стратегии, которая будет включать не только внешний, но и внутренний маркетинг, в том числе кросс-тренинги между отделами, позволяющие лучше понять работу коллег изнутри и наладить совместную деятельность на благо предприятия.

2.2. Анализ кадрового состава персонала

Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом, «Положением о ведении делопроизводства», «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением об оплате труда работников», «Положением о премировании и материальном стимулировании работников», Положениями о структурных подразделениях и отделах и иными локальными нормативными актами гостиницы «Метрополь»

В гостиницы «Метрополь» работает 35 человек: генеральный директор, руководитель, бухгалтер, 5 специалиста отдела бронирования, менеджер по хозяйственной части, 8 администраторов, 2 консьержа, 9 горничных и 5 повара. Численность персонала гостиницы «Метрополь» – 35 человек.

Рис. 3. Состав персонала по полу^[35]

По данным рисунка 3 видно, что 60 % сотрудников составляют женщины, 40 % мужчины. Структура персонала гостиницы «Метрополь» по возрасту представлена на рисунке 4

По данным диаграммы, видно, что в гостиницы «Метрополь» трудится 39% сотрудников в возрасте от 18 до 27 лет, 33% в возрасте от 28 до 38 лет, 18% сотрудников в возрасте от 39 до 49 лет и меньше всего в гостиницы «Метрополь» сотрудников в возрасте от 50 до 60 лет (10%).

Рис. 4. Структура персонала гостиницы «Метрополь»

(по возрасту^[36])

По проведенному анализу, можно отметить, что обслуживающий персонал относительно молодого возраста, а возраст руководителей колеблется в широких пределах.

На рисунке 5 представлена структура персонала гостиницы «Метрополь» по стажу работы на предприятии.

Рис.5. Структура персонала гостиницы «Метрополь»

(по стажу работы на предприятии)^[37]

Анализ развития гостиницы «Метрополь» показал, что основной стаж работы персонала приходится на 6-10 лет (42%) , 32% - стаж работы 1 – 5 лет, 16% - со стажем работы от 11 до 15 лет, 6% персонала имеют стаж меньше 1 года, и только 4% сотрудников гостиницы «Метрополь» имеют стаж 16-20 лет.

На рисунке 6 представлена структура персонала по уровню образования

Рис.7. Структура персонала гостиницы «Метрополь»

(по уровню образования)^[38]

По данным рисунка 7. видно, что большинство сотрудников – 48%, имеют неоконченное высшее, 26% - высшее образование, чуть меньше – 22% составляют сотрудники со средним специальным образованием и 14% имеют среднее образование. Анализ динамики персонала гостиницы «Метрополь»

Для анализа динамики персонала были использованы коэффициенты выбытия, приема и оборота кадров. В таблице 4 представлена динамика коэффициентов выбытия, приема и оборота по кадрам в гостиницы «Метрополь» за 2015-2016 гг.

Таблица 4

Динамика коэффициентов выбытия, приема и оборота по кадрам в гостиницы «Метрополь» за 2015-2016 гг.^[39]

Наименование коэффициента	2015 г.	2016 г.	Абс. откл., +,-
Коэффициент выбытия персонала, %	10,0	6,0	-4,0
Коэффициент приема кадров, %	13,0	15,0	2,0
Коэффициент оборота по кадрам, %	23,0	21,0	-2,0

Из таблицы 4 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2015 г. составил 10% а в 2016 г. наблюдается уменьшение значения данного показателя до 6%. Уменьшение значения показателя текучести кадров является свидетельством того, что к сотрудникам предъявлялись заниженные требования, по сравнению с 2015 годом, и у них недостаточно мотивации для того, чтобы работать в полную силу.

Коэффициент оборота по кадрам в 2015 и 2016 гг. составил соответственно 23% и 21% .Как видно из таблицы, значения коэффициентов изменились незначительно.

Приведенные данные в таблицы значения показателей характеризуют нестабильное положение предприятия, что объясняется с одной стороны высокими стандартами обслуживания, которые непривычны для новых сотрудников, а с другой стороны - отсутствием устойчивой системы материального и морального стимулирования. Высокий процент текучести характерен для конкретных должностных позиций: обслуживающего персонала.

2.3. Анализ системы мотивации как функция управления

Для того чтобы оценить действующую систему мотивации, а также найти ключевые факторы заинтересованности сотрудников в работе было проведено анкетирование. Разработанная анкета также включала в себя вопросы, ответы на которые были представлены в виде пятибалльной шкалы, где 1 – самый низкий показатель, 5 – самый высокий.

При обработке таких вопросов анкеты, ответы персонала суммировались, и выводился средний балл по вопросу. Полученные результаты проведенного опроса сотрудников показали, что существующие в гостинице методы мотивации не удовлетворяют персонал в полной мере приложение 1

В результате обработки полученных данных выяснилось, что для 48 % респондентов причиной ухода с настоящего места работы может стать предложение другой вакансии с более высокой заработной платой.

При этом готовность работать более эффективно при увеличении материальных выплат выразили 89 % сотрудников. Также причиной увольнения для 59 % опрашиваемых может стать неблагоприятный социально-психологический климат.

Особенно низко респондентами были оценены существующие премии и надбавки – средняя оценка 2,1 балла из 5 возможных. При этом значимость предложенных стимулов в качестве мотивов к эффективной работе была оценена выше. Результаты также показали, что наиболее важными стимулами для персонала являются премиальные выплаты (4,7 балла), затем следуют нематериальные стимулы (4,4 балла). Третье место занимает система косвенно материальных стимулов – бенефитов  (4,3 балла).

Также полученные данные позволили выявить наиболее значимые для персонала косвенные материальные стимулы. Для того, чтобы понять какие именно стимулы привлекательны для персонала гостиницы в анкете был задан вопрос «Если бы у Вас была возможность выбрать себе компенсационный пакет, то Вы выбрали …».

Каждому сотруднику было предложено выбрать три наиболее привлекательных составляющих.

Рис.8. «Если бы у Вас была возможность выбрать себе компенсационный пакет, то Вы выбрали …^[40]»

В результате было выявлено, что наиболее привлекательным для персонала гостиницы стало предоставление полиса добровольного медицинского страхования (вариант был выбран 60 % сотрудников).

Второе место заняло проведение корпоративных мероприятий (курсы, тимбилдинги, мастер-классы и пр.) – 44 %. Также 39 % респондентов отдало предпочтение получению подарков к праздничным датам.

Что касается нематериальных стимулов, то здесь сотрудники выдели следующие: общение с сотрудниками, инициируемое руководством гостиницы (планерки и совещания), устная похвала и признание со стороны руководства; присвоение звания «лучший сотрудник месяца»; вынесение на доску почета. Общение с сотрудниками, инициируемое руководством гостиницы (планерки и совещания) было оценено на 4,6 балла из 5 возможных, устная похвала и признание со стороны руководства на 4,5 балла,  присвоение звания «лучший сотрудник месяца» – 4,3 балла, вынесение на доску почета – 4,3 балла. Таким образом, нами была проведена оценка мотивационной системы гостиницы, которая показала, что существующая система нуждается в совершенствовании.

Глава 3. Разработка плана развития персонала

Как было выявлено во второй главе, компании необходимо совершенствования кадровой политики как системы менеджмента компании в целом. Формирование подразделения за повышение профессионального уровня сотрудников - организация обучения персонала.

Основополагающими принципами современной концепции человеческого ресурса можно назвать признание целесообразности капитальных вложений в привлечение человеческих ресурсов и их развитие, которое выражается в обучении и повышении квалификации, формирование условий для более полного обнаружения способностей и возможностей личности^[41].

Инвестиции в развитие человеческого потенциала не являются только финансовыми. Такие инвестиции, в широком смысле подразумевают такие аспекты, как средства, усилия, время, изменения организационной структуры управления обществом.

Стратегией организации может являться разработка мероприятий по созданию проекта Управления профессионального развития сотрудников. Ведь обладая новыми знаниями, работник может предлагать новые идеи и легко справляться с большим объёмом работ. Так же, получая дополнительные навыки и знания за счёт предприятия, работник чувствует заботу начальства о себе^[42].

Понимая, что в него вкладывают средства, он начинает стремиться к максимальной возможной производительности на своём рабочем месте.

Основной целью образования создание собственного учебного отдела является повышение уровня квалификации сотрудников и их постоянное обучение, увеличение финансовых результатов деятельности компании ООО «Метрополь» и повышение её конкурентоспособности.

Для повышения мотивации и улучшения качества работы персонала нами были предложены следующие рекомендации в соответствии с результатами проведенного исследования:

• создание звания «лучший сотрудник месяца»;
• организация доски почета;
• введение премии  за стаж работы в гостинице;
• проведение ежемесячных совещаний руководства с персоналом  в виде «круглого стола»;
• предоставление полиса добровольного медицинского страхования сотрудникам;
• проведение курсов английского языка;
• вручение подарков на дни рождения сотрудников.

Проблема, продемонстрированная в данной статье, является предметом нашего дальнейшего исследования. Предложенные рекомендации будут оценены с точки зрения экономической эффективности. Наиболее актуальные предложения войдут в основу совершенствования действующей системы мотивации гостиницы и будут предложены к реализации в практической деятельности организации.

Цели и формы обучения персонала в ООО «Метрополь» представлены в таблице 6

Таблица 5

Цели и формы обучения сотрудников ООО «Метрополь»^[43]

Категория персонала	Цель обучения	Возможные формы
Руководители предприятия	Соответствие управления динамике внешней среды	Тренинги, семинары, курсы, школы повышения квалификации, самообучение.

продолжение таблицы 5

Основные работники	Повышение квалификации, изучение новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности	Курсы целевого назначения по исследованию новых изделий, оборудования, технологии, и т.п., школы по изучению передового метода работы.
Обслуживающий персонал	Повышение производственных навыков и умений, а также технических знаний, освоение работниками приёмов и методов труда	Производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курс целевого назначения по изучению новейшего оборудования, технологии.

Для решения указанных целей необходимо выполнение следующих функциональных задач: определение необходимости в обучении тех или иных работников (по итогам аттестации); составление программ обучения; подбор преподавателей; составления графиков обучения; обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями; определение затрат на обучение; подведение итогов обучения.

Реализация проекта создания отдела позволит повысить эффективность работы компании и её конкурентоспособность за счёт использования высококвалифицированных рабочих кадров.

Планируемый отдел будет возглавляться начальником отдела профессионального развития. Основные задачи и функции отдела будут выполнять менеджеры по развитию персонала. Все преподаватели будут штатными сотрудниками.

Менеджеры по персоналу, отвечают за обучение специалистов и административно-управленческого персонала, а также за обучение работников основного производства, и за подведение итогов обучения и за проведение аттестаций.

Преподаватели для обучения сотрудников будут наниматься в штат, а также привлекаться со стороны. С преподавателями будут заключаться договора на оказание услуг на определённый период обучения. Оплата работы преподавателя - 400 руб. один академический час обучения.

Реализация проекта по созданию отдела состоит из нескольких этапов. Этапы реализации проекта представлены в таблице 6

Таблица 6

Этапы реализации проекта^[44]

Этап	Описание
Подготовительный этап	1.Анализ существующей системы подготовки; 2.Обоснование целесообразности создания отдела образования; 3.Расчет материальных и временных затрат на создание отдела; 4.Формирование команды для разработки проекта.
Организационный этап	1.Структура отдела; 2.Заработная плата работникам отдела; 3.Подготовка преподавателей; 4.Подготовка помещений для обучения; 5.Документооборот.
Подготовка преподавателей	Отбор Инструкции Аттестация
Подготовка программы обучения	Система обучения

Последним этапом выступает утверждение разработанного проекта.

После принятия проекта специалистами отдела составятся учебные планы по всем специальностям. Приступая к осуществлению проекта, необходимо рассчитать его эффективность, выработать чёткий план действий, назначить исполнителей и ответственных.

Длительность проектирования отдела составит 109 дней. Значительную часть времени займёт анализ существующей системы расчёта временных и материальных затрат, поиск квалифицированных преподавателей, а также на принятие самого проекта. Программа по профессиональному развитию персонала представлена в таблице 7

Таблица 7

Программа по профессиональному развитию персонала^[45]

Наименование мероприятия /этапа	Сроки исполнения	Источники финансирования
Первый этап. Повышение квалификации работников руководителей	Январь-март 2018г.	Собственные средства

продолжение таблицы 7

Второй этап Повышения квалификации административно-управленческого персонала предприятия	Апрель-июнь 2017 г.	Собственные средства
Третий этап. Повышение квалификации работников вспомогательного производства	Июль-октябрь 2018 г.	Собственные средства
Итог

Всего в 2018 году планируется обучение 30% каждой категории работников. Срок прохождения обучения работниками составляет до 1 месяца, программа рассчитана на реализацию в течение 12 месяцев.

Итак, в рамках повышения эффективности компании была сформирована поэтапная программа профессионального обучения персонала предприятии, состоящая из проекта создания отдела профессионального развития.

Предложенные мероприятия при их внедрении позволят повысить эффективность управления персоналом предприятия, а рекомендации, разработанные для конкретных работников и руководителей, позволят повысить качество выполняемых профессиональных обязанностей сотрудников.

Социальный эффект, от предложенного проекта для сотрудников общества будет заключаться в росте материального вознаграждения, по результатам работы, а также предоставлении других бонусов и социальных пакетов.

Материальное обеспечение сотрудников включает следующие основные составляющий заработная плата, которая состоит из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, полугодие и год. Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различаются для различного уровня управления.

В рамках программы продвижения и позиционирования бренда «Метрополь» предлагается следующее:

1) Организация пресс-ланча по поводу запуска обновленных номеров. Среди целей мероприятия:

- Анонсирование стратегии развития отеля «Метрополь».

- Знакомство с менеджментом отеля и директором по связям с общественностью для установления прочных дружеских и партнерских связей с ведущими изданиями.

- Представление новостей об изменениях в структуре, сервисе отеля, проведении постепенной реновации номерного фонда.

- Представление обновленного меню.

В числе гостей приглашаются: 15-20 ведущих изданий Москвы (в частности старшие редактора, заместители или главные редактора).

5 деловых изданий – Коммерсант, Ведомости, Forbes, MoscowTimes, РБК daily;

5 glossy изданий – InStyle, ELLE, Harper’sBazaar, Tatler, VOGUE;

5 интерьерных, гастрономических журналов и свадебных изданий –

Мезонин, ELLE Decoration, Wedding, Афиша Еда, Дом & Интерьер.

2) Организация модных съемок в интерьерах гостиницы.

Цели:

- Продемонстрировать исторические интерьеры отеля Метрополь

- Представить отель Метрополь, как образец русского стиля Модерн (предложить журналам сделать съемку в стиле майоликового панно Михаила Врубеля «Принцесса Греза»)

-Заручиться поддержкой российских дизайнеров (AlexanderTerekhov, Алена Ахмадулина, Игорь Чапурин) и их PR-представителей

- При организации модных съемок целесообразно заранее оговаривать дополнительную поддержку для отеля в разделе о путешествиях или в новостных блоках других изданий.

3) Организация интервью с шеф-поваром отеля Андреем Шмаковым (ведущим программу «МастерШеф Дети»).

Цели:

- Представить отель Метрополь, как изысканное место встреч и мероприятий.

- Осветить банкетные возможности отеля

- Рассказать о гастрономических традициях отеля Метрополь

- В будущем ввести моду на обеды, ужины и деловые встречи в ресторане и лобби-баре отеля Метрополь

Возможна не только публикация интервью и статей, но и предложение фирменных рецептов шеф-повара для публикации в актуальных кулинарных журналах.

4) Создание и рассылка специальных предложений к праздникам. Цели:

- Обеспечить постоянное присутствие отеля Метрополь в новостях и обзорахразличных изданий

- Достичь высокой частоты упоминаний отеля на сайтах, в новостных блогах

- Представить отель Метрополь, как активного участника светской жизни столицы

Стратегия:

- Разработать в сотрудничестве с отелем различных специальных предложений к праздникам, как государственным, так и религиозным (Новый год, 8 марта, 23февраля, 9 мая, Пасха, Рождество).

- Предложить шеф-повару отеля создавать специальные тематические праздничные блюда или целые меню.

- Предложить кондитеру отеля создавать фирменные десерты к различным праздникам, например, куличи отеля «Метрополь» к Пасхе и другие русские десерты, которые также можно реализовывать как через лобби-бар, так и через обновленный сайт гостиницы.

- Найти в архивах меню застолий, которые проходили в ресторане Метрополь в разные годы, и создать историческое меню отеля Метрополь (возможно, есть упоминания, какие знаменитые гости предпочитали те или иные блюда).

5) Сотрудничество с московскими театрами и отдельными актерами. Цели:

- Представить отель «Метрополь», как активного участника культурной жизни столицы.

- Создать больше информационных поводов для региональной и зарубежной прессы.

- Проводить параллели между насыщенной историей отеля Метрополь и его будущим, как главного гранд-отеля Москвы

- Создать круг почитателей отеля Метрополь в культурной среде столицы Стратегия:

- Создать специальные предложения в сотрудничестве с ведущими московскими театрами для гостей отеля Метрополь (отдельные ложи для гостей отеля в театрах)

-Выступать в роли спонсора гастролей театров из России и СНГ (размещение)

- Выбрать своеобразных послов отеля Метрополь (известных актеров, режиссеров, музыкантов об истории отеля и участвовать в фотосессиях для люксовых изданий.

6) Специальные проекты со знаменитостями:

- Предложить еженедельным журналам сделать специальную съемку: романтический weekend знаменитой пары в Метрополе (OK!,Hello!).

- Предложить изданиям написать статьи о знаменитых гостях прошлых лет в отеле Метрополь.

7) Расширение благотворительной, спонсорской и партнерской деятельности:

- Участие отеля в различных благотворительных мероприятиях (предложить свои банкетные возможности для их организации или приз для благотворительного аукциона – проживание с ужином в отеле).

- Сотрудничество с благотворительными фондами.

- Проведение выставок/аукционов в залах гостиницы с благотворительными целями.

- Продолжение сотрудничества с Московской неделей моды, проходящей в ЦВЗ «Манеж».

8) Дети в отеле «Метрополь».

Цели: - Создать образ отеля Метрополь, как гранд-отеля, оказывающего особое внимание маленьким гостям.

- Привлечь внимание аудитории «бизнес-мам», которые любят выходить в свет со своими детьми.

- Создание большего числа информационных поводов для освещения в целевой прессе (еженедельные издания OK!,Hello!, Grazia, Афиша).

Стратегия: Разработка и распространение специальных предложений для гостей, которые останавливаются в отеле с детьми (специальные детские банные халаты, фирменные игрушки, завтраки и др.). Организация специального пресс-мероприятия для редакторов ведущих изданий с детьми (например: русское чаепитие в «Метрополе» или Новогодняя елка в «Метрополе»). Пригласить одного из известных российских дизайнеров оформить большую елку в лобби отеля «Метрополь».

Также в рамках программы продвижения рекомендуется расширение рекламной кампании отеля. В том числе реклама в вышеназванных печатных изданиях, приуроченная к появлению специальных предложений, реклама в вип-терминалах аэропортов Шереметьево, Домодедово и Внуково, активное использование Интернет-рекламы и контекстной рекламы в наиболее популярных поисковых системах. Таким образом, повышение конкурентоспособности самостоятельной гостиницы «Метрополь» должно быть комплексным мероприятием, включающим в себя как внедрение новых услуг, модернизацию старых, так и единую программу продвижения, рассчитанную на укрепление статуса «Метрополя» как гранд-отеля в России и за рубежом.

Заключение

Менеджмент – это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.

Организация, как правило, имеет три категории менеджеров – высшего, среднего и низшего звена. Менеджеры среднего звена – это профессиональная социальная группа, члены которой реализуют функции оперативно-тактического управления менеджерами низшего звена на предприятиях различных форм собственности, в рамках стратегий, определяемых высшим менеджментом.

Исследование профессиональной группы менеджеров среднего звена представляется наиболее актуальным, именно этой категории руководителей в России посвящается минимум публикаций, в то время как значение миддл-менеджмента для развития современного российского общества наиболее велико.

Предметом исследования могут быть ролевой потенциал средних менеджеров, проблема эффективности руководства на среднем уровне управления, социальная динамика в группе менеджеров среднего звена и другие аспекты миддл-менеджмента.

Все функции взаимосвязаны, осуществляются в сотрудничестве. Менеджмент – это система, где каждая функция зависит от других. Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что профессиональная компетентность менеджера – ключ к успеху во всех функциях. артменеджер – это гибкий, мобильный руководитель, отвечающий на требования внешней среды

Метрополь» является Объектом культурного наследия РФ и тщательно охраняется. Историческая ценность интерьеров и огромного количества подлинного антиквариата и предметов искусства XVIII-XIX годов накладывают огромный отпечаток и влекут за собой большую ответственность владельцев отеля.

Таким образом, основными проблемами можно назвать устаревшую материальную базу и отсутствие спа-комплекса, образ «недоступного» обычному человеку места, оставшийся еще с советских времен в сознании наших соотечественников, а также низкую загрузку в выходные – проблема, которой страдают большинство московских отелей. Важной внутренней проблемой является плохая координация действий по продвижению услуг между отделами.

Для повышения эффективности предлагается проект профессионального развития кадров.

Социальный эффект, от предложенного проекта повышения эффективности системы менеджмента данной организации, для сотрудников общества будет заключаться в росте материального вознаграждения, по результатам работы, а также предоставлении других бонусов и социальных пакетов.

Повышение конкурентоспособности самостоятельной гостиницы «Метрополь» должно быть комплексным мероприятием, включающим в себя как внедрение новых услуг, модернизацию старых, так и единую программу продвижения, рассчитанную на укрепление статуса «Метрополя» как гранд-отеля в России и за рубежом.

В целом, при разумном применении стратегии и информировании всего персонала о целях отеля на ближайшее время внедрение вышеупомянутой программы может принести исключительно положительный результат.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2016.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343

Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом : Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2014 - С. 89

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 138

Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012- С.14

1. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15
2. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 285
3. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154

Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34

Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19

Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393

Ковалева Н. И. Никольская Е. Ю. Инновационные стратегии управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства, Социально–экономические и правовые основы развития экономики: коллективная монография, Уфа: Аэтерна, 2015. С. 76

Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - С. 89

Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107

Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2014. - С. 49

Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8

Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8

1. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87
2. Сайт гостиницы «МЕТРОПОЛЬ» http://metropol-moscow.ru/ru (Дата обращения 01.12.2017)

Скобкин С.С. Экономика гостиничного, ресторанного и туристического предприятия /С.С.Скобкин. - М.:Магистр, 2010 - 270 с

1. Скрыль Т.В. Институциональные разрывы в реализации государственно- частного партнерства в России // в сборнике: Государственно-частное партнерство: состояние и проблемы. Махачкала, 2015. с. 46-50.
2. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - С. 89
3. Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культуры // Вестник Чеченского государственного университета, № 4 (20) 2015. С. 54

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сводная таблица анкетного опроса персонала гостиницы

№ вопроса	Вопрос	Ср. балл
1	Насколько Вас устраивает размер Вашей заработной платы?	3,7
2	Насколько важна для Вас заработная плата в качестве мотива к эффективной работе?	4
3	Насколько Вас устраивают получаемые Вами надбавки и премии?	2,1
4	Насколько важны для Вас премии и надбавки в качестве мотива к эффективной работе?	4,7
5	Как Вас устраивают косвенные материальные стимулы – бенефиты (частичная оплата питания, корпоративные тарифы на размещение, корпоративные праздничные мероприятия, и пр.), получаемые Вами в организации?	3,9
6	Насколько важны для Вас косвенные материальные стимулы в качестве мотива к эффективной работе?	4,3
7	Как вас устраивают нематериальные стимулы, получаемые Вами в организации (обеспечение карьерного роста, наличие служебных помещений для персонала и др.)?	3,8
8	Насколько важны для Вас нематериальные стимулы в качестве мотива к эффективной работе?	4,4

1. Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19 ↑

2. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8 ↑

3. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

4. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15 ↑

5. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - С. 89 ↑

6. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 285 ↑

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58 ↑

8. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393 ↑

9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154 ↑

10. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - С. 89 ↑

11. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8 ↑

12. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012- С.14 ↑

13. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 ↑

14. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14 ↑

15. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34 ↑

16. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С. 49 ↑

17. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.54 ↑

18. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 48 ↑

19. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107 ↑

20. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 108 ↑

21. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343 ↑

22. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 138 ↑

23. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

24. Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К,  2014. - С. 49 ↑

25. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87 ↑

26. Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343 ↑

27. Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культуры // Вестник Чеченского государственного университета, № 4 (20) 2015. С. 54 ↑

28. Сайт гостиницы «МЕТРОПОЛЬ» http://metropol-moscow.ru/ru (Дата обращения 01.12.2017) ↑

29. Сайт гостиницы «МЕТРОПОЛЬ» http://metropol-moscow.ru/ru (Дата обращения 01.12.2017) ↑

30. Составлено автором по данным компании ↑

31. Составлено автором по данным компании ↑

32. Скрыль Т.В. Институциональные разрывы в реализации государственно- частного партнерства в России // в сборнике: Государственно-частное партнерство: состояние и проблемы. Махачкала, 2015. с. 46-50. ↑

33. Скобкин С.С. Экономика гостиничного, ресторанного и туристического предприятия /С.С.Скобкин. - М.:Магистр, 2010 - 270 с ↑

34. Составлено автором ↑

35. Составлено автором по данным компании ↑

36. Составлено автором по данным компании ↑

37. Составлено автором по данным компании ↑

38. Составлено автором по данным компании ↑

39. Составлено автором по данным компании ↑

40. Составлено автором ↑

41. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом : Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2014 - С. 89 ↑

42. Ковалева Н. И. Никольская Е. Ю. Инновационные стратегии управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства, Социально–экономические и правовые основы развития экономики: коллективная монография, Уфа: Аэтерна, 2015. С. 76 ↑

43. Составлено автором ↑

44. Составлено автором ↑

45. Составлено автором ↑